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某企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢案: 李朝輝卓盟咨詢 2015-7-28 17:41; 咨詢類型國(guó)營(yíng)企業(yè) / 法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)概況某企業(yè)由國(guó)有企業(yè)與知名民營(yíng)企業(yè)合資成立，其中國(guó)有企業(yè)占股 51% ,，民營(yíng)企業(yè)占股 49% ,，董事長(zhǎng)由國(guó)有企業(yè)提名，總經(jīng)理則由雙方輪流選派,。該企業(yè)作為其國(guó)有股東與民營(yíng)股東控股另一大型國(guó)有企業(yè)的平臺(tái),，是雙方合資的重要目的。客戶問題該公司已經(jīng)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,，但是法人治理結(jié)構(gòu)層面的制度設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)安排并未明確形成,，導(dǎo)致股東會(huì)、董事會(huì),、監(jiān)事會(huì),、經(jīng)理層的權(quán)利與責(zé)任界限模糊，難以確保企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行,。問題分析法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化解決的是治理問題而不是管理問題,，對(duì)該企業(yè)來講，其實(shí)質(zhì)是解決兩大股東的權(quán)力界限,，通過在法人治理層面的制度設(shè)計(jì),，確保合資成立的企業(yè)能科學(xué)決策與高效執(zhí)行。咨詢處理在該項(xiàng)目中,，主要開展的工作包括：步驟一：修改章程并制定關(guān)于提請(qǐng)股東會(huì)修改公司章程的議案,。項(xiàng)目組提出股東會(huì)根據(jù)原章程部分條款做出的決議,，須經(jīng)由代表三分之二表決權(quán)的股東表決通過，而按照另一部分條款作出的決議,，修改為只需二分之一表決權(quán)通過即可,。同時(shí)，對(duì)董事會(huì)作出決議所需的票數(shù),，按照類似的精神進(jìn)行了修改,；步驟二：分析現(xiàn)有決策效率，提請(qǐng)股東會(huì)授權(quán)董事會(huì)以提高效率,。一是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)決定單項(xiàng)投資為最近一期經(jīng)審計(jì)公司凈資產(chǎn) 20% 以下的投資計(jì)劃及投資方案,；二是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)批準(zhǔn)金額不超過公司最近一年經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)值的 20% 的借貸、租賃,、委托或受托經(jīng)營(yíng),、委托理財(cái)、承包,、風(fēng)險(xiǎn)投資等事宜或重要合同的訂立,、變更、解除和終止,；三是提請(qǐng)授權(quán)董事會(huì)批準(zhǔn)公司或子公司做出單項(xiàng)金額不超過 5000 萬元,，年度總額不超過公司最近一年經(jīng)審計(jì)的凈資產(chǎn)值的 20% 的資產(chǎn)抵押、質(zhì)押或?yàn)榈谌教峁⿹?dān)保,。對(duì)部分日常工作原規(guī)定由董事會(huì)作出決策的,，提請(qǐng)授權(quán)董事長(zhǎng)作出決策；步驟三：制定和有關(guān)機(jī)構(gòu)和職務(wù)的議事規(guī)則和工作細(xì)則,。一是制定股東會(huì),、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則，二是制定董事會(huì)下設(shè)的戰(zhàn)略與投資委員會(huì),、提名與薪酬委員會(huì),、審計(jì)委員會(huì)的實(shí)施細(xì)則，三是制定了總經(jīng)理會(huì)議制度,、財(cái)務(wù)總監(jiān)工作細(xì)則,、董事會(huì)秘書工作細(xì)則,。這些規(guī)則有效地保證了法人治理結(jié)構(gòu)層面各機(jī)構(gòu)在議事時(shí)有章可循,，各崗位的責(zé)權(quán)與工作程序，確保了公司法人治理機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),。咨詢效果效果一：修改了公司章程,，從根本上消除了未來可能對(duì)公司發(fā)展的不利因素，有效地協(xié)調(diào)了兩大股東之間的關(guān)系,；效果二：制定了股東會(huì),、董事會(huì)和下設(shè)各機(jī)構(gòu),、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作、議事規(guī)則,，明確了各高管的工作細(xì)則,，有效地保證了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；效果三：通過提請(qǐng)股東會(huì),，對(duì)董事會(huì)下放了必要的決策權(quán)力,，提高了決策效率，進(jìn)而提升了公司整體運(yùn)營(yíng)效率,；效果四：通過項(xiàng)目本身的工作,，使企業(yè)高管充分了解法人治理機(jī)構(gòu)的運(yùn)作規(guī)則及其背后的邏輯，確保了合作雙方的利益最大化,。編者交流電話： 0371--86558576; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略與組織管理類|1071 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

