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案例：從秀域的成長看企業(yè)如何發(fā)育平臺型戰(zhàn)略-尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-25 14:04; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲,、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）　　成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，第一種模式，是成為平臺型價(jià)值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是,，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺,，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容,，成為綜合服務(wù)平臺，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量,。一,、平臺型戰(zhàn)略是發(fā)育而來的　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級為平臺型的企業(yè)，就是在價(jià)值鏈的某一個環(huán)節(jié)上逐步發(fā)育能力來獲得用戶,，然后進(jìn)入到用戶的價(jià)值鏈中,，為其提供更多新的應(yīng)用服務(wù)或產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略跨越,。　　那么,，新的價(jià)值鏈?zhǔn)侨绾沃饾u形成的？企業(yè)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,，又是如何在某一關(guān)鍵事項(xiàng)上逐漸發(fā)力,，從而使得企業(yè)從“量變到質(zhì)變”，發(fā)育出新的戰(zhàn)略來,？我們唯有通過對實(shí)際案例的細(xì)致分析,，才能展現(xiàn)出理論的生命力價(jià)值，幫助我們理解理論細(xì)節(jié),，從而讓理論為我們所用,。　　戰(zhàn)略或者模式，其實(shí)是通過營銷創(chuàng)造顧客價(jià)值而逐步“發(fā)育”出來的,，這是包政先生最新思想的主旨,。我們從秀域企業(yè)的案例當(dāng)中，來深入分析這一過程,！　　公開的資料顯示,，秀域由李曉寧女士創(chuàng)辦于2005年4月，到現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有員工一萬多名和將近一千家店面的全國性中醫(yī)美容連鎖機(jī)構(gòu),，在其網(wǎng)站上宣傳的主要是“古方減肥”,。然而,，為什么秀域能在這么短的時間內(nèi)，發(fā)展這么迅猛,，超越國內(nèi)許多耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)而成為行業(yè)第一,，并將實(shí)現(xiàn)更大的跨越發(fā)展？其背后的道理是什么,？又脈動著怎樣的規(guī)律,？　　按照包政先生的理念，我們從“企業(yè)是如何奠定持續(xù)交易的基礎(chǔ)”這樣的問題,，展開了深入研究,。研究所得的結(jié)論，讓我們對中國民營企業(yè)在成長中所展現(xiàn)出的創(chuàng)新活力而喝彩,，也幫助我們從另外一個角度找到了中國民營企業(yè)創(chuàng)新的源泉,！　　通過幾個月的深入研究，我們發(fā)現(xiàn),，秀域公司本質(zhì)上并不是一家減肥和美容的服務(wù)機(jī)構(gòu),，而是一家生產(chǎn)“誠信”并且銷售“誠信”的公司！秀域企業(yè)就是在“誠信”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上創(chuàng)造了價(jià)值,，創(chuàng)造并維系了顧客,，從而拓展出新的價(jià)值鏈！從秀域創(chuàng)辦的那一天起,，就從古方減肥,、美容入手，逐步導(dǎo)入高科技儀器減肥,、個性化定制內(nèi)衣等一系列服務(wù)和相關(guān)的活動、舉措,、以及服務(wù)流程的保障,，以“誠信”為紐帶，建立起了秀域,、員工與顧客互動的品牌社區(qū),。　　這樣說，可能還不足以理解,，秀域怎么就發(fā)育出了平臺型戰(zhàn)略,？怎么可以做成類似于淘寶這樣的平臺型公司？而秀域又爆發(fā)出了什么樣的力量,？我們從細(xì)節(jié)上來逐步展開,！二、秀域在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上,，做了哪些事　　“假如我是顧客,，我最怕的是美容院騙我,！“ 　　“美容行業(yè)顧客看不到產(chǎn)品的直接效果，她們更重視口碑的相傳,�,！� 　　“真正的顧客，不會在意裝修,、門店位置,，甚至不會再把價(jià)格放在首位考慮。她們在意的是減肥項(xiàng)目是否安全可靠,，對身體是否真的有益無害,。” 　　這是李曉寧創(chuàng)辦企業(yè)時,，就得到的認(rèn)知,。秀域這個企業(yè)也是這樣起步的！　　退款制度再艱難也要推行　　基于此,，秀域從創(chuàng)辦的那一天開始,，就承諾無效退款。通過這一點(diǎn),，秀域向客戶傳遞了信息：不用擔(dān)心,，我們的產(chǎn)品是真的，絕不欺騙客戶,。通過這一運(yùn)營決策,，秀域向客戶傳遞了“誠信”。　　然而,，這項(xiàng)服務(wù)最初并不能在所有門店都順利的執(zhí)行,。有的門店退款拖拉，退款周期很長,，門店從內(nèi)心里不愿意退款,，特別是對那些故意找茬的客戶。于是李曉寧直接通過組織保障,，成立了客服部,，來解決退款和客戶抱怨問題。　　客服部和一線部門水火不容,，第一任客戶經(jīng)理頂不住壓力辭職了,，第二任又來訴苦。于是李曉寧召集業(yè)務(wù)經(jīng)理開會,，鄭重的告訴大家,，要絕對無條件的支持客服部。但直到“10萬元退款事件”發(fā)生,，大家看到了老板的堅(jiān)決態(tài)度,，客服部才徹底的確立起來,。　　有一次，北京出現(xiàn)了一筆高達(dá)10萬元的退款單,，從業(yè)務(wù)經(jīng)理,、院長到員工，大家都一個態(tài)度：如果公司同意退款,，扣提成,，就集體辭職。李曉寧態(tài)度很堅(jiān)決,，退款,。結(jié)果這個店除了業(yè)務(wù)經(jīng)理之外，全部離職,，公司為此承擔(dān)了很大損失,。　　所以此后雖然還發(fā)生了50多萬元的退款事情，執(zhí)行上卻再也沒有困難過,。　　堅(jiān)持只招醫(yī)學(xué)專業(yè)的人負(fù)責(zé)減肥　　為了保證員工的專業(yè)性,，秀域只招收有醫(yī)學(xué)專業(yè)知識的人負(fù)責(zé)減肥項(xiàng)目，這條規(guī)定至今從未改變,。這樣做的結(jié)果使成本上升,，招聘的難度也增大，但秀域仍然堅(jiān)持,。　　香薰服務(wù)不騙顧客,，不存僥幸　　香薰服務(wù)是門店服務(wù)當(dāng)中的一個細(xì)節(jié)，這項(xiàng)服務(wù)是為顧客免費(fèi)提供的,。秀域的香是臺灣最大的生產(chǎn)企業(yè)為其定制的,。李曉寧要求以沉香做藥引，以純中藥做原料,，在為顧客做保健的時候點(diǎn)燃,，沉香及中草藥可以緩解呼吸系統(tǒng)疾病的病痛，同時可以凈化空氣,，提神醒腦。經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)后,，秀域還把這種香送到國外進(jìn)行化學(xué)藥品檢驗(yàn),、重金屬檢驗(yàn)，經(jīng)確認(rèn)是純植物香料,，安全無毒,，才開始使用。但這種質(zhì)量的沉香價(jià)格昂貴,，如果為顧客提供這種高品質(zhì)的香薰,，每年要多支付幾百萬,。而顧客其實(shí)根本分不清以純天然中藥和沉香做藥引的香，跟其他以化學(xué)香精和木屑做的香有什么差別,。但李曉寧堅(jiān)持這種做法,，她認(rèn)為顧客是聰明的，一定可以感受到,。　　堅(jiān)決不做祛斑和豐胸,，確保 “ 誠信 ” 不被傷害　　美容行業(yè)有三大支柱項(xiàng)目：減肥、祛斑和豐胸,。祛斑的人群比減肥和豐胸更為龐大,，中年女性幾乎百分之百有黃褐斑。事實(shí)上,，除了靠長期保養(yǎng)來減輕或緩解黃褐斑的加重,，幾乎沒有任何一種快速、安全,、有效的治療黃褐斑的方法,。市場上承諾“療效百分之百”的祛斑方法，大多添加了激素,、鉛汞等違禁成分,。安全的方法需要長期堅(jiān)持，但顧客更想要立竿見影的效果,。李曉寧深知這種立竿見影的做法會傷害顧客的健康,，在沒有找到一種更為安全可靠的方法之前，秀域干脆放棄了祛斑項(xiàng)目,。豐胸的項(xiàng)目也是如此,。為了顧客的身體安全，只做胸部的保健,，不做豐胸,。　　不虛假宣傳，避免顧客對秀域認(rèn)知的不誠信　　網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)之前工作的那家醫(yī)院,，嘴上說一套,，實(shí)際做的是另外一套。當(dāng)他看到那么多的患者都是通過網(wǎng)絡(luò)宣傳被“忽悠”來就醫(yī),，花了冤枉錢后病情并沒有緩解,，實(shí)在于心不忍。雖然那家民營醫(yī)院給的薪水并不低,，但他的內(nèi)心總是處在一種被道德和良知譴責(zé)的痛苦中,，最終，他來到了秀域,。而秀域推廣和宣傳產(chǎn)品,，李曉寧一再強(qiáng)調(diào),，適當(dāng)?shù)男稳菖c描述是允許的，但絕不允許無中生有,、胡亂編造,，不允許用電腦技術(shù)PS減肥效果圖，不允許不負(fù)責(zé)任的夸大療效,，這讓網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)如釋重負(fù),。　　呵護(hù)誠信，守住道而不變,，不與 “ 宰客 ” 的機(jī)構(gòu)合作　　很多機(jī)構(gòu)盯上了秀域的顧客群,，不少美容整形企業(yè)紛紛找李曉寧談合作。