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論“營(yíng)銷”的含義: 王錄強(qiáng) 2016-3-15 14:54; 對(duì)于“營(yíng)銷”而言,，現(xiàn)在已是常用的詞語(yǔ)了,，但就其含意而言,，眾說紛紜,，各有各的現(xiàn)解和說法。如此而言,，我認(rèn)為,，營(yíng)銷即為一個(gè)整體，又分別為一個(gè)個(gè)體,�,！颁N”是結(jié)果和目標(biāo)，“營(yíng)”是為“銷”而所做的所有行為的綜合體,，“營(yíng)”和“贏”是諧音,，這也足以說明，營(yíng)做的好,，那么最終的結(jié)果肯定是好的,。在公司的日常管理中，我們不能只看到眼前的銷的結(jié)果來衡量現(xiàn)行決策的好與壞,，要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn),，看過程中是否是對(duì)于未來的發(fā)展起支撐作用的。就“營(yíng)”而言,，它是公司的全面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的概括,，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，生產(chǎn),，銷售,，市場(chǎng)調(diào)查分析，市場(chǎng)定位,，售后服務(wù)等每一個(gè)過程都會(huì)影響到最終的結(jié)果,，也就是說要全員參與，上下一條心,，以客戶需求為核心,，一切以客戶為重，包括員工的一言一行,，都是公司良好形象的載體,。 “營(yíng)”是一個(gè)復(fù)雜的過程，既要有品牌意識(shí),，又要有形象概念,，要懂得廣告宣傳，也要會(huì)公關(guān),，等等,，總之，為了“銷”的好，在“營(yíng)”的過程中,，各個(gè)企業(yè)可以說是八仙過海,，各顯神通，什么辦法都可以運(yùn)用,，方法嘛,，只要是允許的，都是可以用的,！; 652 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

取法的上中下: Luna 2015-7-14 12:18; 2015-1-7 13:47 | 查看: 1635 | 評(píng)論: 0 | 原作者: 白哲摘要 : 也許是近年關(guān)吧,，幾家企業(yè)老總不約而同地說到費(fèi)用控制的苦惱。大家的解決方案也是八仙過海,，有些寄希望于外來團(tuán)隊(duì),，有些寄希望于最新的IT管理系統(tǒng)…… 其實(shí)你可以想象，這些解決方案都不會(huì)非常理想——至少達(dá)不到老 ... 也許是近年關(guān)吧,，幾家企業(yè)老總不約而同地說到費(fèi)用控制的苦惱,。大家的解決方案也是八仙過海，有些寄希望于外來團(tuán)隊(duì),，有些寄希望于最新的IT管理系統(tǒng)…… 其實(shí)你可以想象,，這些解決方案都不會(huì)非常理想——至少達(dá)不到老板本人的預(yù)期。于是,，我們策劃了本期封面選題《費(fèi)用：手中之劍,，背后之刺》，寓意著費(fèi)用使用的兩種不同的結(jié)果——?jiǎng)�,，或者刺�? 掩卷沉思：無論從制度層面還是從實(shí)操層面的解讀,，也許都無法稱得上終極解決方案！恐怕解決這個(gè)經(jīng)典命題的根源,，還是——人,！寄希望于通過科技來精確控制每一分費(fèi)用的人、把審批權(quán)完全下放的人,，基本是二分法的信徒,。而中國(guó)的文化是很排斥二分法的，“非好即壞,，非黑即白”向來不是普世的標(biāo)準(zhǔn)�,，F(xiàn)實(shí)基本是：黑中有白，白中有黑,，黑白皆可,。所以，從來也不要把從事企業(yè)工作的人看做類似管理學(xué)者,、營(yíng)銷專家的圣人，大家其實(shí)都是生活在柴米油鹽中的凡人。這給兩類人提出了挑戰(zhàn)：一是制度制定者,，二是專業(yè)審批者,。好的制度制定者，做出的是令各方都受益的利益結(jié)構(gòu),。至少,，一個(gè)理想狀態(tài)應(yīng)該是：如果按照規(guī)定來，會(huì)比不按照規(guī)定來,，得到的利益會(huì)更大,。專業(yè)審批者則比較復(fù)雜。按照中國(guó)人的說法,，叫做：既按照規(guī)矩來,，又不按照規(guī)矩來。經(jīng)典的“一放就亂,，一管就死”命題,，研究20年仍然重復(fù)出現(xiàn)。這個(gè)度怎么把握,？規(guī)則該如何定,？事實(shí)上，在邀請(qǐng)專家寫這部分內(nèi)容的時(shí)候,，大部分都客氣地表達(dá)了拒絕,。大家的原因一樣：這是企業(yè)的核心機(jī)密。按照辯證的原則：能說出口的都不是關(guān)鍵,，那么這些說不出來的部分,，也許正是決定一個(gè)企業(yè)費(fèi)用使用成效好壞的關(guān)鍵！當(dāng)然,，我也聽出來一些門道,，例如：1.審批者本人的專家化原則：連做一個(gè)門頭多少錢都不知道的人就等著當(dāng)冤大頭吧！2.及時(shí)性原則：不要等到證據(jù)都灰飛煙滅才想起來審核,。3.因地制宜原則：韓非子說,，世異則事異,事異則備變。