缺乏多層次治理的管控,，控制力將先天缺失: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-18 19:40; 先天缺失多層次治理在探討一個(gè)問題：母公司的董事會(huì)怎么搭建,，母公司的治理怎么完成,。當(dāng)然有人說為什么不提股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì)呢？大家應(yīng)該很清楚,，在當(dāng)今的中國(guó),，至少在五年之內(nèi)到底是什么機(jī)構(gòu)在起作用？所以呢,，請(qǐng)?jiān)试S我們把話題更聚焦,，就來探討集團(tuán)公司董事會(huì)的搭建。如何搭建一個(gè)有效的集團(tuán)公司董事會(huì),，從而能夠保證集團(tuán)公司的出資人的利益最大化,；其次，如何保證這個(gè)子公司的治理是有效的,？因?yàn)楹芏嗄腹驹谧庸纠锩嬖O(shè)置了治理架構(gòu)以后,。就覺得子公司真的被控住了，事實(shí)真的是這樣的嗎,？最后,，我們探討除了治理之外還有哪些話題要深入的。首先,，第一個(gè)很嚴(yán)肅的事實(shí)：集團(tuán)公司董事會(huì)和子公司董事會(huì)的功能完全不一致,。集團(tuán)公司董事會(huì)：我們著力搭建一個(gè)遠(yuǎn)見型的董事會(huì)，把各種學(xué)者,、專家,、政府官員、企業(yè)家個(gè)人的好朋友------就是能夠跟他平等對(duì)話的人，引到集團(tuán)公司總部來,。引進(jìn)來以后,，就能形成一個(gè)平等的相互之間對(duì)話，層次比較深入的這么一個(gè)總體議事機(jī)構(gòu),。當(dāng)然董事會(huì)是西方的實(shí)踐,，在中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)里面并沒有強(qiáng)有力的董事會(huì)。但是企業(yè)家有一幫朋友,、政府官員,、學(xué)者，他們經(jīng)常在咖啡館聊一聊,，和他這個(gè)事實(shí)上形成了一種類智囊運(yùn)作,，也有效地起到了治理的作用。所以,，不要把西方治理看成是世界唯一標(biāo)準(zhǔn),。那么當(dāng)母公司形成了這么一個(gè)遠(yuǎn)見型的董事會(huì)以后，恭喜母公司,，真的可以達(dá)到出資人利益最大化,。為什么？惟有這樣一種寬松的結(jié)構(gòu),，甚至是外部的帶著不同利益甚至利益不相關(guān)的人進(jìn)來,，才可以給企業(yè)家更大的視角、給他更多的觀點(diǎn),。如果純粹都是利益相關(guān)者,、甚至是家族利益相關(guān)者，就會(huì)純粹變成一個(gè)很狹隘的勞資沖突,。這個(gè)當(dāng)中的資方不會(huì)從人性,、不會(huì)從升斗小民、不會(huì)從弱視群體這個(gè)角度來思考問題,。那么他的思考就會(huì)非常單調(diào),，同時(shí)他們也會(huì)思考，單純地思考如何將家族或直接利益相關(guān)者的利益放大,。而這種利益放大如果沒有群體利益的放大的話,，實(shí)際上這種放大是不可能的。但是很少有人可以超越這個(gè)境界,，也因此外部智囊的介入這時(shí)候就非常重要了---外部智囊就可以把他的思維拓寬給他新的視角,、給他新的觀點(diǎn)。這是遠(yuǎn)見型董事會(huì)構(gòu)筑的一個(gè)非常重要的驅(qū)動(dòng),。當(dāng)然遠(yuǎn)見型董事會(huì)還必須解決一個(gè)問題：一個(gè)企業(yè)多元化了以后怎么做,。在中國(guó),，多元化大集團(tuán)都是新興事物,，也因此很多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)做到一定程度的話,，只好請(qǐng)政府官員---尤其是過去的紀(jì)委里面的官員非常受歡迎，下去以后一定會(huì)在企業(yè)里謀到高官,。一些大型國(guó)有企業(yè)里過去看著很腐朽型的運(yùn)作的那些集團(tuán),，居然也會(huì)被民營(yíng)企業(yè)家奉為坐上賓。為什么,？我不會(huì)大型集團(tuán),，我沒玩過，我只好請(qǐng)你---哪怕你們公司過去的實(shí)踐是錯(cuò)的,、哪怕你們的發(fā)展非常糟糕,、我也只好請(qǐng)你，我不會(huì),。就這種認(rèn)知本身也是有好處的,。不管請(qǐng)什么人進(jìn)來，不管會(huì)不會(huì)請(qǐng)這些人到集團(tuán)公司的智囊群體里,、到集團(tuán)公司的董事會(huì)里來,，總之，他的這種種種努力你們可以看得出來,，他是向善向美的,，他在拓寬我的視野，他著力地使得企業(yè)家去理解多元化的運(yùn)作,，理解大集團(tuán)的運(yùn)作,。而這種驅(qū)動(dòng)之下，他一定會(huì)有一個(gè)愿望,，把懂的大集團(tuán)運(yùn)作的-----現(xiàn)在是十億已經(jīng)干到一百億了已經(jīng)不會(huì)了,，但是有一些玩過兩百億、三百億,、一千億的這么一些企業(yè)家,、官員，把這些人請(qǐng)來,，給集團(tuán)一個(gè)指導(dǎo),，那么遠(yuǎn)見型董事會(huì)就由此構(gòu)成了。而在子公司層面上董事會(huì)的功能完全不一樣,。正如大家知道的在美國(guó)最佳治理標(biāo)準(zhǔn)是每年6到8次------就是子公司董事會(huì)每年是6到8次最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn),。