只要秀域介紹一個顧客,，就可以得到40%~ 50%的返利,。因?yàn)閷φ涡袠I(yè)不了解，掌控不了,，把顧客盲目的介紹出去,，風(fēng)險(xiǎn)非常大，所以,，盡管面對很誘人的返點(diǎn),，秀域卻從來不與任何美容整形機(jī)構(gòu)聯(lián)姻。　　一家境外做抗衰老項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)希望能與秀域合作,，很多特別有名的高端美容公司,，其中不乏深圳、上海,、北京等地的知名大公司都與這家機(jī)構(gòu)合作了,。他們向顧客的收費(fèi)價(jià)格是一年50萬元，可以給秀域70%的返利,。李曉寧沒有答應(yīng),，認(rèn)為這是一樁不能碰的生意。一年50萬元的價(jià)格是否合理,、科技的含金量有多高,，先不去探討，單就這種為了拉生意給予高額的返利就已經(jīng)非常不合理了,。后來,，北京又有一家抗衰老的醫(yī)療機(jī)構(gòu)找到秀域，但李曉寧認(rèn)為這個項(xiàng)目的安全可靠性還沒有得到論證,，國內(nèi)大部分這樣的機(jī)構(gòu)還處在試驗(yàn)期，而且價(jià)格太高,，有“斬客”之嫌,。就好像瑞士羊胎素項(xiàng)目,，并非全盤否定，只是認(rèn)為價(jià)效比不合理,。秀域不做殺雞取卵,、坑蒙拐騙的事，顧客是秀域最寶貴,、最有價(jià)值的財(cái)富,，就必須小心翼翼的呵護(hù)他們，萬分珍惜,。本來一年可很輕松多賺幾千萬,、甚至幾個億的事，秀域就這樣放棄了,。　　不能賺讓客戶對誠信減分的錢　　2011年,，秀域從以色列進(jìn)口了一臺深藍(lán)儀器，這個儀器的主要功能是做皮下脂肪消脂和纖體的,，對不太胖的人做纖體,，效果特別好，如果是太胖的顧客,，意義就不大,。有些特別胖的顧客看到別人做這個項(xiàng)目效果很好，就要求自己也做,。面對顧客的主動要求,，多數(shù)員工采取了默認(rèn)的態(tài)度。李曉寧發(fā)現(xiàn)后堅(jiān)決制止了,，并召集大家開會,，說，假如顧客一定要消費(fèi)這個項(xiàng)目,，可以對顧客講,，你確實(shí)不適合這個項(xiàng)目，應(yīng)該先去做古方減肥,，把身體減瘦了再來做纖體,，效果會更好。從表面上看,，拒絕了顧客的一筆消費(fèi),，業(yè)績受了一點(diǎn)損失，但是,，通過這個拒絕,，我們將獲得顧客長期的信任，她走出秀域的大門后，會把自己在秀域體驗(yàn)到的誠信講給她的朋友們聽,。要知道,，顧客的一句分享，勝過我們的千萬句宣傳,。下一次,，她一定更愿意把錢花在你這里，因?yàn)樗龔男睦锵嘈拍�,。后來,，秀域把這個案例做成了培訓(xùn)課的內(nèi)容在全公司宣講，題目就是：“顧客的滿意度重要還是某一張單的銷售重要,？”,。　　糾正錯誤行為，呵護(hù)誠信　　很多生完孩子的顧客,，想把松弛的皮膚收緊,，就問進(jìn)口的深藍(lán)儀器效果如何？一些高管認(rèn)為,，反正是顧客自己要嘗試的,，就算她們不在秀域花錢，也會到別的地方去豐胸,，這樣的顧客花幾萬元太輕松了,，就算這臺儀器沒有多大效果，也能給顧客帶來心理安慰,。　　這讓李曉寧非常生氣,，堅(jiān)決制止這樣的事情發(fā)生。　　還有一次,，李曉寧下市場,，一位顧客跑來問電美塑能不能減肥。電美塑是秀域從意大利進(jìn)口的一種儀器,，主要做皮膚深層補(bǔ)水和抗衰老,，跟減肥簡直是風(fēng)馬牛不相及。由于拔罐減肥太疼,，她受不了,，店里就拿電美塑給她做肚子。這個顧客已經(jīng)花了五萬多元,，買了這個療程,。經(jīng)理認(rèn)為，這個顧客有錢,，就算沒有效果,，她也不會退款,。李曉寧很生氣，把分公司經(jīng)理找來,，當(dāng)面向顧客道歉,，說這個項(xiàng)目根本不能減肥，馬上給您全額退款,。顧客很吃驚，說不用退,，秀域小姑娘對她挺不錯,，不是來告狀的。李曉寧把正確的減肥方法,，告訴給顧客：用古方減肥,，只需要幾千元就夠了。　　李曉寧認(rèn)識到事情的嚴(yán)重性,。當(dāng)公司還不能在細(xì)節(jié)上制定出制度來規(guī)范一線員工的行為時,，往往有不可預(yù)知的事情發(fā)生。于是她便在那個春節(jié)給員工布置寒假作業(yè)：“顧客為什么選擇我們,？”并評選出了一,、二、三等獎,。　　堅(jiān)決不能消耗誠信的資產(chǎn) 　　秀域的誠信堅(jiān)持了多年,，讓顧客開始對秀域產(chǎn)生了信賴。　　秀域從臺灣引進(jìn)的塑身儀,，效果很好,，這個儀器是一個專利產(chǎn)品，模擬運(yùn)動的原理,，采用中低周波刺激肌肉,，達(dá)到消耗熱量提高肌肉強(qiáng)度的作用。公司規(guī)定,，顧客可以免費(fèi)試做,。但很多店不讓顧客體驗(yàn)。一個店的店長說,，原來是讓顧客體驗(yàn)的,，后來發(fā)現(xiàn)，好多顧客體驗(yàn)之后感覺不舒服就不買了,，不讓顧客體驗(yàn),，他們反而會買。　　真實(shí)的情況是,，很多店沒有將不舒服的道理給顧客講清楚,。這主要是因?yàn)闄C(jī)器的振動頻率比較大,，引起了顧客緊張，或者由于顧客不會調(diào)節(jié)能量,，把功率調(diào)得過高,，所以做完之后，有肌肉酸痛,、乏力的感覺,。針對這些有可能產(chǎn)生的不適癥狀，如果解釋清楚,，顧客是會接受的,，也能更好的發(fā)揮這個產(chǎn)品的優(yōu)勢。而店長認(rèn)為,，不用那么麻煩,，只要顧客能買產(chǎn)品就好。　　李曉寧把干部和院長都召集起來培訓(xùn),，告訴大家,，顧客不試就買，是基于以前對秀域的信任,�,？僧�(dāng)顧客把這個項(xiàng)目買回去之后感覺不舒服時，心里會怎么想,？這將揮霍掉顧客對秀域的信任,，透支的是顧客的支持。不要在任何一個看似微不足道的問題上心存僥幸,。只有把顧客捧在手心里,，像呵護(hù)自己的親人那樣為他們考慮，才會贏得顧客持久的信任與支持,。在美容這個行業(yè),，賣幾千元面膜、上萬元精油的公司有很多,，我們管不了別人的事情,，但是我們可以管好自己。也許我們不能凈化整個行業(yè)的風(fēng)氣,，但是秀域人可以從自己做起,，力求做到問心無愧。　　不辦萬元卡　　很多美容連鎖店通過銷售預(yù)付費(fèi)卡的模式迅速積累原始資本,，并進(jìn)行擴(kuò)張,，市面上千元卡甚至萬元卡層出不窮，不管客戶是否消費(fèi),、如何消費(fèi),，只要存入一定金額,，就可以享受長期的優(yōu)惠。這樣一來,，就把客戶長期圈定在本店消費(fèi),，同時也打擊了競爭對手。有的競爭對手一個店,，辦卡前一個月才賣3-5萬,，辦卡后都是幾百萬的現(xiàn)金進(jìn)賬。　　秀域的店長很猶豫是否要辦這種萬元卡,，從而把顧客留在店里,。這樣做，可以非常方便的完成銷售業(yè)績,，并且有充足的現(xiàn)金流，這使得在新城市開拓的壓力也小了很多,。有的店長甚至表示,，如果能這么賣卡，一個月賣三千萬也輕而易舉,。　　李曉寧堅(jiān)決否定了辦萬員卡,。因?yàn)槟菢幼觯Χǖ念櫩瓦t早會知道上當(dāng)了,，結(jié)局對企業(yè)的傷害更大,。　　所以，秀域的考核激勵方針始終強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性,。競爭對手往往把辦卡的提成定到很高,，而秀域的提成比例始終在下降。從秀域成立的第二年開始,，辦卡提成從10%降到7%,，現(xiàn)在降到4%，但秀域的員工服務(wù)一小時拿12元手工費(fèi),，有的競爭對手卻只有2元,，提成卻高達(dá)10-20%。　　后來,，行業(yè)中很多公司就是因?yàn)楦闳f元卡消失了,。它們在收獲現(xiàn)金的同時，無法提供相應(yīng)的服務(wù),，因?yàn)閱T工的精力都放在了辦卡上,，沒有人會踏踏實(shí)實(shí)的做服務(wù)、練技術(shù),。短短的幾年時間,，行業(yè)洗了一次牌,，當(dāng)年瘋狂發(fā)卡的競爭對手不見了。三,、在關(guān)鍵事項(xiàng)上發(fā)力,，奠定 “ 持續(xù)交易 ” 的基礎(chǔ) 　　上述事例，只是秀域圍繞“誠信”所做的一組相似的運(yùn)營活動的一部分,，而且秀域堅(jiān)持做下來了,，即在顧客價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上做了持續(xù)的努力，企業(yè)就從量變發(fā)生了質(zhì)變,。　　靠“誠信”事項(xiàng)的持續(xù)推進(jìn),，秀域深化并維系了與顧客的關(guān)系，從而建立了龐大的顧客群,，并通過“誠信”保持著與顧客的黏性,。　　秀域是如何把這些“誠信的策略”做到位的，背后發(fā)育了什么樣的組織能力,，這是企業(yè)經(jīng)營討論的更重要的話題,，我們今后會進(jìn)一步探討。　　和7-11一樣,，秀域的店面都建在社區(qū)邊上,，每一個店的面積都在250-300平方米。所以,，當(dāng)秀域的門店到達(dá)4000家時,，完全可以成為“中國女性服務(wù)的7-11”。通過進(jìn)入女性顧客的價(jià)值鏈,，引進(jìn)一系列產(chǎn)品和服務(wù),，比如洗衣服務(wù)。顧客因?yàn)閷π阌蛘\信的認(rèn)知,，所以信賴秀域這個品牌,，這樣，秀域就可以引進(jìn)可信賴的“洗衣服務(wù)供應(yīng)商”到秀域的服務(wù)平臺上,。　　秀域還可以引進(jìn)更多的能夠進(jìn)入到女性服務(wù)價(jià)值鏈的供應(yīng)商,，但前提必須是保持嚴(yán)格的誠信理念，否則就會損傷秀域平臺的架構(gòu)基礎(chǔ),。　　事實(shí)上,，秀域已經(jīng)開始圍繞著女性服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造，做謹(jǐn)慎的延伸服務(wù),，比如高科技美容和瘦身,，再到個性化定制女性內(nèi)衣，并已經(jīng)初步獲得成功,！比如2012年底推出的女性定制內(nèi)衣服務(wù),，幾天內(nèi)獲得的訂單曾讓工廠措手不及,，龐大的門店帶來的轉(zhuǎn)化流量，造成了工廠的產(chǎn)能不足,！四,、總結(jié) 　　從秀域的案例，我們可以生動的了解到,，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，沒有多么神秘，也沒有什么難度,，重點(diǎn)就在于企業(yè)要找到顧客的關(guān)鍵價(jià)值,，并持續(xù)圍繞這個關(guān)鍵價(jià)值進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。當(dāng)顧客群足夠大時,，之后的戰(zhàn)略和商業(yè)模式再造,，就連“傻瓜”也能想到。　　因此,，重要的不是戰(zhàn)略本身,，而是如何去做，使得企業(yè)能持續(xù)走在戰(zhàn)略的路徑上,。　　未來的價(jià)值鏈的創(chuàng)新，都在你的行動當(dāng)中,！　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|5251 次閱讀|0 個評論

