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企業(yè)變則找死,，不變等死,，你怎么死,？: 蔣巍巍 2015-3-26 11:23; 變則找死,，不變等死,，你怎么死？達(dá)爾文在生物進(jìn)化論中強(qiáng)調(diào)：“物競(jìng)天擇,，適者生存,。”在風(fēng)云變幻的商業(yè)市場(chǎng)中,，亦是如此,。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上至少有 1  5 萬種螞蟻,。雖然一只螞蟻看起來很小,，但是如果把所有螞蟻放在一起稱，它們的重量幾乎和全球人口的總體重相當(dāng),�,？茖W(xué)家發(fā)現(xiàn)，螞蟻在地球上的生存史可以追溯到 1 億多年前的中生代,。也就是說,，螞蟻曾經(jīng)和恐龍生存在同一個(gè)時(shí)代，但是,，龐大的恐龍如今已經(jīng)在地球上消失,，而螞蟻卻幾乎占據(jù)了除南極洲之外的所有大陸。究其原因,，就是無論社會(huì)大環(huán)境如何變幻,，周圍共生的生物是誰，螞蟻都能夠適應(yīng)環(huán)境,，并與其他生物和諧共生,。在非洲熱帶草原上，螞蟻根據(jù)周圍環(huán)境的特點(diǎn),，選擇了金合歡樹作為自己的生存伙伴,。因?yàn)榻鸷蠚g樹的樹枝上有一些空心刺，非常適合螞蟻在那里安家,，而且金合歡樹分泌出來的汁液也是螞蟻的美食,。而當(dāng)金合歡樹的天敵,，如天牛、大象,、長(zhǎng)頸鹿來臨,，螞蟻就會(huì)用盡一切辦法保護(hù)它們不受侵害。到了南美洲,，螞蟻的生存伙伴就變成了蟻棲樹,。螞蟻的巢穴則是蟻棲樹的樹莖，食物則是蟻棲樹樹葉柄基部叢毛處生出的“小蛋”,。生活在非洲和南美洲的螞蟻面臨著完全不同的生存環(huán)境,，但是它們依然能夠根據(jù)環(huán)境的變化找到最適合自己的生存條件。這就是螞蟻強(qiáng)大生存能力的根本所在,。由此可見,，外部環(huán)境的變化，必定會(huì)引起物種的生存壓力,，只有順勢(shì)而變,，適應(yīng)環(huán)境的要求對(duì)自己做出適當(dāng)?shù)母淖儯拍苊庠鉁缃^的命運(yùn),。蔣巍巍先生在《總裁變革智慧》中指出：對(duì)于一個(gè)企業(yè)也是如此,，在當(dāng)今這個(gè)秒殺的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不斷變化的外部環(huán)境,，使企業(yè)感覺到明顯的生存壓力,。企業(yè)只有根據(jù)血淋淋的現(xiàn)實(shí)進(jìn)行主動(dòng)變革，才能在當(dāng)今適者生存的社會(huì)中,，避免被淘汰出局的命運(yùn),。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)利潤(rùn)池或?qū)⑼帘劳呓狻? 每一個(gè)企業(yè)的總裁都想把自己的企業(yè)做大或做強(qiáng),，都想通過企業(yè)獲取更多的財(cái)富,，或者實(shí)現(xiàn)一個(gè)商人的價(jià)值。但是,，隨著社會(huì)大環(huán)境的變化,，互聯(lián)網(wǎng)的普及和推廣，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的不斷攀升,，使得企業(yè)在技術(shù),、產(chǎn)品、營(yíng)銷以及組織架構(gòu)上的競(jìng)爭(zhēng)變得更加復(fù)雜化,。企業(yè)想在傳統(tǒng)的利潤(rùn)池中獲得更大的利潤(rùn),，就必須付出更大的代價(jià)。傳統(tǒng)企業(yè)面臨著高度同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者,，同行業(yè)或是相近行業(yè)保持著相似的贏利模式,，只在垂直分布的產(chǎn)業(yè)鏈上爭(zhēng)搶客源,，競(jìng)爭(zhēng)模式趨向單一,，企業(yè)的利潤(rùn)也隨著客源的固定化而停滯不前,。因此，要想改變這種局面,，企業(yè)不得不進(jìn)行變革,。在新經(jīng)濟(jì)潮來臨之際，各地大大小小的房地產(chǎn)企業(yè)不斷興起,，房地產(chǎn)行業(yè)憑借著豐厚的利潤(rùn)和巨大的市場(chǎng)需求,，逐漸成為了爭(zhēng)相哄搶的大蛋糕。在這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的壓力之下,，萬科的意識(shí)到,，傳統(tǒng)住宅地產(chǎn)已經(jīng)飽和，如果企業(yè)不進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展,，那么總有一天企業(yè)會(huì)“餓死”,。于是，萬科開始嘗試變革,。 1988 年,，萬科正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。 1993 年,，萬科開始將大眾住宅的開發(fā)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù),。到 2008 年， 15 年的時(shí)間,，萬科的大眾住宅業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋到以珠三角,、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的 31 個(gè)城市,。 2008 年,，全年銷售住宅 42500 套，在全國(guó)住宅市場(chǎng)的占有率也由之前的 2  07% 提升到 2  34% ,。其市場(chǎng)占有率在深圳,、上海、天津等 9 個(gè)城市排名首位,。由此,，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“萬科”成為行業(yè)第一個(gè)全國(guó)馳名商標(biāo)，旗下建立的多個(gè)品牌也得到了各地消費(fèi)者的接受和喜愛,，得到了一致好評(píng),。