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《升級你的營銷組織》程紹珊吳越舟：如何構(gòu)建營銷組織的運營、管理體系: 博瑞森 2013-3-28 11:56; 如何構(gòu)建營銷組織的運營,、管理體系在激烈的市場競爭中，企業(yè)能否持續(xù)生存與發(fā)展下去,，關(guān)鍵要看企業(yè)是否能夠取得綜合性的競爭優(yōu)勢,。而綜合性競爭優(yōu)勢的取得，有賴于企業(yè)內(nèi)部“產(chǎn),、研,、銷”與人、財,、物等組織體系有機協(xié)同,，內(nèi)部管理順暢，確保運營效率,。作為聯(lián)結(jié)市場客戶界面與企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)界面的重要載體，營銷組織的體系建設(shè)與運營效率是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),。因此,，本書的核心觀點就是要求企業(yè)建立起快速響應(yīng)市場變化，迅速抓住市場機會的有機性營銷組織體系,。企業(yè)要實現(xiàn)這個目的,，必須在營銷組織運營和管理體系建設(shè)上花大力氣，以確保營銷組織成為一個有機高效的整體,。我們把營銷組織運營體系的具體構(gòu)成,，用九格三角疊加圖表示。如圖 6-1 所示,。圖 6-1 營銷組織運營體系從圖 6-1 可以看出,，一個有機性營銷組織的運營體系主要由三個層級九大模塊構(gòu)成。第一個層級為“營銷戰(zhàn)略目標(biāo)管理”模塊,，處于塔頂位置,，表明任何一個營銷組織都要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向；第二個中間層級主要為營銷活動層面模塊,，包括“業(yè)務(wù)活動控制”,、“計劃預(yù)算管理”、“市場活動管理”三個模塊,；第三個層級主要為營銷管理層面模塊,，包括“營銷財務(wù)管理”、“營銷績效管理”,、“信息系統(tǒng)管理”,、“薪酬激勵管理”、“物流系統(tǒng)管理”等五個模塊,，處于塔底位置,。這表明通過企業(yè)對這五個模塊的有效管理，為中間層級的營銷活動提供保障,，最終確保最頂端戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),。任何營銷組織的有效運作，必須在上述三個層面上實現(xiàn)有效的統(tǒng)一，才能在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境復(fù)雜多變的態(tài)勢下,，快速把握客戶需求與價值,，不斷滿足客戶需求，建立起市場競爭中的有利位勢,，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ),。在營銷組織的整體運營體系中，又有四大模塊是最為關(guān)鍵的,，分別是：目標(biāo)管理,、計劃預(yù)算、績效考核和薪酬激勵,，它們共同組成營銷組織最核心的運營管理機制,。首先，在有機性營銷組織體系中,，企業(yè)要以目標(biāo)管理為導(dǎo)向,，統(tǒng)一組織的方向和動機，整合內(nèi)部人,、財,、物、信息等方面的資源,。英國著名管理學(xué)家厄威克曾說過：“ 除非是為了一個共同目標(biāo) , 否則就無理由要求人們合作,，也無理由要把他們組織起來。 ”因此,，目標(biāo)管理就是連結(jié)組織與管理體系的橋梁,，保證組織體系中人、財,、物,、信息等各要素高效運行。其次,，在營銷組織的管理體系層面上,，主要集中在營銷的財務(wù)管理、信息管理和業(yè)務(wù)支持三個方面,。財務(wù)管理是促進(jìn)一線銷售業(yè)務(wù)達(dá)成及市場風(fēng)險管控的關(guān)鍵,，也是以最終數(shù)據(jù)來反映營銷成果的職能環(huán)節(jié)。信息管理是業(yè)務(wù)決策的基礎(chǔ),。業(yè)務(wù)支持則是一線隊伍能否快速滿足客戶需求的重要保障,。營銷管理體系建設(shè)是營銷體系的一項基礎(chǔ)性工作，是有機性營銷組織的基本功,。然而,，國內(nèi)諸多企業(yè)在基礎(chǔ)管理上存在先天性功能缺陷,。銷售費用管控靠銷售和財務(wù)博弈，老板就在銷售財務(wù)的沖突中折中,。因為沒有費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),，不清楚哪些錢該花、哪些錢不該花,，結(jié)果一旦授權(quán),，就會變成放權(quán)，甚至是棄權(quán),。風(fēng)險管控更是企業(yè)的一塊心病,。對于哪些客戶該發(fā)貨？哪些客戶該停止發(fā)貨,？也沒有標(biāo)準(zhǔn),，為了市場占有率，往往造成了居高不下的應(yīng)收賬款,，最終造成現(xiàn)金流緊張。當(dāng)年風(fēng)光一時的愛多 VCD 最終走向沒落就是典型的例子,。在營銷信息管理方面,，許多企業(yè)連客戶最基本的數(shù)據(jù)庫都沒建立起來，對客戶權(quán)力與決策體系中的組織關(guān)系和人員關(guān)系一頭霧水,，對市場競爭對手的動態(tài)處于“大體知道,、具體不詳”的狀態(tài)。在業(yè)務(wù)支持方面,，“部門墻”和“組織官僚作風(fēng)”導(dǎo)致了許多企業(yè)在橫向溝通上效率低下,、矛盾重重。如何構(gòu)建一個高效的營銷管理體系呢,？第二節(jié) 如何提升 3 大基礎(chǔ)管理當(dāng)我們看到足球明星梅西雜耍般帶球過人時,，直呼過癮，羨慕不已,，而自己踢起足球來卻動不動就崴腳,，差距在哪？基本功,。企業(yè)之間的較量也是一樣的道理,。郭士納帶領(lǐng) IBM 這頭藍(lán)色“大象”能夠跳起舞蹈，其深厚的管理基礎(chǔ)和不斷創(chuàng)新的管理思想功不可沒,。聯(lián)想控股董事局主席柳傳志曾說：“管理中的‘管’代表嚴(yán)格的制度,，管人、管物,、管財都是非常嚴(yán)格的,；‘理’代表一種軟的手段,，是理順行為、理順?biāo)枷�,、理順一個人整個的工作行為,。” 任正非在談制定《華為基本法》的緣由時,，說道：“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效,，它能讓大多數(shù)的員工努力分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任,�,！� 從這些企業(yè)家領(lǐng)袖對于企業(yè)管理，尤其是基礎(chǔ)管理制度的理解中,，可以窺探出他們所管理的公司能夠獲得成功的原因,。臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)，那么就請從營銷基礎(chǔ)管理三大項目：營銷財務(wù)管理,、營銷信息管理以及營銷業(yè)務(wù)支持開始做起,。營銷財務(wù)管理一份說不清道不明的財務(wù)報表一天下午，某公司召開營銷中心經(jīng)營會議,，參與會議的有董事長,、總經(jīng)理、營銷副總,、財務(wù)總監(jiān),、財務(wù)部長、人力資源部部長及某顧問,。董事長：“我們公司的銷售財務(wù)管理存在巨大的問題,，現(xiàn)在我們累積應(yīng)收賬款達(dá)到 6000 多萬元，單單東北區(qū),，應(yīng)收賬款就達(dá)到了 500 多萬元,。人力資源部長，你說說我們公司一年的人員工資總額是多少,？” 人力資源部部長：“我們現(xiàn)在一年的人員工資不到 1000 萬元,。” 董事長：“那 1000 萬元的應(yīng)收賬款是什么概念呢,？也就是說這些錢收回來,，哪怕公司關(guān)門了，這 6000 多萬元也足夠我們?nèi)w員工吃上 6 年的,�,？偨�(jīng)理，你是分管營銷體系的,，你說說該怎么處理,？” 總經(jīng)理：“董事長說的是,，我們的應(yīng)收賬款確實存在問題。據(jù)我分析,，應(yīng)收賬款問題主要是由大的國有企業(yè)的欠款造成的,。在前幾年國家 4 萬億元投資拉動的情況下，這些國有企業(yè)為了要政績,，盲目再投資,，導(dǎo)致資金緊張。現(xiàn)在,， 4 萬億元的拉動效應(yīng)逐漸消失,，造成了大量產(chǎn)品積壓，結(jié)果資金更緊張了,。這個問題需要對原有歷史的應(yīng)收賬款情況做進(jìn)一步分析再做定論,。” 董事長：“這樣吧,，你們銷售和財務(wù)部一起做分析,，給我拿出個處理方案，可以考慮動用任何手段,。你們繼續(xù)討論,，我有事先走了�,！� 總經(jīng)理：“財務(wù)部長，會后你把應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)給顧問提供一下,，也請顧問幫忙分析一下,。” 就這樣,，在沒有任何答案和工作指導(dǎo)思路的情況下,，會議匆匆結(jié)束，會后不久,，財務(wù)部將一份客戶交易信息及應(yīng)收賬款情況表發(fā)到顧問手中,，顧問看到財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)，頓時驚嘆不已,。原來公司的賬款管理如此混亂,，科目內(nèi)容很簡單，客戶,、借方金額,、貸方金額、差額,，這幾項信息根本無法對客戶的應(yīng)收賬款進(jìn)行有效的賬齡分析,，更無法給出具體的處理意見,。最后顧問與總經(jīng)理單獨會談了一次，將情況全面匯報后,，總經(jīng)理表示客戶的應(yīng)收賬款情況完全在他的腦子里,，他就抓幾個比較嚴(yán)重的應(yīng)收賬款處理一下。貌似塵埃落定了,，結(jié)果沒過幾天,，總經(jīng)理找到顧問，說：“我知道哪些應(yīng)收賬款比較嚴(yán)重,，但是我也不知道該怎么處理,，因為公司確實沒有對應(yīng)的管理制度，只憑董事長說一句話可以動用一切手段,，確實難以下手,，希望顧問能夠幫忙出臺一套應(yīng)收賬款管理制度�,！� （一）營銷財務(wù)管理方面的問題這種現(xiàn)象,，應(yīng)該不僅僅是這家企業(yè)所獨有的。很多企業(yè)為了搶奪市場份額,，往往只顧著號令一線拼資源拼價格,，結(jié)果是銷量可能上去了，而應(yīng)收賬款也隨之節(jié)節(jié)攀升,，甚至財務(wù)風(fēng)險急劇加大,。由于管理制度不完善，這種因為應(yīng)收賬款造成的損失也相當(dāng)驚人,。以上述案例為準(zhǔn),， 6000 多萬元，假定按照銀行貸款利率 6% （ 1~3 年的貸款利率）計算,，一年的資金損失高達(dá) 360 萬元,。其實企業(yè)實際的貸款利率由于各種地方性稅加上去，一般在 10% 左右,，也就是說該公司每年損失近 600 萬元,。上述案例中的應(yīng)收賬款管理問題只是營銷財務(wù)管理的一個方面，營銷體系財務(wù)管理執(zhí)行不好,，主要存在于三個方面的問題,。第一方面，企業(yè)缺乏一套規(guī)范的財務(wù)管理制度,，造成營銷業(yè)務(wù)人員“無法可依”,。第二方面，營銷體系各層級對財務(wù)管理制度執(zhí)行不到位，結(jié)果營銷業(yè)務(wù)人員“有法不依”,。第三方面,，財務(wù)監(jiān)管單位對于財務(wù)管理監(jiān)管不到位、執(zhí)行不力,，對業(yè)務(wù)人員“違法不究”,，結(jié)果財務(wù)體系“執(zhí)法不嚴(yán)”。這幾方面原因造成了營銷財務(wù)管理方面的問題,。 1. 業(yè)務(wù)人員吃飽喝足,，應(yīng)收賬款卻居高不下出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于，業(yè)務(wù)人員的收入與激勵機制沒有進(jìn)行科學(xué)有效的掛鉤,，也就是說業(yè)務(wù)人員的績效考核中,，對于應(yīng)收賬款的體現(xiàn)不足或者完全沒有體現(xiàn)。很多企業(yè)在設(shè)定業(yè)務(wù)人員績效考核指標(biāo)和核算提成時,，按照銷售人員的銷售額核算,，而不是回款額，更沒有對回款期限強制規(guī)定,，結(jié)果造成業(yè)務(wù)人員為了完成銷售任務(wù),，主動降低回款期限標(biāo)準(zhǔn)等收款條件來迎合客戶，以獲取客戶的訂單,。銷售人員銷售任務(wù)完成了,，按預(yù)先的契約設(shè)定的獎金或提成辦法，領(lǐng)到一大筆錢,，老板卻發(fā)現(xiàn)貨進(jìn)了客戶的倉庫,，錢還在客戶的口袋里，提成卻已經(jīng)到業(yè)務(wù)人員的腰包了,。業(yè)務(wù)人員吃飽喝足了,，應(yīng)收賬款卻越來越高，風(fēng)險及資金壓力越來越大,，而這些風(fēng)險和壓力最終就轉(zhuǎn)嫁給了公司,。 2. 銷售人員軍閥化,，“山頭主義”橫行許多老板學(xué)會了西方管理思想中的內(nèi)部交易思想的皮毛,，就在企業(yè)營銷體系大搞內(nèi)部交易。