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一個理想主義者的創(chuàng)業(yè)故事: 熱度 1 葉茂中 2014-5-23 16:32; 2012 年 6 月 10 日，著名的英語老師、英語學(xué)校校長,、演講行業(yè)從業(yè)人員,、消費(fèi)者維權(quán)著名代表,、科技公司創(chuàng)始人,、相聲演員羅永浩老師在北展劇場進(jìn)行了他系列演講中的一場,。在開場時,，他說了這么一件事,，由于不恰當(dāng)?shù)淖晕遗蛎�,，他把演講的最后幾張票的票價定在了 1000 元，最后發(fā)現(xiàn)這天價票只賣掉了 6 張,。而他回饋 6 張購買了天價票觀眾的方式則是,，承諾未來其手機(jī)發(fā)售時，免費(fèi)贈送這六位觀眾一人一部他的手機(jī),。當(dāng)然,，他也補(bǔ)充了一點(diǎn)，如果一年半載之后他的手機(jī)還沒出街,，那他只能購買一部市面上價值 3000 元以上的手機(jī)再搭配他們自行開發(fā)的操作系統(tǒng)贈予觀眾了,。也許，大部分人都會認(rèn)為后面一個選項(xiàng)的可能性會高一些,，做手機(jī)只不過是老羅又一個善意的玩笑而已,。 2014 年 5 月 20 日。錘子科技的第一部手機(jī) Smartsian T1 ,，正式上市,。而細(xì)細(xì)回顧一下這部 156 分時長，兩天內(nèi)優(yōu)酷點(diǎn)擊量近 500 萬的發(fā)布會視頻時,，你會發(fā)現(xiàn)老羅這個死胖子又一次成功的把自己丟到了風(fēng)口浪尖之上,，以一種光榮的方式。從很早以前,，我們就可以在羅永浩諸多的身份里加上一個“營銷大師”的頭銜,。這個胖子極度聰明，又深諳消費(fèi)者心理,，輔以其無人出其右的溝通和表達(dá)能力,，讓這場發(fā)布會不僅沒成為一個笑話，反而成為一場極精彩的發(fā)布秀,，其中有太多亮點(diǎn)可尋,。講人話：這就是我們所提到的那種“所有人都知道但大多數(shù)人做不好的營銷準(zhǔn)則”。太多的廠商,，國際品牌或是剛上路的成長型企業(yè),，很多時候都把消費(fèi)者當(dāng)傻子，或者根本不在乎消費(fèi)者所需所想,，在手機(jī)行業(yè)也一樣,。作為一件科技用品，強(qiáng)調(diào)科技含量是毋庸置疑的一件事,，但尺度和分寸的把握感就是一件很微妙的事了,。這是 T1 處理器、屏幕和攝像頭的一些基本參數(shù)。但很明顯都不是人話,，所以老羅做了一些減法,。好了，你大可以說這種方式也沒什么新鮮,，但事實(shí)的確是很多廠商還一直沉迷于堆積對消費(fèi)者完全無用的參數(shù)和專業(yè)名詞的錯誤道路中一去不復(fù)返,。比如某廠商的發(fā)布會，介紹時用的是這樣的方式： “我簡單介紹一下我們采用的是高通的 CPU ,，搭配的是 Adreno220 的圖形芯片,，每秒 8800 萬三角形的渲染能力，這樣的 GPU 跑 3D 游戲非常爽” “我們所搭載的高通 APQ8064 ,，基于 28 納米工藝制程,，內(nèi)置有四個 Krait 架構(gòu) CPU 核心（性能相當(dāng)于 Cortex-A15 ）和 Adreno 320GPU ，” 雖然這樣完全不管消費(fèi)者的方式并未影響這家手機(jī)廠商成為現(xiàn)在全國最牛逼的手機(jī)品牌,，但事實(shí)上以這樣的工程師思維進(jìn)行傳播,，在邏輯上是有問題的。講故事 T1 裝載的技術(shù)含量絕對不低,。其影像方面的調(diào)節(jié)找了富士通，而手機(jī)外觀和硬件設(shè)計(jì)找了蘋果前設(shè)計(jì)總監(jiān) Robert Brunner 帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì),。