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組織整合失當: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-8-22 08:13; 1,、組織功能設計失當組織管控為什么常常會失敗呢,？我們發(fā)現(xiàn),，常出現(xiàn)的問題在于：第一,，組織功能設計失當,�,？偛康降资歉墒裁吹模@個設計往往失當的,。通常來講的話，總部應該是投資中心,、融資中心,、決策中心、監(jiān)督與服務中心,，這是通�,？偛康墓δ埽强偛砍诉@么些很通常的功能以外往往還擁有其他的功能,。比如說,，總部應該是宏觀調控中心、價值創(chuàng)造中心和制度輸出中心,。宏觀調控就在于母公司必須給所有子公司分配命運,，有一個整體劇本給每一個子公司分配一個角色，惟有這樣的運作才有可能給子公司帶來巨大的效應,，給整個集團帶來巨大的效應,。那么這里面的悖論就在于如果是國企的話,，就會發(fā)現(xiàn)因為我們的保值,、增值的考核使得集團只能每一個產業(yè)都保值、增值---都贏利,，而不能有些產業(yè)虧,、有些產業(yè)賺。但是真正會做企業(yè)的人都知道,，惟有讓局部虧才可能讓整體賺,，這是一個很簡單的辯證法。比如說化工企業(yè),，要和一個國際化工巨頭競爭,，有三個產品跟它競爭，形成強有力的競爭,。但是國際化工巨頭在全球擁有200個產品,，就可以讓這三個產品虧五年，在中國耗下去,，另外197個產品在全球不同程度地漲價,，或者不漲價也無所謂，把你耗死了以后再把你吃下來,，原材料再漲價,，把過去虧的再給它補回來。對它來講只是個分分鐘的事情,，但是對你來講你就耗不過它,，這就所謂的宏觀調控,。如果一個公司沒有宏觀調控能力，不能讓局部虧就不能夠達到整個集團里面只有積一個洼地,。只有首先把自己蹲低,，才可能跳起來---只有在公司里挖個坑，才有可能把水流進來,。也因此集團公司里面如果沒有這種調控能力的話簡直是一個災難,，很難想象中國目前的一些家電大賣場集團，它的賣場賺錢,，賣場賺錢但市場現(xiàn)金流就變低了,，變低了以后現(xiàn)金流就不能支持旗下房地產集團的操作了，也因此必須要家電賣場不賺錢,，微虧或持平,。微虧或持平導致集團公司現(xiàn)金流非常大，我就免費用你的現(xiàn)金流,，因為我有個賬期---90天的帳期,，我20天左右就能回款回來，然后我用70天時間免費使用你的現(xiàn)金流---支撐我的房地產集團,，這就是宏觀調控能力,；另外，價值創(chuàng)造能力,。母公司帶給子公司的是什么呢,？就是所有子公司加起來賺了一塊五、兩塊,，母公司可以把這一塊五,、兩塊變成兩塊八、三塊,，這就是母公司價值創(chuàng)造能力,。母公司到底可以創(chuàng)造何樣的價值呢？想當年江蘇省的某一個市通過保姆戰(zhàn)略,，給中央領導家里面派保姆,，從而與中央建立了體制外的這么一個溝通環(huán)節(jié)，從而大大地推動了該市的成長,，這就是一種所謂的價值創(chuàng)造能力,。政府也好、企業(yè)也好,，只要是總部,，都擔負著給子公司創(chuàng)造價值的這么個綜合能力，當然賴昌星的小紅樓雖然是陰謀,，但是也擔負著給子公司創(chuàng)造價值的這么個功能,�,？