標(biāo)簽: 八仙過海

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

論“營銷”的含義: 王錄強(qiáng) 2016-3-15 14:54; 對于“營銷”而言,，現(xiàn)在已是常用的詞語了，但就其含意而言,，眾說紛紜,，各有各的現(xiàn)解和說法。如此而言,，我認(rèn)為,，營銷即為一個(gè)整體，又分別為一個(gè)個(gè)體,�,！颁N”是結(jié)果和目標(biāo)，“營”是為“銷”而所做的所有行為的綜合體,，“營”和“贏”是諧音,，這也足以說明，營做的好,，那么最終的結(jié)果肯定是好的,。在公司的日常管理中，我們不能只看到眼前的銷的結(jié)果來衡量現(xiàn)行決策的好與壞,，要著眼于長遠(yuǎn),，看過程中是否是對于未來的發(fā)展起支撐作用的,。就“營”而言，它是公司的全面經(jīng)營管理活動(dòng)的概括,，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā),，生產(chǎn)，銷售,，市場調(diào)查分析,，市場定位，售后服務(wù)等每一個(gè)過程都會(huì)影響到最終的結(jié)果,，也就是說要全員參與,，上下一條心，以客戶需求為核心,，一切以客戶為重,，包括員工的一言一行，都是公司良好形象的載體,。 “營”是一個(gè)復(fù)雜的過程,，既要有品牌意識(shí)，又要有形象概念,，要懂得廣告宣傳,，也要會(huì)公關(guān)，等等,，總之,，為了“銷”的好，在“營”的過程中,，各個(gè)企業(yè)可以說是八仙過海,，各顯神通，什么辦法都可以運(yùn)用,，方法嘛,，只要是允許的，都是可以用的,！; 669 次閱讀|0 個(gè)評論

取法的上中下: Luna 2015-7-14 12:18; 2015-1-7 13:47 | 查看: 1635 | 評論: 0 | 原作者: 白哲摘要 : 也許是近年關(guān)吧,，幾家企業(yè)老總不約而同地說到費(fèi)用控制的苦惱。大家的解決方案也是八仙過海,，有些寄希望于外來團(tuán)隊(duì),，有些寄希望于最新的IT管理系統(tǒng)…… 其實(shí)你可以想象，這些解決方案都不會(huì)非常理想——至少達(dá)不到老 ... 也許是近年關(guān)吧,，幾家企業(yè)老總不約而同地說到費(fèi)用控制的苦惱,。大家的解決方案也是八仙過海,，有些寄希望于外來團(tuán)隊(duì),，有些寄希望于最新的IT管理系統(tǒng)…… 其實(shí)你可以想象,，這些解決方案都不會(huì)非常理想——至少達(dá)不到老板本人的預(yù)期。于是,，我們策劃了本期封面選題《費(fèi)用：手中之劍,，背后之刺》，寓意著費(fèi)用使用的兩種不同的結(jié)果——?jiǎng)�,，或者刺�? 掩卷沉思：無論從制度層面還是從實(shí)操層面的解讀,，也許都無法稱得上終極解決方案！恐怕解決這個(gè)經(jīng)典命題的根源,，還是——人,！寄希望于通過科技來精確控制每一分費(fèi)用的人、把審批權(quán)完全下放的人,，基本是二分法的信徒,。而中國的文化是很排斥二分法的，“非好即壞,，非黑即白”向來不是普世的標(biāo)準(zhǔn)�,，F(xiàn)實(shí)基本是：黑中有白，白中有黑,，黑白皆可,。所以,，從來也不要把從事企業(yè)工作的人看做類似管理學(xué)者,、營銷專家的圣人，大家其實(shí)都是生活在柴米油鹽中的凡人,。這給兩類人提出了挑戰(zhàn)：一是制度制定者,，二是專業(yè)審批者。好的制度制定者,，做出的是令各方都受益的利益結(jié)構(gòu),。至少，一個(gè)理想狀態(tài)應(yīng)該是：如果按照規(guī)定來,，會(huì)比不按照規(guī)定來,，得到的利益會(huì)更大。專業(yè)審批者則比較復(fù)雜,。按照中國人的說法,，叫做：既按照規(guī)矩來，又不按照規(guī)矩來,。經(jīng)典的“一放就亂,，一管就死”命題，研究20年仍然重復(fù)出現(xiàn),。這個(gè)度怎么把握,？規(guī)則該如何定,？事實(shí)上，在邀請專家寫這部分內(nèi)容的時(shí)候,，大部分都客氣地表達(dá)了拒絕,。大家的原因一樣：這是企業(yè)的核心機(jī)密。按照辯證的原則：能說出口的都不是關(guān)鍵,，那么這些說不出來的部分,，也許正是決定一個(gè)企業(yè)費(fèi)用使用成效好壞的關(guān)鍵！當(dāng)然,，我也聽出來一些門道,，例如：1.審批者本人的專家化原則：連做一個(gè)門頭多少錢都不知道的人就等著當(dāng)冤大頭吧！2.及時(shí)性原則：不要等到證據(jù)都灰飛煙滅才想起來審核,。3.因地制宜原則：韓非子說,，世異則事異,事異則備變。身為專業(yè)審批者,，必須對公司的發(fā)展戰(zhàn)略,、投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品的個(gè)性特征,、市場的發(fā)展階段,、渠道的規(guī)則規(guī)律、團(tuán)隊(duì)及合作者的風(fēng)格能力等心中有數(shù),，才能做出正確的審批決策,。說到這里，一關(guān)鍵詞出現(xiàn)在腦海：利益最大化,。如果在費(fèi)用的使用中,，各方的利益都能最大化，是最理想的狀態(tài)了,！可是,，在你心目中，“利益”何解,？是個(gè)人的直接利益,？還是通過組織利益最大化得到的利益？說個(gè)“高逼格”的：個(gè)人理想是決定因素,。高遠(yuǎn)者與茍且者,，可謂“燕雀焉知鴻鵠之志”。然：取法于上,，僅得為中,；取法于中，故為其下,。古人誠不我欺也,！本文刊載于《銷售與市場》雜志評論版2015年01期,轉(zhuǎn)載請注明出處,。; 個(gè)人分類: 卷首語_雜志的第一頁|1343 次閱讀|0 個(gè)評論