模式1：成為平臺型價(jià)值鏈組織者 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:20; 原載于《銷售與市場》2013年4月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）　　包政先生認(rèn)為，企業(yè)要靠市場扎根,、技術(shù)扎根,、品牌扎根,，確立企業(yè)在價(jià)值鏈中不可替代的競爭地位，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者,，這是成為百年企業(yè)的真正秘密,，其它都是謊言或者騙局。　　企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì),，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,。所謂價(jià)值鏈的組織者，不在于擁有全價(jià)值鏈,，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié),，來打通整個價(jià)值鏈，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值,。　　產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？各環(huán)節(jié)企業(yè)對價(jià)值鏈的不同作用？它們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的,？價(jià)值鏈的價(jià)值增長或效率改進(jìn)點(diǎn)（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里,？如何控制價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？對這些問題的回答,，將幫助企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者,。　　價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場，也可以是控制技術(shù)或控制品牌,。掌控市場為第一選擇：因?yàn)樵浇咏櫩筒⒛苡绊戭櫩偷钠髽I(yè),，戰(zhàn)略自由度越高、自主權(quán)越大,。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨(dú)特資源,，能提高價(jià)值鏈參與者對我們的依賴程度。價(jià)值鏈戰(zhàn)略的新方向,是掌控市場與掌控技術(shù)的合一,，強(qiáng)化對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織能力,。　　價(jià)值鏈位勢包括兩種：成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者、或者價(jià)值鏈的參與者,。戰(zhàn)略是動態(tài)的,，包括升級和轉(zhuǎn)型。價(jià)值鏈升級有兩個方向,，一是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值,、二是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營效率。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。中國企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。　　如上圖所示，我們總結(jié)研究20多年來服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，圍繞企業(yè)升級的兩個方向——成為價(jià)值鏈組織者和價(jià)值鏈參與者——?dú)w納出六種價(jià)值鏈戰(zhàn)略模式,，這是企業(yè)最終升級方向可以參考的模式,，它們分別是平臺型模式、品牌型模式,、技術(shù)型模式,、資源型模式、加盟型模式和投靠型模式,。　　下面就一一介紹這六種模式,。　　要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，或控制市場,，或控制技術(shù),。控制市場是第一選擇,。要想控制市場,，有兩種模式。模式1：成為平臺型價(jià)值鏈組織者　　國外典型企業(yè)：沃爾瑪,、亞馬遜,、臉譜　　國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊、淘寶,、攜程,、萬達(dá)影城、蘇寧,、同仁堂　　第一種模式,，是成為平臺型價(jià)值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是,，通過一種服務(wù)影響顧客,，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺,，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容,，成為綜合服務(wù)平臺，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量,。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容,，只做一個平臺，通過一種服務(wù)去維系一個顧客群體,，進(jìn)而成為這個顧客群體的綜合服務(wù)的提供商,，即消費(fèi)者的采購商。　　在全球領(lǐng)域,，比較有名的企業(yè),，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù),，聚集了一大批顧客,，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商,，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是整合的其他的服務(wù),，在這個平臺分享顧客,。　　攜程通過機(jī)票服務(wù)，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系,，攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)雖然是很狹窄的市場,，但隨著人們對于商務(wù)和旅游上的要求越來越高，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了,。比如從北京出發(fā)到深圳,，在北京購買機(jī)票，原來有非常多的代理機(jī)構(gòu),，很容易買到從北京到深圳的機(jī)票,。可是隨著旅行要求越來越高,，如果深圳只是第一站,，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安,、再從西安到北京,。那么到了深圳、成都,、西安之后,，我就不知道找誰去購買機(jī)票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機(jī)票,。這個過程中,，攜程僅僅是提供了一個服務(wù)，即能夠滿足消費(fèi)者在任意一個地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù),。在這個過程中攜程是不賺錢的,，因?yàn)樗鼪]有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢，從航空公司拿到更低廉的票價(jià),，它所采取的方式就是平進(jìn)平出,，不賺錢，多少錢拿來的機(jī)票就多少錢賣出去,。但通過這樣的方式,，攜程獲得了龐大的顧客群體，也就是說通過這種方式,，完成了市場扎根,。　　等攜程獲得了龐大的顧客群體后，就有了對航空公司的話語權(quán)，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù),，去為這個顧客群體服務(wù),。或者換一種說法,，就是它能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體,，再把這個顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機(jī)構(gòu)。比如整合酒店,，攜程不是開酒店的,，只是代理酒店服務(wù)，即把它的顧客賣給那些酒店,，從中獲得豐厚的收益,。此外還有旅行管理、會議旅游等等,。這就是平臺模式,，就是成為平臺型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的,。　　我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略,。對嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來是賣童裝的,，但它逐漸發(fā)現(xiàn),，如果僅僅是賣童裝，價(jià)值并不是最大化,。如果能夠整合其他服務(wù),，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價(jià)值最大化,。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置,，代理奶瓶、奶嘴,、奶粉等等,，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開始走向平臺型價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者,，而不僅僅做嬰童裝的品牌,。