偛縿�(chuàng)造價值可以通過財、人,、采購,、營銷、品牌,、研發(fā)等一些通常的手段也可以通過非通常的手段,，比如說構筑軟實力、構筑政商關系給你所有子公司使用,，形成很強的研究能力,、形成研發(fā)能力、形成支持專利的這個能力,、形成制訂標準的能力帶動所有子公司發(fā)展的層級等等來提供價值創(chuàng)造能力,；最后，母公司必須是制度創(chuàng)造中心,。惟有制度輸出才有可能導致母公司的管理模式復制到子公司里去,。全球都在探索一個集團公司為什么能賺到錢，有人認為集團公司內部有很多資源,，有人認為集團公司之所以賺到錢是它的文化很好,，或是它的人力資源很好，但是這一切的認知都很狹隘,。集團公司之所以能夠賺到錢,，我們發(fā)現(xiàn)里面一個最核心的因素是集團公司管理模式可以無限制輸出,。一個人直接管理的下屬他有個上限,，法約爾提出也就是12個人左右，因此,，為什么我們提出管理范圍論呢,、管理上限論。但是一個母公司可以管理無限個子公司,，為什么,？只要它的制度是好的制度，可以輸出的話,，是制度在管子公司,，而不是人在管子公司。母公司最后在制度運行之上只要監(jiān)控就好,，否則很難想象為什么一萬八千家的麥當勞可以在統(tǒng)一的一個總部的運作之下,。當然在總部之下還有很多地區(qū)管理---子集團，但是無論如何它事實上都是同一個管理制度無限輸出的一個結果,，這是我們研究資本主義研究出來一個最核心的,，母公司集中創(chuàng)新,、分子公司分散復制，這是集團公司盈利的一個重要的奧秘,。母公司它下面有個別公司可能不聽話,，沒關系，個別公司就是創(chuàng)新中心,，創(chuàng)新出來以后把一些創(chuàng)新的東西抽取出來,，再分別注入到各個分子公司里去，分子公司不用創(chuàng)新,，只要做好復制的工作就好了,。因此當很多子公司的老總伸手向母公司要權的時候，母公司必須把他骯臟的手打回去,，有些子公司只要復制就可以,，不需要創(chuàng)新。個別子公司創(chuàng)新,，但是個別子公司可能從素質,、運行模式各個方面給了足夠的空間，母公司也有足夠的容忍度讓那里出現(xiàn)混亂,。因為這里的子公司的主要價值就是拿來創(chuàng)新的,。 2、組織架構安排失當除了總部設計失當以外,，子公司設計失當也是常見的,。通常如果一個子公司能夠變成成本中心的話，這個子公司就會管理很簡單,，因為很容易量化---就是創(chuàng)造利潤的這種不確定性環(huán)節(jié)都被拿走了---采購啊,、營銷啊、品牌啊這種功能都被母公司拿走了,，事實上只是按質按量地把東西生產出來,，而且就是管一個它的成本核算，在固化的成本之下,、在一個可預期的生產流程之下子公司拿出來就好,，所以很容易將之成本化。但是事事不如意者十之八九,，很難把每一個子公司真正變成成本中心,，更多的子公司是利潤中心。如何對待這些利潤中心化的子公司,？這是很多人,、很多公司都探索不清楚的，因此有兩種傾向：一種是把子公司再切一刀上面,，切除利潤中心,，把能夠成本化的全部切下去,；另外一種，就是把子公司的更多的專業(yè)化的功能拔到母公司上面去,。比如說投資功能,、戰(zhàn)略功能拔到母公司上面去，盡管子公司仍然是個利潤中心,，但是缺胳膊少腿的,，因為我們母公司有互補性。當然在思考子公司的時候也有一個很簡單的思考：如果子公司不是缺胳膊少腿的,、不是缺乏某些功能的,，那么人人可以得而母之---每一個公司都可以做它的母公司，憑什么是你呢,？