《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2013-10-31 13:56; 最近幾年“ 轉(zhuǎn)型 ”又成為企業(yè) 界的熱門話題，從上到下都在談轉(zhuǎn)型,。許多企業(yè)家和高級經(jīng)理人已經(jīng)意識(shí)到：應(yīng)對宏觀經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和微觀環(huán)境的變化,，企業(yè)的唯一出路就是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。但是到底什么是轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是什么,？怎么去轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)到哪里去,？如何才能降低轉(zhuǎn)型的痛苦,？如何擺脫現(xiàn)有的困境？對于這些問題卻從來沒有過標(biāo)準(zhǔn)答案,，所以大家按照自己想當(dāng)然的理解去轉(zhuǎn)型,，自然是八仙過海，各顯神通,。可以說,，轉(zhuǎn)型對很多企業(yè)家和高級經(jīng)理人來說，是一個(gè)充滿了誘惑和懸念的概念,。大家一方面幻想著轉(zhuǎn)型成功帶來的好處,，另一方面又擔(dān)心轉(zhuǎn)型不可控，不知道會(huì)發(fā)生什么問題,，所以大家再一次陷入“摸著石頭過河”的誤區(qū),。由于頂層設(shè)計(jì)不佳，許多公司轉(zhuǎn)型與升級的思路不清醒,、途徑不正確,，往往陷入了“不轉(zhuǎn)型是等死,，轉(zhuǎn)型是找死”的困境,。轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)有8大共性根據(jù)這些年做管理咨詢的觀察和實(shí)踐，我總結(jié)出來轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)普遍存在的8大類難題,，不知道大家看后是否會(huì)有同感,，或者至少在一個(gè)甚至幾個(gè)方面有同感。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不明很多企業(yè)家在過去十幾年做得很成功,，很多人白手起家造就了一個(gè)個(gè)有社會(huì)影響力的品牌,。但是隨著市場的演變、競爭對手的增加,，過去曾經(jīng)行之有效的很多經(jīng)營管理方法開始失靈,，老板們開始感到困惑，找不到感覺,。換句話說,，很多老板已經(jīng)感到跟不上時(shí)代的步伐,，覺得越做越累。這類企業(yè)所面臨的問題就是要想清楚從哪里突圍,，從哪里下手去解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題,，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)不同大多數(shù)企業(yè)家都是絕頂聰明的社會(huì)精英,，他們對行業(yè)的發(fā)展和未來,，對市場的演變趨勢有著深刻的洞察，他們是一批有遠(yuǎn)見,、有思想的企業(yè)家,。但是這些人往往與高管團(tuán)隊(duì)在思想意識(shí)及前瞻性預(yù)判方面存在著巨大的差距，很多老板會(huì)感到很孤獨(dú),，自己的想法沒有人理解,，最后在企業(yè)里成為孤家寡人。因?yàn)樗麄儾恢廊绾尾拍苡行У卣f服高管團(tuán)隊(duì)接受自己的想法,，如何才能讓大家明白自己的心,，如何讓大家跟著自己往前沖。執(zhí)行不能到位公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思路是清晰的,，方向是明確的,，很多想法都是正確的，但是卻難以執(zhí)行到位,，眼睜睜地看著機(jī)會(huì)流失,，問題出現(xiàn)，令最高決策層很糾結(jié),。很多人把這種現(xiàn)象歸結(jié)為員工素質(zhì)不高,，執(zhí)行力不強(qiáng)。其實(shí)背后的真正原因大多是員工對公司新戰(zhàn)略的認(rèn)知有限,，員工激勵(lì)措施和溝通措施跟不上,，導(dǎo)致無法將最高決策層的想法和決策傳遞到最基層，上下銜接不起來,，結(jié)果就出現(xiàn)了斷層,、脫節(jié)的問題。客戶大量流失企業(yè)的市場促銷與策劃水平很高,，有很多好點(diǎn)子,，各種活動(dòng)搞得有聲有色，讓客戶心動(dòng),，但是產(chǎn)品創(chuàng)新能力卻跟不上。雖然品牌知名度很高，但是美譽(yù)度和忠誠度卻有限,，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵不足,。