結(jié)果,，給業(yè)務(wù)人員的價格是裸價,，準(zhǔn)確地說是產(chǎn)品成本價基礎(chǔ)上加上適當(dāng)利潤，在監(jiān)管不到位的情況下,，裸價給了業(yè)務(wù)經(jīng)理,，至于業(yè)務(wù)經(jīng)理賣多賣少，完全看業(yè)務(wù)人員的本事,，公司不管,。這樣一來,，業(yè)績確實實現(xiàn)了快速增長，但是問題也出現(xiàn)了,，各種亂價,、竄貨現(xiàn)象層出不窮，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品和企業(yè)的品牌,。這時候,，老板想要規(guī)范化管理，業(yè)務(wù)經(jīng)理覺得干涉他了,，還要打預(yù)算,、還要審批，他覺得不爽,。其實他不是這個區(qū)域的經(jīng)理,，是一個內(nèi)部經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)經(jīng)理與公司之間一手交錢一手交貨的交易關(guān)系,，業(yè)務(wù)經(jīng)理有大量的運作空間和暗箱操作機會,。等企業(yè)想規(guī)范化的時候才發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理尾大不掉,，都成了“山大王”和“軍閥”了,。 3. 審批無標(biāo)準(zhǔn)，“親情”當(dāng)?shù)? 費用審批沒有具體的標(biāo)準(zhǔn),，或者有標(biāo)準(zhǔn)也是明面上的標(biāo)準(zhǔn),，只要搞定財務(wù)人員，財務(wù)人員的公章就是標(biāo)準(zhǔn),，這是國內(nèi)許多知名的大企業(yè)都存在的潛規(guī)則,。財務(wù)人員去區(qū)域市場盤點和財務(wù)復(fù)核，只要下去,，回來就是腰包鼓鼓,。 4. 財務(wù)監(jiān)管費用與審計隊伍龐大，費用驚人有風(fēng)險意識的老板,，為了防止財務(wù)部門和銷售部門之間“有一腿”,，迫不得已成立了“東廠”——審計部門。為了全面監(jiān)控,，組建了一支龐大的“東廠隊伍”,，整天在全國各個分公司或辦事處來回奔波，為了防止一元錢丟失,，采用了花三元錢檢查的極端做法,，結(jié)果監(jiān)管費用居高不下。 5. 財務(wù)收支混亂，對賬成為大難題很多企業(yè)的財務(wù)記賬辦法管理手段混亂不堪,，尤其是工業(yè)品或者大客戶銷售類企業(yè),，客戶在付款上往往不是按照訂單來付款的，是根據(jù)資金預(yù)算付款的,，準(zhǔn)確地說,，按周期根據(jù)留存資金的情況確定付款對象和付款金額。比如,，某企業(yè)向供應(yīng)商分三次訂購多種產(chǎn)品,，產(chǎn)品交付是以項目形式交付的，付款方式每一次都存在差異,，該企業(yè)于某個時間向供應(yīng)商付一筆金額,，供應(yīng)商知道該企業(yè)欠款總額，但是分不清該筆金額是對應(yīng)哪筆訂單或者說是哪筆貨款的,。這樣一來,，在給業(yè)務(wù)人員支付費用的標(biāo)準(zhǔn)上，就難以確定各期間的費用標(biāo)準(zhǔn),，與客戶的在對賬上也存在著說不清道不明的情況,，對賬成為企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都頭疼不已的事情。 6. 激勵機制失效,，業(yè)務(wù)人員對完成業(yè)績興趣不高企業(yè)建立的激勵機制對于業(yè)務(wù)人員來說是一種陽光下的收入,，這種收入獲得與績效緊密掛鉤，也就是說,，業(yè)績達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了才能拿到應(yīng)得報酬,。但是這種報酬的獲得是要付出巨大努力的，如果財務(wù)管理體系失效,，“桌子底下的費用”就已經(jīng)把業(yè)務(wù)人員養(yǎng)的飽飽的,，根據(jù)邊際效用遞減原理，付出更多卻得到很少的事情自然沒有人有興趣去做,。業(yè)務(wù)人員對完成業(yè)績興趣不高也就可以理解了,。（二）營銷組織如何進(jìn)行有效的財務(wù)管理 1. 在組織上采用垂直化管理在組織管控上，確保銷售分公司財務(wù)部門或駐外辦事處的財務(wù)歸屬營銷總部或集團(tuán)直接管理,，采用垂直化管理,。這部分人吃的是“皇糧”，不能吃“雜糧”,，財務(wù)人員的工資和獎金以及晉升與考核等相關(guān)的管理制度由一套垂直的管理體系來運行,。他們不能采用所謂的矩陣式管理或者說將管理權(quán)下放至營銷分公司或者駐外辦事處,，這些垂直管理人員一旦吃上“雜糧”問題就來了,，很容易被分公司或區(qū)域辦事機構(gòu)人員收買。 2. 在管理方式上采用全面預(yù)算管理建立全面營銷預(yù)算管理，健全相關(guān)的制度,，沒有預(yù)算管理就不會有真正意義上的授權(quán)管理,，沒有預(yù)算管理，授權(quán)下去,，下面會變著法的幫你花錢,。全面營銷預(yù)算管理如果在企業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱的地方，可以采用以全面預(yù)算管理的思想,，執(zhí)行重點預(yù)算管理,，然后逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算管理；在管理基礎(chǔ)比較好,，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)比較高的地方,，就可以直接采用全面預(yù)算管理。建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),，根據(jù)項目審批情況執(zhí)行管理,，便于管理也便于監(jiān)管。全面預(yù)算管理本身并不是終極目的,，而是公司的業(yè)績管理工具,。公司各管理層通過預(yù)算管理的實際應(yīng)用，要在戰(zhàn)略管理落實,、績效考核,、資源配置、風(fēng)險管控,，以及收入提升與費用節(jié)約等方面得到應(yīng)有的改進(jìn)效果,。 3. 在操作上采用收支兩條線管理企業(yè)從一開始規(guī)范管理就是實行收支兩條線管理，業(yè)務(wù)人員所有的貨款回到公司,，一線營銷人員所需的各項費用則由財務(wù)根據(jù)預(yù)算或計劃撥付,，這樣做可以明確財務(wù)管理集中管理的導(dǎo)向，形成區(qū)域辦事處或分公司,，歸屬中央管控,，而不是形成“軍閥割據(jù)”的局面。財務(wù)權(quán)和人事權(quán)都應(yīng)該是總部集中統(tǒng)一管控的兩條紅線,，應(yīng)以剛性的管理為主,。當(dāng)然，營銷的資源也不應(yīng)該是平均分配到各個區(qū)域市場,，而要考慮各個區(qū)域市場的實際情況與未來發(fā)展的情況,，有所側(cè)重。 4. 規(guī)范透明的授權(quán) 同為區(qū)域經(jīng)理,，也要根據(jù)其業(yè)績和賬務(wù)情況,，確定不同的審批權(quán)限,。比如說，有些區(qū)域經(jīng)理有 2 萬元的審批權(quán),，但是有些區(qū)域經(jīng)理只能有 500 元的審批權(quán),。區(qū)域經(jīng)理想要有權(quán)，那就得拿業(yè)績出來,，同時還得把賬務(wù)做的清清楚楚,。形成不同等級、確定不同審批標(biāo)準(zhǔn),，做好了可以權(quán)限升級,，反之，則降級,。 5. 合理有效的審計審計是有效監(jiān)督與預(yù)防職務(wù)犯罪的有效手段,，但是審計要結(jié)合授權(quán)的情況和監(jiān)控成本兩方面兼顧考慮。對于業(yè)績好的,、費用指標(biāo)沒超標(biāo)的,、管理規(guī)范的區(qū)域市場可以放寬審計期限；而對于業(yè)績不佳,、費用又經(jīng)常超標(biāo)的,、管理還很混亂的區(qū)域市場，一定要嚴(yán)格審計,，而且要縮短審計周期,，將企業(yè)的審計資源集中于最容易產(chǎn)生腐敗和職務(wù)犯罪的地方。既管控住審計成本,，同時又能抓大放小,，管控住職務(wù)犯罪。要給區(qū)域業(yè)務(wù)人員指明管理導(dǎo)向,，即要想獲得更多自由和空間,，就把業(yè)績做好，管住費用,，同時規(guī)范管理,。 6. 陽光收入，機制先行定期審計問題較為嚴(yán)重的分公司或區(qū)域辦事處,，嚴(yán)防死控灰色收入,，同時通過優(yōu)化薪酬激勵機制，使陽光下的收入能夠有效激勵業(yè)務(wù)人員,，兩者結(jié)合才是“胡蘿卜配大棒”,，使得業(yè)務(wù)人員成為帶著繩索的老虎。有一年,，寶潔曾經(jīng)停止了三個月的促銷活動,，原因是下面大亂,，因此總部專門拿出三個月的時間做清理。所以,，我們強調(diào)要“七分靠機制，三分靠管理”,。用機制來代替管理,，就要讓下面的人在花錢的時候，要像花自己的錢一樣,，你才可能管住這個費用,。營銷信息管理在激烈的市場競爭中，營銷信息能否充分利用反映了企業(yè)的決策水平與管理能力的高低,，進(jìn)而影響一個企業(yè)的競爭能力,。隨著中國市場的競爭升級，實力雄厚的跨國公司依靠精準(zhǔn)的營銷信息系統(tǒng)反應(yīng)快速,、靈活,，相比之下，中國許多本土企業(yè)卻步履蹣跚,、反應(yīng)遲鈍,。之所以會出現(xiàn)這種情況，根源就在于中國企業(yè)的營銷信息管理能力較為薄弱或信息系統(tǒng)有缺陷,，綜合表現(xiàn)在沒有營銷信息系統(tǒng)的設(shè)計與規(guī)劃,、營銷信息獲取不足或滯后、分析不透,、管理不嚴(yán),。這些短板造成了企業(yè)的營銷信息管理處于零散無序的自然狀態(tài)，這就導(dǎo)致了營銷決策無法得到有效的信息支持,，而日常的營銷管理更由于信息不足,、信息失真造成營銷過程缺乏有效的指導(dǎo)和監(jiān)控。企業(yè)不具備長遠(yuǎn)的眼光和系統(tǒng)的思路,，認(rèn)識不到營銷信息的內(nèi)在價值,，趕著時髦花了大筆資金用于建立 ERP 系統(tǒng)和 CIM 系統(tǒng)，頂多只是一個空皮囊,，起不了根本作用,，同時還得花一大筆資金維護(hù)，下面案例中的這家企業(yè)就是一個典型,。你拍我拍大家拍這是一次由某公司總經(jīng)理主持的一次營銷經(jīng)營例會,，參會人員為總經(jīng)理、營銷中心一線人員和相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人,。 A 為總經(jīng)理,， B1 為東部區(qū)大區(qū)經(jīng)理,、 B2 為西部區(qū)大區(qū)經(jīng)理、 B3 為中部區(qū)大區(qū)經(jīng)理,。總經(jīng)理打開電腦,，將上一個月的經(jīng)營業(yè)績匯總表，投影出來,，指著屏幕很生氣的說：“上個月的銷售業(yè)績很不理想,，公司的銷售完成率僅有預(yù)期目標(biāo)的 50% 左右，有些區(qū)域我看了一下,，低的甚至不到 30% ,。我們需要檢討一下，接下來各位大區(qū)老總對你們各自區(qū)域的境況做個介紹,， B1 你先來,。” 屏幕上顯示出東部區(qū)每筆訂單的銷售情況,， B1 坐在凳子上,，看著屏幕，開始講解起來：“李某某,，他上個月計劃是 30 萬元,，實際成交額是 10 萬元，成交情況不是很好,，他所管的客戶最近項目不多,；陳某某，他這個月算是完成了任務(wù),，就不說了,；秦某某，這個月完成率只有不到 70% ,，主要是對方總經(jīng)理剛剛犯了點事,，新?lián)Q了個總經(jīng)理，得有個熟悉的時間……” 當(dāng) B1 說到某個客戶上期的有一筆 20 萬元的款項延遲付款,，在這期才支付時,，總經(jīng)理打斷了 B1 的說話，說：“是 20 萬元嗎,，我記得應(yīng)該是 10 萬元才對吧,。”經(jīng)過一番討論后,，總經(jīng)理恍然大悟承認(rèn)自己記錯了,，匯報隨后繼續(xù)。 B2 和 B3 的匯報形式和內(nèi)容與 B1 如出一轍,，匯報時間都比較簡短,，就銷售完成情況做個闡述,，并且對完成情況的原因作了簡短的分析。最后,，總經(jīng)理做了總結(jié),，總經(jīng)理說：“上個月的情況，總體來說不是很好,，當(dāng)然,，這里面有整個行業(yè)的原因，兄弟們還得努力啊,，我相信競爭對手能做好,，我們也一定能做好,，我見過他們的區(qū)域經(jīng)理,，業(yè)務(wù)能力我覺得都抵不上我們的業(yè)務(wù)員，所以,，我對你們還是有信心的,。” 就這樣,， 2 小時左右的會議很快過去了,。對于區(qū)域負(fù)責(zé)人來說，一個完整的經(jīng)營業(yè)績匯報至少應(yīng)該包含四部分內(nèi)容,。第一,，銷售與服務(wù)的具體情況描述，要有清晰準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐,；第二,，每個客戶或每筆訂單業(yè)績達(dá)成與否的原因陳述；第三,，針對上期業(yè)績狀況與市場動態(tài)及競爭格局,，提出相應(yīng)的策略與措施；第四,，提出下個月的業(yè)績目標(biāo),、營銷計劃以及所需要的資源等。