公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國(guó)住宅行業(yè)第一個(gè)專利產(chǎn)品和第一項(xiàng)發(fā)明專利。但是隨著眾多企業(yè)紛紛進(jìn)駐到住宅地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng),，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇,，商品功能的同質(zhì)化日益嚴(yán)重,，萬科的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)增長(zhǎng)速度開始明顯放緩。面對(duì)這種外界環(huán)境變化給企業(yè)帶來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力,，萬科從 2010 年開始進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn),，并在多地成立商業(yè)管理公司，確立了由購(gòu)物中心“萬科廣場(chǎng)”,、寫字樓“萬科大廈”,、社區(qū)商業(yè)“萬科紅”組成商業(yè)地產(chǎn)三大產(chǎn)品線，為企業(yè)發(fā)展開辟了一片嶄新的天地,。萬科集團(tuán)面臨房地產(chǎn)行業(yè)不斷升溫的競(jìng)爭(zhēng)壓力,，以及企業(yè)利潤(rùn)不斷壓縮的現(xiàn)狀，沒有選擇坐以待斃,，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中不斷掙扎,，而是果斷開辟了企業(yè)之前從未涉足過的商業(yè)地產(chǎn)新市場(chǎng)。萬科的這項(xiàng)重大變革舉措既擴(kuò)張了企業(yè)的利潤(rùn)來源,，緩解了市場(chǎng)環(huán)境變化為企業(yè)帶來的危機(jī),，也為企業(yè)做大做強(qiáng)創(chuàng)造了新的契機(jī)。其實(shí),，在當(dāng)今社會(huì),，每一個(gè)企業(yè)都面臨著商品功能同質(zhì)化，需求專業(yè)化,、精細(xì)化,，購(gòu)買行為的不斷變化和勞動(dòng)力成本及人力資源的不斷攀升等一系列外界變化引發(fā)的壓力，這些壓力威脅著企業(yè)的生存和市場(chǎng)占有率,。因此,，企業(yè)必須走上一條不斷變革的道路，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行組織構(gòu)架,、薪資結(jié)構(gòu),、技術(shù)等一系列的變革，以此獲得更多的生存空間,，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值,。 “落后就要挨打，落后就要被淘汰,�,！边@句話早在清朝末年的時(shí)候就已經(jīng)得到驗(yàn)證。但在當(dāng)今的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中,，各企業(yè)更是將這句話展現(xiàn)得淋漓盡致,，王安電腦公司令人欷歔的興衰歷史就充分說明了這一道理。王安電腦公司,，這個(gè)日漸銷聲匿跡的名字,，如今很少被人提及,。但是在 20 多年前，王安電腦公司是一家可以問鼎全世界的電腦公司,。 1945 年,，王安作為中國(guó)高級(jí)工程技術(shù)人員被派往美國(guó)深造，在獲得博士學(xué)位后不久,，便發(fā)明了磁芯存儲(chǔ)器,，申請(qǐng)了專利,，后將專利轉(zhuǎn)讓他人獲取了創(chuàng)業(yè)資金,，在美國(guó)創(chuàng)立了以自己名字命名的電腦公司。 1960 年,，王安公司的一款新式對(duì)數(shù)計(jì)算器問世,，使公司銷售額達(dá)到上一年度的 8 倍，公司也于當(dāng)年順利上市,，王安家族成為財(cái)富達(dá) 5000 萬美元的富豪,。 1975 年，王安公司又推出了世界上第一臺(tái)具有編輯,、檢索功能的文字處理機(jī),，這款產(chǎn)品從白宮到企業(yè)，再到機(jī)構(gòu)辦公室廣受歡迎,，幾乎引發(fā)了一場(chǎng)辦公室革命,。王安公司的發(fā)展勢(shì)頭，讓業(yè)界巨頭 IBM 都為之恐懼,。但是,，一場(chǎng)巨大的時(shí)代變革悄然來臨，而王安本人卻渾然不覺,。 1979 年,，副總裁蓋利諾向王安建議研制個(gè)人電腦時(shí)，王安不屑一顧：“搞個(gè)人電腦,，聞所未聞的荒唐事,！” 但以 IBM 為首的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻沒有錯(cuò)失良機(jī)，他們加大資金投入,，全力進(jìn)行個(gè)人電腦的研發(fā)生產(chǎn),。進(jìn)入 20 世紀(jì) 80 年代，客戶的興趣已經(jīng)完全轉(zhuǎn)移到個(gè)人電腦上了,，王安公司的產(chǎn)品幾乎要被擠出市場(chǎng),。不得已，王安決定開始研發(fā)個(gè)人電腦,，并于幾周后問世,。但是由于起步太晚,，王安公司與 IBM 在質(zhì)量上，尤其是軟件種類和兼容性上有著巨大的差距,，頹勢(shì)最終沒能逆轉(zhuǎn),。 1990 年，王安病逝,，王安電腦公司也申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù),。比爾·蓋茨曾說：“如果王安公司沒有隕落，世界上可能就沒有今日的微軟公司,，我可能就在某個(gè)地方成了一位數(shù)學(xué)家,，或一位律師�,！辈贿^,，歷史沒有如果。王安公司,，這個(gè)在鼎盛時(shí)期年收入達(dá) 30 億美元,，員工達(dá) 3 萬多人的巨型企業(yè)，卻因?yàn)檎贫嫒撕鲆暳藭r(shí)代的發(fā)展趨勢(shì),，固守著曾經(jīng)的輝煌而沒有及時(shí)進(jìn)行企業(yè)變革,，最終鑄就了商業(yè)史上的又一大悲劇。