而羅老師在這兩段的介紹中,，則用了大段大段的文字講解與這些頂級團(tuán)隊(duì)交流中的過程。比如他講述了他花了很多心思去想如何和富士通總工程師五十嵐千秋先生搞好關(guān)系,，專門研究了他喜歡什么東西,，發(fā)現(xiàn)和他很像，于是就深入聊了一個晚上,，比如他講述了去舊金山找 Robert Brunner 之前的準(zhǔn)備,，先找到了對方之前寫的書，然后找到了出版社,，要求加印,，再寫上了自己寫的推薦語、序和腰封,，再帶著十本書去美國找對方這樣的拍馬屁過程 … 如果你看過類似的科技產(chǎn)品新品發(fā)布會,，就會發(fā)現(xiàn)硬件參數(shù)往往是廠商宣傳的大頭，因?yàn)檫@個最能體現(xiàn)其硬實(shí)力,，也是最大賣點(diǎn)之一,，但講起來的確枯燥，要談用戶體驗(yàn),、操作,、 UI 等時還好，觀眾還能有參與感,，但在講解硬件時互動溝通感都差了些,。羅老師的解決方式是弱化科技成分,，用輕松的故事陳述串場�,；蛟S他秉承的是專業(yè)的原則,，即一場好的演講，一次好的產(chǎn)品營銷,，盡管無法全程高潮,，全程高能，但不應(yīng)該有冷場的部分,，而對于這種節(jié)奏的把握是老羅最擅長的部分質(zhì)疑,。可能還有一個更重要的原因,， T1 其硬件部分并不占什么優(yōu)勢,，最好能繞過去就繞過去。羅老師希望讓所有人遺忘“硬件參數(shù)”這回事,，而把陣地轉(zhuǎn)到其擅長的地方,。樹敵梁實(shí)秋說，罵人不要罵沒自己出名的人,。營銷也正是如此,。樹敵，是一種心理暗示,，往往是小企業(yè)的大企業(yè)行為,。成長型的企業(yè)，有時需要站在強(qiáng)大對手的旁邊,，來暗示旁觀者自己的身份,，死命拍腫自己充胖子是必須的行為，何況羅老師跟瘦本身就不沾邊,，渾然天成,。在用戶體驗(yàn)上，羅老師開場就鄙夷了部分廠商,，你我一眼就都知道是誰：而在硬件設(shè)計(jì)部分,，在夸耀 T1 攝像頭聽筒與耳機(jī)孔電源鍵的設(shè)計(jì)時，羅老師又狠狠的把市面上所有的主流手機(jī)都批了一通,。樹敵,，重要的是兩點(diǎn)，一是找到競爭對手的不足和紕漏,，二是在狠狠打擊時,，得帶著充分的底氣，唯我獨(dú)尊。很不巧,，這兩點(diǎn)羅老師天賦秉異,，經(jīng)驗(yàn)豐富。他這前半生基本就是和別人一路斗過來的,。真誠真誠是一把刀,，割誰誰受不了。想象一個手機(jī)廠商,，要是和消費(fèi)者站在了統(tǒng)一戰(zhàn)線上,，把一些不為大眾所知的業(yè)內(nèi)真相與用戶分享時，用戶會是什么心態(tài),？這簡直是普度眾生做慈善,。這是一個手機(jī)行業(yè)的未解之謎，至少對消費(fèi)者來說如此,，抓住這個痛點(diǎn),，羅老師很真誠的將這個問題和觀眾做了一次深入的溝通。原因也比較簡單,，不管是什么級別的鏡頭,，都需要一段時間的調(diào)試， 800 萬出的早,，調(diào)試時間長,，表現(xiàn)好， 1300 萬出的晚一點(diǎn),，自然調(diào)試的時間就少一點(diǎn)， 2100 萬,，乃至 4000 萬都一樣道理,。可是消費(fèi)者不知道這回事！簡簡單單的一席話,，羅老師就瞬間“抹平”了產(chǎn)品像素之間的數(shù)字差異,，擊潰了高像素的神話。然后,，順理成章的告訴人們,， T1 的 1278 萬像素攝像頭其實(shí)并不差，要不是消費(fèi)者不明真相,，老羅我甚至準(zhǔn)備逆時代的潮流用 800 萬的,！這不是詭計(jì)，也不是混淆概念,，而是光明磊落,，堂堂正正的陽謀。數(shù)字在發(fā)布會上羅老師拋出的第一個議題是： mission impossible 。