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從地頭到龍頭：農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)營銷策略迎來大時代: 利均 2015-6-3 11:53; 沒有幾家農(nóng)業(yè)企業(yè)能夠像恒大集團那樣的大手筆,，中國的農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)還基本上處于萌芽發(fā)展期，各種挑戰(zhàn)無處不在,，尤其是涉農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的市場營銷競爭愈加激烈,。盡管如此,，資本和人才卻紛紛擠向農(nóng)業(yè)，大到如中國首富馬云,、地產(chǎn)大亨恒大集團許加印,、聯(lián)想控股柳傳志，小到大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者,，都把目光指向了中國經(jīng)濟尚未完全市場化的藍海農(nóng)業(yè),。北京立鈞世紀(jì) 品牌策劃機構(gòu)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化研究中心分析，中國的農(nóng)業(yè),，將由農(nóng)戶分散經(jīng)營的地頭經(jīng)濟進入到以產(chǎn)業(yè)化企業(yè)為主導(dǎo)的龍頭經(jīng)濟,，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的大時代已經(jīng)來臨。然而,，真正能夠?qū)崿F(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)由地頭到龍頭的華麗轉(zhuǎn)身,，解決好農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)市場化的營銷策略問題是關(guān)鍵是核心，其中涉及到四個方面：基礎(chǔ)農(nóng)業(yè),、農(nóng)業(yè)貿(mào)易,、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、品牌農(nóng)業(yè)四個方面,，這四個方面既相互獨立又相互依存,。基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)：市場化意識必不可少目前,，中國的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟最為落后的就是農(nóng)民的市場化意識。當(dāng)年,，改革開放之初,，中國實施了一項足以改變中國農(nóng)業(yè)歷史的農(nóng)村改革——實行聯(lián)產(chǎn)承包任制分田到戶，這為中國農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ),。然而,，在整個中國經(jīng)濟走過 30 年之后，這種以家庭為單位的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式卻與經(jīng)濟的市場化進程出現(xiàn)了矛盾,，基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)絕大多數(shù)游離于市場之外,，絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)沒有市場化意識。直接的結(jié)果就是,，中國基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟效益相對落后,，遠不極歐美日韓等發(fā)達國家，農(nóng)產(chǎn)品滯銷現(xiàn)象極為普遍,，正所謂,，農(nóng)業(yè)豐收了，價格上不去,，農(nóng)民不賺錢,，農(nóng)業(yè)欠產(chǎn)了，價格盡管上去了,，沒有產(chǎn)量農(nóng)民還是不賺錢。這似乎成了困擾農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)生產(chǎn)的魔咒,。