如今,，在這個(gè)被互聯(lián)網(wǎng)吞噬,、被大數(shù)據(jù)籠罩的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)逐漸感受到數(shù)據(jù)帶來的強(qiáng)大視覺和價(jià)值觀的沖擊和壓力,，這些壓力會(huì)使企業(yè)在同行業(yè)一步步的進(jìn)步中不斷地被超越,，甚至被擊斃。蔣巍巍指出,，在環(huán)境變化帶來的沖擊中,，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，唯有變革才能讓企業(yè)擺脫傳統(tǒng)利潤(rùn)池崩塌的命運(yùn),，并帶領(lǐng)企業(yè)走向一條屬于社會(huì)大變局下的利潤(rùn)池之間的爭(zhēng)奪戰(zhàn)爭(zhēng),。因此，對(duì)于一個(gè)決策者而言,，應(yīng)該具有對(duì)社會(huì)環(huán)境變化的洞察能力以及理性地分析問題的能力,，以此帶領(lǐng)企業(yè)走上一條正確的變革道路。順應(yīng)時(shí)變,，不斷改革和創(chuàng)新是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的不二法則,，敢于改革，敢于突破，才能打開企業(yè)在時(shí)代市場(chǎng)上的新局面,。; 個(gè)人分類: 企業(yè)管理|840 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

蔣巍�,。好つ吭鲩L(zhǎng)等于“自殺”: 蔣巍巍 2014-11-7 09:10; 其實(shí)，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，一個(gè)企業(yè)重要的不是要去做第一,，而是能不能在自己的領(lǐng)域守住陣地，假如一個(gè)企業(yè)在自己的領(lǐng)域中具有不可替代性,，就已經(jīng)擁有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，同時(shí)也具備了在市場(chǎng)中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的條件。其實(shí),，做企業(yè)既不能盲目擴(kuò)張更不能照貓畫虎,，不能過快的吸收那些過剩的“營(yíng)養(yǎng)”。雖然每個(gè)企業(yè)都有自已宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo),，但我發(fā)現(xiàn)在近十年中：營(yíng)業(yè)收入在 1 個(gè)億到 50 個(gè)億的民營(yíng)企業(yè)中有 75% 的企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)與行業(yè)第一,，擴(kuò)張，收購(gòu),，控股，倍增式增長(zhǎng),，翻翻有關(guān),； 65% 的企業(yè)將增長(zhǎng)視為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一種生存手段；甚至有 55% 的企業(yè)以增長(zhǎng)為代價(jià)進(jìn)行大量的融資或風(fēng)險(xiǎn)整合,。其實(shí),，這不但不能使自己的企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，而且只會(huì)讓自己的企業(yè)“痛不欲生”,。因?yàn)�,，不能提高“可支配資源生產(chǎn)效率的增長(zhǎng)”是不具有市場(chǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的。具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)一定會(huì)經(jīng)過從粗放到集約,，從外延到內(nèi)涵,，再?gòu)膬?nèi)涵到外延的連續(xù)性過程。往往,，大部分的企業(yè)在追求增長(zhǎng)的過程中只走了一半路程,，而忽略了另一半路程。重視粗放型的整合,，而忽略了集約型的管理,，重視外延式的投機(jī)而忽略了內(nèi)涵式的聚焦，純屬“不健康”的增長(zhǎng),。企業(yè)和人體一樣是具有生命的,，企業(yè)的成長(zhǎng)也要遵循一些規(guī)律，盲目的增長(zhǎng)就會(huì)使企業(yè)所獲取的的營(yíng)養(yǎng)不均衡,，自然而然會(huì)對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)造成一些傷害,，甚至有些傷害是無法挽回的,，就像人體多余的脂肪一樣，增長(zhǎng)的越快,，越多,，越痛苦，反而對(duì)健康沒有一點(diǎn)好處,。如果以犧牲為代價(jià)的增長(zhǎng),，屬于投機(jī)性增長(zhǎng)，就像吃激素,，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是十分有害的,。所以，一定要使企業(yè)的各種養(yǎng)分來的比較均衡,，比較合理,，一定要遵循從粗到細(xì)，從外到內(nèi),，再?gòu)膬?nèi)到外的規(guī)律,。雖然在成長(zhǎng)的過程中，增長(zhǎng)不是一種需要,，而是一種必需,，但我們一定要搞清楚，企業(yè)的增長(zhǎng)一定是以健康為前提的,，否則增長(zhǎng)的意義何在,。當(dāng)然我也知道，大部分企業(yè)選擇 “增長(zhǎng)”的目的,，是為了不被“邊緣化”,，這個(gè)可以理解�,？梢�,，一個(gè)企業(yè)只有了解自己在行業(yè)中所處的位置和管控好合理健康的增長(zhǎng)幅度，才能拿到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的門票,，否則根本談不上企業(yè)的健康成長(zhǎng)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng),。文 / 蔣巍巍; 個(gè)人分類: 企業(yè)管理|819 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