身為專業(yè)審批者,，必須對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品的個(gè)性特征,、市場(chǎng)的發(fā)展階段,、渠道的規(guī)則規(guī)律、團(tuán)隊(duì)及合作者的風(fēng)格能力等心中有數(shù),，才能做出正確的審批決策,。說到這里，一關(guān)鍵詞出現(xiàn)在腦海：利益最大化。如果在費(fèi)用的使用中,，各方的利益都能最大化,，是最理想的狀態(tài)了！可是,，在你心目中,，“利益”何解？是個(gè)人的直接利益,？還是通過組織利益最大化得到的利益,？說個(gè)“高逼格”的：個(gè)人理想是決定因素。高遠(yuǎn)者與茍且者,，可謂“燕雀焉知鴻鵠之志”,。然：取法于上，僅得為中,；取法于中,，故為其下。古人誠(chéng)不我欺也,！本文刊載于《銷售與市場(chǎng)》雜志評(píng)論版2015年01期,轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處,。; 個(gè)人分類: 卷首語(yǔ)_雜志的第一頁(yè)|1232 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2013-10-31 13:56; 最近幾年“ 轉(zhuǎn)型 ”又成為企業(yè) 界的熱門話題，從上到下都在談轉(zhuǎn)型,。許多企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人已經(jīng)意識(shí)到：應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和微觀環(huán)境的變化,，企業(yè)的唯一出路就是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。但是到底什么是轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是什么,？怎么去轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)到哪里去,？如何才能降低轉(zhuǎn)型的痛苦,？如何擺脫現(xiàn)有的困境？對(duì)于這些問題卻從來沒有過標(biāo)準(zhǔn)答案,，所以大家按照自己想當(dāng)然的理解去轉(zhuǎn)型,，自然是八仙過海，各顯神通,。可以說,，轉(zhuǎn)型對(duì)很多企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人來說，是一個(gè)充滿了誘惑和懸念的概念,。大家一方面幻想著轉(zhuǎn)型成功帶來的好處,，另一方面又擔(dān)心轉(zhuǎn)型不可控，不知道會(huì)發(fā)生什么問題,，所以大家再一次陷入“摸著石頭過河”的誤區(qū),。由于頂層設(shè)計(jì)不佳,，許多公司轉(zhuǎn)型與升級(jí)的思路不清醒、途徑不正確,，往往陷入了“不轉(zhuǎn)型是等死,，轉(zhuǎn)型是找死”的困境,。轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)有8大共性根據(jù)這些年做管理咨詢的觀察和實(shí)踐,，我總結(jié)出來轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)普遍存在的8大類難題，不知道大家看后是否會(huì)有同感,，或者至少在一個(gè)甚至幾個(gè)方面有同感,。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不明很多企業(yè)家在過去十幾年做得很成功，很多人白手起家造就了一個(gè)個(gè)有社會(huì)影響力的品牌,。但是隨著市場(chǎng)的演變,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，過去曾經(jīng)行之有效的很多經(jīng)營(yíng)管理方法開始失靈,，老板們開始感到困惑,，找不到感覺。換句話說,，很多老板已經(jīng)感到跟不上時(shí)代的步伐,，覺得越做越累。這類企業(yè)所面臨的問題就是要想清楚從哪里突圍,，從哪里下手去解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題,，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)不同大多數(shù)企業(yè)家都是絕頂聰明的社會(huì)精英,，他們對(duì)行業(yè)的發(fā)展和未來,，對(duì)市場(chǎng)的演變趨勢(shì)有著深刻的洞察，他們是一批有遠(yuǎn)見,、有思想的企業(yè)家,。但是這些人往往與高管團(tuán)隊(duì)在思想意識(shí)及前瞻性預(yù)判方面存在著巨大的差距，很多老板會(huì)感到很孤獨(dú),，自己的想法沒有人理解,，最后在企業(yè)里成為孤家寡人。因?yàn)樗麄儾恢廊绾尾拍苡行У卣f服高管團(tuán)隊(duì)接受自己的想法,，如何才能讓大家明白自己的心,，如何讓大家跟著自己往前沖。