其實,，市場化意識也是困擾中國基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的最重要因素。相比于分散的一家一戶的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)來說,，有些地區(qū)雖然仍然采取一家一戶的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式,，但卻因為地方政府或者地方農(nóng)業(yè)產(chǎn)品市場組織得好，就使得基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)的市場化意識增強了,，基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的效益就非�,？捎^，比如山東壽光的蔬菜種植,，就是非常典型的市場化基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)生產(chǎn),。當(dāng)然，中國擁有數(shù)億農(nóng)民,，想要全部實現(xiàn)壽光模式基本上不可能,。這就要求農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)下游形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，無論是直接進入餐桌消費的農(nóng)產(chǎn)品,，還是需要加工和深加工的農(nóng)產(chǎn)品,，就都可以在市場化的貿(mào)易機制和產(chǎn)業(yè)布局之下實現(xiàn)其價值轉(zhuǎn)換,。農(nóng)業(yè)貿(mào)易：現(xiàn)代化貿(mào)易機制大勢所趨顯然，依靠目前的基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式來發(fā)展農(nóng)業(yè)貿(mào)易,，中國基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)的經(jīng)濟效益不會有顯著的提高和改善,，甚至極有可能吞噬 30 多年的農(nóng)業(yè)改革成果。這并不是危言聳聽,，各種傷農(nóng)害農(nóng)坑農(nóng)的事件在過去 30 年當(dāng)中層出不窮,。如何使農(nóng)產(chǎn)品進入到市場經(jīng)濟體系當(dāng)中來？答案只有一個,，就是建立現(xiàn)代化的農(nóng)業(yè)貿(mào)易機制,，用市場的杠桿來調(diào)節(jié)中國農(nóng)業(yè)貿(mào)易市場。創(chuàng)建并形成現(xiàn)代農(nóng)業(yè)貿(mào)易機制,，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化研究中心認(rèn)為,，兩個問題必須盡快解決：一、基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)的規(guī)�,；a(chǎn),，使得農(nóng)業(yè)生產(chǎn)主體能能力、有實力,、有意愿參與到現(xiàn)代農(nóng)業(yè)貿(mào)易體系當(dāng)中,，并形成農(nóng)業(yè)貿(mào)易前端的系列倉儲、物流等配套機制,；二,、農(nóng)業(yè)貿(mào)易商群體的形成與壯大，他們掌握并了解農(nóng)產(chǎn)品的市場需求特征,，并能夠為其上游供應(yīng)商（農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者）提供供求信息,。有了這兩個條件做基礎(chǔ)，在中央的農(nóng)業(yè)工作指導(dǎo)方針的指導(dǎo)下,，市場就會自行建立并形成農(nóng)業(yè)貿(mào)易的現(xiàn)代化運營機制,。