一定是這個子公司在某些功能上與你之間呈現(xiàn)強互補---它特別需要你,，你特別需要它，它并不需要另外的母公司,，你也并不需要另外的子公司,，你們兩個之間剛好是這個釘和鉚、剛好是凸和凹,，這才能夠形成一個強有力的母子公司,。因此并不是人人都可以做你的子公司，也不是人人都可以做你的母公司,。母公司與子公司之間看似隨機的,、看似隨便的這種偶合的現(xiàn)象發(fā)生，實際上背后有很強烈的動機,，當然有些不適合的母子公司到一起以后還會進行組織調整---我拿走一部分權力,，你拿來一部分權力---慢慢地調整到一個最佳狀態(tài)以后，母子之間的整合能力就發(fā)揮出來,。 3,、人員配置失當另外人員配置失當也是常見的一個問題.母公司里面需要一大批屁股能夠坐在母公司的立場上面,、能夠跟子公司展開既斗爭又合作的復合型干部;子公司里面也需要一大批專業(yè)化的,、能夠在某些環(huán)節(jié)上說服母公司的、在專業(yè)能力上面有較高認識的,，同時除了專業(yè)以外,，又能用通用語言給母公司把我公司里面的特殊業(yè)務解釋成一般的財務語言，或者管理語言讓他們聽得明白的這么一些專業(yè)型干部,。人員如果配置不當,，母公司里缺這么些復合型干部，子公司里面缺這么一些專業(yè)型干部,，這個企業(yè)也辦不起來,，人員配置失當常見,。 4、跨層級管理失當另外也常�,？匆娍鐚蛹壒芾硎М�,。中國企業(yè)管了這么多年的子公司，已經形成一個固定哲學：就是以管人為主軸,，管它三七二十一,，就一管到位，母公司把子公司的人管住了,，財連著人,、權限連著人、業(yè)務也連在人身上,，母公司以管人為主軸,，母公司一切管到位。黨管干部,、黨把權授給我,、我再管到位或者我配合黨來管，反正總之上面有任命機構,，我就給任命機構給它點藥水---點眼藥水,，最后把你搞下去或是把你搞上來，這是過去我們管理的條限,。這個完全是管理失當的：第一,，母公司完全插手以后，子公司就失去發(fā)展的動力,、失去發(fā)展的積極性,，子公司就靠在母公司身上，就可以賺錢,，這是完全插手帶來的弊端,。要么以完全管人為主軸，就形成了一個很懦弱的能力,，只要子公司不聽話,，母公司就把子公司拿掉。我的一個客戶跟我探討了半天沒明白,，最后他生氣了,，他說如果子公司實在不聽，我就把它拿下,。我就逼問你到底能拿下多少個,？你這個手法既是最有效的，又是最無能的。你不是著力去建設子公司的管理制度,，你就管它的人,，不聽就拿下，你朝任夕拿行不行啊---早上任命,、下午拿下去行不行啊,，你連續(xù)能拿下多少個呢，而且子公司的發(fā)展的連續(xù)性你要不要了,？那么這就是跨層級管理的失當,；但是還有些公司就在治理大旗的號召之下以管人為主軸，直接插手,，紅頭文件型的,，管人型的失敗了。白先生,，是不是我開始用制度管理,，尤其是治理行不行啊,？治理不行,，或者說單純的治理不行。太清湯寡水了,，隔山,、隔水，太民主而缺乏效果,，也因此組織整合一失當以后,，整個企業(yè)的控制力就轟然喪失。在這么一個大背景下面,，我們談論集團公司管理,、我們談論給子公司分些什么權、子公司應該配合我們管理到什么程度,，事實上已經沒有任何意義了,。關于組織管控失當這一課呢我們就講到這里。; 個人分類: 集團管控|818 次閱讀|0 個評論