執(zhí)行不能到位公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思路是清晰的,，方向是明確的,，很多想法都是正確的，但是卻難以執(zhí)行到位,，眼睜睜地看著機(jī)會(huì)流失,，問題出現(xiàn),，令最高決策層很糾結(jié)。很多人把這種現(xiàn)象歸結(jié)為員工素質(zhì)不高,，執(zhí)行力不強(qiáng),。其實(shí)背后的真正原因大多是員工對(duì)公司新戰(zhàn)略的認(rèn)知有限，員工激勵(lì)措施和溝通措施跟不上,，導(dǎo)致無法將最高決策層的想法和決策傳遞到最基層,，上下銜接不起來，結(jié)果就出現(xiàn)了斷層,、脫節(jié)的問題,。客戶大量流失企業(yè)的市場(chǎng)促銷與策劃水平很高，有很多好點(diǎn)子,，各種活動(dòng)搞得有聲有色,，讓客戶心動(dòng)，但是產(chǎn)品創(chuàng)新能力卻跟不上,。雖然品牌知名度很高,，但是美譽(yù)度和忠誠(chéng)度卻有限，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵不足,。這種情況持續(xù)下去就會(huì)在消費(fèi)者心目中留下一個(gè)印象,，企業(yè)想得好，說得好,，卻做不好,，因此很難黏住客戶，不得不靠持續(xù)的市場(chǎng)促銷活動(dòng)來推動(dòng)市場(chǎng),，激發(fā)消費(fèi),，一方面不斷開發(fā)新客戶，一方面不斷失去老客戶,，影響了企業(yè)的利潤(rùn)率,。部門本位主義公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞與研發(fā)設(shè)計(jì)人員沒有關(guān)系，與生產(chǎn),、采購(gòu),、質(zhì)量控制等部門的管理人員也沒有關(guān)系，所以大家都習(xí)慣了站在某一個(gè)職能的立場(chǎng)上看問題,，只要確保自己部門不出事,，能按時(shí)完成上級(jí)交給的任務(wù)就可以了。由于缺乏有效的機(jī)制來形成團(tuán)隊(duì)合作,，所以大局意識(shí)是缺失的,。部門間各自為政，誰(shuí)的日子都不好過,，你若給我找麻煩,，我就給你找別扭,，你不給我添亂，我也睜一只眼閉一只眼,，直到形成恐怖平衡為止,。公司內(nèi)耗嚴(yán)重很多公司的組織架構(gòu)都是按照傳統(tǒng)的職能來劃分的，各個(gè)職能部門因隸屬不同的分管領(lǐng)導(dǎo),，便逐漸形成了一個(gè)一個(gè)的山頭或幫派,。由于沒有基于客戶價(jià)值鏈來進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，更沒有建立內(nèi)部客戶制度,，因此不同的職能部門之間都不清楚誰(shuí)是自己的內(nèi)部客戶,，應(yīng)當(dāng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，相互之間的關(guān)系沒有理順,，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，辦事難,，辦事煩,，管理者的精力不是花在滿足市場(chǎng)需求上，而是花在內(nèi)斗上,。內(nèi)部管理滯后很多公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很漂亮,，在外界看來是一家光鮮亮麗的成長(zhǎng)型好企業(yè)，但是內(nèi)部管理卻嚴(yán)重滯后,，內(nèi)部管控跟不上自身發(fā)展節(jié)奏,。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，由于企業(yè)的高速發(fā)展,、迅速擴(kuò)張,，外表漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掩蓋了很多深層次的問題，所以經(jīng)常出現(xiàn)“掉鏈子”的狀況,。這種經(jīng)營(yíng)超前,、管理滯后的問題在環(huán)境好的時(shí)候并不突出，頂多就是侵蝕了企業(yè)的一些利潤(rùn),，但是一旦環(huán)境惡化,、競(jìng)爭(zhēng)加劇，麻煩就來了,。企業(yè)文化缺失企業(yè)文化建設(shè)誤入歧途,。很多企業(yè)都把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做是轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的運(yùn)動(dòng),，把很多響亮的口號(hào),、標(biāo)語(yǔ)掛在墻上，寫在公司的宣傳手冊(cè)里,，目的是讓客戶,、供應(yīng)商和官員看,，讓別人覺得自己的企業(yè)有文化。這種喜歡做表面文章的風(fēng)氣到頭來促成的企業(yè)文化,，就是說一套,，做一套，墻上貼的都是冠冕堂皇的口號(hào),，永遠(yuǎn)正確的廢話,，而員工做事的時(shí)候卻是另一套，言行不一,，大家沒有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,，企業(yè)文化形同虛設(shè)。