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)：集聚型產(chǎn)業(yè)布局成為核心競爭力前面兩個問題如果能夠順利解決，那么,，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程將提速,，它也必將成為以石油鋼鐵為主要原材料的大工業(yè)化高耗能生產(chǎn)的全新經(jīng)濟增長點，中國經(jīng)濟將進入到以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)為核心支撐的綠色可持續(xù)發(fā)展的良性軌道上,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)也必將成為提高人民生活水平和幸福指數(shù)的助推器,。中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化黃金時代的到來，一個重要的標(biāo)志就是聚集型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)布局,。也就是說,，一批實力型的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，以市場需求為導(dǎo)向，建立起完整的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈布局,，聚集起基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資源,、農(nóng)業(yè)貿(mào)易資源和農(nóng)產(chǎn)品加工深加工資源，形成規(guī)�,；到y(tǒng)化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化運營體系,。中國的乳制品產(chǎn)業(yè)經(jīng)過近十年來的調(diào)整試錯，基本上已經(jīng)形成了聚集型的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化布局和市場運營,，雖然仍然會存在諸多不足之處,，但其市場化運營程度卻是其他農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化細分產(chǎn)業(yè)所不能及的。我們一直強調(diào),，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化是市場化不是制度化或者政策化,。什么意思？也就是說中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的聚集型產(chǎn)業(yè)布局是那些投身于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)所為,，這些企業(yè)通過研究并洞察市場而進行的企業(yè)化行為,，只有這樣，才能夠保證農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)是在市場經(jīng)濟格局下穩(wěn)步前進的,。因此,，我們可以想見，過去依靠政府補貼,、貼息貸款,、減免稅等來賺取利潤的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)未來的日子會非常艱難，對于這些企業(yè),，如何從政府政策的呵護中勇敢走向市場,，是其必然選擇。品牌農(nóng)業(yè)：打造強勢品牌走向市場化近兩年,，人們都看到了,，恒大集團大舉進軍農(nóng)業(yè)，恒大品牌已經(jīng)從地產(chǎn)品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣放�,，�?dāng)然，在此之前,，聯(lián)想也早早地投資農(nóng)業(yè),，包括丁磊、馬云等互聯(lián)網(wǎng)大咖們也都紛紛把觸角伸向農(nóng)業(yè),。說起這些,，筆者有一個核心理念，就是品牌延伸的問題,，或許恒大還可以用其名片足球和其強大的廣告投放來實施恒大品牌的多元化,，但總體來說，筆者并不贊同如此的農(nóng)業(yè)品牌創(chuàng)建。品牌來自于市場,，強勢農(nóng)業(yè)品牌的形成,，一定是來自于品牌能夠與目標(biāo)消費群之間產(chǎn)生共鳴，繼而通過企業(yè)的品牌運營來創(chuàng)建品牌資產(chǎn),。在此,，提醒擁有巨資資本的大佬們，打造強勢農(nóng)業(yè)品牌并非易事,，當(dāng)然也不像其他工業(yè)產(chǎn)品品牌那么單一,。