這四項內(nèi)容看似簡單,，其實背后都有大量的工作做支撐,。第一項，銷售與服務(wù)的具體情況描述,。所需項目：（ 1 ）客戶銷售數(shù)據(jù),；（ 2 ）產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)；（ 3 ）渠道銷售數(shù)據(jù),；（ 4 ）服務(wù)執(zhí)行情況,；（ 5 ）回款情況,；（ 6 ）費用情況。第二項,，業(yè)績達(dá)成與否的原因陳述,。所需項目：（ 1 ）市場信息；（ 2 ）競爭對手信息,；（ 3 ）客戶信息,；（ 4 ）特殊信息情況；（ 5 ）項目信息,；（ 6 ）業(yè)務(wù)員信息,。第三項，下一的策略與措施,。所需項目：（ 1 ）銷售政策,；（ 2 ）應(yīng)收賬款管理辦法；（ 3 ）費用標(biāo)準(zhǔn),；第四項,，對應(yīng)的目標(biāo)、計劃及資源需求,。所需項目：（ 1 ）目標(biāo)管理機制,；（ 2 ）計劃預(yù)算機制；（ 3 ）營銷業(yè)務(wù)支持,；怎樣才能建立起一套規(guī)范的營銷信息管理體系呢,？（一）高層重視營銷信息管理目前企業(yè)營銷已經(jīng)進(jìn)入了集約化、精細(xì)化的發(fā)展階段,。在這個階段,，企業(yè)的主要任務(wù)應(yīng)從“跑馬圈地”搶占空白市場轉(zhuǎn)入“根據(jù)地”的鞏固與擴張上，企業(yè)需要集中優(yōu)勢資源,，以便更有效,、更準(zhǔn)確地打擊競爭對手，保持原有市場,、開拓新市場,。這就要求企業(yè)從依靠老板的個人能力轉(zhuǎn)變到依靠企業(yè)系統(tǒng)的營銷能力上，而系統(tǒng)營銷能力的塑造與提升則必須依靠營銷信息的精細(xì)管理,。這也就要求老板和營銷決策者從理念和戰(zhàn)略上重視營銷信息管理,，集中企業(yè)的資源盡快建立起營銷信息管理系統(tǒng)，發(fā)揮市場制勝的“瞄準(zhǔn)器”和“助推器”的作用,。（二）建立健全營銷管理功能和組織精細(xì)化的營銷信息管理是以規(guī)范的組織架構(gòu)為基礎(chǔ),、以科學(xué)的管理規(guī)范為保證的，必須建立營銷信息管理的體制與組織。一般情況下,，營銷信息管理部門應(yīng)該由營銷總監(jiān)或者副總直接管理,，這樣有利于理順內(nèi)部關(guān)系，促進(jìn)營銷信息系統(tǒng)的高效運作,。（三）完善營銷信息管理獎懲機制業(yè)務(wù)人員深入市場一線,，是企業(yè)營銷系統(tǒng)的末梢神經(jīng)，距離信息源和現(xiàn)場最近,，是獲取各類營銷信息的關(guān)鍵人物,。然而，長期以來,，業(yè)務(wù)人員處于市場一線,，最看重的是業(yè)績，而公司考核業(yè)務(wù)人員也是以業(yè)績?yōu)橹�,。對于業(yè)務(wù)人員來說,，開發(fā)客戶、鋪貨,、借款等才是大事,，而營銷信息反饋只能是順便做的事情,，不是必須完成的工作,。其實，主要根源在于企業(yè)的考核與激勵體系的缺失,，對業(yè)務(wù)員沒有明確規(guī)定信息收集,、反饋的職責(zé)，或者將這部分職責(zé)置于次要地位,，在績效考核指標(biāo)中不體現(xiàn),，即使體現(xiàn)了，占的權(quán)重極少不構(gòu)成足夠的壓力,。因此,，企業(yè)必須明確信息管理的考核指標(biāo)體系，從而使職責(zé)量化,，便于考核,，與薪酬掛鉤，形成明確且嚴(yán)格的獎懲體系（四）規(guī)范營銷信息收集與整理流程營銷信息如此重要,，所以要讓業(yè)務(wù)人員像八爪魚一樣廣開信息源,，企業(yè)需要建立規(guī)范的信息收集流程、傳遞流程,、管理流程和使用流程,。這樣有利于信息在各個環(huán)節(jié)的銜接，使信息傳遞渠道保持暢通。營銷業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持是營銷后臺職能部門響應(yīng)市場一線需求做出的反饋,，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)線和管理線上,。業(yè)務(wù)線是指職能部門對外部市場的協(xié)同能力、響應(yīng)能力,，主要體現(xiàn)在流程簡單,、暢順與合理上，是“生產(chǎn)力”的體現(xiàn),。管理線是對業(yè)務(wù)線的服務(wù)與監(jiān)控的系統(tǒng)職能,，主要體現(xiàn)在復(fù)合型的角色定位上，是“生產(chǎn)關(guān)系”的體現(xiàn),。（一）先做“丫環(huán) ”,、后當(dāng)“婆婆” 職能部門的定位有三個。（ 1 ）服務(wù)角色：為一線人員提供服務(wù),。比如說,，終端動銷，八大策略是什么,？把這八大策略設(shè)計出來,，相應(yīng)的物料配套好了，準(zhǔn)備好快餐,，等著一線部門點餐,，首要的是專業(yè)化的服務(wù)，角色好比是“丫環(huán) ”,。（ 2 ）管理角色：申領(lǐng)物料,，過程考核，這些規(guī)范管理的流程工作,，職能部門都要去做,，角色好比是“管家”。（ 3 ）約束角色：根據(jù)計劃和目標(biāo)進(jìn)行檢核與約束,，角色好像是“婆婆”,。 “復(fù)合”型的角色，是先做“丫環(huán) ”,，后做“管家”,，再做“婆婆”，這是有效避免職能部門官僚化的關(guān)鍵性舉措,，否則這些部門覺得一個文件下去,，所有的終端必須照辦，這是會問題的,。如果職能部門不能以服務(wù)定位,，而是以一個命令者的角色，因為他離老板近，所以他經(jīng)�,？梢院鲇评习鍋硐旅�,，前后就會有很多矛盾。其實,，越是離老板近的人越不能用權(quán)力,，否則容易出事，你去看看中國古代的管理,，只要宦官一掌權(quán),，天下必大亂，這就是中國人的管理,，老板身邊人是不能有權(quán)力的,，只能有建議權(quán),、參謀權(quán),、知情權(quán)，不能有指揮權(quán),，否則,，就會出現(xiàn)很多假傳圣旨的事情,，反而會激化企業(yè)矛盾。所以說,，職能部門首先是服務(wù),，通過專業(yè)化的服務(wù)獲得一線人員認(rèn)可，形成影響力推動工作,，一線認(rèn)可了并享受職能部門的服務(wù)了,，享受服務(wù)就得排隊,，不排隊怎么提供服務(wù)呢,。然后，職能部門再出一個排隊的規(guī)則,，約束一線業(yè)務(wù)人員的行為,，等這個步驟也實現(xiàn)的時候，接著就是考核了,。如果職能部門一上來就甩出官腔讓一線業(yè)務(wù)人員排隊,，結(jié)果排了半天隊，什么服務(wù)都沒得到就會有抱怨,，所以職能部門應(yīng)先服務(wù)再規(guī)范,，后約束，獎懲是放在最后的,。（二）業(yè)務(wù)線的流程“協(xié)同” 按照流程制定的方法論,，流程有一級流程、二級流程、三級流程和四級流程,，有些企業(yè)為了加強對業(yè)務(wù)人員的管控,，對營銷體系業(yè)務(wù)流程進(jìn)行動作拆解，費了九牛二虎之力制定出 400 多頁的流程手冊,，職能部門累的夠嗆,，業(yè)務(wù)人員也怨聲載道。業(yè)務(wù)工作是具有較強靈活性和創(chuàng)新性的工作,，抓住關(guān)鍵事項比全盤統(tǒng)管往往更有效,。營銷的關(guān)鍵流程有開單發(fā)貨流程、結(jié)算返利流程,、供貨與收款流程,、售后服務(wù)管理流程、經(jīng)銷商和網(wǎng)點開發(fā)與維護(hù)流程,、價格與市場管理流程這幾個核心流程,，抓住這些流程，就可以保障順利開展業(yè)務(wù),。; 個人分類: 營銷|1940 次閱讀|0 個評論

《升級你的營銷組織》程紹珊吳越舟：如何設(shè)計營銷組織的結(jié)構(gòu): 博瑞森 2013-3-28 11:51; 如何設(shè)計營銷組織的結(jié)構(gòu) “戰(zhàn)略決定組織,，組織決定人事”，這是營銷組織設(shè)計的核心指導(dǎo)思想,。營銷組織設(shè)計是基于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)與營銷競爭戰(zhàn)略,，全面考慮營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，以提升營銷體系的綜合競爭力為目標(biāo),。營銷系統(tǒng)競爭力的關(guān)鍵因素有外部市場環(huán)境,、營銷戰(zhàn)略、營銷組織現(xiàn)狀以及營銷管理流程體系等,，在具體設(shè)計過程中還需要結(jié)合組織總體定位,、層次結(jié)構(gòu)設(shè)計、基本功能分配,、權(quán)力責(zé)任劃分,、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置和流程規(guī)范等關(guān)鍵性因素，設(shè)計出適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段并能促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu),。在很多企業(yè)中,，營銷組織是整個組織系統(tǒng)的“龍頭”和“發(fā)動機”，責(zé)任重大,，這就要求企業(yè)花大量時間研究營銷組織,，提高研究營銷組織的管理能力。設(shè)計一個與企業(yè)特定規(guī)模,、市場環(huán)境,、戰(zhàn)略與營銷模式相符的營銷組織,，決定了企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展軌跡。高效的營銷組織能有效整合內(nèi)部資源,，達(dá)到“ 1+12 ”的效果,。在外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，企業(yè)提高組織效率的方法有以下兩種,。一種是完善組織結(jié)構(gòu),，修補、完善原有的組織,；另一種是組織變革,，對原有的組織進(jìn)行徹底的改革。兩種方法適用的情況不同,，但無論哪種方式,，都需要全面分析企業(yè)各方面的具體情況。第一種情況是在“修繕”原有的組織體系的前提下,，實現(xiàn)調(diào)整組織的目的,，阻力很小，員工也容易接受,；第二種情況是在“修補”原有制度的前提下,，組織無法解決面臨的問題，必須采取較大的調(diào)整與變革的措施,。 1. 外部宏觀環(huán)境企業(yè)的外部宏觀環(huán)境主要是指政治,、經(jīng)濟、文化,、法律,、技術(shù)發(fā)展等，這些方面的變化會對企業(yè)組織變革產(chǎn)生宏觀層面的影響,，是企業(yè)組織變革潛在的影響因素,，企業(yè)必須考慮這些因素。 2. 市場環(huán)境市場環(huán)境包括競爭環(huán)境和需求環(huán)境,。競爭環(huán)境由目標(biāo)市場中參與競爭的競爭對手?jǐn)?shù)量和實力決定,，需求環(huán)境由目標(biāo)市場消費者的產(chǎn)品需求數(shù)量及產(chǎn)品需求類別決定，二者共同決定了企業(yè)在目標(biāo)市場中的份額及利潤空間大小,。企業(yè)要根據(jù)自身在目標(biāo)市場中的地位確定營銷戰(zhàn)略及組織設(shè)計的走向。比如,，當(dāng)市場競爭不激烈時,，產(chǎn)品銷售相對容易，組織體系只要能較好的管理市場即可,，對營銷組織的穿透力及營銷深度要求不高,。在市場競爭加劇的情況下,，只有打造一支強有力的營銷組織才能確保企業(yè)生存與發(fā)展下去，這就要求企業(yè)營銷組織具備極強的穿透力,，將營銷組織的觸角延伸到任何一個細(xì)微市場,，營銷深度增加，這也是考驗組織管理水平的一把標(biāo)尺,。根據(jù)權(quán)變理論的觀點,，外部環(huán)境的變化要有配套的內(nèi)部組織與之相適應(yīng)才能夠確保組織的有效運作。 3. 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略決定組織,，戰(zhàn)略是組織設(shè)計中最重要的影響因素,，戰(zhàn)略導(dǎo)向是組織變革或組織設(shè)計的一面旗幟。什么樣的目標(biāo)決定什么樣的行動,，什么樣的行動要求有什么樣的組織與之對應(yīng),。比如，當(dāng)年 TCL “以速度沖擊長虹的規(guī)�,！�,，將 TCL 打造成敏捷型選手對抗長虹這個力量型選手�,；诟偁帉κ謱嶋H情況確定的競爭營銷戰(zhàn)略,，就要求 TCL 具備強大的終端控制能力，充分利用渠道下沉與終端攔截等手段,，其營銷體系的管理重心也要下沉,，形成多級營銷管理體系，創(chuàng)新出彩電行業(yè)的“垂直分銷體系”,。 4. 營銷模式營銷模式對組織的影響屬于策略層面的影響,，只有明確企業(yè)采用什么樣的營銷模式，才能明確企業(yè)在運作市場的時候配備哪些資源和什么樣的管理水平,。企業(yè)如果采用“深度營銷”模式,，就要求企業(yè)深耕細(xì)作市場，營銷組織的人,、財,、物等資源都要聚集在關(guān)鍵區(qū)域，以保證深度掌控市場,，做透每條渠道,、做細(xì)每個網(wǎng)點，實現(xiàn)終端攔截產(chǎn)品的目的,，提高對區(qū)域市場的掌控能力,。 