當(dāng)然,，轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)普遍存在的共性問題還有很多,，只要大家靜下心來，帶著謙卑的心態(tài)去學(xué)習(xí),，就不難發(fā)現(xiàn)問題,，解決問題。公司轉(zhuǎn)型過程中普遍存在的兩個(gè)思維誤區(qū) 在我看來,，中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中普遍存在兩個(gè)思維誤區(qū)：一個(gè)是盲目悲觀,，另一個(gè)是盲目樂觀。盲目悲觀所謂盲目悲觀,，是說很多人誤以為轉(zhuǎn)型沒有前車之鑒,，更沒有可以學(xué)習(xí)與參照的對(duì)象，只能自己去摸索,，認(rèn)為“交學(xué)費(fèi)”是肯定的,，出現(xiàn)問題是必然的，由于擔(dān)心轉(zhuǎn)型失敗,，因此不敢大膽地去調(diào)整,。過去十多年中，我與很多老板和高管打過交道,，大家在最初與我溝通的時(shí)候,，往往非常固執(zhí)地認(rèn)為自己的行業(yè)存在的問題是特殊的，是其他行業(yè)所沒有的,，自己這個(gè)企業(yè)的問題也是特殊的,，是其他企業(yè)所沒有的，所以不認(rèn)為有現(xiàn)成的方案可以參照,，更不相信有“魚與熊掌可以兼得”的兩全其美的方案,。我在這里想借用通用電氣前CEO杰克·韋爾奇的一個(gè)說法：當(dāng)你遇到經(jīng)營(yíng)管理難題的時(shí)候，不要關(guān)起門來思考，而是走出門去交流,。我堅(jiān)信你們現(xiàn)在遇到的各種難題在這個(gè)世界上都曾經(jīng)發(fā)生過,，作為一名管理者，你的任務(wù)就是找到別人解決問題的方案,，你的問題自然而然就解決了,。我認(rèn)為，這種開放的思維模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),，沒有開放的心態(tài),，就很難從困境中走出來。以我十多年從事管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看,，不同行業(yè)的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)其實(shí)都是相通的,，挖到深處之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在共性。其實(shí)這里同樣存在一個(gè)“二八”法則,，即80％的問題都是普遍存在的,、類似的問題，而解決這些問題的辦法也是大道相通,，只要你用科學(xué)的方法論去尋找問題的本質(zhì),，找到導(dǎo)致表面問題的根源所在，就不難發(fā)現(xiàn)根本解,，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治。盲目樂觀所謂盲目樂觀,，是說很多人對(duì)轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的問題缺乏認(rèn)知,，過于自負(fù)。這一點(diǎn)是不難理解的,，不管是多大規(guī)模的企業(yè),，把一家公司從小做大都不是一件容易的事，每個(gè)老板和高管都是身經(jīng)百戰(zhàn)過來的,，都有驕傲的理由和資本,。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)管理的難度會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)上升,，問題會(huì)變得越來越復(fù)雜,，駕馭起來越來越難，這是很多人沒有意識(shí)到的,，也是導(dǎo)致問題的根源,。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，有些人過于樂觀,，容易“想當(dāng)然”地用過去的經(jīng)驗(yàn)和別人的說法去做判斷,，這些人大多信奉這樣一個(gè)理念：沒吃過豬肉，還沒有見過豬跑嗎,？他們往往把復(fù)雜的問題看簡(jiǎn)單了,，要知道看過豬跑和吃過豬肉是兩個(gè)層次的概念,，沒有吃過豬肉的人盡管看到過豬跑，但是豬肉到底是什么滋味他們并不清楚,，而只能停留在對(duì)豬肉的幻想階段,，不可能找到感覺。我堅(jiān)信這樣一個(gè)邏輯,，對(duì)于老板來說,，真正的危險(xiǎn)，既不是那些整天令你頭疼和困惑的難題,，也不是那些讓你糾結(jié)的現(xiàn)實(shí)麻煩,，而是你意想不到的很多潛在的問題，即在你視線之外的危險(xiǎn),。所以轉(zhuǎn)型前一定要明白這個(gè)道理：真正的危險(xiǎn)均在視線之外,。為了避免陷入誤區(qū)，就要請(qǐng)明白人（過來人和有經(jīng)驗(yàn)的人）幫忙挖出企業(yè)里存在的“死角”,，找到“盲區(qū)”,，發(fā)現(xiàn)“陷阱”。換句話說就是把所有可能發(fā)生的潛在問題都列舉出來,，把可能導(dǎo)致問題的環(huán)節(jié)都想到,，這樣才能在腦海里成像，防患于未然,，并將解決方案在自己腦子里進(jìn)行預(yù)演,，像放電影一樣從頭到尾多走幾遍，直到看清最終的結(jié)果為止,。