舉例來說，家電品牌,、汽車品牌,、服裝品牌等，消費者對于品牌的認(rèn)知是比較單一的,，雖然也可以拿面板,、發(fā)動機、面料等作背書,，但其對于品牌的影響極其有限,。農(nóng)業(yè)品牌卻并非如此，如果想打造品牌農(nóng)業(yè)那就更加難上加難了,。農(nóng)業(yè)品牌是一整條產(chǎn)業(yè)鏈進行支撐,，品牌農(nóng)業(yè)是一項產(chǎn)業(yè)，可能會包括更加豐富的品牌元素和品牌要素,。企業(yè)一旦出現(xiàn)任何閃失,，都有可能使得品牌一落千丈，前幾年的乳業(yè)行業(yè)就出現(xiàn)了集體的品牌危機,，個別乳業(yè)品牌消失,，絕大多數(shù)乳業(yè)品牌受損。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu) 在進行農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌策劃時,，不僅專注于品牌策劃方案的落地實施,，更加看重的是如何幫助農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)創(chuàng)建農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以此來支撐農(nóng)業(yè)品牌的成長和發(fā)展,，提升農(nóng)業(yè)品牌的市場競爭力,。; 520 次閱讀|0 個評論

首富是怎樣煉成的 ——看神奇的娃哈哈聯(lián)銷體造就首富傳奇（1）: 熱度 2 營銷咨詢 2013-9-25 09:00; 宗慶后先生賣水就賣出了中國首富，這是舉世僅有的奇跡,。在房地產(chǎn)業(yè),、 IT 業(yè)等輪流坐莊的財富排行榜上，宗慶后的“第一”向我們傳導(dǎo)著現(xiàn)今之中國極其需要的對工業(yè)精神之堅守,。我們相信你和我們一樣感興趣的是：宗慶后的“首富”與娃哈哈的“第一”到底是怎么賣出來的呢,？聯(lián)縱智達營銷研究院研究員黃磊先生帶你深入“首富”的背后,。首富是怎樣煉成的 ——看神奇的娃哈哈聯(lián)銷體造就首富傳奇（ 1 ）文/聯(lián)縱智達咨詢集團營銷研究院研究員黃磊序：賣水賣出的首富傳奇近十年來，在中國這個造富時代,，財富排行榜首位基本是房地產(chǎn)業(yè),、制造業(yè)和IT業(yè)輪流坐莊，你方唱罷我登場,。然而出人意料,，甚至讓人跌破眼鏡的是2010年娃哈哈這一快消飲料公司的掌門人——宗慶后卻橫空出世，以800億身家成為中國內(nèi)地新科首富,，并于2012年再度以800億財富登頂財富排行榜,。 1.首富簡史青春歲月的大好年華宗慶后卻在知青生涯中度過，42歲,，在這個本該已有一定成就的年紀(jì),，他才靠著14萬元借款，走街串巷叫賣棒冰,、汽水開始了他的創(chuàng)業(yè)歷程,。創(chuàng)業(yè)3年便銷售過億，短短數(shù)年他便將自己的小小的校辦企業(yè)經(jīng)銷部打造為國內(nèi)飲料行業(yè)霸主,，14年后他創(chuàng)辦的娃哈哈的銷售總量等于排名行業(yè)2到5位食品飲料企業(yè)之和,，23年后他兩度問鼎內(nèi)地首富。 2.莫驚奇,，帶頭大哥其實是娃哈哈直到2010年宗慶后成為中國首富,，娃哈哈的飲料行業(yè)霸主地位才驚起人們的關(guān)注與錯愕！提起飲料行業(yè)霸主,，人們的第一反應(yīng)普遍是可口可樂,？百事？康師傅,？統(tǒng)一,？王老吉？至少五名開外人們才會想起娃哈哈來,，其實,，聯(lián)縱智達食品飲料行業(yè)數(shù)據(jù)庫表明，2011年娃哈哈的一個營養(yǎng)快線基本上就已經(jīng)干掉了統(tǒng)一,、紅牛,，擺平了王老吉，撂倒了百事,。 2011 年中國飲料企業(yè)前十強 : 娃哈哈 670 億（其中營養(yǎng)快線近 200 億），可口可樂 390 億（含可口可樂,、雪碧,、芬達、果粒橙等全部飲料），康師傅 297 億 ( 飲料部分 ) ,，百事 200 億 ( 含百事可樂,、美年達、七喜,、純果樂等全部飲料 ) ,，王老吉 190 億，統(tǒng)一 120 億 ( 飲料部分 ) ,，紅牛 100 億,，銀鷺 77 億，農(nóng)夫 73 億,，匯源 44 億,。土鱉娃哈哈的 670 億的銷售額產(chǎn)生的凈利潤超過 100 億，光凈利潤就已經(jīng)足以滅了不可一世的紅牛和統(tǒng)一的銷售額 ,！ 3. 