三星現(xiàn)在在京東上共有 190 款機(jī)型出售,，總共也只有 38 款在 4000 元以上,， HTC46 款機(jī)型， 5 款在 4000 元以上,，哦對了還有諾基亞,， 74 款機(jī)型，無一款超過 4000 元,。就算是蘋果,， 50 款機(jī)型中也有超過半數(shù)在 4000 元以下。這是一個恐怖的,，甚至連進(jìn)口品牌都不敢輕易涉足的價格帶,。一款怎么樣的手機(jī)，可以賣到 4000 元,？拿羅老師自己的圖表說話：要賣出這個價格,，這款手機(jī)必須在設(shè)計(jì)和工藝、硬件配置,、操作系統(tǒng)和軟件三方面均表現(xiàn)出色,，給用戶帶來極好的用戶體驗(yàn)的前提之下。所以在接下來的兩個半小時里,，羅老師就試圖用可以說是本土歷史上最好一場科技產(chǎn)品發(fā)布會來回答這個疑問,，盡管介紹完成之后也沒法百分百打動百分百的人，但最少可以讓有些人產(chǎn)生這樣的念頭,，這東西的確還不錯,，但 4000 元可能還是稍微貴了點(diǎn)。在發(fā)布會的結(jié)尾,，羅老師再次拋出了這個問題：而他的回答是：簡單的進(jìn)二退一之計(jì),，降低心理預(yù)期和帶來意外驚喜的經(jīng)典伎倆，但經(jīng)過精心設(shè)置之后,，效果出奇的好,。我們已經(jīng)說過，羅老師是一位研究消費(fèi)者心理的大師,。在很早之前他宣布錘子手機(jī)的定價在 3000 元以上時,，很多人這么反饋：于是他一怒之下，又宣布售價可能超過 4000 元,，這次人們的反應(yīng)是這樣的：在消費(fèi)者行為學(xué)中,，關(guān)于數(shù)字這件事實(shí)在有太多有趣的事可說了。而定價,，也從來不是單純一個數(shù)字這么簡單,。一個胖子的柔軟心靈一場優(yōu)秀的發(fā)布會,。精心細(xì)致的準(zhǔn)備，再憑借發(fā)布者優(yōu)秀的個人能力將其作用最大化,。可是僅憑一些技巧,，也只不過是一場看似華麗的表演。這次 T1 給所有人的最大震撼,，是羅老師不僅在產(chǎn)品的物質(zhì)層面下足了心思,，更在精神層面感染了很多人。市場競爭是分成兩個層面的,，即物質(zhì)和精神,，品牌營銷的物質(zhì)層面必須是和消費(fèi)者需求緊密聯(lián)系的具體功能屬性，它們必須被識別并被仔細(xì)且清楚的表達(dá),。而品牌營銷的精神層面是可以喚起消費(fèi)者心中潛在渴望的有溝通力的內(nèi)涵,，需要來源于產(chǎn)品但又高于產(chǎn)品。物質(zhì)及技術(shù)的競爭,，對應(yīng)滿足消費(fèi)者物質(zhì)層面的需求,。精神及心理層面的競爭，對應(yīng)滿足消費(fèi)者精神層面的需求,。通過這 158 分鐘證明了 T1 的產(chǎn)品力,，只能算完成了一小半的工作。可是然后呢,？要回答這個問題,，可以從小米和錘子的差異說起。很多人都覺得小米和錘子有相似的地方,，即他們都是依靠牢固的粉絲力量而撐起的一種經(jīng)營模式,，可是細(xì)細(xì)看來兩家公司的核心價值實(shí)際上有天壤之別。小米的粉絲經(jīng)濟(jì),，其內(nèi)核其實(shí)是 MIUI 這個操作系統(tǒng),，以及由此操作系統(tǒng)延伸出的后續(xù)一系列實(shí)體產(chǎn)品�,！盀榘l(fā)燒而生”，在小米的初期其憑借這個口號籠絡(luò)了一群手機(jī)愛好者,，他們共同為 MIUI 出力,，共同去打造這個一開始還很粗糙的系統(tǒng)，然后一步步看著這個系統(tǒng)的日益完善,，成熟,，再看著小米 1 的出現(xiàn)，小米 2 的出現(xiàn),，到小米 3 ,、路由器,、小米電視、小米平板 … 他們參與了一家公司從無到有,，從默默無名到傳奇?zhèn)ゴ蟮倪^程,，這種眾籌式的見證感和榮耀感，是小米粉絲模式牢固的基石,。