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疫情為零售企業(yè)帶來了哪些影響？疫情過后零售企業(yè)如何應(yīng)對？: 鮑躍忠 2020-4-15 06:58; 鮑躍忠新零售論壇 -- 疫情為零售企業(yè)帶來了哪些影響,？疫情過后零售企業(yè)如何應(yīng)對？這是鮑躍忠新零售論壇組織的第122場專題分享。本次分享,，特別邀請超市發(fā)董事長李燕川先生,。（分享時間： 3月2日）李燕川：這次疫情對零售行業(yè)來講，利弊皆有,。好的地方在于其對大部分超市在銷售額,、利潤方面有一定的提升影響。超市發(fā)在 2020年1月份整體銷量上升了15%,，主要集中在蔬菜,、主食、糧油等品類,，帶動了整體的銷售,。但是酒類和干果類產(chǎn)品，大部分年貨商品基本停滯 ,。這次疫情也使得零售對民生的影響,，得到了前所未有的關(guān)注和重視。整個這次的疫情,，對超市的益處相對比較好,，提升了銷售額，尤其初二到初六,，這幾天的銷售額直線上升,，無論是叫搶購也好,、集中購買也好，終究是整體銷售額上去了,，客單價上去了,。雖然客流并沒上升，但這段時間銷售額是較高的,，主要是客單價高,。 1月份超市發(fā)銷售額上升了15%，除夕到初六這7天上升了18.2%,。截至目前,，超市發(fā)沒有一個品類斷貨，沒有一個商品暴利,，沒有一個員工感染,，沒有一個門店關(guān)門。所以 ,，北京市政府 ,、海淀區(qū)政府對超市發(fā) 的工作給予了高度認可。（一）我們是從 22號即農(nóng)歷臘月二十七,，根據(jù)市場的變化,，包括一些供應(yīng)商反應(yīng)，得出判斷,，雖然當(dāng)時僅武漢有些情況,，但終究會影響到北京，于是我們當(dāng)機立斷,，開始備貨,。因為我經(jīng)歷過 2003年非典，當(dāng)時也是米面糧油,、口罩,、消毒液，都是特別緊俏的商品,，那時我是在超市發(fā)連鎖公司做總經(jīng)理,，面對過這么一場戰(zhàn)疫,。北京當(dāng)時正好處在非典疫情中心,，無論是從人們商品的購買變化，或是封禁小區(qū)等措施,，這些我都經(jīng)歷過,，所以這次就果斷下單采購消殺用品、口罩,、米面糧油,、礦泉水,，采購量是平時的 5倍，這支撐了我們疫情初期的商品銷售,，雖然顧客購買量很大,，但我們的貨源始終比較充足，沒有出現(xiàn)斷貨問題,，,。當(dāng) 22號我們進貨時，供應(yīng)商覺得奇怪,，他們認為除夕即將到來,，為什么采購這么多商品？且當(dāng)時供應(yīng)商已開始放年假,，沒人送貨,，我們就指揮配送中心連夜運輸方便面、口罩等 ,。第一批就采購了 50萬只口罩,，包括到現(xiàn)在我們的銷售就沒有斷過，雖然是限量售賣,，但也一直堅持到了今天,。在初二的晚上北京的白菜批發(fā)價格 3.5元了，零售進貨價格得到4塊多錢,，一顆白菜賣了40-60元,，咱們做零售的認為很正常，一棵白菜15-16斤,，賣50-60元也很正常,，但老百姓不太容易接受這樣的價格。我們當(dāng)時也感覺到價格稍高,，所以我們在初二晚上連夜到河北采購蔬菜,，我們在全國有116個蔬菜基地，當(dāng)時我們進價是0.9元,，我們到超市售賣1.39元,，所以初三、初四,、初五價格就下來了,，到了一塊多錢了，批發(fā)價格從3.5元到2.8元,、2.2元,、1.6元，逐漸平穩(wěn)。當(dāng)時北京市委書記對超市發(fā)給了高度贊揚 ,。在維護價格的平穩(wěn)方面,，我們做了一些事情。關(guān)鍵在于備貨較充分,，可能很多年輕的超市老板可能沒有經(jīng)歷過,，當(dāng)時有些慌張，我們有一定經(jīng)驗,，所以在商品的組織上,，做了一些事情。截止到目前（ 3月2日）,，超市發(fā)的口罩銷量已達 600萬只,，海外進貨渠道包括韓國、日本等都有建立,，所以直到現(xiàn)在我們也沒有斷貨,。海淀區(qū)自己也建立了一個口罩生產(chǎn)廠，生產(chǎn)的口罩也是由我們超市發(fā)來進行銷售,。因為要分配給委辦局,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道等職能部門之后，再拿出一部分由我們和藥店來銷售,，由國家來控制價格,，所以直到現(xiàn)在我們還在堅持售賣口罩，庫存仍然豐富,。此次我們超市發(fā)應(yīng)對得體的另一個重要原因在于全員心齊,、指揮有力、執(zhí)行有效,。當(dāng)時我們約有 460名員工離京返鄉(xiāng),，疫情期間員工非常緊張。但從初二就突然爆發(fā)了顧客集中購買,。所以當(dāng)時勞動量增加了,，但是員工少了 1/3 。但我們?nèi)σ愿�,，把總部休假的員工全部召回,，停止休假，男同志到配送中心卸菜,，女同志到店鋪上架,，全部撲到一線去了。我們從動員到安排工作,，有條不紊,，比較順利。在初二到初六這段時間,，我們每天蔬菜銷量約是300噸,，來回三四趟，一次300噸,，總體一天1000多噸的工作量,，非常累。所以那5天我們員工連軸轉(zhuǎn),，根本就來不及整理這些商品,。但是每天早晨在開門營業(yè)的時候，商品都是滿滿當(dāng)當(dāng),，都是白天賣貨,，晚上拉貨、卸貨,，所以業(yè)績漂亮的后面,，是我們零售人付出了很大的努力。大家一心為了保民生,，雖然有的年輕員工比較恐慌,，但依然堅守在崗位，沒有一個退縮的,，令人感動,，他們的付出讓我很欣慰。在初四的時候,，我寫了一封慰問信,，發(fā)放了慰問品，我們是第 1個這樣做的,，到后來各個企業(yè)都在這樣做,。包括后來我們做出絕不漲價、保證供應(yīng)的承諾,，帶動了北京整個超市行業(yè) ,。