首富是這樣煉成的聯(lián)縱智達從2004年娃哈哈醞釀營養(yǎng)早餐（被聯(lián)縱智達否定,，后改為營養(yǎng) 快線）上市之際便與宗慶后和他的娃哈哈結(jié)下了不解之緣，并一直伴隨著娃哈哈的成長至今,。宗慶后成為內(nèi)地首富后,，聯(lián)縱智達董事長何慕老師曾讓他總結(jié)首富煉成的三大成功要素，宗慶后堅定地回答“沒有三條,，只有一條——渠道,，也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷體”，何慕老師堅決要求必須總結(jié)三條,，宗慶后笑言：“渠道,、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷商”,！首富是怎樣煉成的,？這個問題沒有誰比宗慶后本人更有發(fā)言權(quán)，正是被業(yè)界和營銷界頂禮膜拜奉為圣經(jīng),、被哈佛商學(xué)院選為經(jīng)典案例的聯(lián)銷體成就了宗慶后的財富傳奇,。一、聯(lián)銷體——從實戰(zhàn)中來,，到實戰(zhàn)中去首富不是一朝煉成的,，聯(lián)銷體也不是憑空誕生的。在娃哈哈的成長歷程中,，其渠道發(fā)展也在經(jīng)歷了國營糖酒系統(tǒng)的無奈之選和批發(fā)市場的痛苦洗禮后,，才由宗慶后痛定思痛、且有些許無奈地創(chuàng)立了日后借以攻城略地,、網(wǎng)絡(luò)遍布山溝村落的聯(lián)銷體,。 1. 國營糖酒系統(tǒng)——賺得第一桶金為宗慶后完成原始積累,、奪得第一桶金的娃哈哈兒童營養(yǎng)液誕生的上世紀(jì)80年代末期，社會商品流通渠道還處于計劃經(jīng)濟時代,，國營糖酒批發(fā)公司及其下屬的二,、三級批發(fā)站主導(dǎo)著食品飲料渠道，別無選擇的情況下娃哈哈也像其他廠家一樣借用現(xiàn)有渠道進行銷售推廣,。娃哈哈每到一個城市便先找到當(dāng)?shù)貓笊绾碗娨暸_洽談廣告投放,，然后找到糖酒公司給他們看廣告投放合同，并告訴他們促銷計劃,，請他們進貨,、鋪貨、賣貨,，這一招屢試不爽,；偶爾遇到對娃哈哈不感冒的糖酒公司經(jīng)理，娃哈哈銷售人員就躲在小旅館里,，抱著當(dāng)?shù)攸S頁電話簿,，給當(dāng)?shù)氐纳虉觥儇浀暌患乙患业卮螂娫�,，只問一個問題：你們這里有娃哈哈營養(yǎng)液賣嗎,？基本不出3天，糖酒公司經(jīng)理就會四處尋找娃哈哈銷售人員,。在舊的流通體制中,，娃哈哈憑借精準(zhǔn)的廣告定位和靈活的促銷策略為自己品牌的騰飛打下了初步基礎(chǔ)。聯(lián)縱智達微博官網(wǎng) @ 新浪; 1314 次閱讀|0 個評論

南方略劉祖軻：光伏巨人尚德倒下的四大警示: 劉祖軻 2013-4-7 17:04; 南方略營銷咨詢公司領(lǐng)軍人物劉祖軻　　2013年3月20日,，尚德電力控股有限公司發(fā)布公告稱,，經(jīng)江蘇省無錫市中級人民法院裁定，尚德電力在國內(nèi)的100%全資子公司,、全球四大光伏企業(yè)之一----無錫尚德太陽能電力有限公司將實施破產(chǎn)重整,。　　消息一出，不禁一片嘩然,。曾幾何時,，尚德電力還是無錫市的商業(yè)名片，中國最大的光伏企業(yè),，有過無限的風(fēng)光神氣,。　　2001年，有20年海外學(xué)術(shù)生涯的施正榮博士回國創(chuàng)業(yè),。在無錫市政府擔(dān)保下,，由數(shù)家中外公司共同出資組建了中外合資企業(yè)無錫尚德，由此拉開了尚德的傳奇序幕,。2005年,，施正榮在英屬維爾京群島注冊成立100%控股無錫尚德的“尚德電力”,，并順利完成私有化。同年,，尚德電力登陸紐交所，是我國第一所在美國紐約成功上市的民營企業(yè),，其上市后最高股價一度達到90.04美元,。2006年，施正榮以23億美元身家登上福布斯“中國首富”寶座,，人稱“太陽能之父”,、“光伏教父”，一時風(fēng)光無限,，無人可匹,。　　從施正榮登頂福布斯中國富豪榜，到尚德破產(chǎn),，短短7年時間,，人們不禁思考，是什么讓曾經(jīng)的光伏巨人倒下,？曾經(jīng)的風(fēng)光無限為何會用破產(chǎn)重整來慘淡收場,？南方略領(lǐng)軍人物劉祖軻認(rèn)為，一手造成這樣局面的不是別人,，正是尚德自己,。其倒下的根本原因，更是尚德混亂錯誤的營銷體系埋下的不定時炸彈,。　　