這種模式不僅使它對顧客價(jià)值是最大化的,，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體價(jià)值,。　　對百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效,，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了,，百貨商場也是利益獲得者，價(jià)值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型,，整個產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營價(jià)值都被提高了,。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型,，使得麗嬰房成為了平臺型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　博士蛙也是這樣做的。它干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營商,，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店,，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商,，最終在香港成功上市,。　　聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了,，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大,。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會越來越差。它的競爭對手是騰訊,，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣,，是建社區(qū)，通過QQ即時通訊,，獲得了大量的用戶群,，形成了一個平臺，建立了一個社區(qū),，在這個社區(qū)內(nèi),，什么都可以做。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的,，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲,，一邊QQ聊天，感覺非常好,。騰訊在構(gòu)建一個虛擬的生活社區(qū),，是平臺模式，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式,。有了騰訊,，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了。除非能把棋牌類游戲做到極致,，消費(fèi)者才愿意來體驗(yàn),，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個空間，因?yàn)樘唵瘟�,。�?fù)雜的是什么呢,？互動游戲,，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動游戲就沒有前途，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了,，死守在棋牌類游戲又會很麻煩,。聯(lián)眾的老板說，他們原來也探討過進(jìn)入盛大這類游戲,，走專業(yè)化,。可是聯(lián)眾從專業(yè)化,、多元化的價(jià)值觀上去思考,，脫離現(xiàn)實(shí)問題去思考，已經(jīng)沒得選擇,。中國企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化,，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機(jī)會，所以必須要轉(zhuǎn)型,。　　成為平臺型的價(jià)值鏈組織者,，就要研究消費(fèi)人群到底需要什么服務(wù)。就像沃爾瑪一樣,，成為消費(fèi)者的采購商,，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費(fèi)者的某一類需求去做平臺,，這是很重要的一個原則,。要在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間做一個平衡，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡,。要研究消費(fèi)者的需求,，再傳遞給供應(yīng)商，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求,。圍繞消費(fèi)人群的某一類服務(wù)的需求去研究內(nèi)容,，做好內(nèi)容之間的組合，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價(jià)格,，導(dǎo)致供應(yīng)商沒錢做研發(fā),，產(chǎn)品質(zhì)量很差。　　去年4月份,，一家大型國有藥業(yè)集團(tuán)找我們討論戰(zhàn)略,，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一，開2000家店,，保持5%凈利潤,。　　我們認(rèn)為這些都沒問題，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店,？藥店分社區(qū)店和大的平價(jià)藥店,，有同仁堂這種藥品和保健品混合的，還有中藥店,。藥店里藥占多大比重,，器械、保健品占多大比重,？藥里面,，心腦血管類的占多少？他們說還真沒研究過這些,，現(xiàn)在有一千多家店,，自己建成本太高，所以誰賣我就收購誰,。　　我們認(rèn)為并購不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問題,。平臺模式戰(zhàn)略的本質(zhì)，是要選擇店的類型,，因?yàn)榈甑念愋蜎Q定了是否能獲得消費(fèi)者的歡迎,。而選擇店的類型，就要研究未來醫(yī)療領(lǐng)域會怎么改革,。我們知道,，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家，所以就要研究未來會的消費(fèi)模式是怎樣的,。　　一家投資公司投了社區(qū)藥店,，認(rèn)為未來這個模式很賺錢�,？墒俏覀冋J(rèn)為這種模式有問題：第一,，如果我感冒了，家里有常備藥箱,，我不會在社區(qū)去應(yīng)急買藥,，當(dāng)補(bǔ)充藥箱里的藥時，有可能去社區(qū)店,，也可能去平價(jià)超市,；第二，用藥量最大的人是誰呢,？是慢性病人,，如心腦血管疾病患者、糖尿病人,，多數(shù)是老年人,，近年來在向中年人演化。這些人會去哪里買藥呢,？去小店,？30平米的店,，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊,、幾百塊,。這些老年人，是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥,，還是愿意在社區(qū)店花高價(jià)買藥呢,？第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進(jìn)行了醫(yī)療改革,，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài),，利潤就會很低，人們新的需求是什么呢,？不會是西藥,，可能是中藥，也可能是保健品,，或者是醫(yī)療器械,。這些問題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康摹９黄淙�,，這家投資公司現(xiàn)在投了7年,，虧死了。　　所以我們就跟這家醫(yī)藥集團(tuán)講,，不要簡單地以為開一個店就會很賺錢,，就可以再做另外一個店。同仁堂為什么股價(jià)那么高,？是保健品賺錢,。人們買保健品就去同仁堂買，沒有其他值得信賴的藥店了,。要想成為行業(yè)老大,，這么大的品牌，這么多的資源,，應(yīng)該干什么事,，應(yīng)該開哪幾種店，怎么合理布局,，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容,。至于將來是不是并購，則是很簡單的事情,。并購之后或者并購過程中,，要研究的就是：什么店有價(jià)值？什么店價(jià)值低,？并購后怎么去改變,？怎么迅速賺錢,？否則收購一家店不賺錢，怎么辦,？　　事實(shí)上,，這家醫(yī)藥集團(tuán)之前就是迅速開店，一下子開了800家,，可是利潤很低,，又都給賣了,，一買一賣,，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢，又耽誤了時機(jī),。　　因此,，這家醫(yī)藥集團(tuán)要考慮的戰(zhàn)略就是平臺型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略。這種平臺型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略是做整合商,，這就要研究消費(fèi)者的某一類需求以及他們需要的其他服務(wù),。　　當(dāng)然，做平臺做整合商是很難的一件事,。攜程早年是遇上了一個好的環(huán)境,，市場正好有創(chuàng)新的機(jī)會，而大部分的市場,，已經(jīng)有了強(qiáng)勢的領(lǐng)先者,，如果領(lǐng)先者不犯錯，后面的企業(yè)很難有機(jī)會,，除非領(lǐng)先者犯錯,，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機(jī)會，所以做平臺相對有難度,。　　轉(zhuǎn)型升級為平臺型價(jià)值鏈戰(zhàn)略的企業(yè),，要在價(jià)值鏈上的某一個環(huán)節(jié)，逐步發(fā)育能力,，獲得用戶,，然后進(jìn)入用戶價(jià)值鏈，這樣企業(yè)的價(jià)值會非常大,，在資本市場也會受到追捧,，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司，就是和騰訊一樣,，靠一款免費(fèi)產(chǎn)品,，積聚了大量用戶而獲得了成功！　