5. 特定時期面臨的核心問題在特定戰(zhàn)略要求下，營銷組織面臨的核心問題主要是營銷組織,、營銷管理流程和員工素質(zhì)三個方面的問題,。這三個方面的問題是相輔相成的,，同時又是相互制約的。（1）營銷組織方面的問題不同企業(yè)的營銷組織的現(xiàn)狀不同,，取決于于營銷策略制定,、組織職能劃分、部門功能發(fā)育及內(nèi)部協(xié)同四個方面,。如各管理層級的職能劃分是否清晰,，決策重心是否滿足市場反應(yīng)速度的需要，客戶管理,、品牌推廣,、產(chǎn)品策劃及產(chǎn)品管理等市場功能是否健全，內(nèi)部協(xié)同作戰(zhàn)能力是否有待加強等,，營銷組織的現(xiàn)狀為營銷組織設(shè)計提出了需要改進(jìn)和完善的地方,。（2）營銷管理流程方面的問題營銷組織的有效運作還與營銷組織配套的管理制度和流程不可分割，因此營銷組織的設(shè)計還要充分考慮管理流程中的決策速度和準(zhǔn)確度等方面的因素,，是否存在流程跨部門較多而導(dǎo)致溝通與協(xié)同難度大,，進(jìn)而影響整體效率等現(xiàn)象。（3）員工素質(zhì)方面的問題營銷體系員工素質(zhì)的高低,，決定著營銷組織權(quán)力的分配以及管理體系的規(guī)范化程度,。為保障營銷組織體系運轉(zhuǎn)順暢，因人設(shè)崗和因崗設(shè)人都是可以的,，關(guān)鍵是如何配備最合適的人,。企業(yè)管理沒有最好只有更好。企業(yè)營銷組織設(shè)計是一個系統(tǒng)工程,，也是一個動態(tài)過程,，涉及到的問題比較多。由于影響營銷組織設(shè)計的因素很多,，在處理企業(yè)營銷組織設(shè)計變革的過程中,，企業(yè)主要從多角度系統(tǒng)化地審視企業(yè)所面臨的問題，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系,，把握住核心問題,，有效結(jié)合內(nèi)外部情況，優(yōu)化組織系統(tǒng),。第一節(jié) 設(shè)計導(dǎo)向與要點營銷組織的 3 種功能導(dǎo)向有機性營銷組織要求建立能夠快速響應(yīng)市場的營銷體系,，這是一種由外及內(nèi)的組織設(shè)計思想，首要考慮的是市場環(huán)境,。企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境對品牌營銷,、渠道營銷和價值營銷要求的側(cè)重點不同，選擇不同的組織設(shè)計導(dǎo)向,。（一）功能強化導(dǎo)向,、服務(wù)對象導(dǎo)向、客戶關(guān)系導(dǎo)向營銷組織設(shè)計存在三種導(dǎo)向,，即著眼營銷功能強化的導(dǎo)向,、著眼服務(wù)對象變化的導(dǎo)向及著眼客戶關(guān)系強化的導(dǎo)向。 1. 營銷功能強化導(dǎo)向營銷組織要想具備更加強大的市場功能,，就要強調(diào)策略的統(tǒng)一性與執(zhí)行的剛性 ,，充分發(fā)揮企業(yè)營銷策略的推動作用，品牌策劃成為促進(jìn)銷售的主要因素,，并且是站在企業(yè)的立場來設(shè)計營銷組織 ,。如圖 5-2 所示。圖 5-2 營銷功能強化導(dǎo)向的營銷組織 2. 服務(wù)對象變化導(dǎo)向這類營銷組織要接近多變的市場需求,，打造貼近市場一線的銷售功能,，強調(diào)銷售策略的靈活性，充分發(fā)揮產(chǎn)品品牌的拉力和渠道策略的推力,。渠道銷售作為促進(jìn)銷售的主要因素,，主要站在企業(yè)和客戶需求的立場上。如圖 5-3 所示,。圖 5-3 服務(wù)對象變化導(dǎo)向的營銷組織 3. 客戶關(guān)系強化導(dǎo)向營銷組織要更加了解客戶的價值訴求,，打造貼近客戶的服務(wù)和需求挖掘功能，強調(diào)銷售策略靈活性和服務(wù)策略的特殊性,，充分發(fā)揮客戶關(guān)系的拉力,。價值營銷作為促進(jìn)銷售的主要因素，主要站在客戶需求的立場上,。如圖 5-4 所示,。圖 5-4 客戶關(guān)系強化導(dǎo)向的營銷組織（二）不同導(dǎo)向的組織設(shè)計思路 1. 著眼營銷功能強化的設(shè)計思路著眼營銷功能強化的設(shè)計思路如圖 5-5 所示。圖 5-5 著眼營銷功能強化的設(shè)計思路（ 1 ）強大的營銷策劃體系,，包括針對消費者的促銷策劃,、產(chǎn)品推廣等，還包括針對經(jīng)銷商的銷售政策,、價格體系,、營銷策劃等，對產(chǎn)品銷售主要起“推”的作用,。（ 2 ）銷售部門只負(fù)責(zé)執(zhí)行策劃部門的方案,，維護(hù)市場網(wǎng)絡(luò)。（ 3 ）營銷計劃 / 控制部門負(fù)責(zé)提供計劃管理,、費用核算,、人事行政等后勤支持。 2. 著眼服務(wù)對象變化的設(shè)計思路著眼服務(wù)對象變化的設(shè)計思路如圖 5-6 所示,。圖 5-6 著眼服務(wù)對象變化的設(shè)計思路（ 1 ）銷售部門負(fù)責(zé)和經(jīng)銷商有關(guān)的工作,，包括渠道維護(hù),、政策設(shè)計、營銷策略,、銷售執(zhí)行等工作,，對產(chǎn)品銷售主要起“推”的作用。（ 2 ）市場部門負(fù)責(zé)和消費者有關(guān)的工作,，包括產(chǎn)品推廣,、促銷管理、產(chǎn)品分析,、產(chǎn)品管理等工作,，對產(chǎn)品銷售主要起“拉”的作用。（ 3 ）商務(wù)部門負(fù)責(zé)計劃和訂單管理,、物流,、費用、人事管理等支持工作,。 3. 著眼客戶關(guān)系強化的設(shè)計思路著眼客戶關(guān)系強化的設(shè)計思路如圖 5-7 所示,。圖 5-7 著眼客戶關(guān)系強化的設(shè)計思路（ 1 ）銷售部門負(fù)責(zé)客戶的工作，包括客戶關(guān)系維護(hù),，商務(wù)政策談判,，營銷策略、銷售策略執(zhí)行等工作,。（ 2 ）服務(wù)部門負(fù)責(zé)提升客戶價值的工作,，包括解決方案制定、產(chǎn)品技術(shù)維護(hù)以及產(chǎn)品開發(fā)對接等工作,，對產(chǎn)品銷售主要起“拉”的作用,。（ 3 ）商務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)對接，人,、財,、物管理及信息管理三方面工作，包括客戶信息管理,，客戶檔案建立,，銷售計劃和訂單管理、物流,、費用,、人事管理等支持工作。（三）優(yōu)缺點比較 1. 著眼營銷功能強化導(dǎo)向的特點（ 1 ）優(yōu)點 l 各部門的職能定位清晰,，執(zhí)行,、策劃、控制等功能相對獨立。 l 強大的營銷策劃功能,，有利于綜合經(jīng)銷商和消費者等因素制定營銷方案,。 l 對營銷體系的控制能力強。（ 2 ）缺點 l 銷售部門只負(fù)責(zé)執(zhí)行策劃部門的客戶政策,、推廣政策,，如果沒有決定權(quán),，很容易打擊其積極性,。 l 強調(diào)全國一盤棋，靈活性較弱,。 l 策劃方案很可能脫離銷售實際情況,。 l 銷售部門如果沒有完成任務(wù)，往往會將責(zé)任推到策劃部門身上,。（ 3 ）核心要素及適用范圍 l 品牌強勢是核心要素,。 l 主要適用于快消品行業(yè)，如可口可樂和寶潔等公司,。（4）示例寶潔公司的營銷組織結(jié)構(gòu),，如圖 5-8 所示。圖 5-8 寶潔公司營銷組織結(jié)構(gòu)圖 2. 著眼服務(wù)對象變化導(dǎo)向的特點（ 1 ）優(yōu)點 l 營銷組織針對性強,，分別服務(wù)于經(jīng)銷商,、消費者和內(nèi)部組織等不同對象。 l 銷售和市場并重,，“推”“拉”結(jié)合,，市場靈活性強，“一地一策”,。 l 內(nèi)部責(zé),、權(quán)、利明確,，有清晰的部門邊界,。（ 2 ）缺點 l 銷售和市場可能會出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。 l 對銷售組織負(fù)責(zé)人有較高的素質(zhì)要求,，并需要承擔(dān)大量的決策和協(xié)調(diào)工作,。 l 對營銷體系的控制力不夠強。（ 3 ）核心要素及適用范圍 l 渠道效能和地面推廣是核心要素,。 l 主要適用于耐用消費品行業(yè),，如建材家居類企業(yè)。（ 4 ）示例東升地毯的營銷組織,，如圖 5-9 所示,。圖 5-9 東升地毯營銷組織結(jié)構(gòu)圖 3. 著眼客戶關(guān)系強化導(dǎo)向的特點（ 1 ）優(yōu)點 l 營銷組織針對性強，為重點客戶提供專業(yè)服務(wù)。 l 客戶策略靈活,，“一客一策”,。 l 強化服務(wù)營銷功能，提升客戶忠誠度和品牌美譽度,，有利于保障重點客戶的采購占比,。 l 商務(wù)活動與技術(shù)服務(wù)協(xié)調(diào)強，責(zé)權(quán)明確,。（ 2 ）缺點 l 對銷售人員的綜合能力要求高,，企業(yè)需要承擔(dān)大量的決策和協(xié)調(diào)工作。 l 客戶需求變化加大了企業(yè)在商務(wù)與技術(shù),、前臺與后臺等方面的協(xié)同難度,。 l 營銷體系的控制力度較弱，對組織后臺的客戶管理要求較高,。（ 3 ）核心要素及適用范圍 l 客戶關(guān)系是核心要素,。 l 主要適用于工業(yè)品行業(yè)，如生產(chǎn)注塑機,、火花機,、變頻器等企業(yè)。（ 4 ）示例（某國內(nèi)著名車橋企業(yè)）國內(nèi)某著名車橋企業(yè)的營銷組織,，如圖 5-10 所示,。圖 5-10 國內(nèi)某著名車橋企業(yè)營銷組織結(jié)構(gòu)圖組織構(gòu)建的主要關(guān)系及要點（一）營銷總部與一線業(yè)務(wù)部門的協(xié)同 1. 品牌管理：讓市場部真正發(fā)揮作用品牌管理是市場部的核心職能，然而,，現(xiàn)實中的市場部在品牌管理上遭遇了諸多尷尬,。以浙江某民營集團(tuán)為例，集團(tuán)有一個營銷總部,，總部下面設(shè)有市場部與各產(chǎn)品事業(yè)部,，各產(chǎn)品事業(yè)部下面再設(shè)各分銷區(qū)域。如果說集團(tuán)營銷總部是“爺爺”的話,，那么市場部與各產(chǎn)品事業(yè)部就是“兒子”,，事業(yè)部下屬的各銷售區(qū)域就是“孫子”。在這個組織體系中,，“孫子”負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品,，“爺爺”負(fù)責(zé)管理品牌與分配資源，所以這個集團(tuán)的市場部實際上有職無權(quán),，因為它不掌握資源,，所有項目的費用都由下面部門做，營銷總監(jiān)直接審批,。與這家企業(yè)類似,，目前中國很多集團(tuán)化企業(yè)的市場部都形同虛設(shè),，職責(zé)僅局限于企業(yè)廣告、展會布展,、企業(yè)文化培訓(xùn)等,，市場部基本上就是一個擺設(shè)。 2. 市場管理活動：“集云”,、“下雨”和“接水” 企業(yè)的市場管理活動可以分為以下三個層次,。一是戰(zhàn)略層次；二是戰(zhàn)術(shù)層次,；三是業(yè)務(wù)層次,。例如，開展戰(zhàn)略層次的管理活動,。由市場部負(fù)責(zé)的統(tǒng)一品牌管理活動,，這個費用由總部財政支出，我們可以把這個活動稱為“集云”,，把云集起來——造勢。業(yè)務(wù)部做什么呢,？組織各地方區(qū)域市場執(zhí)行,，就是“下雨”，天上有云了,，每個區(qū)域經(jīng)理就要想辦法把它變成雨,，結(jié)合區(qū)域市場的特點，把雨下到自己的市場上,。最后一個活動是什么呢,？是“接水”，在終端做促銷,，把天上的云變成雨后,，雨不能白下，得變成銷量拿回來,，得用盆把雨接回來,。因此整個市場的管理活動就可以分為以下三個層次。 l 第一個層次是集云,，由集團(tuán)管,，費用由集團(tuán)財政支出，跟地方?jīng)]關(guān)系,。 l 第二個層次是下雨,，由集團(tuán)和地方兩個體系一起做。 l 第三個層次是接水,，由終端銷售部門做出業(yè)績,，往往是由業(yè)務(wù)人員與各地方市場配合搞一個促銷活動。市場部的規(guī)劃，非常重要也非常麻煩,。很多企業(yè)解決不好和銷售部門的對接問題,，市場部門過于集權(quán)，業(yè)務(wù)部門就沒有資源,、就沒有積極性,。如果說把資源全放在銷售部門，那市場部門就沒有資源了,，市場部制定的品牌規(guī)劃,、產(chǎn)品組合策略等，下面的部門就落實不了,，本質(zhì)上就是集權(quán)化管理與授權(quán)化管理問題,，企業(yè)一定要在集權(quán)與授權(quán)之間找到平衡點。美的公司的平衡點找得非常好,，它總結(jié)了 16 個字,，即“集權(quán)有道、分權(quán)有序,、授權(quán)有理,、用權(quán)有度”。