超市行業(yè)，與百貨,、購物中心不一樣,，他們受到的影響和沖擊比較大，人流量大幅縮減,，但是瓜果蔬菜這些剛需產(chǎn)品,，大部分人都是要多買，基于少出門多采買這樣一種思維,，所以買的量非常大,。我們的客單價在初三,、初四、初五那幾天基本上都是 200元,，平時約是70元,。在民生方面，我們滿足了市場消費者的需要,，包括平抑價格,，維護穩(wěn)定，還做了很多的事情,。在正月十五的時候,，為了保證北京市場的繁榮，我們聯(lián)合了一些企業(yè),，如稻香村,、桂香村、峨眉酒家等,，我們在超市里,，免費給他們提供場地，做湯圓,、元宵的銷售,，來帶動市場。我覺得必須要有這樣的責(zé)任,，因為他們在節(jié)前都已經(jīng)準(zhǔn)備好了,，疫情對他們打擊太大，于是我們提出攜手共贏,，共渡難關(guān),，互相支持，互相幫助,。來帶動北京市場的穩(wěn)定,。因為我是北京連鎖協(xié)會的會長，我們聯(lián)合了北京老字號協(xié)會,，將一些老字號引到超市里來銷售,，包括做他們一些拿手的菜，在超市里做陳列和展示,，帶動整個超市和老字號的影響,，大家互相支持，互相幫助,，是非常不錯的,。我們還做了共享用工，聯(lián)合了餐飲企業(yè)共享員工,，包括清華,、北大一些未回家的學(xué)生,，請他們來做小時工，解決我們的用工難,。我們主動幫助一些大量商品滯銷的企業(yè),，只要價格合適，幫助他們做銷售,，也保證了我們穩(wěn)定的貨源供應(yīng)。當(dāng)時我們所有的干部全部下到一線去,，讓員工心里感覺到,，我們共渡難關(guān)。這種幾十年傳承下來的企業(yè)文化,，將大家團結(jié)在一塊,。（二）疫情雖然還沒有過去，但是已經(jīng)有許多企業(yè)開始進行反思,，未來再遇見此類事件應(yīng)該怎么做,？在我看來，一個是企業(yè)的反思,，企業(yè)家對市場突發(fā)事件的敏感度,，我們的一些年輕的掌舵人有沒有這種意識，或者是否有足夠重視,？比如說提前演練,。在 2019年的10月份，,，我們做過一次應(yīng)急演練,，一旦發(fā)生糧食危機，怎么應(yīng)急,？三級響應(yīng)怎么來做,？是要認認真真的去做這樣的事情，一旦碰到這樣的情況,，可以很按部就班來應(yīng)對,，按程序、條例,、制度去做,。大部分企業(yè)會把演練當(dāng)成應(yīng)付，等真的遇見問題的時候反而不知所措,，所以對平時的演練重視程度是不夠的,。要進行反思，除了平時的演練和重視,，還有一方面在于應(yīng)急處理,。比如北京當(dāng)時道路 ,、車輛都很緊張，我們馬上就跟交通隊去溝通,，因為我們是保民生的,，交通局也很理解，發(fā)放給了我們很多通行證件,，包括我們跟市場監(jiān)督局去溝通,，在這段時間，我們商品的價格怎么來控制 ,，主動請他們來到店里進行檢查 ,。第 3個是關(guān)于企業(yè)指揮的問題，有了危機預(yù)案之后,，也有了重視度,，也進行了溝通，但是員工的執(zhí)行力怎么樣,？這也是企業(yè)在日常中積累下來的,。包括我們平時對員工的教育，在關(guān)鍵時刻能不能站得出來,，這也是需要我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行反思的,，你指揮是否能到位，員工執(zhí)行是否能到位,，什么程度使得商品不能斷貨,，因為斷貨會引起百姓恐慌。為什么老百姓那么反感一棵白菜賣到數(shù)十元,，如果我們把白菜給切開 1/4,、1/2，或許就沒那么敏感了,，那這種應(yīng)變能力上,，我們企業(yè)是否能做到了？此外,，在疫情發(fā)生下,，在國家有災(zāi)難的情況下，我們是站在自己的利益上,，還是站在國家的角度,，去為了民生、為了平抑物價,，為國分憂,？不僅是國企，每一個企業(yè)都應(yīng)該有胸懷,，在國家危難面前,，我們應(yīng)該站在前面來,。站位問題也是我們值得反思、慎重考慮的,。還有一方面,，就是協(xié)會的反思，我們各個省市都有很多的協(xié)會,。我們是第 1個站出來,，與北京的零售企業(yè)碰面，號召大家做出承諾,，價格不能上漲,。協(xié)會應(yīng)同時站在兩邊的角度，一方面幫著政府發(fā)聲,，報告企業(yè)情況,，反映一些事情,。疫情期間我們對企業(yè)發(fā)了 11個指導(dǎo)意見,，包括如何評議物價，如何來協(xié)助政府分憂等 ,。向市政府,、向市商務(wù)局提了 4個建議，包括員工口罩問題,，如在最緊張的時候,，個別企業(yè)沒有經(jīng)驗，連員工的口罩都沒有留下,，銷售一空,，這是很危險的事情。員工沒有口罩,，就無法營業(yè),，老百姓就會愈加恐慌，一定要保證員工的口罩,，要放開一些渠道給我們零售人使用,。建議被采納，政府抽調(diào)一批口罩給很困難的企業(yè)員工使用,。（三）關(guān)于疫情后的應(yīng)對,。我們要認真考慮，自己的線上業(yè)務(wù)是短期的還是長期的,，是否跑通模式,，保證持續(xù)盈利。這次疫情確實是一個機遇,，使得線上線下融合加快,。對線下企業(yè),，多元化的服務(wù)方式會出現(xiàn)。北京提到了無接觸購物,，這是受歡迎的一種方式,。我們超市發(fā)在積極嘗試做社群零售群，顧客當(dāng)天買什么,，店里把商品組織出來,，放到指定的地點，顧客拿走,。這次疫情,，可能會有一些中小企業(yè)倒閉，我覺得這也是一個機會,，超市也好,，小社區(qū)也好，是一個行業(yè) 洗牌的機會 ,。關(guān)于中小型業(yè)態(tài),。我一直認為在一線城市里， 500-800 平是比較合適的,，這種店鋪既能滿足老百姓平時的一日三餐,、基本生活用品，在緊急情況下也能夠滿足老百姓的需求,。這樣的店鋪我覺得可能會一直興旺,，在這段時間里，我們這種 300-400 平的店鋪銷售額都非常好,，客單價也高,，評效也很高，所以我認為這種小型業(yè)態(tài)可能會更蓬勃的發(fā)展,。