這種情況持續(xù)下去就會(huì)在消費(fèi)者心目中留下一個(gè)印象，企業(yè)想得好,，說得好,，卻做不好，因此很難黏住客戶,，不得不靠持續(xù)的市場促銷活動(dòng)來推動(dòng)市場,，激發(fā)消費(fèi)，一方面不斷開發(fā)新客戶,，一方面不斷失去老客戶,，影響了企業(yè)的利潤率。部門本位主義公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與研發(fā)設(shè)計(jì)人員沒有關(guān)系,，與生產(chǎn),、采購、質(zhì)量控制等部門的管理人員也沒有關(guān)系,，所以大家都習(xí)慣了站在某一個(gè)職能的立場上看問題,，只要確保自己部門不出事，能按時(shí)完成上級交給的任務(wù)就可以了,。由于缺乏有效的機(jī)制來形成團(tuán)隊(duì)合作,，所以大局意識(shí)是缺失的。部門間各自為政,，誰的日子都不好過,，你若給我找麻煩，我就給你找別扭,，你不給我添亂,，我也睜一只眼閉一只眼，直到形成恐怖平衡為止,。公司內(nèi)耗嚴(yán)重很多公司的組織架構(gòu)都是按照傳統(tǒng)的職能來劃分的,，各個(gè)職能部門因隸屬不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，便逐漸形成了一個(gè)一個(gè)的山頭或幫派,。由于沒有基于客戶價(jià)值鏈來進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì),，更沒有建立內(nèi)部客戶制度，因此不同的職能部門之間都不清楚誰是自己的內(nèi)部客戶,，應(yīng)當(dāng)對誰負(fù)責(zé)，相互之間的關(guān)系沒有理順,，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重,，辦事難，辦事煩，管理者的精力不是花在滿足市場需求上,，而是花在內(nèi)斗上,。內(nèi)部管理滯后很多公司經(jīng)營業(yè)績很漂亮，在外界看來是一家光鮮亮麗的成長型好企業(yè),，但是內(nèi)部管理卻嚴(yán)重滯后,，內(nèi)部管控跟不上自身發(fā)展節(jié)奏。正所謂“蘿卜快了不洗泥”,，由于企業(yè)的高速發(fā)展,、迅速擴(kuò)張，外表漂亮的經(jīng)營業(yè)績掩蓋了很多深層次的問題,，所以經(jīng)常出現(xiàn)“掉鏈子”的狀況,。這種經(jīng)營超前、管理滯后的問題在環(huán)境好的時(shí)候并不突出,，頂多就是侵蝕了企業(yè)的一些利潤,，但是一旦環(huán)境惡化、競爭加劇,，麻煩就來了,。企業(yè)文化缺失企業(yè)文化建設(shè)誤入歧途。很多企業(yè)都把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做是轟轟烈烈,、熱熱鬧鬧的運(yùn)動(dòng),，把很多響亮的口號(hào)、標(biāo)語掛在墻上,，寫在公司的宣傳手冊里,，目的是讓客戶、供應(yīng)商和官員看,，讓別人覺得自己的企業(yè)有文化,。這種喜歡做表面文章的風(fēng)氣到頭來促成的企業(yè)文化，就是說一套,，做一套,，墻上貼的都是冠冕堂皇的口號(hào)，永遠(yuǎn)正確的廢話,，而員工做事的時(shí)候卻是另一套,，言行不一，大家沒有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,，企業(yè)文化形同虛設(shè),。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)普遍存在的共性問題還有很多,，只要大家靜下心來,，帶著謙卑的心態(tài)去學(xué)習(xí),，就不難發(fā)現(xiàn)問題，解決問題,。公司轉(zhuǎn)型過程中普遍存在的兩個(gè)思維誤區(qū) 在我看來,，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中普遍存在兩個(gè)思維誤區(qū)：一個(gè)是盲目悲觀，另一個(gè)是盲目樂觀,。盲目悲觀所謂盲目悲觀,，是說很多人誤以為轉(zhuǎn)型沒有前車之鑒，更沒有可以學(xué)習(xí)與參照的對象,，只能自己去摸索,，認(rèn)為“交學(xué)費(fèi)”是肯定的，出現(xiàn)問題是必然的,，由于擔(dān)心轉(zhuǎn)型失敗,，因此不敢大膽地去調(diào)整。過去十多年中,，我與很多老板和高管打過交道,，大家在最初與我溝通的時(shí)候，往往非常固執(zhí)地認(rèn)為自己的行業(yè)存在的問題是特殊的,，是其他行業(yè)所沒有的,，自己這個(gè)企業(yè)的問題也是特殊的，是其他企業(yè)所沒有的,，所以不認(rèn)為有現(xiàn)成的方案可以參照,，更不相信有“魚與熊掌可以兼得”的兩全其美的方案。