集權(quán)有道,，品牌制定權(quán),、整體傳播權(quán)集中到市場部，比如找一支跳水隊,，由集團(tuán)總部直接負(fù)責(zé),；在中央電視臺招標(biāo)，由集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算,，集團(tuán)財政支出,。然后，分配下面事業(yè)部權(quán)力,，如產(chǎn)品組合權(quán)歸事業(yè)部,。這就是有機性營銷組織體現(xiàn)的特點“戰(zhàn)略高度統(tǒng)一、策略高度靈活,、執(zhí)行高度剛性”,，只有這樣的組織構(gòu)建，才能完成前后臺協(xié)同,、職能部門和一線部門協(xié)同,，明確授哪些權(quán)、集哪些權(quán),。 3. 人力資源管理方面：相互制衡無論是當(dāng)年的通用,，后來的松下,，還是現(xiàn)在的美的，在進(jìn)行事業(yè)部制和分公司建設(shè)的過程中,，總部在財務(wù)管理和人力資源管理方面始終掌握決定權(quán),。財務(wù)線和人力線是企業(yè)管控的兩條生命線，因此財務(wù)管理和人力資源管理一般都采取垂直化管理模式,，由總部直接管理,，管控財務(wù)風(fēng)險和人員風(fēng)險。財務(wù)管理方面的內(nèi)容在財務(wù)管理部分將展開詳細(xì)論述,，此處不再贅述,。人力資源管理方面，引用杰克•韋爾奇的一句話：“人力資源管理者的地位在企業(yè)里的重要性,，只能是老二或者并列第二,，不可能排在第三或之后�,！边@充分說明了人力資源管理部門的重要性,。總部人力資源部門要制定各部門人力資源管理的游戲規(guī)則,，做到人力資源管理體系垂直一體化,。在營銷體系的人力資源管理中，企業(yè)要合理分配人事權(quán)力,，遵循“直接人事建議權(quán)，間接人事決定權(quán)”的原則 ,。什么是直接人事建議權(quán)呢,？比如，營銷總監(jiān)對下面的大區(qū)經(jīng)理和市場部經(jīng)理有任免的建議權(quán)但沒有決定權(quán),，決定權(quán)在總經(jīng)理手里,，但是營銷總監(jiān)對大區(qū)經(jīng)理下面的區(qū)域經(jīng)理則有決定權(quán)。比如,，大區(qū)經(jīng)理對其直接下屬的區(qū)域經(jīng)理只有任免的建議權(quán),，而對業(yè)務(wù)員這一層級的員工去留則有決定權(quán)。這種一環(huán)扣一環(huán)的人事機制,，就是“直接人事建議權(quán),，間接人事決定權(quán)”。為什么不能有對直接下級的決定權(quán)呢,？因為那樣做容易形成“山頭主義”與“小團(tuán)隊主義”,，一旦形成就很麻煩了。所以,，一定要構(gòu)建間接和直接權(quán)力,，相互制衡,，這樣才有利于總部控制營銷體系的要職要員。（二）清晰總部與分支機構(gòu)的責(zé)任邊界企業(yè)在建立初期,，往往都是典型的機會依賴型企業(yè),，通過獲取市場機會組織內(nèi)部資源保證企業(yè)的生存和發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)在成長過程中,，由于受資源分配,、人員能力等諸多因素的影響，出現(xiàn)組織職能模糊,、責(zé)任邊界不清晰的現(xiàn)象,，營銷組織同樣存在這種問題。隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,，對企業(yè)組織能力提出了更高要求,，組織職責(zé)邊界不清問題就會暴露出來，影響企業(yè)的整體效率,。如果營銷總部與分支機構(gòu)的責(zé)任邊界不清,，就有可能直接導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力分配體系紊亂。例如,，有些企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理,，甚至連自己到底應(yīng)該有哪些權(quán)力都不清楚，客戶更是一頭霧水,，一線產(chǎn)生的問題最終就會上交到公司總部,，總部疲于應(yīng)付市場問題，難以集中精力做公司戰(zhàn)略規(guī)劃,、品牌戰(zhàn)略等關(guān)乎企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵工作,。所以，在營銷組織設(shè)計過程中,，營銷總部至各分支機構(gòu)必須要有明確的責(zé)任邊界,，確保各司其職，協(xié)同作戰(zhàn),。例如,， TCL 就建立了清晰的管理體系，各個層次都有明確的定位,。如表 5-1 所示,。表 5-1 TCL 的管理體系部門職能定位核心營銷職能總部決策中心服務(wù)中心負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用負(fù)責(zé)向各分公司、經(jīng)營部提供銷售支持服務(wù) 負(fù)責(zé)品牌推廣,、產(chǎn)銷銜接,、產(chǎn)品策劃大區(qū) 監(jiān)控中心控制財務(wù)風(fēng)險和市場秩序負(fù)責(zé)檢查下屬各單位業(yè)務(wù) 分公司區(qū)域決策中心負(fù)責(zé)對本區(qū)域市場的預(yù)算內(nèi)的營銷工作提供決策負(fù)責(zé)對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并提供業(yè)務(wù)指導(dǎo) 負(fù)責(zé)本區(qū)域市場的營銷策劃直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé) 經(jīng)營部（辦事處）執(zhí)行中心負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負(fù)責(zé)完成銷量指標(biāo) 負(fù)責(zé)創(chuàng)造利潤,、承擔(dān)壓力; 個人分類: 營銷|3220 次閱讀|0 個評論

《升級你的營銷組織》程紹珊吳越舟：營銷總部的3大職能: 熱度 4 博瑞森 2013-3-20 16:48; 營銷總部的3大職能在企業(yè)整個的營銷體系中,，營銷總部居于樞紐地位,，既連接著生產(chǎn)與研發(fā)系統(tǒng)，又對接著與營銷相關(guān)的人,、財,、物系統(tǒng)；既遵循著企業(yè)戰(zhàn)略的方向,，又管理著各層級,、各區(qū)域市場業(yè)務(wù)政策與執(zhí)行的具體工作。因此,，把營銷總部形象地比喻為“海陸空”總指揮部也不為過 ,。營銷總部的地位重要，意味著它肩負(fù)的責(zé)任與使命重大,，承載的職能豐富,。根據(jù)我們多年來的實踐，營銷總部的職能主要有三大類：市場職能,、銷售職能,、支持與服務(wù)性職能。在企業(yè)中,，營銷中心總部一般通過設(shè)立市場部及其相關(guān)部門,、銷售部及其相關(guān)部門、服務(wù)支持部及其相關(guān)部門等三條線,，分別來履行這三項職能,。第二節(jié) 銷售部的“龍身”職能在營銷體系中，如果市場部職能是完成企業(yè)的市場視野與競爭格局的“高度”,，那么銷售部的職能是成就企業(yè)的市場開拓與分銷運作的“寬度”,。市場部承擔(dān)的職能一般側(cè)重于專業(yè)性、方向性與全局性,；而銷售部的職能相對來說則是側(cè)重于落地性更強的具體的事務(wù)性工作，主要包括業(yè)務(wù),、客戶,、內(nèi)部流程對接等工作。從職能角度,，如果把市場部稱之為營銷中心的“空軍”或“偵察部隊”,，銷售部則可稱之為“陸軍”。相對于市場部的“參謀部”功能而言,，銷售部則具有“作戰(zhàn)部”的功能,。銷售部的職能較為紛繁瑣碎，我們總體上劃分為以下三大職能,。管理性職能如果說策劃職能是市場部的第一職能,，那么管理職能就是銷售部的第一職能,。銷售部的主要工作也就體現(xiàn)在其管理職能上。作為營銷中心的“管家”,，按管理對象的不同,，我們可分為兩類：第一類是對內(nèi)的業(yè)務(wù)管理工作，即對一線平臺的管理工作,；第二類是對外部客戶的管理工作,。在這兩類管理工作中，對內(nèi)部的管理是直接管理,，對外部的管理是間接管理,。在管理體系的建立上，應(yīng)明確兩大原則：首先是以市場為導(dǎo)向的原則,，外部決定內(nèi)部,，一線需求決定后臺的配置與設(shè)計的結(jié)構(gòu) ，這就要求銷售部應(yīng)遵循市場部的策略方向,，按照市場的實際情況,，管理運營節(jié)奏；其次是管理的統(tǒng)一性原則,，內(nèi)部決定一線 ,，由營銷中心統(tǒng)一制定年度目標(biāo)、計劃與各項預(yù)算,，由總部統(tǒng)一配置資源,、設(shè)計流程、管理與檢核預(yù)算,，并根據(jù)實際情況,，適度調(diào)整計劃與追加資源。（一）對內(nèi)業(yè)務(wù)管理工作對內(nèi)業(yè)務(wù)的管理工作主要包括以下五個方面的工作,。 1. 營銷目標(biāo)的制定根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求,、市場動態(tài)、歷史銷售數(shù)據(jù)等,，綜合確定企業(yè)年度,、季度、月度的營銷目標(biāo),，并分解到各區(qū)域（各渠道）,，這是銷售部的一項重點管理工作。目標(biāo)制定的科學(xué)合理是檢驗銷售部工作有效性的一個重要指標(biāo),。 2. 營銷計劃的制定營銷目標(biāo)一般自上而下分解下達(dá),，而營銷計劃則一般自下而上上報，由銷售部匯總,，形成整個企業(yè)的階段性（一般以周,、月為周期）營銷計劃,。根據(jù) PDCA 的管理原則，銷售部在營銷目標(biāo)與計劃確定后,，接下來的主要工作就是檢查,、指導(dǎo)與督促各區(qū)域市場的業(yè)務(wù)進(jìn)程。 3. 業(yè)務(wù)流程處理業(yè)務(wù)流程處理,，主要是指對一線銷售簽回的銷售訂單與合同,，由銷售部負(fù)責(zé)做好相關(guān)的訂單評估核算、合同審批,、與生產(chǎn)聯(lián)系下單,、聯(lián)系物流發(fā)貨等系列流程上的工作。銷售部在業(yè)務(wù)流程上的工作,，關(guān)鍵要簡潔高效,，提高系統(tǒng)效率，提升一線人員的市場反應(yīng)速度 ,。 4. 預(yù)算與費用管理工作銷售部的費用管理工作主要是兩項：一是會同財務(wù)部門做好銷售體系的費用預(yù)算,，并按銷售與時間進(jìn)度監(jiān)控好費用的支出，及時對不合理費用的支出項目糾偏,。此項也適用 PDCA 管理法則,；二是會同一線銷售隊伍及時對客戶應(yīng)付款項進(jìn)行核銷，并將相應(yīng)發(fā)票等資料反饋給客戶,。 5. 一線人員的管理工作一線隊伍是營銷體系組織的“工兵”,，直接承擔(dān)著“攻營拔寨”的重任，銷售部作為后臺總管與一線隊伍聯(lián)系最為緊密,。管理的內(nèi)容主要有制定并推進(jìn)實施獎罰政策與績效考核標(biāo)準(zhǔn),，會同 HR 部門考核評定，提供考核信息與資料,。（二）對外客戶管理工作對外客戶的管理工作包括以下四個方面的工作,。 1. 客戶開發(fā) 按照彼得 · 德魯克的觀點，企業(yè)經(jīng)營的宗旨在于“創(chuàng)造客戶”,。從這個意義上來說,，企業(yè)的一切活動都應(yīng)圍繞客戶展開�,？蛻舻拈_發(fā)工作，包括客戶的尋找,、交流,、談判、輔導(dǎo),、支持與備案,。銷售部作為業(yè)務(wù)主管部門,，幫助一線銷售團(tuán)隊進(jìn)行客戶的有效開發(fā)與科學(xué)維護(hù)。對于一線平臺的客戶開發(fā)的管理,，基本包括以下兩個方面的內(nèi)容,。一方面，對客戶開發(fā)過程的支持,，包括與客戶簽訂合同與協(xié)議時,，商務(wù)條款、技術(shù)條款,、交貨與付款條款,、服務(wù)條款等事項的確定。另一方面,，對客戶檔案資料的管理,，檔案管理是一項基礎(chǔ)性的工作，在規(guī)模比較大的營銷體系可設(shè)立一名專員負(fù)責(zé),。對于客戶的檔案,，除要求科學(xué)分類管理外，還要注意兩點：一是客戶檔案屬保密性資料,，個別甚至涉及企業(yè)商業(yè)機密,，需由專人管理；二是檔案資料管理妥當(dāng),，不會因人員的流動或調(diào)整影響到銷售部的正常運轉(zhuǎn),。 2. 客戶分類與動態(tài)管理對于客戶的分類，每個企業(yè)都有自身的標(biāo)準(zhǔn),，如根據(jù)銷售額,、客戶規(guī)模、客戶在行業(yè)的地位,、客戶資信,、客戶發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)，把客戶分為 A ,、 B ,、 C 、 D 四個層次,，并按不同層次制定不同的客戶政策,。客戶分類的動態(tài)維護(hù) 某企業(yè)是國內(nèi)知名的專業(yè)生產(chǎn)照明燈具的公司，為使公司的資源投放取得最大效果,，該公司按照“二八法則”,，將本公司的 3000 余家客戶劃分為 4 類，即 A 類、 B 類,、 C 類與 D 類客戶,。具體表 4-3 所示。