而在著名的新加坡大馬市居然可以多到每年固定董事會(huì)12次這都是固定的，臨時(shí)的那就不用說,。換而言之,，你們看到董事會(huì)的頻度居然和班子會(huì)議精英會(huì)議是一樣的,。換而言之，這里面有個(gè)很巧妙的轉(zhuǎn)換請(qǐng)一定注意,，就是很多本來是經(jīng)營(yíng)層才議的事上到了董事會(huì)上面去,，就把中觀、宏觀決策上移化,，微觀決策才留在經(jīng)理班子里,。換而言之，經(jīng)理班子幾乎變成了真正意義上純粹的執(zhí)行者,，這么一來,，母公司的利益、母公司的控制能力就非常深入---除了母公司的老總到子公司去當(dāng)董事長(zhǎng),、除了副總們到子公司去當(dāng)董事長(zhǎng)以外,，我們發(fā)現(xiàn)居然還有這么一些新鮮的做法---當(dāng)然在并購時(shí)期更是如此---在并購前期很多公司居然會(huì)把董事會(huì)的頻度縮小到更短，更頻繁的開董事會(huì),。事實(shí)上這時(shí)候董事會(huì)的作用是取代不穩(wěn)定的還沒有向心力的經(jīng)理班子,，這個(gè)董事會(huì)的功能就下移了。而我們發(fā)現(xiàn),，主張強(qiáng)有力控制的很多集團(tuán)公司里會(huì)長(zhǎng)期穩(wěn)定地保持這個(gè)政策---就是保持一個(gè)高頻度的管理得很縱深的董事會(huì),。也就是說，子公司的董事會(huì)的實(shí)踐指向是強(qiáng)勢(shì)董事會(huì),，它和母公司董事會(huì)的這個(gè)指向---遠(yuǎn)見型董事會(huì)應(yīng)該是完全不同的兩種路數(shù),。那么有人說了，子公司董事會(huì)我們一定可以控制它嗎,，我們除了在子公司董事會(huì)上擁有多數(shù)席位,，或者我們可以聯(lián)合其他中小股東，我們與他之間有利益攸關(guān)的這么一些交錯(cuò),，所以,，可以把他爭(zhēng)取過來我們可以變成多數(shù)席位以外，我們還有什么辦法去影響子公司董事會(huì)呢,？答案非常簡(jiǎn)單,，就是去控制它的專業(yè)委員會(huì)。在子公司董事會(huì)的這個(gè)議事規(guī)則里面非常有趣的是：首先是要雇專業(yè)委員會(huì),。由專業(yè)委員會(huì)來決定哪些議案要上董事會(huì),，哪些不上。因此子公司專業(yè)委員會(huì)的這個(gè)口徑效益,、路徑效益就有效地過濾了很多我們不想讓它上會(huì)的東西,；因此很多控股母公司一定會(huì)把持子公司的戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、提名委員會(huì)等重要委員會(huì),，從而使得母公司對(duì)子公司董事會(huì)的議事有一個(gè)過濾---合乎于母公司的才會(huì)上會(huì),，更重要的是母公司會(huì)有效地去影響經(jīng)理班子,，使得很多東西不用上董事會(huì)，就在經(jīng)理班子這個(gè)層面上就消化掉了,。這是母子董事會(huì)不同的應(yīng)用,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|590 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

民企超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合充滿了風(fēng)險(xiǎn)性: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-12 12:48; 一、可能掉入多元化發(fā)展的陷阱投資多元化可以是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段,，但是當(dāng)企業(yè)在仍不具備多元化經(jīng)營(yíng)的前提下 ,，將有限的精力分散到不同的投資領(lǐng)域,，可能會(huì)產(chǎn)生“主業(yè)不精,、副業(yè)不強(qiáng)”的情況。參股中小商業(yè)銀行可獲得可觀的利潤(rùn),，但是如果不詳細(xì)研究參股銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和管理水平而進(jìn)行盲目投資,，勢(shì)必會(huì)面臨較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。因此,，民營(yíng)資本不僅在做實(shí)業(yè)時(shí)要對(duì)自己進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行研究,，對(duì)進(jìn)入金融業(yè)時(shí)也必須做深入研究，對(duì)該行業(yè)的凈值調(diào)查和投資前景要有明確的把握,，才能避免發(fā)生參股錯(cuò)誤,。二、民營(yíng)資本參股缺位監(jiān)管,，容易滋生道德風(fēng)險(xiǎn) 民營(yíng)資本參股商業(yè)銀行的一個(gè)顯著變化就是引起商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化,，銀行資本由財(cái)政出資構(gòu)成的國(guó)有資本和民營(yíng)資本組成。根據(jù)現(xiàn)代公司治理制度,，以同股同權(quán)為基礎(chǔ)的董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)制度是完善公司治理結(jié)構(gòu)的根本。