我在這里想借用通用電氣前CEO杰克·韋爾奇的一個(gè)說法：當(dāng)你遇到經(jīng)營管理難題的時(shí)候,，不要關(guān)起門來思考,，而是走出門去交流。我堅(jiān)信你們現(xiàn)在遇到的各種難題在這個(gè)世界上都曾經(jīng)發(fā)生過,，作為一名管理者,，你的任務(wù)就是找到別人解決問題的方案，你的問題自然而然就解決了,。我認(rèn)為,，這種開放的思維模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，沒有開放的心態(tài),，就很難從困境中走出來,。以我十多年從事管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，不同行業(yè)的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)其實(shí)都是相通的,，挖到深處之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在共性,。其實(shí)這里同樣存在一個(gè)“二八”法則，即80％的問題都是普遍存在的,、類似的問題,，而解決這些問題的辦法也是大道相通,，只要你用科學(xué)的方法論去尋找問題的本質(zhì),，找到導(dǎo)致表面問題的根源所在,，就不難發(fā)現(xiàn)根本解，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治,。盲目樂觀所謂盲目樂觀,，是說很多人對轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的問題缺乏認(rèn)知，過于自負(fù),。這一點(diǎn)是不難理解的,，不管是多大規(guī)模的企業(yè)，把一家公司從小做大都不是一件容易的事,，每個(gè)老板和高管都是身經(jīng)百戰(zhàn)過來的,，都有驕傲的理由和資本。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,，經(jīng)營管理的難度會(huì)呈幾何級數(shù)上升,，問題會(huì)變得越來越復(fù)雜，駕馭起來越來越難,，這是很多人沒有意識(shí)到的,，也是導(dǎo)致問題的根源。面對錯(cuò)綜復(fù)雜的問題,，有些人過于樂觀,，容易“想當(dāng)然”地用過去的經(jīng)驗(yàn)和別人的說法去做判斷，這些人大多信奉這樣一個(gè)理念：沒吃過豬肉,，還沒有見過豬跑嗎,？他們往往把復(fù)雜的問題看簡單了，要知道看過豬跑和吃過豬肉是兩個(gè)層次的概念,，沒有吃過豬肉的人盡管看到過豬跑,，但是豬肉到底是什么滋味他們并不清楚，而只能停留在對豬肉的幻想階段,，不可能找到感覺,。我堅(jiān)信這樣一個(gè)邏輯，對于老板來說,，真正的危險(xiǎn),，既不是那些整天令你頭疼和困惑的難題，也不是那些讓你糾結(jié)的現(xiàn)實(shí)麻煩,，而是你意想不到的很多潛在的問題,，即在你視線之外的危險(xiǎn)。所以轉(zhuǎn)型前一定要明白這個(gè)道理：真正的危險(xiǎn)均在視線之外,。為了避免陷入誤區(qū),，就要請明白人（過來人和有經(jīng)驗(yàn)的人）幫忙挖出企業(yè)里存在的“死角”,，找到“盲區(qū)”，發(fā)現(xiàn)“陷阱”,。換句話說就是把所有可能發(fā)生的潛在問題都列舉出來,，把可能導(dǎo)致問題的環(huán)節(jié)都想到，這樣才能在腦海里成像,，防患于未然,，并將解決方案在自己腦子里進(jìn)行預(yù)演，像放電影一樣從頭到尾多走幾遍,，直到看清最終的結(jié)果為止,。過去這些年，很多企業(yè)推出的政策之所以朝令夕改,，很多制度之所以得不到下面員工的擁護(hù),，就是因?yàn)槭孪葲]有進(jìn)行足夠的調(diào)研，沒有進(jìn)行預(yù)演,，更沒有按照設(shè)想的流程排練,，所以推出后不久就被迫終止，令當(dāng)事人非常尷尬,，被員工恥笑,，政策和制度也漸漸地失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性。這一切都是過于自負(fù)導(dǎo)致的,，所以建議大家今后不管是制定什么制度,，一定不要盲目樂觀，更不能高高在上,，以為自己擁有制定規(guī)矩的權(quán)力,，想怎么辦就怎么辦，必須把問題的復(fù)雜度想清楚,，把各種可能發(fā)生的問題想清楚,，要認(rèn)真聽取所有利益相關(guān)者的意見，而不僅僅是圍著老板轉(zhuǎn),。轉(zhuǎn)型需要有一顆謙卑的心,，需要擺脫過去的慣性思維，要學(xué)會(huì)用巧勁,，進(jìn)行微創(chuàng)新,，用最省力的方式來完成轉(zhuǎn)型。; 705 次閱讀|0 個(gè)評論