轉(zhuǎn)載:彼得·德魯克：優(yōu)秀的管理者必須具備的五大習(xí)慣: 究竟品牌策劃 2013-4-25 11:31; 彼得·德魯克：優(yōu)秀的管理者必須具備的五大習(xí)慣 1、善于利用有限的時(shí)間他認(rèn)為,，時(shí)間是最稀有的資源,，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié),、無法貯存,、無法替代。時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的,。而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間,，因此，一個(gè)有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間,。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間,，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間,，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間,。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。 2,、注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵,。“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界,、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn),。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè),、政府部門,，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn),，才會(huì)凡事想到顧客,、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人,，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn),，并以取得整體的績(jī)效為己任,。每一個(gè)組織都必須有三個(gè)主要方面的績(jī)效：直接成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人才開發(fā),。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤(rùn),，醫(yī)院的直接成果是治好病人；價(jià)值的實(shí)現(xiàn)指的是社會(huì)效益,，如企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供最好的商品和服務(wù),；未來的人才開發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個(gè)組織如果僅能維持今天的成就,，而忽視明天,，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動(dòng)的明天生存,。 3,、善于發(fā)揮人之所長(zhǎng) 德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn),。對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么? ”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么? ”有效的管理者擇人任事和升遷,，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。 4,、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域,，建立有效的工作秩序他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“ 專心 ”,，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”,，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏�,，而時(shí)間畢竟有限,，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此,，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序,，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序,。 5,、有效的決策他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多,，“決策”是管理者特有的任務(wù),。有效的管理者，做的是有效的決策,。決策是一套系統(tǒng)化的程序,，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的,，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的,。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策,。問個(gè)究竟-深圳市究竟品牌策劃有限公司|深圳品牌策劃|深圳營(yíng)銷策劃|品牌設(shè)計(jì)|VI設(shè)計(jì) http://www.jiujn.cn/newsview.asp?nid=62; 個(gè)人分類: 營(yíng)銷觀點(diǎn)|807 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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