執(zhí)行力之辯證法: 李文武277 2013-8-6 20:52; 執(zhí)行力的解釋有多種,。個人與組織執(zhí)行上級的命令與指示的操作能力,，稱之為執(zhí)行力。按質按量完成工作任務的也叫執(zhí)行力,。貫徹戰(zhàn)略意圖,，完成預定目標的操作能力，還是叫執(zhí)行力,。從這幾種解釋，我們可以看出執(zhí)行力有兩個重要的因素，一個是要完成的目標,，另一個是具有完成的操作能力,。沒有目標的執(zhí)行力，是無頭蒼蠅似的東西,。而又目標卻無法完成的,，是執(zhí)行力不到位，或者說沒有執(zhí)行力,。目標與完成的能力,，兩者完美好地結合起來，才構成了執(zhí)行力,。執(zhí)行力有絕對的服從與絕對的執(zhí)行之分,。但是真的能做到絕對嗎？可以用辯證唯物主義來說明,，這世界上沒有絕對的事物,，只有相對的事物；而且是在相對上有絕對,，在絕對上有相對,；絕對是建立在相對基礎上的，離開了相對,，絕對無從談起,。綜上所述，絕對的執(zhí)行力是不存在的,。有些企業(yè)為了強調執(zhí)行力,，通過罰款來達到強化執(zhí)行力的目的。也就是說,，員工要是不絕對服從或者不絕對執(zhí)行的話,，那么要罰得他連褲子都沒有穿。實際上,，員工對于動輒得咎已經非常地不滿,，這種不滿會積蓄在心里，如果有導火線的話,，那么這座憤怒的火山,，遲早會噴發(fā)出來。因為,，在高壓與強迫下執(zhí)行上級的命令,，是心不甘與情不愿的，并且是非常痛苦的,。并不是罰款不好,，只是罰款要有限度,，要有分寸，要有區(qū)別,。如果員工工資比較高,，那么就算重罰也能承受得起，不至于因為罰款弄得養(yǎng)家糊口都成問題,。如果員工因為工資低,，被罰款罰得沒有吃飯的錢的話，那么要不這員工會想辦法離職,，此處不留爺,，自有留爺處；要不就會嚴重挫傷工作積極性,，在一個員工士氣沮喪的企業(yè),，這個企業(yè)是沒有希望的。罰款要看員工工資高低如何,，工資高的可以重罰,，工資低的要輕罰。還有要謹記的是,，罰款只是手段,，而非目的。管理與罰款是兩回事,。管理不等于罰款,。企業(yè)不能走以罰代管之路，因為這是一條不歸路,。不是任何事情,，沒有執(zhí)行到位，或者沒有執(zhí)行,，就需要罰款的,。因為現(xiàn)實情況不同，每人所處情境也不同,。僵化與教條主義的制度條款有時不能適宜環(huán)境的變化,。而且交代員工要承辦的事情，會因現(xiàn)實情況的不同,，而呈現(xiàn)出不同的變數,，如果完全按照上司的命令與指示，絕對地執(zhí)行,，或者一絲不茍地執(zhí)行,，有可能會給企業(yè)帶來不必要的損失。僵化的執(zhí)行力,，不知變通與靈活的執(zhí)行力,，無異是企業(yè)失敗的墊腳石,。我們有些管理者，對于員工不執(zhí)行自己的命令,，或者不聽從指揮,，不管自己的決策與命令是否正確,、是否符合現(xiàn)實情況,，就對執(zhí)行者咬牙切齒，恨得馬上要給對方斬立決,。管理者不要有封建君主作風,，搞順我者昌，逆我者亡,。在執(zhí)行力方面,，有這幾個方面要注意，一是執(zhí)行力不到位,，會造成企業(yè)損失的,；二是執(zhí)行力不到位，會影響企業(yè)聲譽的,；執(zhí)行力不到位,，會造成產品質量問題的。對這三個方面執(zhí)行力做得不好的,，可采用重罰或者其它嚴重處分,。除了這三個方面，其它執(zhí)行力做得不好,，采用不罰款,，用其它處罰方式如批評教育，或者重新培訓都行,。對不同的問題,，采用不同的管理方式，對員工們犯的不同問題,，采用不同的處理方式,。做任何事情都要主次分明，輕重有別,，不要頭發(fā)胡子一把抓,。矯枉過正的行為，不過是走火入魔的瘋狂,。高級管理人員在強調執(zhí)行力的時候,，要定下幾條執(zhí)行力可以不執(zhí)行的原則。