集團(tuán)管控體系之構(gòu)建邏輯: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-24 15:12; 從為什么管,、憑什么管,、管什么、如何管思考整個(gè)管控體系的設(shè)計(jì),，清晰梳理管控的邏輯,，促使管控體系的高效運(yùn)作和動(dòng)態(tài)調(diào)整,，以適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管控需要，充分發(fā)揮出變形金剛效應(yīng),，構(gòu)筑集團(tuán)核心優(yōu)勢,。一、為什么管母公司為什么要管子公司呢,？有人提出來,，不管行不行,，讓子公司個(gè)性化發(fā)揮,，給各個(gè)子公司一個(gè)好的文化環(huán)境以后，何不讓各個(gè)子公司八仙過海,。為何要管子公司,，至少有兩個(gè)原因。 1,、母公司不管或少管,，扮演弱勢股東，其利益一定會(huì)被侵蝕,。集團(tuán)里面的斗爭是永恒的,，大股東、小股東,、內(nèi)部人三方人在博弈,，任何一方的退出，并不可能使另外兩方幡然醒悟,，只會(huì)促使他變本加厲地追逐已有利益,，那更不要說任何兩方退出。三方同時(shí)退出的可能性絕無僅有,。 2,、母公司多管強(qiáng)管，即是其高收益的保障,，也是日后慢慢變得少管,，提高管控格局的前提。先做小人后做君子,，先做丑事再做好事,，這是所有子公司都能接受的。由粗暴而民主,，所有子公司都會(huì)歡欣鼓舞,，反之就會(huì)遭到最大的社會(huì)化反彈。管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢,去除劣勢,。我們強(qiáng)調(diào)只有集團(tuán)管控才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略,，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,。所以第一步是為什么管控，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略,。我們認(rèn)為集團(tuán)有四個(gè)優(yōu)勢,，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢,，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢,，這四個(gè)優(yōu)勢其實(shí)都服從一個(gè)東西，只有整體設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略,，這四個(gè)優(yōu)勢才能發(fā)展出來,。反過來集團(tuán)有兩個(gè)劣勢，集團(tuán)多重資損耗,，多法人沖突,，反之，這些劣勢也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避,，強(qiáng)行繞過去,。二、憑什么管憑什么管控呢,，企業(yè)其實(shí)是受到各種法律法規(guī)制約的,，各種意志制約的，不是說你想管控就管控,，還得要合法合規(guī). 從合法合規(guī)出發(fā),，我們必須有一個(gè)清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了守法，企業(yè)運(yùn)行必須合法,，但是活著本身不是為了守法,。企業(yè)首先應(yīng)該是圍繞著價(jià)值最大化思考，去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略,，去配置資源,，其次研究，這樣做是不是會(huì)違法,，違法你再來研究如何打擦邊球打過去,，如果實(shí)在打不過去，那就要思考,，要背起違法的成本,，一旦被抓住就要罰款，抓不住你就逃過去,，這幾招實(shí)在都搞不定,，你才開始決定守法，守法是被迫的，守法絕對不是主動(dòng)行為,，任何一個(gè)企業(yè)首先思考守法,，這本身就是違背天理的。這就是我們一個(gè)最核心的管控邏輯,，管控不是為了合法而合法,，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為我價(jià)值最大化在服務(wù),，這是華彩的邏輯,。出資人在子公司(事業(yè)部)面前有三種基本的角色。