過去這些年,，很多企業(yè)推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面員工的擁護(hù),，就是因?yàn)槭孪葲]有進(jìn)行足夠的調(diào)研,，沒有進(jìn)行預(yù)演，更沒有按照設(shè)想的流程排練,，所以推出后不久就被迫終止,，令當(dāng)事人非常尷尬，被員工恥笑,，政策和制度也漸漸地失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性,。這一切都是過于自負(fù)導(dǎo)致的，所以建議大家今后不管是制定什么制度,，一定不要盲目樂觀,，更不能高高在上，以為自己擁有制定規(guī)矩的權(quán)力，想怎么辦就怎么辦,，必須把問題的復(fù)雜度想清楚,，把各種可能發(fā)生的問題想清楚，要認(rèn)真聽取所有利益相關(guān)者的意見,，而不僅僅是圍著老板轉(zhuǎn),。轉(zhuǎn)型需要有一顆謙卑的心，需要擺脫過去的慣性思維,，要學(xué)會(huì)用巧勁,，進(jìn)行微創(chuàng)新，用最省力的方式來完成轉(zhuǎn)型,。; 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集團(tuán)管控體系之構(gòu)建邏輯: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-7-24 15:12; 從為什么管,、憑什么管、管什么,、如何管思考整個(gè)管控體系的設(shè)計(jì),，清晰梳理管控的邏輯，促使管控體系的高效運(yùn)作和動(dòng)態(tài)調(diào)整,，以適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管控需要,，充分發(fā)揮出變形金剛效應(yīng)，構(gòu)筑集團(tuán)核心優(yōu)勢(shì),。一,、為什么管母公司為什么要管子公司呢？有人提出來,，不管行不行,，讓子公司個(gè)性化發(fā)揮，給各個(gè)子公司一個(gè)好的文化環(huán)境以后,，何不讓各個(gè)子公司八仙過海。為何要管子公司,，至少有兩個(gè)原因,。 1、母公司不管或少管,，扮演弱勢(shì)股東,，其利益一定會(huì)被侵蝕。集團(tuán)里面的斗爭(zhēng)是永恒的,，大股東,、小股東、內(nèi)部人三方人在博弈,，任何一方的退出,，并不可能使另外兩方幡然醒悟，只會(huì)促使他變本加厲地追逐已有利益，那更不要說任何兩方退出,。三方同時(shí)退出的可能性絕無僅有,。 2、母公司多管強(qiáng)管,，即是其高收益的保障,，也是日后慢慢變得少管，提高管控格局的前提,。先做小人后做君子,，先做丑事再做好事，這是所有子公司都能接受的,。由粗暴而民主,，所有子公司都會(huì)歡欣鼓舞，反之就會(huì)遭到最大的社會(huì)化反彈,。管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢(shì),去除劣勢(shì),。我們強(qiáng)調(diào)只有集團(tuán)管控才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,。所以第一步是為什么管控,，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。我們認(rèn)為集團(tuán)有四個(gè)優(yōu)勢(shì),，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì),，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢(shì),，這四個(gè)優(yōu)勢(shì)其實(shí)都服從一個(gè)東西,，只有整體設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略，這四個(gè)優(yōu)勢(shì)才能發(fā)展出來,。反過來集團(tuán)有兩個(gè)劣勢(shì),，集團(tuán)多重資損耗，多法人沖突,，反之,，這些劣勢(shì)也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避，強(qiáng)行繞過去,。二,、憑什么管憑什么管控呢，企業(yè)其實(shí)是受到各種法律法規(guī)制約的,，各種意志制約的,，不是說你想管控就管控，還得要合法合規(guī). 從合法合規(guī)出發(fā),，我們必須有一個(gè)清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了守法,，企業(yè)運(yùn)行必須合法,，但是活著本身不是為了守法。企業(yè)首先應(yīng)該是圍繞著價(jià)值最大化思考,，去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略,，去配置資源，其次研究,，這樣做是不是會(huì)違法,，違法你再來研究如何打擦邊球打過去，如果實(shí)在打不過去,，那就要思考,，要背起違法的成本，一旦被抓住就要罰款,，抓不住你就逃過去,，這幾招實(shí)在都搞不定，你才開始決定守法,，守法是被迫的,，守法絕對(duì)不是主動(dòng)行為，任何一個(gè)企業(yè)首先思考守法,，這本身就是違背天理的,。