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向：圍繞價(jià)值鏈制定戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:01; 原載于《銷售與市場》2013年3月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本企業(yè)成長研究院】　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。）上期提要　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì),，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,，這是百年企業(yè)的成功秘密。　　所謂價(jià)值鏈的組織者,，不在于擁有全價(jià)值鏈,，而是通過有效地組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié)，進(jìn)而打通價(jià)值鏈,，不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值,。　　打通價(jià)值鏈，則價(jià)值不斷被創(chuàng)造,。　　那么,，如何成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者？幾個重要概念　　價(jià)值鏈經(jīng)營,，重要的是讓企業(yè)所在的價(jià)值鏈獲得最優(yōu)的通過能力,。而這種最優(yōu)的通過能力就會成為最優(yōu)的價(jià)值鏈。因此,，企業(yè)在這個價(jià)值鏈中占有什么樣的位勢就變成我們要思考的問題了,。　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略，實(shí)際是企業(yè)在六種模式中做出一個選擇,。這一方面是價(jià)值觀的選擇,，即企業(yè)想成為一個什么樣的企業(yè)。另一方面是事實(shí)上的選擇,，即企業(yè)在現(xiàn)有的市場格局和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,，有什么樣的資源條件和機(jī)會，去完成某一種戰(zhàn)略的構(gòu)建。　　講到價(jià)值鏈戰(zhàn)略的六種模式,，我們首先要區(qū)分幾個概念,。　　第一個概念是價(jià)值鏈位勢。一個產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中有若干環(huán)節(jié),，有一些環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,，另外一些環(huán)節(jié)是參與者和被組織者，即一種是價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，另一種是價(jià)值鏈的參與者,。這是起點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中,，到底是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,。或者從未來發(fā)展來看,，企業(yè)想成為領(lǐng)導(dǎo)者還是想成為參與者,，不同的選擇其價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式是不同的,。所以,，所謂價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式，要分為這兩種狀態(tài)去講解,。你是領(lǐng)導(dǎo)者,，有這幾種戰(zhàn)略的模式。你是參與者,，有這兩種戰(zhàn)略的模式,。如果想從參與者轉(zhuǎn)成領(lǐng)導(dǎo)者，那就要進(jìn)行價(jià)值鏈戰(zhàn)略的重構(gòu),�,？偠灾@種價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式,，是跟企業(yè)在價(jià)值鏈中的位勢相關(guān)的,，處于不同位勢的企業(yè)用不同的模式。當(dāng)然,，模式的選擇與資源狀態(tài)也是相關(guān)的,。　　第二個概念，戰(zhàn)略是動態(tài)的,。這就意味著：戰(zhàn)略是所有企業(yè)都要不斷考慮的問題,，如何做戰(zhàn)略升級以及如何做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。　　升級和轉(zhuǎn)型是兩個概念,。升級指的是價(jià)值鏈經(jīng)營的效率不斷的去優(yōu)化,，不斷的提高，價(jià)值鏈的價(jià)值不斷的去被放大。　　價(jià)值鏈升級方向有兩個,。一個是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值 ,，這說到底是為最終消費(fèi)者服務(wù)的，生產(chǎn)分配交換的過程,，最終都為了從商品到錢的驚險(xiǎn)一躍,。為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，消費(fèi)者才愿意去購買你的產(chǎn)品,，成為你的價(jià)值鏈中的合作者,。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價(jià)值提升進(jìn)行創(chuàng)新。這是戰(zhàn)略升級的最重要的一個方向,，而且通常是價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者要去做到的,。　　如果企業(yè)不能做到這一點(diǎn)，也容易被價(jià)值鏈拋棄,，或被其他的優(yōu)勢的價(jià)值鏈擊敗,。就像柯達(dá)和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落，就是因?yàn)樗麄儾荒軌蛉?chuàng)造顧客的價(jià)值,。　　價(jià)值鏈升級的另外一個方向是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營效率,。價(jià)值鏈?zhǔn)歉鱾€環(huán)節(jié)之間的協(xié)同，這種協(xié)同就會面臨效率是否最優(yōu)化的問題,。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價(jià)值鏈的效率,，以更高的效率提供同樣的或者不同的價(jià)值，即創(chuàng)新顧客價(jià)值,，那么這種效率最優(yōu)者也能夠獲勝,。　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從一個價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向一個價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。原來你是加盟別人的價(jià)值鏈,，或者說是價(jià)值鏈的一個被組織者,，現(xiàn)在你要想辦法成為組織者。被組織者通常面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是隨時都有被別人拋棄的可能,。除非按照價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式去思考,，不斷地圍繞價(jià)值鏈效率的提高做貢獻(xiàn)，否則你很容易成為一個被拋棄者,。另外,，價(jià)值鏈參與者所獲得的價(jià)值分配是少的，因?yàn)檫@種利益分配是由領(lǐng)導(dǎo)者去主導(dǎo)的,。因此一些企業(yè)如果想成為更好的企業(yè),，就可以想辦法從一個參與者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者。　　這就是圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略所構(gòu)建的地圖,。即首先看明白企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,，然后回答未來企業(yè)是想成為領(lǐng)導(dǎo)者,，還是繼續(xù)保留參與者地位，或者說企業(yè)到底有什么資源條件,，使得你成為領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,。以此為前提構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式，從中去做選擇,，然后,，不斷圍繞顧客價(jià)值，提高整條價(jià)值鏈效率的方向去做戰(zhàn)略升級,，企業(yè)才可能保持一個持續(xù)成長的狀態(tài),。　　企業(yè)要在一個價(jià)值鏈中去選擇戰(zhàn)略，選擇某一個環(huán)節(jié),、或者某幾個環(huán)節(jié),、或者全部的環(huán)節(jié)。這是從價(jià)值鏈位勢出發(fā),，到價(jià)值鏈模式的選擇,。不同企業(yè)的價(jià)值追求不一樣，資源狀態(tài)不一樣,，可以制訂不同的戰(zhàn)略,。而不同的戰(zhàn)略，帶來的經(jīng)營結(jié)果也會有所差異,。比如在農(nóng)業(yè)這個行業(yè)里,，中糧所構(gòu)建的戰(zhàn)略說明他要做價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，北大荒農(nóng)墾集團(tuán)所構(gòu)建的戰(zhàn)略更大,，是要在整條產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，而中儲糧,、華糧集團(tuán)和中農(nóng)集團(tuán)則選擇做價(jià)值鏈的參與者,，即只在價(jià)值鏈的某一個環(huán)節(jié)。