我是一直以為北上廣深這種大城市在 500-800平比較合適,，二三線城市應(yīng)該在1000平米左右，這樣的店鋪是合適的,，這種業(yè)態(tài)可能會比較有利,。今天分享的更多是一種感受，從 1月22號到現(xiàn)在這段時間 ,，我們做的一些事情,。如果在這個過程中，大家覺得其中有哪些值得借鑒,，便足夠了,。謝謝。; 684 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠新零售論壇，面對2019：連鎖零售企業(yè)要把握好哪些新機遇,？: 鮑躍忠 2019-1-3 08:24; 本次分享特別邀請北京超市發(fā)董事長李燕川先生,。李燕川：大伙都說 2018 年是寒冬，今年的冬天比以往來得更早一些,，更寒冷,，前幾天北京的溫度已經(jīng)降到了零下十幾度。但是在這種寒冬下,，我們在商業(yè)上是有機會的,。 2018 年超市發(fā)做了一些動作，整體的經(jīng)營狀況還是不錯的,。（一） 18 年總結(jié)這么幾個詞：業(yè)態(tài)創(chuàng)新,，存量升級：也就是我們所說的改造店，調(diào)整商品的結(jié)構(gòu),，更符合于我們的目標(biāo)顧客群,。再是科技賦能也就是用科技含量來帶動銷售。還有一個就是精準(zhǔn)扶貧 ,，因為我們是個國有企業(yè),，要擔(dān)負起社會責(zé)任。采取了這些行動,， 2018 年我們的銷售增長 6.2% 左右,。毛利上升兩位數(shù),。 ---- 調(diào)整存量升級 ,。我們今年提出來了千店千面，要打造有溫度的零售商,。主要改造了學(xué)院路店,、雙榆樹店、玉泉路店,、天熙店,、天通苑西區(qū)店等等，我們這些店一個每個店商圈都不太一樣,，我們按照不同商圈,，按照不同顧客群來做商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，非常有效果,。比如說學(xué)院路店,，原來面積 2400 ，我們現(xiàn)在面積 2100 ,，拿出了 300 平方米,，做了一個羅森便利店一百平米，還拿出了一塊做了賽百味和一個快樂茶吧,，有 120 平米左右做了一個公共的小書吧和公共休息區(qū),， 300 多平米是 24 小時營業(yè)的,，里邊的 2100 平方米，是一個純超市,。但這個超市因為在院校周圍有八個院校包含著它,，年輕人比較多，所以打造的是時尚 + 科技的店鋪定位,，符合年輕人,。商品結(jié)構(gòu)向年輕人靠攏，一些時尚的比如說旅行帶的水壺,，一人份或兩人份的小電飯鍋,。我們的果菜是切好了榨了汁了，或者切好果杯等,，像山藥,、土豆是去了皮切成絲兒的，符合年輕人回家熱一下或者炒一下就可以自己拌點沙拉等等,。這個店里頭有九個自助的服務(wù),，自助的收銀、自助的稱重,、自助的洗衣,、自人臉識別的存包柜、自助飲料機,、自助照證,、自助回收手機、自助回收塑料瓶等,。調(diào)整后,， 2100 平方米現(xiàn)在日均銷售 50 萬左右，毛利率已經(jīng)過了 20 了,。我們在玉泉路店打造叫京范兒超市,，現(xiàn)在大伙看店比較多，越來越漂亮,，店越來越時尚,，越來越未來，但都沒有區(qū)域特色,。所以在玉泉路打造店的時候,，打造了京范兒超市。什么叫京范兒,？就是店鋪的環(huán)境非常像老北京的一些東西,，我們在裝修里頭做了窗簾、窗花、鳥籠,、窗格,，用這樣的一些裝飾，還引進了像玉石原,，同仁堂,、稻香村等這些老字號。并且還引進了大概有 800 多平米的餐飲,。因為北京和外地不一樣,，在超市里頭不能做餐飲，所以我們都在收銀臺外頭,。引進了一些老北京的,，比如像文宇奶酪，像包子,、炒肝等這樣老北京愛吃的,。因為周圍的這些老人以老北京人為主。這個店的經(jīng)營面積大概是將近 4000 平米,，調(diào)整后的銷售額在 45 萬到 50 萬左右,。雙榆樹店，我們打造的是家的溫度,，因為這個店的密度非常大,，大家知道雙榆樹店是我們?nèi)珖闶坌袠I(yè)的坪效王，因為它效率效益非常高,，去年這 4200 平方米賣了三億一千五,。這個店在改造的過程中體現(xiàn)這種溫暖，因為它服務(wù)的顧客群是 30 到 50 歲的女性,，上有老下有小,，在這個店里我們保留了大概不到 200 平方米的老年服裝,。我們還用了 180 平方米做了美國樂高的玩具,，這個玩具是我們自營的，買的還不錯,，一天大概有 1 萬多塊錢,。我們重點是圍繞中年女性的吃的主體：我們把生鮮調(diào)到了二樓，因為生鮮想擴大,，一樓沒有地方了,，就調(diào)到了二樓，把生鮮擴展了,，引進了一些高品質(zhì)的像三文魚現(xiàn)場切片等,。調(diào)整后現(xiàn)在這個店的銷售額大概一天 70 萬左右。我們針對老百姓需要，打造便民服務(wù),。比如說洗衣擦鞋,，修理手機等等這些，我們把這種低頻剛需和高頻剛需的商品結(jié)合在一起,。打造了海淀社區(qū)商業(yè) e 中心,。我們跟羅森合作， 17 年 8 月份簽約,，用一年多一點的時間,，開出了 20 個羅森店。我們在羅森便利店的基礎(chǔ)上進行延伸,。比如說在四道口除了羅森,，我們還組合了一個書吧，還組合了貢茶,、鮮花,，形成了一個小 300 平方米的一個 24 小時的店鋪。羅森和書吧全部都是二十四小時營業(yè),。后來把這個書我們又跟海淀圖書城合作,，變成了一個 24 小時的共享書吧，給它起了個名字叫超書吧,， 150 平方米,，讓老百姓免費在里頭閱讀，不是為了賣書,，是閱讀,。我們已經(jīng)開了三個像四道口和學(xué)院路在羅森的后邊都有這樣的一個圖書的地方。羅森店我們開的速度也是比較快,，但是我們可能跟有些企業(yè)不太一樣,，有些企業(yè)可能今年開了幾百個店，我的原則是：這個地方適合我就開,，不適合我就不開,。