而隨著小米的一步步強(qiáng)大,，這種榮耀感和使命感也隨之一步步堅(jiān)不可破。所以米粉所守護(hù)的,，真的是小米這個品牌,。雷布斯對他們很重要，但沒那么重要,，如果有一天雷軍隱居二線,，換成黎萬強(qiáng)或者其他隨便什么人出臺，對米粉來說沒什么區(qū)別,。類似蘋果,，喬布斯離去之后庫克把蘋果打理的依舊很好。而錘子手機(jī)不同,，某種意義上,，羅永浩可能有一堆社會身份，老師,、校長,、演講者、老板,，但對于錘子手機(jī)來說,，就等同于羅永浩。而錘子手機(jī)的粉絲,，粉的并不是錘子手機(jī),，或者錘子品牌，他們追隨的是這個實(shí)體的人,。羅永浩是個什么樣的人,？他自己曾經(jīng)在以往幾年中，放出一些媒體對他的評論,，我認(rèn)為這些評論基本是靠譜,，基本是準(zhǔn)確的。 “他是一個執(zhí)著的,、有足夠自信和執(zhí)行力的刺頭,。” “但他對自己更不客氣,，自我批判時毫不留情,�,！� “這個人有著高度統(tǒng)一、堅(jiān)定的價值觀和判斷標(biāo)準(zhǔn),�,！� 對于一個行走江湖的公眾人物來說，聲譽(yù)是最為要緊的一回事,。聲譽(yù)代表著你在這個社會上的資源,，和可透支的額度。而對于一個老羅這樣的刺頭,，要想維護(hù)聲譽(yù)就顯得格外困難些,，但即使是那些不喜歡他的高調(diào)的人，也不得不承認(rèn)這是一個在個人品行,、私德和行為操守上無可指責(zé)的完人,。就算是那些死硬的羅黑，認(rèn)為他是一個高明的偽君子的人,，也不得不承認(rèn)就算是裝,，他一系列的言行舉止都沒多少人能裝的出來。在此次的發(fā)布會開場時,，老羅遲到了一會兒,，一進(jìn)場他先做了這樣的開場白： “實(shí)際上我剛才很早就到了，然后在后臺都已經(jīng)準(zhǔn)備好了,，但是工作人員說里面還有很多人沒有就座,，有些亂，讓我等一下再出來,。這也導(dǎo)致我們額外的產(chǎn)生了一些經(jīng)濟(jì)費(fèi)用 … 你知道開場前的十五首歌,，使我們精心挑選的并且在網(wǎng)上征求大家意見然后買的，結(jié)果因?yàn)椴ネ炅艘院竽銈儧]有及時就座,，我們被迫又播了兩首歌,，而這兩首歌也是要付錢的，但是工作人員沒有掌握好,，我們買的版權(quán)只能播一次（笑）,，所以我們在開場前意見出現(xiàn)了兩起惡性的侵犯著作權(quán)的事件。所以我已經(jīng)安排工作人員馬上去和中國音著協(xié)聯(lián)系,，趕緊補(bǔ)交那兩個版權(quán)費(fèi)用去了,。（掌聲）” 你不得不承認(rèn)在某些方面你無法擊敗他。而這樣一個高調(diào)的,、囂張的胖子,，同時又擁有著不低的智商和極強(qiáng)的行動力時,，就融合成了極強(qiáng)的個人魅力和氣場,。老羅做網(wǎng)站,，牛博網(wǎng)風(fēng)火了好一陣，最后轟轟烈烈的消失,；老羅做英語,，轉(zhuǎn)眼就拉起了一所質(zhì)量極高的培訓(xùn)學(xué)校；老羅看西門子有問題,，砸了,，幾個月間拉低西門子 6% 的市場份額，損失據(jù)說高達(dá)上億,；老羅要寫書,，出版了；老羅要拍電影,，拍了 … “ 那些已經(jīng)被生活擊碎了雄心,，甘心埋沒在‘垃圾堆’終此一生的平凡青年，對這個替自己的人更有著復(fù)雜的感情,�,！� “他的人生是一部典型的小鎮(zhèn)青年勵志片。他渾身泛著叛逆氣息,，以斗士的姿態(tài)嘲弄與迎戰(zhàn)不公正的社會秩序,，并且成功�,！� 老羅就是我們心中想成為的那個自己,。這是一個草根英雄，在一個充滿險惡的叢林憑借自己的雙手打破規(guī)則的傳奇故事,。而當(dāng)這個堂吉訶德式的戰(zhàn)士,，一帆風(fēng)順的挑落了一眾敵手后，碰到了手機(jī)這個風(fēng)車巨人之時,，就像是動作片最后的火爆懸疑橋段,，跳票、不被看好,、強(qiáng)手如云,，所有好像都看見了一出悲劇正上演。