這就是我們一個(gè)最核心的管控邏輯，管控不是為了合法而合法,，是巧妙地借用和駕馭法理,，最終為我價(jià)值最大化在服務(wù)，這是華彩的邏輯,。出資人在子公司(事業(yè)部)面前有三種基本的角色,。出資人角色——權(quán)力的表達(dá)，控制角色---跨層次干預(yù)子公司運(yùn)作,，宏觀管理角色---通過剩余管理與社會(huì)資源對(duì)子公司的體制外干預(yù),。三、管什么所謂管什么就是管控的寬度和深度的確定問題,。首先,，管控寬度選擇就是母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能，如何對(duì)子體系進(jìn)行集中管控,，就是我們常說的管什么。管控寬度的選擇需要考慮以下問題：目前該職能(子體系)是否得到集中管控理想管控模型是否需集中該職能標(biāo)竿企業(yè)是否有此項(xiàng)職能集中此職能所需的能力和資源此職能的集中可能導(dǎo)致的弊端需要集中該職能的緊急程度和重要程度該職能的集中是長(zhǎng)期性戰(zhàn)略還是短期措施除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能? 其次,，管控深度選擇就是每個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能,，也就是我們常說的管到什么程度。該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成,。按當(dāng)前的母子之間管理狀況判斷,需要強(qiáng)化或弱化子體系的哪些細(xì)分職能及功能,。管控子體系細(xì)分職能對(duì)母公司監(jiān)控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求,。實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)管控的細(xì)分職能的邊際效益。該項(xiàng)細(xì)分職能對(duì)其他協(xié)同性功能的需求,。四,、如何管具體設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系時(shí)，它有那么多管控條線,，那么每一條線是怎么設(shè)計(jì)出來的呢,？第一，體系頂層設(shè)計(jì) ,。首先是在集團(tuán)管控這個(gè)事項(xiàng)里面,，母公司管哪些事，子公司做些什么,，集團(tuán)管控體系怎么形成,。請(qǐng)注意，任何管控都是有主人的,，管控并不是對(duì)子公司和母公司等量齊觀,，所謂管控，利益大頭就在母公司,，我們從來不會(huì)說替子集團(tuán)做管控的時(shí)候,，把母公司和子集團(tuán)管控都做好，不可能,，替子集團(tuán)做管控只有往下管,，沒有往上管。所以管控的時(shí)候,，一定幫母公司爭(zhēng)取最大化的利益在上面,。第二，推動(dòng)子公司體系構(gòu)建,。推動(dòng)子公司管理體系的設(shè)計(jì),，母公司對(duì)下是管控，子公司內(nèi)部是管理,。第三,，子公司體系運(yùn)作核心事項(xiàng)干預(yù)。母公司要把子公司體系運(yùn)作的一些核心事項(xiàng)拿上來進(jìn)行干預(yù),，比如說戰(zhàn)略的制定,，戰(zhàn)略里面重大事項(xiàng)的推行。第四,，運(yùn)作協(xié)同,。集團(tuán)下面有很多的子公司，這之間是可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)的,，如何對(duì)他們進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作,，形成打群架效應(yīng),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|679 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

大顯神通—八仙過海: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-1-7 07:47; 八仙過海是中國(guó)畫的一個(gè)老主題，要把八仙的樣貌容在一個(gè)畫面中,，來展現(xiàn)多元的成功途徑,。怎樣把這個(gè)老主題畫的很新，畫出一種真正的汪洋恣肆,，我用點(diǎn),，線和大塊的色彩去拼，去穿插,，在線條與色塊交錯(cuò)中表達(dá)出我想這種畫法也是屬于八仙過海的一種吧,。、; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|717 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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