表 4-3 某企業(yè)的客戶分類客戶類別占總客戶量比例分類標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)定拜訪頻率 A 類 15% 交通方便,、地理位置優(yōu)越,、客流量大、營業(yè)面積大,、在當(dāng)?shù)兀ǖ厥蟹秶鷥?nèi)）有很高的知名度,、月均銷售大且穩(wěn)定 1 次 / 周 B 類 25% 交通較方便、地理位置較優(yōu)越,、客流量較大,、營業(yè)面積不低于 A 類的 50% 、在當(dāng)?shù)兀ǹh市范圍內(nèi)）有很高的知名度,、月均銷售較大且穩(wěn)定（不低于 A 類的 50% ） 2 次 / 月 C 類 40% 地處縣市郊區(qū)及鄉(xiāng)鎮(zhèn),，營銷面積較小，月均銷量只有 A 類客戶 30% 以下或 B 類客戶 50% 以下的客戶 1 次 / 月 D 類 20% 批發(fā)產(chǎn)品的客戶不定期拜訪 3. 客戶維護(hù)與投訴應(yīng)對客戶維護(hù)是銷售部的一項基礎(chǔ)工作,。在快消品企業(yè)中,，一般設(shè)立客戶滿意部門；在工業(yè)品類企業(yè),，常常設(shè)立技術(shù)類的服務(wù)部,。由這些部門全權(quán)負(fù)責(zé)客戶的滿意度管理，處理各類客戶的投訴,，規(guī)避客戶的周期性流失,。客戶投訴分為以下四類。一是因產(chǎn)品質(zhì)量方面的問題,，如產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷或產(chǎn)品型號不對,；二是因合同履行方面的問題，如交貨時間,、地點,、驗貨、結(jié)算方式等,；三是因貨物運輸方面的問題,，如產(chǎn)品在運輸途中損壞、包裝損壞等,；四是因企業(yè)方服務(wù)不到位的問題,，如服務(wù)不及時、雙方溝通不暢等,。銷售部應(yīng)由專人處理客戶投訴,，及時將投訴意見轉(zhuǎn)交給相關(guān)部門進(jìn)行處理,，明確責(zé)任部門與責(zé)任人。另外,，對于每一起客戶投訴的內(nèi)容及處理過程與結(jié)果，應(yīng)由專人做詳細(xì)的登記�,，F(xiàn)在不少企業(yè)對于客戶投訴,，都制定了處理流程，特別是在規(guī)模較大的公司能處理得比較及時高效,，這是好現(xiàn)象,。 4. 大客戶管理基于大客戶對企業(yè)的關(guān)鍵作用，及在行業(yè)內(nèi)的影響力,，有的企業(yè)專門制定了大客戶營銷與管理政策,，有的則在銷售部專門設(shè)立大客戶管理組，可見企業(yè)對于大客戶的重視程度,。另外,，對于特別關(guān)鍵的大客戶的開發(fā)、維護(hù),，很多企業(yè)都由營銷總監(jiān)級以上的領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥出馬,。對于大客戶在售后方面的支持，及投訴意見的處理,，企業(yè)也是設(shè)置了優(yōu)先程序與“綠色通道”,。珠江啤酒銷售總部的機構(gòu)調(diào)整 1985 年建成投產(chǎn)的珠江啤酒原本在廣東市場上占有絕對優(yōu)勢，但近幾年來,，面臨青島,、金威的雙重壓力，其廣東市場日益萎縮,。因此,，作為戰(zhàn)略市場之一的廣東市場如何尋求突破是擺在珠江啤酒面前的嚴(yán)峻現(xiàn)實。原營銷總部分為大客戶業(yè)務(wù)部與大區(qū)業(yè)務(wù)部兩個部門,，它們分別運作市場,。但隨著市場的發(fā)育與成長，客戶的結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化,。由于渠道體系的變化,，大客戶業(yè)務(wù)部與大區(qū)業(yè)務(wù)部不斷出現(xiàn)業(yè)務(wù)的交叉。兩部門矛盾不斷,，經(jīng)常為了同一個客戶發(fā)生沖突,，價格體系出現(xiàn)混亂，不斷出現(xiàn)沖貨,、亂價現(xiàn)象,，屢屢給予競爭對手可乘之機,。企業(yè)高層逐漸認(rèn)識到，營銷總部從組織結(jié)構(gòu)到部門職能,，必須進(jìn)行重新梳理與定位,，外部市場與競爭格局的變化決定組織戰(zhàn)略，理順營銷中心兩大部門的關(guān)系,，成為在廣東市場重新發(fā)力的一個核心問題,。營銷中心決策者通過對大客戶業(yè)務(wù)與大區(qū)業(yè)務(wù)的梳理，把原大區(qū)部確定為營銷總部,，原兩部門人員進(jìn)行了融合,，變兩跑道管理為層級管理。第一,，高層以策略指導(dǎo),、業(yè)績考核、人事任命為核心職能,。第二,，中層以策略貫徹、費用監(jiān)督,、運營執(zhí)行為核心職能,。第三，基層以渠道,、終端的運作,、地面的配合為主要職能，共同開發(fā)與維護(hù)市場,。最終形成營銷總部各級人員有效默契與協(xié)同,，各區(qū)職責(zé)與授權(quán)明確層級體系。在關(guān)注策劃方案的落地與經(jīng)銷商的輔導(dǎo)過程,，在策略方向與原則獲得基層認(rèn)可的前提下,，重點工作轉(zhuǎn)向如何有效幫助經(jīng)銷商落實：改變以往的兩部門的計劃銷售體系，按外部市場的調(diào)研資料,、競爭對手實情,，制定營銷計劃，科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)品的類型,、流量,、流速。讓一線人員明確自身的業(yè)績核算方法與標(biāo)準(zhǔn),，充分調(diào)動其積極性,。在此基礎(chǔ)上，建立其各級客戶體系的人員操作手冊與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（拜訪,、生動化,、報表,、匯報等），使報表成為核心的管理工具,；積極推進(jìn)渠道協(xié)作體的建設(shè),，設(shè)立三方協(xié)議聯(lián)盟，以廠家,、大客戶,、二級分銷體系形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦骊P(guān)聯(lián)體和運作上的共同體，打造優(yōu)勢的渠道能力,。機構(gòu)調(diào)整后，珠江啤酒在廣東的銷量大幅提升,，有力地制約與蠶食了競爭性品牌的市場份額,。 2010 年，廣州珠江啤酒實現(xiàn)營業(yè)收入 30.5 億元,，同比增長 7.91% ,，凈利潤 9345 萬元，同比增長 5.79% ,。 2011 年度營業(yè)收入 35.6 億元,，同比增長 16.6 ％。服務(wù)性職能銷售部除了上述主要的業(yè)務(wù)管理職能工作外,，另外還承擔(dān)了一些服務(wù)性職能工作,。按服務(wù)對象來劃分，主要有一線界面,、客戶界面與企業(yè)內(nèi)部界面三個部分的服務(wù)支持工作,，具體內(nèi)容如表 4-4 所示。表 4-4 銷售部的支持服務(wù)職能服務(wù)對象服務(wù)支持內(nèi)容一線界面業(yè)務(wù)指導(dǎo) 政策查詢,、信息支持等銷售支持訂單與合同變更處理,、標(biāo)書制作、非標(biāo)定制,、交貨安排,、調(diào)貨及改運、墊付費用核算等培訓(xùn)指導(dǎo) 工作經(jīng)驗介紹,、銷售技巧指導(dǎo),、營銷理念傳播等客戶界面業(yè)務(wù)類訂單查詢、質(zhì)量咨詢,、交貨進(jìn)度查詢,、產(chǎn)品知識指導(dǎo)、大客返利政策的落實,、費用核銷等其他類突發(fā)事件處理,、危急公關(guān)等企業(yè)內(nèi)部界面研發(fā)部門傳遞市場需求與客戶信息,，幫助研發(fā)部門確定研發(fā)與產(chǎn)品改良的方向生產(chǎn)部門傳遞市場需求與質(zhì)量信息，幫助生產(chǎn)部門調(diào)整產(chǎn)量計劃,，整改質(zhì)量問題采購部門提供銷售計劃及市場與客戶信息,，幫助采購部門合理確定采購數(shù)量，控制庫存水平財務(wù)部門主要就費用結(jié)算,、核銷等提供憑證資料及客戶信息等人力部門參與銷售系統(tǒng)員工的招聘面試考核,，提供一線員工考評信息資料等（因一線員工長期駐外，人力資源部可能無法了解到位,，銷售部進(jìn)行彌補）結(jié)構(gòu)調(diào)整決定外部功能浙江一家小型的專業(yè)建筑設(shè)備制造企業(yè),，始建于 1995 年，占地面積 21000 平方米,，現(xiàn)有總資金 1500 萬元,，固定資產(chǎn) 600 多萬元，職工 150 名,。雖然其產(chǎn)品質(zhì)量,，企業(yè)信譽等在同行中深受好評，但公司近年來,，年銷售額始終徘徊在 3 千萬元左右,。雖然企業(yè)決策者制定各項拉動銷售的政策，但一直難以見效,。一位咨詢顧問通過對企業(yè)的短期調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)該公司產(chǎn)品在浙江紹興和杭州兩地的銷售額就達(dá) 2 千多萬元。這兩地經(jīng)銷商的銷售量占公司總銷量的 80% ,，這兩地客戶由公司老板直接管理,，銷售政策對這兩地客戶極大傾斜，隨意性很大,。銷售部管理一些散戶,，負(fù)責(zé)開拓新市場。因銷售資源的匱乏,，政策的不配套而士氣低落,，進(jìn)展緩慢。銷售經(jīng)理換了一任又一任,，都未能改觀,。針對該癥狀，咨詢顧問建議決策者對其銷售管理部門進(jìn)行了調(diào)整,。將銷售部改為營銷部,，選拔了同行中資深的職業(yè)經(jīng)理人作為全權(quán)負(fù)責(zé)人，加大資源配置力度,，明確管理職責(zé),。在營銷部中,，設(shè)立市場拓展部、市場運營部與大客戶支持部三個部門,。市場拓展部的工作重點對新產(chǎn)品推廣與新市場的拓展,；市場運營部負(fù)責(zé)訂單流程的跟進(jìn)與整條供應(yīng)鏈的運作效率；大客戶支持部中配備了精干的技術(shù)工程師,，特別關(guān)注大客戶的綜合服務(wù),。這種“吃著碗里，看著鍋里,，想著田里”的營銷組織新結(jié)構(gòu),，清晰了營銷部在整個企業(yè)中的職責(zé)、使命與工作方向,，明確了市場開發(fā)與市場維護(hù)的節(jié)奏與資源配置,，取得了良好的效果。當(dāng)年銷售額 5 千多萬元,，次年銷售額竟超過了 8 千萬元，企業(yè)突破了困局,。策劃性職能除管理與服務(wù)兩項主要的職能外,，銷售部也承擔(dān)有一定的策劃職能。當(dāng)然,，銷售部的策劃與市場部的策劃是有區(qū)別的,。從層次上看，市場部的策劃通常屬于戰(zhàn)略性,、方向性,、全局性的，而銷售部的策劃則一般是戰(zhàn)術(shù)性,、局部性,、補充性的。從形式與規(guī)模上看,，市場部的策劃一般是面對面,、規(guī)模較大、專業(yè)性較強的,，而銷售部的策劃則一般是點對點,、個性化、小型化的,。因此,，對于營銷體系較龐大、營銷區(qū)域較廣闊的企業(yè),，市場部的人力與資源畢竟有限,，需要銷售部與一線團(tuán)隊一起另外策劃開展一些因地制宜的,、靈活性較強的、更加貼近客戶的“落地”性活動,。銷售部的策劃職能主要是銷售類,、客戶關(guān)系類與配合類策劃三類。銷售類策劃 ,，主要是指對于銷售政策的策劃,，旨在制定與規(guī)劃各類銷售政策。例如,，罰款,、貼息、返利（大客戶幾個點,、全款幾個點）,，以及經(jīng)銷商的讓利返利政策策劃等。客戶關(guān)系類策劃 ,，旨在深化客情關(guān)系,。如開展客戶聯(lián)誼活動，提供資源走進(jìn)客戶內(nèi)部商學(xué)院,，根據(jù)各區(qū)域客戶的文化風(fēng)俗等因素制定相應(yīng)的維護(hù)策略等,。配合類策劃，旨在配合和響應(yīng)市場部戰(zhàn)略性策劃,，通過小改革,、小創(chuàng)造，形成“短,、平,、快”，有利有效的戰(zhàn)術(shù)性活動,。如有的企業(yè)就把這樣一種“配策”職能放在銷售部,，而非市場部。在銷售部設(shè)立 1~2 名專員,，負(fù)責(zé)把把各地的經(jīng)驗與成功案例,，通過各地小團(tuán)隊的群策群力，進(jìn)行二次創(chuàng)新與有效實施,。銷售部的配策行為產(chǎn)生好效果任何一種產(chǎn)品的市場推廣,，都必須解決好渠道建設(shè)與銷量“落地”問題。歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司,，擁有 500 多個品牌,，在 100 多個國家成立了品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優(yōu)勢,，還要兼顧不同品牌,、不同地區(qū)的相對獨立性。例如為了更好地服務(wù)于中國顧客,，更好地參與競爭,，歐萊雅注重產(chǎn)品對中國消費者的適應(yīng)性，并致力于以下幾方面工作,。（ 1 ）與蘇州醫(yī)學(xué)院聯(lián)合成立了化妝品研究中心,。通過設(shè)立研究項目幫助歐萊雅了解中國消費者的特點，以生產(chǎn)出專門適用于中國消費者的產(chǎn)品,。