從中我們看到,，首先要描繪出這樣的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,，然后依據(jù)企業(yè)的追求、價(jià)值鏈位勢的起點(diǎn),、資源能力的狀態(tài),，做不同的價(jià)值鏈的選擇。　　這種價(jià)值鏈的選擇,，對于中國企業(yè)而言最重要的是做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。有志于成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，首先要思考做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)早年是成為價(jià)值鏈的被組織者而發(fā)展起來的,，即我們加盟了全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的低成本加工制造環(huán)節(jié)，使得中國經(jīng)濟(jì)獲得了第一波的快速成長,。但一個國家是很難靠這種方式長期發(fā)展的,。我們的土地是有限的、環(huán)境資源是有限的,、礦產(chǎn)資源是有限的,、勞動力資源也是有限的，很難永遠(yuǎn)維持在一個價(jià)值鏈的低端,，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的最底層,。尤其是我們沒有辦法去養(yǎng)活這么多人。我們的資源養(yǎng)活中國人都很難,，何況還要養(yǎng)活全球這么多人,。所以這幾年，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的命題被廣泛的接受,。我們應(yīng)該早一點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展上來看,，早一點(diǎn)從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)如果順應(yīng)了這個大勢成為其所在的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，自然就能更好的獲得價(jià)值的實(shí)現(xiàn),。　　那些新型的國家和企業(yè)都是這么崛起的。日本早年就是全球產(chǎn)業(yè)分工中的低端,，就是給歐美的企業(yè)做代工的,。日本經(jīng)濟(jì)做整體轉(zhuǎn)型的時候，從參與者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的時候,，一大批企業(yè)成長為全球有競爭力的企業(yè),，然后把低端的制造轉(zhuǎn)移給韓國、臺灣乃至大陸的企業(yè),。如韓國三星早年是給日本三洋做代工的,，三洋從低端制造轉(zhuǎn)移出來、往產(chǎn)業(yè)鏈的高端發(fā)展,、謀求成為領(lǐng)導(dǎo)者的時候,，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉(zhuǎn)移給了三星。三星是從這個過程中發(fā)展起來的,。但三星思考的事情是：如果我不能成為領(lǐng)導(dǎo)者,，我就很難獲得持續(xù)的發(fā)展，早晚有一天我就會被價(jià)值鏈拋棄,，因?yàn)槲沂潜唤M織者,。所以三星就一直在積蓄力量，尋求機(jī)會,，結(jié)果逮到了整個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，即在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和電子領(lǐng)域快速發(fā)展時期,，從模擬向數(shù)字信號轉(zhuǎn)移過程中，抓住了CDMA這個非常好的機(jī)會,，獲得了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,，從參與者變?yōu)閮r(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，然后才走向品牌發(fā)展的道路,。　　反過來再看臺灣,。臺灣企業(yè)在這一波過程中始終沒有完成這種轉(zhuǎn)型，只是去尋找更低成本的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)力量,。所以當(dāng)全球產(chǎn)業(yè)分工在不斷變化的時候,，臺灣在本土沒有辦法以低成本來制造這些產(chǎn)品，成為別人產(chǎn)業(yè)鏈的參與者,。他們開始走到大陸來尋求低成本,，但他仍然是產(chǎn)業(yè)鏈的參與者。這導(dǎo)致直到現(xiàn)在臺灣也沒有出現(xiàn)能夠在各個產(chǎn)業(yè)形成領(lǐng)袖的企業(yè),，沒有達(dá)到如日本和韓國在這波經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中帶來經(jīng)濟(jì)持續(xù)騰飛的效果,。　　對于中國而言，我們現(xiàn)在從國家層面上面臨的這種經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,，就是從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈參與者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型,，而對于企業(yè)而言只有順應(yīng)大勢去做轉(zhuǎn)型，才有可能獲得持續(xù)成長,。因此這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是非常必要的,，只有完成這種轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能控制自身的風(fēng)險(xiǎn),，才有更多戰(zhàn)略的空間,，同時也會收獲更多的價(jià)值。　　Zara是全球服裝領(lǐng)域的典范,，成為被學(xué)習(xí)的對象,，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)接近百億歐元。最令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業(yè)那樣有很多的庫存,。中國品牌服裝企業(yè)通常零售價(jià)格很低，基本靠打折銷售,，還有很多的庫存,。而Zara的庫存是非常少的，價(jià)格基本是在85折以上被消費(fèi)掉,，價(jià)格的穩(wěn)定性是非常強(qiáng)的,，而且規(guī)模在不斷的成長。但Zara早年實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的參與者,，就是一家小小的西班牙服裝加工廠,，給別人做代工商,。然而有一天，一家德國企業(yè)突然通知取消訂單,，這對于Zara這樣的一個小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產(chǎn),。因?yàn)榻o別人做代工，是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的被組織者,，成本再低也沒有意義,，品質(zhì)再好也沒有意義，都很容易被產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所拋棄,。Zara面臨了這種局面時才意識到：我要想持續(xù)活下去,，還要活得更好，戰(zhàn)略空間更大,，那就必須要轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)向能夠控制價(jià)值鏈，成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。那怎么辦,？控制顧客。　　Zara這才開始把自己被取消的訂單,，拿到門店去賣,，自己開店賣服裝。這個過程中Zara進(jìn)一步延伸到顧客的價(jià)值鏈當(dāng)中,，了解顧客到底需要什么樣的服裝,，反向成為價(jià)值鏈的組織者，由此完成了價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型,，成為了全球?qū)W習(xí)的典范,。做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有追求的企業(yè)應(yīng)該去謀求價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型,，成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是控制市場,，或者是控制技術(shù),，或者是控制品牌。因?yàn)槠髽I(yè)要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，必須占領(lǐng)價(jià)值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié),。在這三種選擇中，控制市場應(yīng)該成為第一選擇,。大量研究表明,，越接近顧客影響顧客的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度越高,，自主權(quán)越大,。所以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇,，是強(qiáng)化與顧客的關(guān)系，去控制市場,。　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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突破成長的解決之道---價(jià)值鏈戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 16:50; 原載于《銷售與市場》2013年2月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考）　　策略想盡,、招式也都試過，出路在哪兒,？　　