我是一定要算過這賬來，開店的成本一定要算的,，而不是說我們?yōu)榱碎_店而開店,。我們今年還開了六個超市，按照自己的業(yè)態(tài)去走,，周圍的顧客群是什么,，調(diào)整開什么樣的店。每個店的周圍在 1.5 到 2 公里,，要測算出主顧客群是誰,，這個店要開城市生活超市還是生鮮超市,？都要把顧客的畫像確定下來再去做。我覺得這個年代是不允許做錯了,，做錯了這個企業(yè)就毀了,。（二）大家都在說 18 年寒冷， 19 年會更寒冬,，其實我們也感覺到了,，也體會到了。現(xiàn)在遇到了投資者的信心遇冷,，市場緊縮,，尤其我們跟一些企業(yè)在聊天的時候，大家都提到了,，能夠平穩(wěn)度過就行,，能不趴下就好，所以對 19 年的信心不是太足,。但是我個人覺得 19 年寒冷是肯定存在的,，不會比 18 年更好過，但是這里是有機會的,，并不是說一點機會都沒有的,。在這種悲觀的情況下，對自己認識不夠清楚,，比如說你到底什么重要,？是開店的規(guī)模重要，還是盈利能力重要,，還是現(xiàn)金流重要,，因為很多人不太重視現(xiàn)金流。我認為現(xiàn)金流是第一要務(wù)的,，你必須要跑通盈利模式,。說實話，我們沒有一個企業(yè)像馬云爸爸那么有錢,，所以人家可以跑,、可以虧，或者可以虧到多少年都沒有問題,，但是我們一般的企業(yè)是不行的,。就算投資者給你投一年、兩年,、三年、四年還見不到盈利的情況怎么辦,？這些資本就不會等你的,。所以我覺得還是盈利重要,，包括你的現(xiàn)金流是最重要的。我們現(xiàn)在每個企業(yè)必須不得不面對真正的寒冬了,，這也是需要我們正好靜下心來好好思考一下我們的定位,。在 12 年 13 年的時候，我們跟線上打仗的時候,，大伙很慌亂,，不知道怎么辦，很迷茫,，現(xiàn)在又趕上這個狀態(tài),，這不是跟線上，而是跟我們自己,、跟我們現(xiàn)在這個環(huán)境,，希望大家能夠冷靜下來，考慮一下我們現(xiàn)在該做什么,，是不是應(yīng)該把自己的企業(yè)梳理一下了,。哪些是你的強項，哪些是你的短板,，你的強項怎么發(fā)展,，你的短板怎么縮到更小,？ 19 年不會是狂熱炒概念的風(fēng)格了,。 19 年光炒概念肯定不行了，現(xiàn)在風(fēng)投也是一邊凍的瑟瑟發(fā)抖也不是想投哪就投哪,，也不會是給便利店玩命的扔,，往無人店里頭玩命不計成本的往里扔，這一定也會在邊上得看一下了,。所以 19 年要很清楚的認識這個環(huán)境,。 19 年，一定要清晰的明白零售的本質(zhì)到底是什么,？說商品,、服務(wù)、顧客沒錯,，你做了嗎,？我們現(xiàn)在對顧客群到底把像畫好了嗎？這是不是你的主客群,？你要服務(wù)的顧客,，這些顧客的需求到底是什么？在商品上需要什么樣,？環(huán)境上需要什么樣,？我們的氛圍上需要什么樣,？動線是需要什么樣？我們是不是真的分析清楚了,，服務(wù)需要什么,？需要什么樣的精準(zhǔn)營銷？我們真的把顧客研究透了么,，所以我覺得 19 年我們可以靜下心來去研究這樣的一些東西,。再一個就是技術(shù)的應(yīng)用。這兩年我們可以看到,，不管歐美,、日本都沒有中國使用新技術(shù)、步子快,，這就是中國特色,。所以中國這兩年技術(shù)的推進很快，我們需要考慮跟一些公司去進行溝通,，進行合作,？我覺得尤其像跨行業(yè)的數(shù)據(jù)整合交互，這是大勢所趨,。因為用數(shù)據(jù),，你才能真的了解到你的顧客是誰，是什么樣的顧客群,，需要什么樣的商品,，需要什么樣的環(huán)境等等。包括我們自己現(xiàn)在后臺的大量數(shù)據(jù)在那躺著睡大覺,。誰去分析都知道我們一年一天有 30 萬的客流,，有 30 萬的交易量，這些顧客誰分析了,？我們真的能分析透了嗎,？我要說寒冬來不一定是壞事，能夠讓我們企業(yè)冷靜下來,。如果這個冬天你過不去,，那你就死掉了，那你還迎來什么春天呢,？所以在這個時候,，要有蟄伏心態(tài)，要有靜下心來,，這樣才行,。; 414 次閱讀|0 個評論

超市發(fā)李燕川的零售經(jīng)營管理之道: 鮑躍忠 2018-3-22 06:06; 超市發(fā)李燕川的零售經(jīng)營管理之道鮑躍忠新零售論壇分享預(yù)告 ---- 第 23 場面對當(dāng)前的市場環(huán)境，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)如何變革,？如何應(yīng)對,？是大家非常關(guān)注的話題,。作為連鎖零售行業(yè)的知名企業(yè) ---- 北京超市發(fā),，近幾年,，結(jié)合企業(yè)實際在做不斷地創(chuàng)新探索：打破以往的企業(yè)定位，更加細分門店商圈,，實行更精準(zhǔn)的門店定位,；不斷對門店的經(jīng)營變革創(chuàng)新；實行更有溫度的營銷提升,，增強門店的顧客體驗,；采取更多的新營銷手段，提升營銷效率等多個方面不斷變革,；與羅森合作,，進入便利店領(lǐng)域等等。李燕川董事長是大家非常熟悉的零售行業(yè)的“老人”,。李總有著豐富的零售從業(yè)經(jīng)歷,，對連鎖零售有著自己獨到的見解，對當(dāng)前的市場環(huán)境有自己的系統(tǒng)化觀點,。分享主題： ---- 李燕川的零售經(jīng)營管理之道也特別想請李總分享： ---- 如何看待當(dāng)前的零售環(huán)境,？應(yīng)該如何調(diào)整應(yīng)對？ ---- 對目前大家都在講的“站隊”如何看,？需不需要站隊,，如果需要站隊，應(yīng)該如何選擇,？本次分享嘉賓：超市發(fā)李燕川董事長,。