然而民營(yíng)資本在董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)中缺位的現(xiàn)象屢見不鮮,，民營(yíng)資本不能真正行使股東的權(quán)利，參與商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)決策,。這種財(cái)政控權(quán)的現(xiàn)象直接滋生了經(jīng)營(yíng)管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)：高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員違規(guī)經(jīng)營(yíng),，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理混亂，缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)制,。由于信息不對(duì)稱的存在 ,，民營(yíng)資本很難確切了解到商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)狀況和內(nèi)部控制,，僅僅從年度審計(jì)報(bào)表中獲得的相關(guān)信息對(duì)于投資者而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，這在某種程度上也加大了金融腐敗發(fā)生的可能。三,、達(dá)到有效融合的難度較高民營(yíng)資本參股銀行進(jìn)行投資,，需要受到《人民銀行法》,、《商業(yè)銀行法》等法規(guī)的限制�,！渡虡I(yè)銀行法》規(guī)定,，任何單位購買商業(yè)銀行股份總額10％以上的，應(yīng)當(dāng)事先經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn),，這就使民營(yíng)資本進(jìn)入銀行業(yè)有了較高的門檻,，等待審批的過程在一定程度上阻礙了企業(yè)的投資進(jìn)程。即使通過審批獲準(zhǔn)參股銀行,，民營(yíng)企業(yè)也將面臨銀行的管理與運(yùn)作方面的挑戰(zhàn),，跨行業(yè)投資必定會(huì)遇到對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉、市場(chǎng)定位不清晰,、內(nèi)控管理不到位等各種問題,，投資的回報(bào)就會(huì)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于商業(yè)銀行而言,，如果它的參股企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好,，則對(duì)它的貸款的安全性就能有充分保障，但若民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善,，發(fā)生貸款難以收回的情況就會(huì)影響銀行自有資本的穩(wěn)定性和安全性,。因此，民營(yíng)企業(yè)和銀行的融合過程中處處存在風(fēng)險(xiǎn),，關(guān)鍵就在于如何建立有效的防范監(jiān)控機(jī)制,，適當(dāng)約束雙方的行為，實(shí)現(xiàn)信息透明化,，充分保障各方利益,。四、民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)容易受到政府管制的干預(yù) 民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下按照市場(chǎng)規(guī)則完全商業(yè)化運(yùn)作,，以營(yíng)利為目的,，但是這樣的運(yùn)作需要很好的外部環(huán)境。在我國(guó),，政府為了維護(hù)金融穩(wěn)定和保護(hù)公眾不受損失,，為了增加財(cái)政收入來源，并通過金融體系為政策所傾斜的集團(tuán)提供融資,，干預(yù)金融行業(yè)由來已久,。民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)也可能受地方政府的干預(yù)從而造成損失。地方政府可能利用政府特權(quán),，要求民營(yíng)銀行給地方企業(yè)輸血,，而民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的需要，不算成本籌措資金,，不搞論證投放貸款,，當(dāng)一些企業(yè)破產(chǎn)時(shí),，造成貸款逾期死滯，致使民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)陷入困境,。此外,，由于長(zhǎng)期的金融壓制，尤其是利率管制嚴(yán)格,，利率難以反映資金的供求情況,，容易造成社會(huì)福利的損失，嚴(yán)格的信貸管制嚴(yán)重影響了資金的使用效率,。在這種情況下,，民營(yíng)金融機(jī)構(gòu)很難發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，致使失去好的盈利機(jī)會(huì),，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致虧損甚至破產(chǎn),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|796 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