市場與生產(chǎn)規(guī)模的關(guān)系：先市場后工廠,，本末不能倒置　　對于任何公司來說，市場供求關(guān)系都必然是企業(yè)立足之本,。市場需求應(yīng)該是企業(yè)生產(chǎn)的“晴雨表”,，需要企業(yè)持續(xù)關(guān)注，并根據(jù)市場規(guī)律,，及時做出生產(chǎn)經(jīng)營方面的相應(yīng)合理調(diào)整,。對于市場需求的了解和把握，需要客觀真實的市場分析和調(diào)研,，而不能憑主觀臆斷夸大市場繁榮,，憑主觀想象創(chuàng)造市場需求，這樣無異于畫餅充饑和水中撈月,，最終的受害者還是企業(yè)本身,。　　據(jù)中國太陽能協(xié)會統(tǒng)計， 2012年我國光伏組件產(chǎn)能已經(jīng)達到450萬千瓦,，是2009年的700%,，呈爆炸式發(fā)展,。作為行業(yè)老大，尚德電力對規(guī)模的追求更加強烈,。2011年9月,，尚德電力成立十周年慶典時宣稱，10兆瓦產(chǎn)能擴大到近2400兆瓦產(chǎn)能,，成為全球最大的光伏產(chǎn)品制造企業(yè)和全球最大太陽能面板制造商,。　　而實際的市場需求又有多少？一組數(shù)據(jù)顯示,，2011年,，全球光伏組件產(chǎn)能約為50GW，其中中國已有及在建的組件產(chǎn)能總量約在30GW,而2011年全球新增的裝機容量只有29.7GW,。到2012年,，全球市場需求在2000萬千瓦左右，產(chǎn)能卻達到4500萬千瓦,，多余的2000萬千瓦只能淘汰,。　　然而對于市場的過分樂觀使得尚德犯了最基本的錯誤，無視市場需求,，被表面的虛假繁榮所迷惑,，進一步大張旗鼓的擴大產(chǎn)能。到2012年底,，尚德電力的年產(chǎn)能達2.4吉瓦,，在美國、德國,、日本,、澳大利亞擁有多家分公司和研發(fā)機構(gòu)，在國內(nèi)有多家生產(chǎn)基地,。然而在歐美雙反的政策打壓下,，產(chǎn)品大量積壓，出貨量無法保證,，最終尚德電力的超高產(chǎn)能并沒有帶來高額利潤,，而是占據(jù)大量資源，最終拖垮了自己,。　　做強與做大的關(guān)系：先做強,，再做大；大而不強是絕對沒有后勁的　　企業(yè)發(fā)展需要腳踏實地的向前發(fā)展,，而不能夢想一步登天,。想要企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，就要把企業(yè)先做強，有了能走穩(wěn),、走好的能力,，再尋求跑步前進的方法。萬不可連基本的走路都未完全站好,，就一下子想著如何跑步,、跳遠，脫離了自己實際能力做后盾,，一味求大,，很難在激烈的市場競爭中持續(xù)領(lǐng)先，長久發(fā)展,。　　尚德電力的規(guī)模化擴張帶來了市場占有率的提高,，卻并未改變薄弱的市場競爭力和利潤率,。尚德電力在光伏組件產(chǎn)業(yè)鏈中的主要參與環(huán)節(jié)只有光伏電池制造、光伏組件封裝和光伏系統(tǒng)整合,，多晶硅和硅片等原材料主要通過和上游供貨商簽訂長期協(xié)議來保障,。而根據(jù)全球知名光伏行業(yè)研究咨詢機構(gòu)IHSiSuppli的數(shù)據(jù)，2011年第一季度,，晶硅和硅片生產(chǎn)商的毛利率分別為50.8%和21.8%,，但電池生產(chǎn)商毛利率為-9%。也就是說,，在光伏組件產(chǎn)業(yè)鏈中,，尚德電力主要從事的是低端、低利潤率環(huán)節(jié)的生產(chǎn)制造,，高端,、高利潤率的環(huán)節(jié)依靠進口。2006年,，面對多晶硅價格的暴漲,，尚德電力與美國MEMC簽訂了固定價格的多晶硅十年期長單。根據(jù)該長單合同,，尚德電力可以80美元/公斤采購多晶硅,，當(dāng)時市場的多晶硅零售價超過159美元/公斤。然而,，進入2008年10月,，多晶硅價格暴跌，到2011年年底僅為35美元/公斤,。尚德電力不得不終止長單合同,，并為此向MEMC公司賠付2.12億美元。　　2007年尚德電力投入3億美元建非晶硅薄膜電池生產(chǎn)線,，稱薄膜電池是中國企業(yè)的救命稻草,，計劃在2010年形成400兆瓦產(chǎn)能,。然而在2008年的金融危機導(dǎo)致晶硅和晶硅電池價格的急劇下跌，使該項目毫無競爭力,，不得不在2010年生產(chǎn)線全面停產(chǎn),，工廠關(guān)閉。