（未經(jīng)本人審閱）尊敬的各位朋友大家好，我是北京超市發(fā)連鎖股份有限公司李燕川,，非常高興今天接受鮑老師的邀請來到群里跟大家進行一下交流,。我先介紹一下我們公司 , 超市發(fā)連鎖股份有限公司，主要是在北京,，他是一個國有企業(yè),，是 1956 年成立的北京市海淀區(qū)副食品公司， 99 年轉(zhuǎn)改制為股份公司,，但是在 16 年股權(quán)又全部收回,，現(xiàn)在是全資國有的一個公司。超市發(fā)主要是以社區(qū)店為主,，它是包括在計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟一直是做社區(qū)的,，沒有做大賣場，也沒有做百貨,。包括我自己本人也是在公司工作了已經(jīng) 38 年,，從我參加工作到現(xiàn)在一直在超市發(fā)連鎖公司,，所以對這個公司還是比較了解，我剛剛參加工作的時候也只是一個普通的員工,，也是從員工一點點做起來的,。關(guān)于當(dāng)前的零售環(huán)境說現(xiàn)在的零售環(huán)境，我覺得零售人現(xiàn)在比較茫然或者叫浮躁,。為什么這么說,？現(xiàn)在的市場變化特別快，包括業(yè)態(tài)的出現(xiàn)也特別快,，不管是盒馬也好,，還是永輝的超級物種也好，還是京東的 7Fresh 也好,，還是蘇鮮生,，每天都在有一些新的變化，所以造成了很多的零售商人都比較急,，你看這邊業(yè)態(tài)變化了,，那邊業(yè)態(tài)變化了，我們自己好像動的不多,，其實我個人覺得應(yīng)該沉住氣不必那么著急,，包括現(xiàn)在站隊，天天的新聞造成了我們很大的壓力,。我個人認為在現(xiàn)在社會和環(huán)境下應(yīng)該更冷靜一些,，把自己的長項捋捋。比如說超市發(fā)為例,，超市發(fā)一直在做社區(qū),，包括 60 多年來對社區(qū)的研究比較深，雖然那會兒沒有社區(qū)店這個概念,，原來的都是副食店,、菜店、食品店這樣演變過來的,，但是他一直在做周圍的顧客群,。包括現(xiàn)在超市發(fā)依然是 1.5 公里的商圈，那么在 1.5 公里,，我把我的顧客研究透,，所以我門是以社區(qū)為優(yōu)勢，那么社區(qū)里頭就會考慮顧客到底需要什么,，什么人群到我這里來,，那么我的商品結(jié)構(gòu)、我的環(huán)境是不是更符合他們。所以我覺得現(xiàn)在不用浮躁,，不要看人家站什么隊了,，或者是人家選了誰了，我覺得現(xiàn)在真的是一個太急躁的環(huán)境了�,，F(xiàn)在需要我們冷靜,，冷靜下來我們再去做，那一會我再說我超市發(fā)這兩年在做了什么事情,。我在前一個會上也說過一句話,，你要想選邊站隊或者人家選你,，你一定要是有實力或者讓人看得上,，但如何讓人看的上，除非你強大了,，你有實力了,，你就是賣，我們也賣個好價錢,，所以在這段時間應(yīng)該是靜下來把我們自己做大,、把自己做好。那么做好的前提就得研究自己,，而不是想著去跟人家怎么合作,，去想這讓人家怎么收。其實跟人家合作,，我覺得現(xiàn)在的選邊站隊,，也是有利有弊的。比如說現(xiàn)在有很多人說阿里系和馬化騰的騰訊系,，這倆其實都有利弊,，比如說阿里現(xiàn)在是收購，整個的收購換人,、大換血,。騰訊這邊是參股不控股，有個磨合的過程,。其實我個人認為這兩者利弊都會有,，比如說阿里這樣看似大的折騰，但是他的未來如果真的做的好的話,，變化會最大,，比如騰訊現(xiàn)在雖然不重合過多的利益，但是未來也會慢,，變化會慢,。其實我覺得未必非得要選邊站隊，包括萬總也曾經(jīng)說過，有沒有第三極出現(xiàn),，如果真的有第三極或者沒有第三極,，你自己做第三極可行不可行？我們可以做自己的,，我們可以踏踏實實做自己,。我在上海也說過一句話，市場這么大,，何必一條路上擠到底,。我們每年我都在給自己的顧客畫像，那么這幾年,，尤其這 4 ,、 5 年來，我發(fā)現(xiàn)每一次畫像的顧客都有一些變化,，這些變化我們是不是真的了解了,？是不是真的迎合了？我們是不是把商品結(jié)構(gòu)按照這些目標(biāo)顧客需要的進行調(diào)整了,？現(xiàn)在還缺乏了一種踏踏實實實實在在去做的精神,，包括對商品的分析，包括對環(huán)境分析�,，F(xiàn)在顧客不是光買個東西就可以,，他對超市的環(huán)境、商品是不是符合他的定位,，符合他的品質(zhì),，這些都是很重要的，而這些東西恰恰都不是老板親自在盯,，很多也不是自己在親自看,。現(xiàn)在的一些采購人員，他是按照自己的喜好在選商品,。他可能沒有我們老板或者沒有這些領(lǐng)導(dǎo)者的思路或者高度去認識公司的戰(zhàn)略,，所以在選品的時候或者在定位的時候沒有考慮顧客。但到底賣給誰,？包括我跟采購說,，給采購經(jīng)理說，你先告訴我你采這個商品是賣給誰的,，你先告訴我它是符合不符合我們自己現(xiàn)在的定位,，而不是你認為他賣給誰就可以，現(xiàn)在也不是所有的顧客都能進你的店里,，一定要分清晰你的目標(biāo)顧客,。超市發(fā)現(xiàn)在分了幾個業(yè)態(tài)，比如說我們的綜超，像雙榆樹店,， 4200 平方米去年賣了三億一,，平方米效益很高。但這個店它的主要目標(biāo)顧客群是 40 歲左右的女性,，她不是年輕人,，她是后邊的居民，這些都要買食材回家的人,，所以你的商品要符合他們,。比如說我們現(xiàn)在改造的藍潤店，現(xiàn)在一千平方米一天能賣到 15 萬到 16 萬,，原來是兩層現(xiàn)在并到一層,。他的顧客群是清華、北大的師生,，他對品牌的要求,，對商品高質(zhì)的要求比較高，他會忽略一些價格,，他跟雙榆樹完全不一樣，所以每個店的顧客群我們是不是真的認識到了,，或者說我們是不是真的確定這是我的目標(biāo)顧客群,，我所有的環(huán)境、所有的商品都圍著他來轉(zhuǎn),，那就 OK 了,。