如果是員工激勵的問題,，為什么工資提高了、股權(quán)分配了,、獎金與業(yè)績掛鉤更緊了,，卻仍然解決不了問題？　　增長不前,，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈,，然而卻根本沒有找到解決問題的要害！　　研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè),，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象,，抓住牛鼻子，進(jìn)行強(qiáng)勢突破,！　　而突破成長的牛鼻子就是：站在價(jià)值鏈經(jīng)營的高度,，構(gòu)建你的價(jià)值鏈戰(zhàn)略，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛,！　　為什么價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行？　　這是個眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭,，而是價(jià)值鏈之間的競爭,。但為什么價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行,？　　企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門，但歸結(jié)到這些手段的核心,，就是增強(qiáng)自身的競爭能力,。但是如何看待競爭能力的提升？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得,，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效,，達(dá)不到原來預(yù)計(jì)的成果，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路,，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化,、策略同質(zhì)化，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵機(jī)制出了問題,，希望通過調(diào)整員工激勵制度,，在不改變原有策略的基礎(chǔ)上再度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長。但事實(shí)上,，這種激勵手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式,，并沒有從實(shí)質(zhì)上解決增長的問題。這時我們應(yīng)該審視一下我們的思路,，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決,。　　經(jīng)過長時間的實(shí)踐，大家對競爭環(huán)境逐漸了解,，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)識并沒有跳出原有的框框,，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)到的目的。所以我們應(yīng)該跳出來,，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況,，將戰(zhàn)略的視角深入下去，突破戰(zhàn)略思考的死角,，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了,。　　我們認(rèn)為，要想解決這些問題,，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來,，將戰(zhàn)略的思考引向深入，將視角逐步轉(zhuǎn)到價(jià)值鏈競爭的層面上來,。　　我們談價(jià)值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營,，首先是考慮價(jià)值鏈體系，然后構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略,，在此基礎(chǔ)上再運(yùn)用你的策略方法,，構(gòu)建管理隊(duì)伍和體系，這樣才能真正走出來,。從這個層面上來看待問題,，我們也就提出了突破成長的解決之道,，認(rèn)清了價(jià)值鏈戰(zhàn)略的真實(shí)意圖。　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略并不是一個新興的觀點(diǎn),，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個概念,，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式。很多企業(yè)都知道,、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式,，并且也嘗試通過這種方式實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的增長。但事實(shí)上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況,，不知道如何在價(jià)值鏈層面上去思考戰(zhàn)略,。這是價(jià)值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實(shí)狀況。　　如何將價(jià)值鏈戰(zhàn)略實(shí)際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi),？為什么價(jià)值鏈概念很流行,，但眾多企業(yè)卻無法將其運(yùn)用到其自身？　　通過對眾多企業(yè)的調(diào)研,，我們發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)在認(rèn)識和執(zhí)行價(jià)值鏈戰(zhàn)略的時候，陷入了四種錯誤當(dāng)中,，從而使得企業(yè)在圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時候,，不得成果。　　錯誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段　　對于戰(zhàn)略的思考,，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考,。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于上世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的，是靜態(tài)的,，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)得出的思考,。一些企業(yè)在運(yùn)用這種競爭戰(zhàn)略的時候，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致,，并沒有考慮現(xiàn)實(shí)的變化而盲目的照搬硬套,。　　企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源，但是同時也必須認(rèn)識到,，低成本并不是企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ),，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式。在價(jià)值鏈戰(zhàn)略體系里,，我們必須認(rèn)識到,，一個企業(yè)在價(jià)值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價(jià)值鏈中價(jià)值分工的組織者或者被組織者。企業(yè)或者去組織別人,，從而形成一條價(jià)值鏈,，或者被別人組織到一條已有的價(jià)值鏈中。我們可以認(rèn)為，企業(yè)在價(jià)值鏈中的存在價(jià)值表現(xiàn)為低成本,，但是在這種低成本策略不再存在的時候,，企業(yè)也就無法再存在于這條價(jià)值鏈中了,。　　一個很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價(jià)值分工的受益者,。企業(yè)通過低成本的加工能力，獲得參與到國際價(jià)值鏈的機(jī)會,，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價(jià)值鏈中來的,。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了,。所以隨著這種模式的成本逐步升高,，我們就逐步喪失了在價(jià)值鏈中的作用，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄,。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式,。　　所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西，但仍然被價(jià)值鏈的組織者給拋棄了,，即一汽卡車不再使用原有的價(jià)值鏈,，重組了一條價(jià)值鏈，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了,。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理,。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜，但還是被價(jià)值鏈拋棄了,。所以我們?nèi)绻^續(xù)停留在低成本的認(rèn)識上,，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會對戰(zhàn)略造成問題。　　