與此同時,，充分掌握當(dāng)?shù)叵M者的需求能促使歐萊雅及時調(diào)整產(chǎn)品以適應(yīng)不斷變化的中國市場。（ 2 ）由當(dāng)?shù)氐氖袌霾块T全面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝和標(biāo)簽選擇,。對當(dāng)?shù)叵M者而言,，這保證了產(chǎn)品外觀的方便實用， " 區(qū)域化 " 外包裝對中國顧客更具吸引力,。（ 3 ）由當(dāng)?shù)厥袌霾块T決定產(chǎn)品的價格浮動空間,，盡管銷售以盈利為目標(biāo)，但是靈活的價格體系更有利于歐萊雅在中國開拓新市場,，對不同層次的市場采取不同的營銷策略,。歐萊雅的銷售業(yè)績證明該決策的正確性。過去 10 年里,，歐萊雅用于研究和發(fā)展的費用達(dá) 32 億美元，高于所有的競爭對手,。這些研究花費使歐萊雅每三年更新近 50 ％的生產(chǎn)線,，平均每年申請 300 項專利。在不斷推出新產(chǎn)品的化妝品行業(yè),，這是歐萊雅的一項優(yōu)勢,。歐萊雅將在上海設(shè)立研發(fā)中心以加強產(chǎn)品的競爭力，并使之更加適合中國的顧客,。操作關(guān)鍵點以上是銷售部各項職能內(nèi)容的大體介紹,，關(guān)鍵還在于如何履行好這些職能工作，真正把這些職能有效地融合到與企業(yè)營銷相關(guān)的各個環(huán)節(jié),，我們認(rèn)為主要有兩個要點,。銷售部管理、服務(wù),、策劃三類職能的角色定位,，分別是“婆婆”、“丫環(huán)”與“專業(yè)管家” ,，管理的關(guān)鍵是如何科學(xué)有效的實現(xiàn)三項職能的平衡,，既有階段性的重點,，又不偏向于哪一方。銷售部如何在“產(chǎn),、研,、銷”體系中發(fā)揮好平衡協(xié)調(diào)功能，實現(xiàn)客戶界面,、一線業(yè)務(wù)界面,、企業(yè)后臺界面三者之間的有效對接。; 13272 次閱讀|0 個評論

《升級你的營銷組織》程紹珊吳越舟：設(shè)計營銷組織的6個步驟: 博瑞森 2013-3-20 16:41; 設(shè)計營銷組織的 6 個步驟自然界的金剛石與石墨都是由碳元素組成的,，但為什么金剛石非常堅硬而石墨卻十分柔軟呢,？兩者的差異就在于內(nèi)部的原子排列結(jié)構(gòu)不同——雖然，它們的構(gòu)成物質(zhì)相同,，但金剛石的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是相互支持,、相互耦合、共為一體的,，所以才會堅硬無比,。這正如現(xiàn)實中的企業(yè)營銷組織，雖然都是由基本類似的部門與職能相近的人員組合在一起的,，但為什么有的營銷組織功能非常強大,，而有的營銷組織卻顯得非常脆弱呢？“結(jié)構(gòu)決定功能”,，究其原因,，根源還在于企業(yè)營銷組織的定位及營銷體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。有機性營銷組織的設(shè)計,，要求遵循一定的方法與步驟,，我們總結(jié)為“六步法”。第一步：定地位,，即營銷組織總體定位,；第二步：建框架，即層次結(jié)構(gòu)設(shè)計,；第三步：裝功能,，即基本功能分配；第四步：分權(quán)責(zé),，即權(quán)力責(zé)任劃分,；第五步：描部門，即部門結(jié)構(gòu)設(shè)置,；第六步：建流程,，即建立流程規(guī)范。定地位：營銷組織總體定位戰(zhàn)略決定組織，我們構(gòu)建與設(shè)計任何一個組織都必須貫徹企業(yè)當(dāng)前階段的戰(zhàn)略意圖,。營銷組織的設(shè)計,，第一步就是要搞清楚營銷組織在企業(yè)中的定位，即處于何種地位,。因為營銷組織的定位不同,，企業(yè)管理層對營銷組織所賦予的責(zé)任、使命與要求就不同,，相應(yīng)營銷組織承擔(dān)的職能,、權(quán)限、可調(diào)配資源等也有差異,。因此,，搞清楚營銷組織的總體定位，為組織明確方向,。按照營銷組織在企業(yè)中發(fā)揮的功能,，我們將營銷組織的總體定位分為以下三類。第一類,，支持服務(wù)型的營銷組織,，是企業(yè)的成本中心；第二類,，專業(yè)職能型的營銷組織,，是企業(yè)的費用中心；第三類,，經(jīng)營盈利型的營銷組織,，是企業(yè)的利潤中心。不同定位的營銷組織,，從第一類到第三類分別為低定位,、中定位與高定位。低定位的營銷組織（支持服務(wù)型）常見于壟斷型的資源型企業(yè),。如石油石化、煤礦類企業(yè),，營銷組織在這些企業(yè)中起到的只是“龍尾”的作用,。中定位的營銷組織（專業(yè)職能型）常見于高新技術(shù)企業(yè)及大多數(shù)的工業(yè)企業(yè)。這些企業(yè)往往以研發(fā)與營銷并重,，或生產(chǎn)與營銷并重,。如華為集團(tuán)是較為典型的以研發(fā)與營銷并重的企業(yè)，發(fā)揮充分營銷職能,，起到“龍身”的作用,。高定位的營銷組織（經(jīng)營盈利型）則常見于眾多的快消品行業(yè)或同質(zhì)化產(chǎn)品競爭充分的工業(yè)類企業(yè)。如大家所熟知的娃哈哈，就是典型的以營銷為“龍頭”的企業(yè),。建框架：層次結(jié)構(gòu)設(shè)計營銷組織的總體定位,，是層次結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要影響因素，此外,，還要考慮產(chǎn)品,、技術(shù)、客戶群結(jié)構(gòu),、團(tuán)隊管理能力等因素,。一般來說，營銷組織的總體定位決定了層次結(jié)構(gòu)設(shè)計的精細(xì)化與復(fù)雜程度,。支持服務(wù)型的營銷組織 ,，在企業(yè)中屬于輔助性的角色，承擔(dān)的職責(zé)與權(quán)限屬于 “低配置”,，因此其組織層次結(jié)構(gòu)也很簡單,，通常采用簡單型或職能型的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)較多。專業(yè)職能型的營銷組織 ,，在企業(yè)中與生產(chǎn),、研發(fā)、財務(wù),、人力資源等其他部門處于平等地位,，主要突出“產(chǎn)品銷售”的職能，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常以職能型營銷組織為主,，個別大公司也有事業(yè)部制,。經(jīng)營盈利型的營銷組織，在企業(yè)中處于主導(dǎo)地位,，承擔(dān)的職責(zé)豐富而且重要,，要求突出“市場部”的職能，因此這類營銷組織的層次結(jié)構(gòu)設(shè)計要求最高,，通常以事業(yè)部或矩陣制出現(xiàn),，個別企業(yè)也存在團(tuán)隊型結(jié)構(gòu)。以表格形式展現(xiàn)較為直觀,。如表 3-1 所示,。表 3-1 營銷組織的定位和結(jié)構(gòu) 營銷組織總體定位組織結(jié)構(gòu)配置標(biāo)準(zhǔn) 常見組織結(jié)構(gòu)類型支持服務(wù)型低配置簡單型、職能型專業(yè)職能型中配置職能型,、事業(yè)部制經(jīng)營盈利型高配置事業(yè)部制,、矩陣制、團(tuán)隊型除了營銷組織的總體定位這一主導(dǎo)因素外,，在層次結(jié)構(gòu)的設(shè)計上還需考慮其他因素,。產(chǎn)品與技術(shù)因素 ,，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)內(nèi)具有核心優(yōu)勢甚至壟斷優(yōu)勢，則營銷組織的層次結(jié)構(gòu)設(shè)計可以相對簡單些,。客戶群因素 ,，如果一個企業(yè)的客戶分布區(qū)域廣、涉及行業(yè)多,，且行業(yè)競爭激烈,，那么就要求營銷組織的層次結(jié)構(gòu)設(shè)計要適應(yīng)這些市場與客戶的特點，企業(yè)的整個營銷組織要具備市場掌控力,。團(tuán)隊的管理能力 ,，則是在設(shè)計管理幅度上的一個重要考量因素，管理能力強的團(tuán)隊管理幅度可寬些,，反之則應(yīng)窄些,。總之，營銷組織的層次設(shè)計要與其承擔(dān)的職能相匹配,，以保障管理的有效性與執(zhí)行力為原則,，在結(jié)構(gòu)上掌握好“長、寬”比例,。 “有形無神”的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 江蘇無錫某公司主要生產(chǎn)交流轉(zhuǎn)直流電源設(shè)備,，該產(chǎn)品在通信、電力,、鐵路等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用,。 2008 年，該公司通過政府扶持,，從銀行獲得充裕的資金支持,，拓寬了產(chǎn)品線，研發(fā)出直流轉(zhuǎn)交流,、直流模塊,、交流變頻等產(chǎn)品，同時公司還進(jìn)入了電源以外的其他行業(yè),。在組織安排上,，公司從資源共享出發(fā)，完整保留了研發(fā),、制造和銷售 3 個平臺,。當(dāng)時的組織設(shè)計者認(rèn)為：雖然 4 條產(chǎn)品線分別源于 4 種技術(shù)，但在底層技術(shù),、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)控制方面是相通的,，可以實現(xiàn)共享——研發(fā)平臺可以將 4 種技術(shù)集成開發(fā)出新產(chǎn)品,；制造平臺可以共享采購資源,、熟練工人和部分生產(chǎn)線,；銷售平臺可以共享各地辦事處和優(yōu)秀的辦事處主任隊伍。為了明確經(jīng)營與市場責(zé)任,，該公司于 2009 年在營銷總部成立了四個產(chǎn)品的銷售事業(yè)部,，每個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品線的銷售與市場經(jīng)營工作。另外,，公司還從外面高薪聘請了一名營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)四個銷售事業(yè)部的管理與協(xié)調(diào),，并規(guī)定基于資源共享的原則，允許四個事業(yè)部可以共享各區(qū)域辦事處的營銷資源（包括優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊）,。該公司高層滿懷信心地進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革,，但后來很快發(fā)現(xiàn)效果并不理想。分析原因,，主要是總部層面搭建的組織架構(gòu),，脫離了企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀。四個銷售事業(yè)部的領(lǐng)軍人物是上級指派的,，綜合能力無法承擔(dān)業(yè)績增長的重任,，市場的機會把握不準(zhǔn)，又不能充分調(diào)動各區(qū)域市場的積極性,。各個事業(yè)部簡單地將總?cè)蝿?wù)分解給各銷售大區(qū),，銷售大區(qū)又將任務(wù)進(jìn)一步分解給各辦事處，計劃管理與過程管理無法落實到辦事處層面,，執(zhí)行不到位,。公司戰(zhàn)略、策略與執(zhí)行三層脫節(jié),，銷售業(yè)績受阻,，生產(chǎn)庫存堆積如山，公司現(xiàn)金流狀況急劇惡化,。新聘來的營銷總監(jiān)也只好離職,，公司當(dāng)初的組織改革以失敗而告終。裝功能：基本功能分配一般,，營銷組織體系從大類上劃分主要由營銷總部與駐外營銷機構(gòu) 組成,，而營銷總部又由市場部、銷售部,、售后服務(wù)部等專業(yè)部門組成,。各部門的工作能否各司其責(zé)，能否統(tǒng)一于整個體系的營銷功能上,，在于能否把各個部門的職能分配清楚,。營銷組織各部門的主要功能及聯(lián)系對象，如表 3-2 所示,。表 3-2 營銷組織各部門功能分配表部門主要功能聯(lián)系（服務(wù) / 研究）主要對象對外對內(nèi) 對后臺營銷總部市場部市場研究功能（信息收集與情報,、信息分析與研究等）營銷規(guī)劃功能（品牌規(guī)劃,、市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃,、策略與政策規(guī)劃等）營銷管理功能（信息管理,、品牌管理、預(yù)算管理,、其他支持類管理活動等）大型客戶,、渠道、行業(yè)協(xié)會,、競爭對手等銷售部,、駐外機構(gòu)等研發(fā)、生產(chǎn),、財務(wù),、 HR 等銷售部管理功能（制定銷售政策、銷售目標(biāo)與計劃,、業(yè)務(wù)流程等）,；執(zhí)行功能（分解與落實銷售目標(biāo)與計劃、處理訂單,、處理客戶投訴,、檢查考核駐外營銷機構(gòu)等）市場支持功能（售點研究、業(yè)務(wù)人員培訓(xùn),、營銷體系內(nèi)部的行政事務(wù)等）客戶市場部,、售后部、駐外機構(gòu)等研發(fā),、生產(chǎn),、財務(wù)、 HR 等售后服務(wù)部執(zhí)行功能（售后服務(wù),、客戶投訴處理等）支持功能（收集客戶信息,、協(xié)助貨款回收等）客戶銷售部、駐外機構(gòu)等生產(chǎn),、品管,、財務(wù)等駐外營銷機構(gòu) 市場功能（市場調(diào)研、市場開發(fā)等）銷售功能（產(chǎn)品銷售,、貨款回收,、客戶維護(hù)等）組織功能（員工培訓(xùn)、隊伍管理等）客戶,、競爭對手等市場部,、銷售部、售后部等生產(chǎn),、財務(wù),、 HR 等劉總“亡羊補牢,，為時不晚” 劉明是一家男裝企業(yè)的老板，于 2000 年從國內(nèi)一家知名品牌的服裝企業(yè)辭職創(chuàng)辦了這家公司,。