這樣的認識是不是我們上下能形成共識，比如說我們的老板決策決策層,，我們的采購,，我們的執(zhí)行層是不是都有這樣的一個意識，都有這個意識就好辦了,，關(guān)鍵就怕的是上邊有,、下邊沒有，所以在操作的過程中有些采購的選擇商品可能是按著自己喜好,，不是按照顧客的喜好,，也沒有我跟我們公司整體的戰(zhàn)略配合在一起，可能就會出現(xiàn)兩張皮,，可能甚至出現(xiàn)了顧客不喜歡,。所以你的商品結(jié)構(gòu)應(yīng)該是圍著自己的顧客群來做的。比如我們剛才提到了超市發(fā)目前有幾個業(yè)態(tài),，綜合超市,、食品超市、生活超市、生鮮超市,、社區(qū)店,，加上大家知道的我們?nèi)ツ? 7 月份跟羅森合作，叫超市發(fā)羅森便利店,，開始研究我們海淀區(qū)的單身結(jié)構(gòu),。在 1 月份我又開了四個 E 中心，我們自己開的書店,，其實這些的變化雖然在我們商業(yè)圈內(nèi)或者在顧客群中引起比較大的一個轟動,，但這都是我用的心思，都是我們在靜下來去研究了周圍的顧客群,。比如說到我們的書吧,，是在我們四道口一個 320 平方米里頭，做了一個超市發(fā)羅森店,、做了一個書吧,，做了一個貢茶，做了一個鮮花,，四個東西組合在一起,，我開成 24 小時。迎合了我們旁邊的中央財經(jīng)大學(xué),、北京電影學(xué)院,、郵電學(xué)院的這些學(xué)生。他們到這塊來,， 24 小時營業(yè),，晚上可以在看書喝茶，吃羅森的點心,、飯團等等,，可以買鮮花，所以現(xiàn)在生意很好,。 320 平方米,，羅森這塊一天大概能銷售到 25000 左右，書大概賣到 1500 到 1600 ,，貢茶大概能賣到一千左右,，鮮花幾百塊錢， 300 多平米賣到 3 萬多左右了,。包括現(xiàn)在晚上也有人在那看書,，這樣的業(yè)態(tài)符合了我們的定位，就是為了給學(xué)生準(zhǔn)備這樣的,。往往現(xiàn)在就是一種業(yè)態(tài)形成了,，按業(yè)態(tài)全部進行推廣,，我覺得不是，現(xiàn)在大小也好,、業(yè)態(tài)也好,，就一定要圍繞顧客走。大家都在說,，回歸到零售的本質(zhì)上,，顧客、商品都是天天在那說,，但是我們真的靜下來想想,，我們做了么？我們做了多少,，我們改變了多少,，我們是不是真的按照現(xiàn)在的顧客群在去調(diào)整、在去改,。為什么叫 E 中心,？一個是海淀區(qū)的科技含量，包括我們現(xiàn)在用這些東西是有線上的,。線上并不是網(wǎng)上購買,，是用了一些自助的東西，用 E ,。還一個場所,，交易的場所。 E 中心還在不斷擴展,，這樣的一種組合，迎合了現(xiàn)在定位的目標(biāo)顧客群,，也迎合了現(xiàn)在的群眾的需要,，也迎合了政府現(xiàn)在急于要做的一些事情。企業(yè)的核心是什么,？有朋友問企業(yè)的核心是什么,？我個人覺得首先是定位、商品,，還有企業(yè)文化,。因為我們是個國有企業(yè)，包括我已經(jīng)在企業(yè)呆的時間很長了,，企業(yè)的文化融入到不僅是我現(xiàn)在的腦子里,，甚至融入到我的血液里，我一直認為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂,。有人說企業(yè)文化比較虛,，其實可以做很實的一些東西,，比如我們現(xiàn)在講究儀式感，我們就很講究儀式感,，比如晨會門店必須要念我們超市發(fā)的企業(yè)文化,。因為這種儀式感才讓我們所有的員工，讓我們的干部有這種尊重,，才讓我們有這種自豪感,。核心還有一個是商品，因為現(xiàn)在商品特別多,，現(xiàn)在很多人認為是商品不好把握,。其實在店里頭并不要過多的商品，在 12 年開始我們提出店鋪的商品做減法,。拿襪子舉例,，原來我們店里頭，像雙榆樹這樣的店鋪,，一溜襪子大概得陳列得有八九米,，這么多東西讓顧客在里頭挑選，我覺得一個是浪費空間,，第二浪費顧客的時間,。我們現(xiàn)在有一個大排行，就是同類商品在月度銷售最后 20% ,，自動鎖機不能銷售,，這樣讓他不斷的更換，以前只進不出把商品庫壓得很大,，現(xiàn)在總的商品數(shù)據(jù)庫只有 18000 個,，在店里頭體現(xiàn)的，像雙榆樹這樣的,， 1 年能賣三個多億的店鋪不能超過 9000 品,，其他的店鋪像我們 2000 平方米的店基本上是在 5000 左右 SKU 數(shù)，便利店只有 2000 多,。沒有必要做這么多,，要做一些減法。有很多的東西,，是我們自己認為,，比如牙膏，現(xiàn)在說有人買中華壓,，有人買佳潔士,，還有人買白玉，對,，沒錯,，都有要,。但是我們的目標(biāo)顧客是誰？我們要清楚,。我一直在說,，現(xiàn)在不是計劃經(jīng)濟，因為我經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟,，不能說從 80 歲的老人到 3 歲的孩子,，他要的東西我都全部滿足，你的店鋪是有限的,，你也不可能讓這些顧客在里頭為了一個顧客或者為兩個顧客,，你要做很大的排面或者很多商品要進。這不僅是浪費了自己的資源,，還浪費社會資源,，并且讓顧客造成了很多在那徘徊打不定主意，對你這個店會越來越失望,，所以我們現(xiàn)在要準(zhǔn)確的找到我們目標(biāo)顧客需要的東西,，應(yīng)該是這樣。在北京市場,，競爭是最激烈的,，包括實體店，超市發(fā)之所以能夠占有一席之地,、排在前頭,，除了不斷的創(chuàng)新，特別是我喜歡超市,，我喜歡連鎖,，我喜歡我的企業(yè)，所以我用全心全力的在去做,，帶著大家再往前做,。