錯誤二：進(jìn)步到差異化戰(zhàn)略的初級階段　　低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式,，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式,，進(jìn)化到差異化的戰(zhàn)略階段，我們理解為初級階段,。尤其是進(jìn)入90年代,，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨著市場的分化,。過去經(jīng)濟(jì)生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應(yīng)上的不足造成的矛盾,，所以在那個時候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，市場開始細(xì)分化,，一些企業(yè)逐步認(rèn)識到市場細(xì)分化的趨勢，甚至主動去引導(dǎo)市場的細(xì)分,，也就是STP策略所表達(dá)的主要內(nèi)容,。這種策略在早期是沒有問題的，是符合消費(fèi)者趨勢要求的。但是這種差異化是戰(zhàn)略,，卻并不是戰(zhàn)略本身,。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個部分,，或者說是底層圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略的一種思考,。　　錯誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級階段　　隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展，對于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn),。比如我們幫安踏解決供應(yīng)鏈,、價(jià)值鏈的問題時，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化,。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說,，未來是品牌的競爭，是和Nike,，Adidas等品牌的競爭,。這確實(shí)是中國在那個時期所面臨的問題，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場,、從價(jià)值鏈被組織者到價(jià)值鏈組織者,，是中國企業(yè)家成長的一個重要標(biāo)志。不過品牌只是形成新的價(jià)值鏈的一個關(guān)鍵要素,，而并不能用品牌戰(zhàn)略取代其他的因素,，從代言人的品牌方式轉(zhuǎn)移到面向客戶的品牌方式。　　但是我們也必須認(rèn)識到,，品牌是蛋糕上的草莓,，草莓是吸引人的，但實(shí)際上底層的基礎(chǔ)是這個蛋糕,，所以只能說品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個關(guān)鍵點(diǎn),，而在底層上必須構(gòu)建價(jià)值鏈經(jīng)營的基礎(chǔ)，唯有如此,，品牌才會有意義,。而下邊這個經(jīng)典的案例就能說明這個問題。　　王老吉的涼茶品牌,，市值估計(jì)已經(jīng)很大了,，但是在短短不到一年的時間里，加多寶已經(jīng)切換了這個價(jià)值品牌,，那么王老吉這個品牌是否還有價(jià)值,？加多寶涼茶是不是一個品牌？理解的根本是企業(yè)背后的基礎(chǔ),，是加多寶的管理和市場運(yùn)營幫助其在短時間內(nèi)奪取了涼茶市場,。這樣的案例其實(shí)更讓我們反省,，品牌并不能代表價(jià)值鏈。如果王老吉重新獲得市場,，但是它缺失了供應(yīng)鏈,，已經(jīng)不可能復(fù)制加多寶時候的狀況了。同樣,，如果可口可樂有一天倒了,，但是它能在第二天重新建立起一個帝國，原因不在于它的品牌,，而是在于它對于供應(yīng)鏈的控制,，即掌控價(jià)值鏈上的資源。所以我們?nèi)绻麤]有具備影響這些價(jià)值鏈資源的能力,，有再多的傳播渠道和方式也不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。　　錯誤四：誤入到一體化戰(zhàn)略的歧途　　當(dāng)我們意識到價(jià)值鏈的時候,，其實(shí)已經(jīng)有人在運(yùn)作價(jià)值鏈戰(zhàn)略了,，對過去低成本化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略,、品牌化戰(zhàn)略進(jìn)行了總結(jié),，于是我們進(jìn)步到了一體化戰(zhàn)略的思考。但是很多企業(yè)缺少對一體化的認(rèn)知,，認(rèn)為一體化戰(zhàn)略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式,，就是外部交易過程變成內(nèi)部交換過程。這樣的觀點(diǎn)是不對的,，因?yàn)閮r(jià)值鏈經(jīng)營是要使企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者而不是成為管理者,。美的的案例就說明了這個問題。其實(shí)一體化很好做,，并且能在規(guī)模上形成優(yōu)勢,，尤其是那些擁有資源的企業(yè)，并且很容易做到規(guī)模優(yōu)勢,，特別是后向一體化,。但是簡單的一體化是否使得企業(yè)在價(jià)值鏈中的組織能力變強(qiáng)，使得企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)營的能力變強(qiáng),？我們看到那些簡單一體化的企業(yè),，經(jīng)營效力反而變得很低。　　因此價(jià)值鏈戰(zhàn)略是在低成本,、差異化,、品牌化的基礎(chǔ)，是水面之下的冰山,。價(jià)值鏈戰(zhàn)略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈,，中糧的口號是廣告,，不是戰(zhàn)略！　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì) 　　在分析完前邊的戰(zhàn)略錯誤之后,，我們應(yīng)該回到戰(zhàn)略的底層來思考,，就是如何成為價(jià)值鏈的組織者，如何經(jīng)營價(jià)值鏈,。　　現(xiàn)在再來認(rèn)識價(jià)值鏈戰(zhàn)略,，就不再會是過去企業(yè)所認(rèn)識的低成本、多樣化,、品牌化,、一體化等等了。在這個層面,，我們就得思考價(jià)值鏈的本質(zhì)是什么,。　　美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在70年代就提出了對價(jià)值鏈本質(zhì)的思考。隨著社會分工越來越發(fā)達(dá),，只有那些有能力組織各個分工環(huán)節(jié),、形成一個協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續(xù)的增長力。價(jià)值鏈同樣是一個分工的產(chǎn)物,，在分工之后如何形成價(jià)值鏈的系統(tǒng),，使得價(jià)值鏈更有效力。我們把它表述為不斷提高價(jià)值鏈的整體能力,，而不在于是否擁有全價(jià)值鏈,。如何能夠讓一種價(jià)值，在這樣一條價(jià)值鏈上快速通過,，從而在終端形成價(jià)值實(shí)現(xiàn),？哪種價(jià)值鏈形式能更快速的使價(jià)值實(shí)現(xiàn)，就會優(yōu)于其他的價(jià)值鏈,，就能獲得更多的價(jià)值,，獲得更多的價(jià)值鏈資源。這種底層的價(jià)值鏈原理,，其實(shí)和馬克思所講的經(jīng)濟(jì)循環(huán)理論是一致的,。　　當(dāng)年福特曾講過：“我要大規(guī)模制造單一的車型�,！边@樣大規(guī)模的制造是通過大規(guī)模的分工作為前提的,，否則是不可能變成消費(fèi)、變成價(jià)值的,。這即是從貨品到錢的過程,，只有通過價(jià)值鏈的協(xié)同才能成為現(xiàn)實(shí)。所以我們強(qiáng)調(diào),，提升價(jià)值鏈通過價(jià)值的能力,，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長,。經(jīng)濟(jì)循環(huán)的目的，也就是價(jià)值鏈經(jīng)營的目的,，也就是價(jià)值鏈戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì),。也就是說，是否能使得企業(yè)所在的價(jià)值鏈中價(jià)值通過的能力最優(yōu),，且優(yōu)于所有其他的價(jià)值鏈,。只有這種通過能力變強(qiáng)了，企業(yè)才能持續(xù)增長,，相反,，價(jià)值鏈的效力就會變低，并且在該價(jià)值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面,。　　企業(yè)要想真正獲得成長上的突破,，就要從最底層上找到自己，從價(jià)值鏈的角度,，重新思考自己的戰(zhàn)略,！所以有幾個問題需要企業(yè)進(jìn)行深入思考：　　你所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的？　　各環(huán)節(jié)企業(yè)對價(jià)值鏈的不同作用,？　　他們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？　　價(jià)值鏈的整體價(jià)值增長方向或效率改進(jìn)點(diǎn)在哪里,？　　你的企業(yè)要做價(jià)值鏈的哪一段,？　　…… 　　對這些問題的回答，將幫助企業(yè)構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略,。接下來,，我們將通過不同的案例來解析中國本土企業(yè)的幾種戰(zhàn)略模式，以及可能的突破方向,！更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1269 次閱讀|0 個評論

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