構(gòu)建嚴(yán)密管控體系強(qiáng)化產(chǎn)融成果: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-11 07:17; 中信集團(tuán)成為國(guó)內(nèi)較早,、較為成功的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型企業(yè)集團(tuán),，固然在先行先試、政策支持上得到一定的優(yōu)勢(shì),，但最主要的原因還是中信集團(tuán)建立起了一整套強(qiáng)有力的集團(tuán)管控體系,。（1）良好的公司治理結(jié)構(gòu) 在一定意義上可以說，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也是治理結(jié)構(gòu)的一種競(jìng)爭(zhēng),。集團(tuán)公司成立之后,，如果還不能建立良好的各級(jí)公司治理結(jié)構(gòu)，也就必然難以在與國(guó)際性現(xiàn)代公司的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng),。中信集團(tuán)做到了決策層與執(zhí)行層分工明確,。作為大股東，集團(tuán)公司通過控制或影響旗下金融子集團(tuán)和非金融子的董事會(huì),，推舉董事長(zhǎng),，并通過兩個(gè)子集團(tuán)董事會(huì)確定合適高層經(jīng)營(yíng)管理者。同時(shí),，中信金融子集團(tuán)和非金融子集團(tuán)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理又是中信集團(tuán)母公司的董事或高層管理者,，以便參與制定并準(zhǔn)確理解中信集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策，并有效貫徹到各子集團(tuán)的決策和經(jīng)營(yíng)管理中,。這樣,，中信集團(tuán)與旗下兩個(gè)子集團(tuán)形成股東大會(huì)、董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)之間的相互促進(jìn)和制衡機(jī)制,。（2）完善的控制體系中信集團(tuán)成為超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型集團(tuán)，業(yè)務(wù)分別控制著不同的金融業(yè)領(lǐng)域和工商企業(yè)領(lǐng)域,，為了有效防范集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn),，中信集團(tuán)為了有效防范集團(tuán)內(nèi)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的傳播,，構(gòu)筑了一整套控制體系。整合具體包括：統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部信息資源,。中信集團(tuán)整合下屬子集團(tuán),、子公司、孫公司的數(shù)據(jù)庫,，形成集團(tuán)層面統(tǒng)一的信息中心,，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資源的共享。建立健全集團(tuán)內(nèi)部控制制度,。中信集團(tuán)的內(nèi)部控制制度比較全面,，涵蓋其主要營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，包括管理層的監(jiān)督與控制,、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與評(píng)估,、控制活動(dòng)與職務(wù)分工、信息與溝通,、監(jiān)督活動(dòng)與糾正措施等,，并有相應(yīng)的組織規(guī)程、相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)范及處理手冊(cè),。統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)稽核資源,。其金融子集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，調(diào)動(dòng)各子公司的稽核人員辦理金融子集團(tuán)及其子公司的內(nèi)部稽核工作,，做到實(shí)時(shí)和事后監(jiān)控,，并對(duì)保持適當(dāng)有效的內(nèi)部稽核負(fù)有最終責(zé)任。（3）有效的宏觀管理中信集團(tuán)向金融和非金融子集團(tuán)派出董事,、監(jiān)事,、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理,，通過他們應(yīng)用集團(tuán)在治理里面獲得的基礎(chǔ)權(quán)利和在控制里面獲得的具體權(quán)利,，保障中信集團(tuán)作為出資人的利益。中信集團(tuán)給予旗下子集團(tuán),、子公司,、孫公司等注入資源，從而影響了這些子集團(tuán),、子公司,、孫公司的決策，使之向中信集團(tuán)這邊傾斜,。中信集團(tuán)綜合部門提供高價(jià)值的公共產(chǎn)品和優(yōu)良的服務(wù),，使下屬子集團(tuán)、子公司、孫公司等各部門的運(yùn)作依賴于中信集團(tuán)綜合部門,。通過理念,、信息的控制，使得子集團(tuán),、子公司,、孫公司等不知不覺地朝著中信集團(tuán)預(yù)測(cè)的方向運(yùn)作。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|470 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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