像雙榆樹這樣的 4000 多平米的店，我們的目標(biāo)是讓顧客半個小時出店,，不要讓他在店里繞來繞去，還講什么強制動線,。顧客買什么,，很準(zhǔn)確的去買，如果你想突出點什么東西或者想推銷點什么東西擱在堆頭上道醒目的地方就 OK 了,，沒有必要讓他故意在店里轉(zhuǎn),。另外我們的核心商品是生鮮，果,、菜,、日配是主打,，果和菜大概能占到 30% 左右，日配也能占到 20 ,，這些大概能占到五十多,。為什么我們生鮮能做的占比如此之大？是因為我們現(xiàn)在在全國有 114 個基地,，因為我們國有企業(yè)在 80 年代建立了批發(fā)和配送中心,，雖然那會兒不叫配送，還沒有進入到市場經(jīng)濟,，那會已經(jīng)在全國買,，因為那會計劃經(jīng)濟的時候，我們負責(zé)整個海淀區(qū)的副食供應(yīng),、蔬菜供應(yīng),，所以要在全國各地去采這些東西，就打下了很好的基礎(chǔ),。隨著不斷市場變化,，我們也一直不斷的在變化，比如現(xiàn)在需要的品質(zhì),，我們以前菜很多帶土散著賣,，因為這些老人喜歡，現(xiàn)在年輕人不要這樣的,，回家收拾太麻煩,，需要你給他打包，你需要給他清洗好,，甚至給它做成半成品,，商品要裝袋等等，我們在不斷摸索著顧客的這種變化,，隨著市場的變化隨著顧客的變化而變化,。關(guān)于無人零售市場還有朋友今天問我，無人零售市場情況怎么樣,？是這樣,，我 94 年， 95 年在日本學(xué)習(xí),，因為我是我們北京市第一批派到日本學(xué)習(xí)連鎖的人,，回來以后開創(chuàng)的連鎖，進入到我們連鎖公司來,。在日本當(dāng)時看了很多的無人販賣機,，現(xiàn)在的無人店其實就是日本無人販賣機的擴展，只是因為這一年多,，我們風(fēng)投認為找到了一個方向,，所以對無人售貨的投入非常大,，所以很多的零售商也包括甚至不是零售商都在追求這樣的東西，要資本的錢,。我個人認為無人店是零售的一個補充,，他不會消亡，他一定會存在,，因為有些年輕人比較喜歡這種東西,，或者嘗試一些新的東西，這一定會有人去買,，但他一定形成不了主流,，它只是我們業(yè)態(tài)的一種補充。但是現(xiàn)在無人店存在著幾個問題,，說是無人店,，只是店面無人，后臺的加工,、配送都是需要人的,，這個成本也不低。如果我們現(xiàn)在的無人店店數(shù)不多,，現(xiàn)在要建配送中心,，你想成本得多大？無人便利店存在食品安全問題,。真的無人看守的時候,，里頭的食品安全怎么辦？一旦出了問題怎么辦,？很多人問我,，你為什么不做無人店？我一直很擔(dān)心食品安全這件事情,，我覺得我們是做食品的,，雖然我們是做超市，實際上就是做食品的,，那么顧客的安全是必須要負責(zé)任的,，所以商品的質(zhì)量、食品安全是必須放在頭一位的,。再是選址,，我們現(xiàn)在很多的無人店就隨便在街上什么找個地兒，或者甚至搭一個地方自己就弄,，這是無序的。關(guān)于團隊：我覺得我們最核心是團隊比較好,。我們現(xiàn)在搭建了一個比較好的團隊,，我們現(xiàn)在總經(jīng)理,、副總、采購總監(jiān),、財務(wù)總監(jiān) 等等,，形成了一個團隊。這個團隊對外步調(diào)一致,，梯隊搭的也比較好,。一個團隊能夠合心、能夠合力,，并且一個方向一致往前做,，我覺得是比較關(guān)鍵的。員工怎么保持活力,？還一個剛才有朋友問員工怎么保持活力 ,，其實這就是我們的弱項了，作為國有企業(yè)收入不是特別高,，包括員工也可能在行業(yè)里頭算中低的,，物質(zhì)我給不了，我給你精神上的,。對于新入職的員工都會給他規(guī)劃成長道路,，我們叫職業(yè)規(guī)劃，他能達到什么層次的時候進入到班,，來進行學(xué)習(xí),，可以提職，因為我們不斷的開店,，也不斷的調(diào)整結(jié)構(gòu),，也不斷退休，大伙都會有一個目標(biāo),。我們讓員工有個家的感覺,，因為我們提倡的是家文化，我們都是兄弟姐妹,。我們現(xiàn)在有探視制度,，比如家里人住院了，生病了,，生老病死等等,，上級必須要去看。包括我們的團隊活動,，我們搞得有聲有色,。包括我們在店里頭還會經(jīng)常搞一些技術(shù)練兵，搞一些創(chuàng)新大賽，比如說前陣子想在店里自己做醬肉,，我們就搞醬肉比賽,，有很多人在家做飯很好，他在家里頭做這些東西就拿出來展示,。我們有個每日一菜在我們的公眾號上推出,，推了三年了，非常受歡迎,，每天大概五點鐘左右就會發(fā)布出來這些菜譜的,，這都大部分都是我們的員工和顧客給的，都是他們做的,，因為我們不是照書抄的,，也不是照哪弄來的，都是自己嘗試做,。在我們公司里員工流失率比較低的,，大概不到 10% 。進來以后確實我們工資不高,，但是我們不克扣員工,，所有的五險一金一分都不會少，所以員工對企業(yè)的向心力,、凝聚力還是比較高的,，也是比較好的，但是我們也在不斷地也讓員工能享受到我們企業(yè)效益帶來的這種好福利,。我們班子大概有四年多沒漲過工資了,，但是我們的員工是每年都在調(diào)整工資的，每年都在漲工資,。我一直也在說,，我們班子你再不漲工資，你收入也比別人高得多,，你吃喝不會發(fā)愁的,，但是我們員工多 100 塊錢，多 200 塊錢,，多 500 塊錢,，對他來說可能就是很大的一筆錢，所以我們的政策都在向一線傾斜,。都是向技術(shù)工人傾斜,，所以現(xiàn)在員工的凝聚力也還是比較高的。關(guān)于超市發(fā)羅森還有朋友關(guān)心超市發(fā)羅森的情況是這樣,，去年 7 月份我們跟羅森簽訂了一個合約,，五年的合約,，在一年內(nèi)開出 20 個，以后每年不低于十個,。那么 8 月份開始是到現(xiàn)在,，我們已經(jīng)八個店了， 3 月份還有三個店正在裝修,，馬上會開，這樣我們有 11 個店了,。