劉總在服裝行業(yè)經(jīng)驗豐富，非常熟悉男裝行業(yè)競爭態(tài)勢：一是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度,，二是服裝做工的精細(xì)程度,。加上多年來在行業(yè)內(nèi)積累的內(nèi)銷、外銷業(yè)務(wù)渠道,，公司發(fā)展非�,？臁� 2007 年銷售收入已接近 9000 萬元,，員工將近 1000 人,。但隨后的 2008~2009 年的兩年時間里，業(yè)績總是在 9000 萬元左右徘徊,。盡管劉總費盡心思,，先學(xué)豐田，再學(xué) ZARA ,，卻收效甚微,。后來，劉總便向行業(yè)內(nèi)一位資深的朋友請教,，并先后幾次請這位朋友到公司實地考察,。經(jīng)過考察，這位朋友向劉總提出考察意見,，他認(rèn)為問題并非出在生產(chǎn)體系,，也不是市場出了問題，關(guān)鍵在于營銷體系,。具體來說就是：營銷總部各部門的功能與職責(zé)不清,，導(dǎo)致整個營銷體系無法從組織上發(fā)力形成有效運轉(zhuǎn)。聽了朋友的意見后,，劉總自己進(jìn)行了深入的分析與檢討,，發(fā)現(xiàn)確實如朋友所言。公司雖然于三年以前健全了營銷總部的組織機構(gòu),，成立了市場部,、業(yè)務(wù)部與大客戶組等部門，但實際上這幾個部門確實沒有發(fā)揮作用,。平時對提出的問題相互推諉,，沒有哪個部門愿意主動承擔(dān)責(zé)任，甚至很多客戶投訴都需要劉總親自過問才能得到處理,。經(jīng)過反思,，劉總意識到,，營銷總部出現(xiàn)目前這種狀況，根本原因還是在于自己之前精力主要放到生產(chǎn)與研發(fā)上,，忽視了營銷總部的管理與建設(shè),。營銷各個部門的功能與職責(zé)沒有明確劃分，也沒有考慮到應(yīng)該去找一名合適的營銷總監(jiān)或副總來領(lǐng)導(dǎo)整個營銷體系,，導(dǎo)致營銷總部各個部門各自為政,。找到這一原因后，劉總便在接下來的兩個月重點解決營銷總部各部門的功能分配問題：制定出了明確的部門職責(zé),，細(xì)化責(zé)任區(qū)域,；對各種問題產(chǎn)生的責(zé)任主體做了明確界定，做到事事有人管,；還選拔了一位得力的營銷總監(jiān)加強營銷體系的管理,。經(jīng)過整改，該公司整個營銷體系的作風(fēng)很快得到改善,，工作效率明顯提升,，同時也提高了一線營銷人員的士氣。 2010 年公司的銷售額達(dá)到 1.2 億元,， 2011 年銷售額達(dá)到 1.6 億元,，連續(xù)兩年增長率都在 30% 以上。分權(quán)責(zé)：權(quán)力責(zé)任劃分 “責(zé),、權(quán),、利”對等，這是一個組織正常運行的基本要求,。因此,，一個組織被賦予責(zé)任與使命后，便需要賦予相應(yīng)的權(quán)限,。營銷組織體系中各部門的權(quán)力責(zé)任分配,，簡單介紹如下。（ 1 ）市場部,，三項權(quán)限：一是產(chǎn)品建議權(quán),；二是市場規(guī)劃權(quán)；三是營銷管理權(quán),。（ 2 ）銷售部,，兩項權(quán)限：一是銷售政策制定權(quán)；二是對駐外營銷機構(gòu)的考核監(jiān)督權(quán),。（ 3 ）售后服務(wù)部,，兩項權(quán)限：一是售后政策與流程的制定權(quán)；二是對產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建議權(quán)。（ 4 ）駐外營銷機構(gòu),，三項權(quán)限：一是在一定幅度范圍內(nèi)的價格彈性,；二是對團(tuán)隊成員的考核分配權(quán)；三是招收或裁減本團(tuán)隊員工的建議權(quán),。對營銷組織體系的權(quán)限分配,，主要的邊界存在于營銷總部與駐外機構(gòu)兩者之間。權(quán)限是上收還是下放,，與整個企業(yè)的集分權(quán)程度相關(guān) ,。比如，山東六和飼料就是一個典型的分權(quán)模式組織結(jié)構(gòu),，整個集團(tuán)營銷總部只有二三十個人，把資源全部投放在下面的各營銷分公司,。隨著市場區(qū)域逐步擴大,、市場情況瞬息萬變，很多原來采取集權(quán)式的營銷組織逐步向分權(quán)化發(fā)展,，營銷總部把控住關(guān)鍵的職能與權(quán)限,，而賦予一線更多的政策自由度，以此提升一線的市場反應(yīng)速度,，增強對抗競爭對手的能力,。陳總監(jiān)變輕松了陳偉是廣東一家電器設(shè)備公司的營銷總監(jiān)，公司從一個不足 20 人的小作坊,，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展,，現(xiàn)在已成長為一家員工數(shù)千人、營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國的上市公司,。而陳偉是公司創(chuàng)立之初就跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)元老之一,，深受老板的信任，他在公司的整個營銷組織體系中也有著絕對的權(quán)威,。伴隨著企業(yè)的成長,，陳偉的信心越來越足，決心竭盡自己的全力帶領(lǐng)營銷團(tuán)隊為公司發(fā)展再奮斗一次,。在過去的十多年里,，陳偉的確表現(xiàn)出過人的才智和精力。他總是能夠準(zhǔn)確把握商機,，公司業(yè)績連年增長,。但陳偉逐漸感覺到，自己在營銷體系中雖然有著很高的威望,，但似乎也成了營銷體系的唯一決策者：公司每開發(fā)一個新市場,、制定每一項營銷策略都要自己拍板。長期以來，在營銷人員好像患上了“陳總監(jiān)依賴癥”：下屬每逢遇到客戶搞不定,、新產(chǎn)品滯銷等問題,，都需要陳偉親自出馬才能解決，而營銷總部的各位經(jīng)理以及那些一線辦事處經(jīng)理感覺都只是陪襯,。一開始,，精力旺盛的陳偉也樂于大包大攬，但直到有一天陳偉在主持營銷會議時突然暈倒,，在醫(yī)生的建議下,，他才不得不住進(jìn)了醫(yī)院。住院期間,，陳偉進(jìn)行了反思,，為什么整個營銷體系對自己的依賴性那么強？什么問題都需要匯報給他才能解決,？更重要的是,，陳偉感覺到近兩年來自己的身體也大不如以前了。經(jīng)過幾天的反思,，陳偉開始意識到公司的營銷體系之所以形成現(xiàn)在這個局面,，主要原因還在于自己的“獨裁”，沒能對整個營銷組織進(jìn)行“有效的領(lǐng)導(dǎo)”,。因此,，他決定趁自己當(dāng)前短期休養(yǎng)的機會，理順一下管理思路,，關(guān)鍵要對整個營銷體系授權(quán),，把責(zé)任與權(quán)限真正分配到營銷總部的各個部門與銷售大區(qū)。有了這個想法后,，陳偉出院后的第一件事就是召開會議,，部署對各個部門與銷售大區(qū)的權(quán)限與責(zé)任，以書面文件形式確定下來,，并配套了相應(yīng)的獎罰細(xì)則,。做完這些工作后，陳偉發(fā)現(xiàn)自己比以前輕松了,，而整個營銷體系的工作效率反而提高了,，大家的積極性也更高了，業(yè)績也有了明顯的增長,。描部門：部門結(jié)構(gòu)設(shè)置部門結(jié)構(gòu)設(shè)置,，通常是以崗位分析為基礎(chǔ)，對各部門進(jìn)行定崗定編定職責(zé)的工作過程,。工作內(nèi)容主要包括部門內(nèi)具體崗位的設(shè)置,、工作職責(zé)的確定，以及各崗位相互關(guān)系的描述等。這一工作過程,，也是將工作具體落實到每一個崗位每一個員工,，確保整個體系執(zhí)行力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。具體到各企業(yè)的營銷組織體系,，受組織的總體定位,、團(tuán)隊管理能力等因素影響，即使在同類部門（如銷售部）的結(jié)構(gòu)設(shè)置上,，也可能存在較大區(qū)別,。下面三個圖分別是市場部、銷售部,、駐外營銷機構(gòu)的基本架構(gòu)形式,。部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置，因主要側(cè)重于人力資源范疇,，所以此項工作一般由營銷組織會同 HR 部門共同完成,。建流程：建立流程規(guī)范營銷組織設(shè)計的最后一個步驟是建流程、立規(guī)范,，這也是整個體系履行營銷職能的制度性保障,。流程科學(xué)合理,，有利于在體系內(nèi)部建立起順暢的“工作流”,，最大限度上提升系統(tǒng)效率，并使整個組織逐步由“人的管理”向“機制管理”轉(zhuǎn)變,。營銷組織的核心管理流程,，主要包括銷售管理流程、市場管理流程,、信息系統(tǒng)流程,、風(fēng)險控制流程、人員管理流程,、財務(wù)管理流程,、協(xié)調(diào)管理流程七大類，各大類又包含若干子流程,。如表 3-3 所示,。表 3-3 營銷組織的 7 大核心流程流程項目包含內(nèi)容銷售管理流程開單與發(fā)貨流程、結(jié)算與返利流程,、供貨與收款流程,、售后服務(wù)管理流程、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)與維護(hù)流程,、價格與市場秩序管理流程市場管理流程營銷資源的分配及效果監(jiān)測,、品牌規(guī)劃與管理、主題營銷策劃和管理、產(chǎn)品組合策略,、廣告管理,、促銷策略與推進(jìn)管理、重點客戶管理信息系統(tǒng)流程整體結(jié)構(gòu)設(shè)計,、收集及分析產(chǎn)出的信息內(nèi)容,，收集、分析及傳遞信息的流程,、主要信息報告的具體表格格式風(fēng)險控制流程信用額度管理,、應(yīng)收賬款管理、營銷審計流程,、違規(guī)處理流程人員管理流程例會管理流程,、招聘與選拔流程、考核與激勵流程,、人員培訓(xùn)與計劃制定流程財務(wù)管理流程預(yù)算確立與分配流程,、現(xiàn)金流管理流程、費用報銷流程,、貨款核銷流程協(xié)調(diào)管理流程新產(chǎn)品研發(fā)上市流程,、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)流程、銷售系統(tǒng)與經(jīng)營系統(tǒng)的協(xié)調(diào)流程,、購銷協(xié)調(diào)流程企業(yè)一定要盡可能將管理簡化和扁平化,，復(fù)雜的管理程序只會造成執(zhí)行困難。例如,，有些企業(yè)在做客戶關(guān)系管理時,，填一個客戶檔案要有100多項，這其中有很多項目都是沒有必要的,，無形中降低了流程的效率,。海爾自動升級的投訴處理流程海爾售后服務(wù)做得很好，尤其是那句“真誠到永遠(yuǎn)”的口號在消費者之間廣為流傳,。那么,，海爾是如何處理客戶投訴的呢？其中一個流程特別有意思,，一個消費者投訴如果三天沒解決,，自動向上升一級。企業(yè)總共6級,，從業(yè)務(wù)員到區(qū)域經(jīng)理,、省級經(jīng)理到事業(yè)部經(jīng)理到集團(tuán)經(jīng)理，這件事情三天沒處理完就上升一級,，如果半個月還沒處理,，就可能到董事長那里了,。一個投訴沒處理好，上升到總裁CEO層面上來,，都到總裁辦公室會議上了,，那下面的人全得“完蛋”。所以下面的服務(wù)人員都很有緊迫感,，只要是涉及自己職責(zé)與管轄區(qū)域范圍內(nèi)的事情,，都會盡最大努力在公司規(guī)定的時間內(nèi)把問題處理完畢。營銷組織體系的設(shè)計對企業(yè)來說非常關(guān)鍵,，設(shè)計得科學(xué)合理,，符合企業(yè)總體戰(zhàn)略，就會對業(yè)務(wù)流程,、營銷隊伍,、市場與客戶等方面的管理工作帶來良性循環(huán)，增強營銷功能,，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展,。反之，一個設(shè)計不當(dāng)?shù)臓I銷組織體系,，就會成為阻隔企業(yè)與市場良性互動的壁壘,，成為企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。; 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