這些錯誤的投資和高企的庫存占用了尚德大量的資金,，也導(dǎo)致了后來的資金鏈斷裂,，債務(wù)危機爆發(fā)。　　國際與國內(nèi)市場的關(guān)系：兩條腿走路,，方能走得遠　　經(jīng)濟全球化帶來了機遇,，也存在著風(fēng)險。歐美市場對本土企業(yè)來說,，雖然是存在誘惑的市場,，但考慮到政策、市場,、經(jīng)濟等因素,，其存在的變數(shù)也相對較多且很難控制。而經(jīng)濟持續(xù)增長的中國,，反而是全球經(jīng)濟的新興體,，潛在的市場也頗是可觀。更加之對于國內(nèi)市場的了解和資源的把握,，企業(yè)應(yīng)該學(xué)會重視國內(nèi)市場,。國內(nèi)國際市場兩手抓，這方不亮那方亮,，也保證自身的業(yè)務(wù)運營的相對穩(wěn)定,，繼而走得長遠。　　反觀尚德電力,，自成立之初就是一家高度依賴海外市場的公司,。2002年第一條生產(chǎn)線投產(chǎn)至2011年的10年中，無錫尚德的光伏組件90%以上出口海外,，依賴以歐洲為主的國際市場,，國內(nèi)需求不足3%。盡管尚德是全球市場多元化最成功的企業(yè),，但至2010年底對歐美市場的依賴仍高達約70%,。　　過分依賴國外市場，讓尚德電力過于被動,。歐洲等國家2010年紛紛削減光伏補貼之舉,，被視作刺破中國光伏產(chǎn)業(yè)泡沫的達摩克利斯之劍。雪上加霜的是，2012年11月,，美國對中國晶體硅光伏電池片等產(chǎn)品征收18.32%至249.96%的反傾銷稅,，以及介于14.78%至15.97%的反補貼稅。歐美“雙反”這一突然間的政策變化,，在短期內(nèi)使得歐美市場風(fēng)云驟變,。中國企業(yè)措手不及，無法在短期內(nèi)調(diào)整到位,。大環(huán)境的惡化,，讓極度依賴出口的中國光伏產(chǎn)業(yè)迅速進入“洗牌”階段，諸多中小企業(yè)先行被淘汰,，而行業(yè)領(lǐng)軍人物尚德電力也沒有躲過破產(chǎn)的命運,。　　輸血與造血的關(guān)系：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基在于造血，而不是靠輸血　　如果把企業(yè)比作一個人,，那資金流就是全身流動的血液,，必須貫穿始終，不可或缺,。一個人想要健康，需要不停的有新鮮血液的補充,。一個企業(yè)想要做大,，需要不停的有充足的資金流運營。企業(yè)要學(xué)會造血,，資金要靠貨款回流得來,，才能保證采購、生產(chǎn),、銷售等一系列流程的健康運作,。而如果企業(yè)自身不具備造血功能的話，就只能做等待政府和銀行輸血的病人了,。　　尚德電力的發(fā)展,，和地方政府血脈相連。2001年,，僅有40萬美元啟動資金的施正榮找到了無錫市政府,，得到大力支持，當(dāng)?shù)?家國企在政府牽頭下湊了650萬美元入股無錫尚德,，并力挺施正榮擔(dān)任董事長,。2005年3月，尚德電力籌備上市,，無錫市政府再次出手,，在強有力的動員下，原國有股東主動退出尚德，使得多家海外資本順利入股,，尚德電力轉(zhuǎn)制為外資企業(yè),，成功登陸美國紐交所。在生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)資金短缺的時候,，尚德電力第一時間想到的不是如何解決自己的資金收入問題,，而是向政府尋求幫助，獲得高額銀行貸款來維持運作,。　　據(jù)有關(guān)資料,，2011年尚德電力的短期銀行借款額就高達15.73億美元。截止2013年2月底,，包括工行,、農(nóng)行、中行等在內(nèi)的9家債權(quán)銀行對無錫尚德的本外幣授信余額折合人民幣已達到71億元,。2013年3月20日,，無錫市中級人民法院發(fā)布公告稱，無錫尚德太陽能電力有限公司無法歸還到期債務(wù),，依法裁定破產(chǎn)重整,。　　從一個行業(yè)的領(lǐng)路人，無限風(fēng)光的光伏巨人,，到掌門人黯然請辭,，企業(yè)破產(chǎn)重整，尚德電力在短短數(shù)年內(nèi)的大起大落讓人唏噓,，更給了我們血的教訓(xùn),。只有深諳市場規(guī)律，符合市場發(fā)展,，才能把企業(yè)做大做好,。; 個人分類: 專題一|944 次閱讀|0 個評論

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