到年底不會少于 20 個,，從現(xiàn)在來看是沒有問題的。有些是選址開新店,，還有一塊是我們原來有些店鋪的基礎(chǔ)上改造,，包括把我們現(xiàn)在的店鋪一分為二，比如我們現(xiàn)在羊坊店原來是一個 400 多平米的一個店,，我們現(xiàn)在切出了一個 90 平米做一個羅森,，那么剩下那些 300 多平依然做超市。這種組合業(yè)態(tài)做的也非常好,，現(xiàn)在有很多人也去看,，一個大門進來兩個小門，晚上我們把生鮮超市拉下來,，這邊可以專門 24 小時店就可以了,，我沒想到是兩邊互帶了顧客，原來這個超市 400 來平米,，我們超市大概能賣到不到 5 萬塊錢,，現(xiàn)在超市賣的 6 萬多，將近 7 萬,，這邊便利店賣了 2 萬,，你想現(xiàn)在都達到了八、九萬塊錢了,。包括我們八個店有幾個店都是我們剛才說了是以前改造的,，比如像花園路店，我原來就是一個自己的一個社區(qū)店,，那么大概一天能賣到 1 萬多塊錢,，現(xiàn)在改便利店后賣到 2w3 ，毛利大概 30% ,，原來大概不到 20 所以現(xiàn)在跟羅森的合作還是比較愉快的,，也是比較好的。我們在店里頭還準(zhǔn)備上一點果菜,，因為現(xiàn)在看到年輕人不光是買這些東西,，覺得加點水果,，加點蔬菜也適合他們的，只是怎么來做,，比如說兩根香蕉,、一個蘋果、一小盒圣女果等等這樣,，配合他們吃菜,，保證營養(yǎng)也是有好處的，所以我覺得這些果菜也是能夠可以上,，但是他不會跟超市或者我們生鮮店似的,，不論斤幺，不能單賣,，就這種小盒,，并且夠一個人的份就 OK 。所以我覺得只要是你用心去琢磨顧客群的消費行為,、消費習(xí)慣,，一定能找到一個亮點的。實際上超市發(fā)是一直在圍著顧客轉(zhuǎn),，在一直圍繞著我們的目標(biāo)顧客在發(fā)生不斷的變化,，包括店鋪的調(diào)整、商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,、環(huán)境的調(diào)整,，都在圍著我們自己的顧客，我們的目標(biāo)顧客群經(jīng)性調(diào)整,，并且每個店都不一樣,。提問環(huán)節(jié)：小豆科技劉倩提問：超市發(fā)相比之前現(xiàn)在的年輕顧客占比更大，升級后的以藍潤為代表的店充分詮釋了小而美,，請問李總,，對 24 小時便利店在夜間利用人工智能（比如說自助收銀機器人）運營，以此提高效率降低成本是否可行,？李燕川董事長：劉總好,， 24 小時便利店現(xiàn)在還沒有上這種智能的，但是也在跟幾個科技公司研究怎么更利用一些智能的設(shè)備來做,，目前還沒有做智能的,，因為我覺得現(xiàn)在無人收銀機一臺不行，一臺機器,，你還得人看,，跟有人收銀機也差不多，除非你現(xiàn)在四五臺機器,，一個人或兩個人看能省點人工,，但是我覺得智能收銀不僅僅只是省人,、省成本，而我覺得應(yīng)該利用他的大數(shù)據(jù),，利用它的里邊的一些數(shù)據(jù)來做其他的一些分析,。我們正在跟有些科技公司研究顧客的在店里的動線，在停留的部位的時間,，我們在看他需要的是哪一類商品,，需要的是什么類別的商品，需要什么樣價格的商品,，正在探討,，正在研究，自助收銀,，包括以后的一些科技的一定能夠進入到超市里頭，我也在提倡科技助力零售,，我覺得一定是能夠?qū)崿F(xiàn)和做到的,。點評交流：鮑躍忠新零售新快消工作室：非常非常感謝李總今晚的分享。李總今晚以問答的方式,，全面,、系統(tǒng)分享了超市發(fā)和李總幾十年總結(jié)形成的寶貴零售經(jīng)營管理理念。 -- 企業(yè)任何時候要首先做好自己,，這是企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前環(huán)境的核心,； -- 企業(yè)要變革，要圍繞以消費需求的變化,，市場環(huán)境的變化為中心進行變革,； -- 當(dāng)前的零售變革核心是研究好商圈顧客的新需求特點，圍繞 1.5 公里的商圈需求做調(diào)整,； -- 面對新的消費需求特點,，商品需要做減法，業(yè)態(tài),、業(yè)種要做加法,； -- 做好企業(yè)是靠一種使命、情懷,； -- 企業(yè)文化是做好企業(yè)的核心,；超市發(fā)的經(jīng)營管理值得學(xué)習(xí)，李總的價值觀,、零售情懷更值得學(xué)習(xí),。再次感謝李總的分享！盒馬侯毅：在出差回家的路上,，認認真真聽了李總的發(fā)言,，干貨多多的,，對于零售的本質(zhì)，消費者的心智,，門店的定位,，品類結(jié)構(gòu)的細分，供應(yīng)鏈和基地的建設(shè),，這些零售的核心能力,，都是盒馬要向超市發(fā)好好學(xué)習(xí)的，李總能夠毫無保留的分享,，給我們上了很好的一課,。廣東經(jīng)銷商聯(lián)盟樊總：不受外界資本影響，以研究客戶為宗旨,，不斷的創(chuàng)新,、創(chuàng)新。提升自己扎實的基礎(chǔ)功,，做好最好的自己,。李總的分享值得冷靜思索與學(xué)習(xí)實踐，感謝李總的分享,，辛苦了,。百草味傅總：非常感謝李總的分享！北京超市發(fā)在零售創(chuàng)新層面的理念非常認可： 1 用戶定位精準(zhǔn),、需求剛性,， 2 盈利模式簡單清晰， 3 獲客成本低可快速增長,， 4 行業(yè)方向明確,， 5 創(chuàng)始人有格局。 ,。,。。,。,。。,。,。; 1020 次閱讀|0 個評論

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標(biāo)簽: 李燕川

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