凡執(zhí)行上司命令時,，會觸犯國家法律法規(guī)的,，一律可以拒絕執(zhí)行,。你連國家的法律法規(guī)都不遵守，憑什么要員工執(zhí)行你制訂的規(guī)章制度,。凡執(zhí)行上司命令時,，會給企業(yè)造成損失或者名譽受損的，一律可以拒絕執(zhí)行,。明明執(zhí)行下去,，會給企業(yè)帶來損失的，還要員工一如既往地執(zhí)行命令,，最后會讓企業(yè)損失更加巨大,，請問這是管理企業(yè)還是禍害企業(yè)？再者,，在貫徹執(zhí)行力時,，無論是高級管理人員，還是中層與基層管理人員,，凡要求員工做到的,，自己要先做到。凡是禁止要員工不做的,，自己要先不做,。領導的行為有典范力量。領導好的榜樣,，會鼓勵員工們向好的發(fā)展,。領導壞的習慣，一樣能使員工學樣,。要想員工們執(zhí)行力很好,，那么領導們要先做出榜樣。如果自己都做不好,，卻要員工們做好,，那么到時出洋相的是自己，那么再怎么強調執(zhí)行力,，只是一紙空文,，形同虛設而以。作者簡介：李文武,，著名管理學家,。《博銳管理在線》《中華品牌管理網》《中國管理傳播網》等知名管理網站專欄作家,。又是多家媒體與網絡作家,。研究：歷史、經濟,、管理,。; 609 次閱讀|0 個評論

把握企業(yè)的沖浪式前進: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-5 12:56; 一定要理解企業(yè)的沖浪式前進,，每過兩年之后，上一個臺階螺旋上升式發(fā)展的這么一個特征,，你給他做完戰(zhàn)略,，因為有了你的戰(zhàn)略，他走了一條全新的道路,，發(fā)展得較快,，上了一個臺階。但因為上了一個臺階,，他看這個戰(zhàn)略已經不合他的身體,，他又做一個戰(zhàn)略,，這就是非常恰當的一個辯證法,，否定之否定。你用一個新的戰(zhàn)略否定了他,，給他一個新的道路,，他用你這個道路所獲得的新的發(fā)展，又否定了舊戰(zhàn)略,，獲得了更新的肯定,。當然回頭他還得再否定。所以是這么一場否定之否定的一個發(fā)展,。任何一個企業(yè),，無論他怎么叫囂自己有多好，自己有多狠,，本質他是從屬于,、服從于他的管理成熟度的。剛出生的草莽企業(yè),，然后成長期的新銳企業(yè),，高峰期的盛氣凌人的企業(yè)，然后準衰落前的那種頹廢心態(tài),，和純衰落時期的那種過氣心態(tài)是客觀存在的,，不以人的意志為轉移的，它就是有一個管理成熟度和生命周期放在那里,，是很客觀很客觀的一個東西,。你不要一上去說，你們怎么還是人治,，海爾集團已經不是人治了,，你這個對比很沒意思，他還是嬰兒時期,，你怎么拿一個壯年和他比呢,？他的成熟度本身就是有一個發(fā)展過程,。還有很多人言必稱IBM，一個煤礦和IBM怎么比,，煤礦不打人,，不罵人，就是管理非常規(guī)范,，不每天死人就算安全管理很到位,。各個行業(yè)的屬性完全不同，你這個有什么好比的,。零售特別強調精細化,，高科技從來不強調精細化，他一旦推崇精細化,，他的文化就死掉了,。如果富士康不崇尚軍事文化是活不下來的，谷歌如果不讓他的員工穿著睡袍來上班,，他的員工就沒有創(chuàng)意,。; 個人分類: 集團管控|511 次閱讀|0 個評論

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