出資人角色——權(quán)力的表達(dá),，控制角色---跨層次干預(yù)子公司運(yùn)作,，宏觀管理角色---通過剩余管理與社會(huì)資源對子公司的體制外干預(yù)。三,、管什么所謂管什么就是管控的寬度和深度的確定問題,。首先，管控寬度選擇就是母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能,，如何對子體系進(jìn)行集中管控，就是我們常說的管什么,。管控寬度的選擇需要考慮以下問題：目前該職能(子體系)是否得到集中管控理想管控模型是否需集中該職能標(biāo)竿企業(yè)是否有此項(xiàng)職能集中此職能所需的能力和資源此職能的集中可能導(dǎo)致的弊端需要集中該職能的緊急程度和重要程度該職能的集中是長期性戰(zhàn)略還是短期措施除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能? 其次,，管控深度選擇就是每個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能，也就是我們常說的管到什么程度,。該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成,。按當(dāng)前的母子之間管理狀況判斷,需要強(qiáng)化或弱化子體系的哪些細(xì)分職能及功能。管控子體系細(xì)分職能對母公司監(jiān)控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求,。實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)管控的細(xì)分職能的邊際效益,。該項(xiàng)細(xì)分職能對其他協(xié)同性功能的需求。四,、如何管具體設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系時(shí),，它有那么多管控條線，那么每一條線是怎么設(shè)計(jì)出來的呢,？第一,，體系頂層設(shè)計(jì) 。首先是在集團(tuán)管控這個(gè)事項(xiàng)里面,，母公司管哪些事,，子公司做些什么，集團(tuán)管控體系怎么形成,。請注意,，任何管控都是有主人的，管控并不是對子公司和母公司等量齊觀,，所謂管控,，利益大頭就在母公司,，我們從來不會(huì)說替子集團(tuán)做管控的時(shí)候，把母公司和子集團(tuán)管控都做好,，不可能,，替子集團(tuán)做管控只有往下管，沒有往上管,。所以管控的時(shí)候,，一定幫母公司爭取最大化的利益在上面。第二,，推動(dòng)子公司體系構(gòu)建,。推動(dòng)子公司管理體系的設(shè)計(jì)，母公司對下是管控,，子公司內(nèi)部是管理,。第三，子公司體系運(yùn)作核心事項(xiàng)干預(yù),。母公司要把子公司體系運(yùn)作的一些核心事項(xiàng)拿上來進(jìn)行干預(yù),，比如說戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略里面重大事項(xiàng)的推行,。第四,，運(yùn)作協(xié)同。集團(tuán)下面有很多的子公司,，這之間是可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)的,，如何對他們進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，形成打群架效應(yīng),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|692 次閱讀|0 個(gè)評論

大顯神通—八仙過海: 華彩咨詢白萬綱 2013-1-7 07:47; 八仙過海是中國畫的一個(gè)老主題,，要把八仙的樣貌容在一個(gè)畫面中，來展現(xiàn)多元的成功途徑,。怎樣把這個(gè)老主題畫的很新,，畫出一種真正的汪洋恣肆，我用點(diǎn),，線和大塊的色彩去拼,，去穿插，在線條與色塊交錯(cuò)中表達(dá)出我想這種畫法也是屬于八仙過海的一種吧,。,、; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|735 次閱讀|0 個(gè)評論

GMT+8, 2025-4-20 06:37 , Processed in 0.038605 second(s), 16 queries .

回頂部

	自動(dòng)

標(biāo)簽: 八仙過海

相關(guān)帖子

相關(guān)日志