支持他的人唏噓一聲,，不喜歡他的人看著橫行街里霸道火爆的人最后被現(xiàn)實(shí)擊敗,，紛紛嘲笑他不自量力。而這個時候,，老羅拿出了一部上乘的作品,。更耐人尋味的是，在這次他的戰(zhàn)斗中,，表現(xiàn)出的是一個完全不同的羅永浩,。他甚至在演講里連續(xù)三次提到這句話,。 “考慮到我們是小廠商 …” 回想十年前那個“彪悍的人生不需要解釋”的老羅，你會感嘆時間改變了太多,。然后會不會對這個已經(jīng) 40 多的中年男人表示出一點(diǎn)敬意和（雖然這個詞不那么合適但我想不出更好的）憐惜,？沒人知道他最后會像獨(dú)力對抗巨人歌利亞的牧童大衛(wèi)，還是諸神黃昏之中那注定被芬里爾狼吞噬的奧丁,，但此刻,，他至少交出了一份看似不可能完成的答卷，這已經(jīng)讓人興奮不已了,。其次,， T1 不像其他手機(jī)，其最核心的訴求的要么是硬件出色,，要么的屏幕亮麗,，要么是跑分天王，要么是性價比超高,，要么是音質(zhì)無人能比,，這些歸結(jié)起來都是一些“實(shí)”的元素，而老羅注入這部手機(jī)最重要的元素,，叫做情懷,。情懷是什么？按照老羅的解釋,，是一種人文的感受,，是一種“工匠之心”。盡管老羅在發(fā)布會上一次未提這兩個字,，但在每一個細(xì)節(jié)里,，都處處流露著此種情緒。 T1 很強(qiáng)調(diào)的是細(xì)節(jié),，從老羅引以為豪的鬧鐘和便簽 APP ,，到重新繪制熱門應(yīng)用的圖標(biāo)，從適配左撇子操作習(xí)慣做的調(diào)整到“我愛這個世界”的 100 萬門票捐款,，無一不體現(xiàn)了他所要表達(dá)的細(xì)致,、體貼與人性關(guān)懷。還有介紹設(shè)計(jì)時的那段文案： implicity, is hidden complexity. 簡約源自隱藏的精密 The essence of flat, is super curved. 平坦的本質(zhì) 是極致的曲面 Uncomfortable, is the new comfortable. 不適感導(dǎo)致了全新的舒適 Right is right. Left is also right. 讓你的左右不被產(chǎn)品左右 No detail, can be too detailed. 所有的細(xì)節(jié) 都決定成敗那只氣質(zhì)十足的包裝盒——“工匠的驕傲和喜悅”,。一切的一切,，只想告訴你一個事實(shí)。這支錘子看似冰冷,，但卻很有愛,。乃至于這樣的感性的情緒，順利了淹沒了那些其手機(jī)上可能存在的硬傷。這種情懷和工匠之心最后的落腳點(diǎn),。是認(rèn)真二字,。這句不是廣告語的廣告語，可以打 120 分,。低調(diào)平淡，但是又帶著執(zhí)拗和不服,，完美的給老羅這兩年的旅程畫上了一個階段性的句號,。總結(jié)起來，大概是這么一回事,，一個很多人心中的熱血勵志偶像,，在自己中年時自己給自己出了一份難題，在被世間嘲笑和諷刺之時,，在前路險阻出乎他意料之時,，他選擇了奮力一搏，這是他的新的機(jī)會,，或者只是他的垂死掙扎,，但我們希望他成功，因?yàn)檫@成功不僅是給這個憔悴但充滿勇氣的胖子的最好回報,，更是給更多人的一份信心,，這個童話般的商業(yè)故事能激勵我們，雖然現(xiàn)實(shí)殘酷又不公平,，但真的還有堂堂正正成功的可能,。只要老羅這尊圖騰還沒倒下，那么這些跟隨者們也多少會松了口氣,。而這些跟手機(jī)都沒什么關(guān)系,，真正會購買 T1 的人，其實(shí)自始至終他們消費(fèi)的是老羅,，只要老羅這尊圖騰還沒倒下,，那么這些跟隨者們也多少會松了口氣，好像面臨這場戰(zhàn)爭的是自己,。老羅是他們的幻想,，是一個快意恩仇瀟灑來去的不死偶像，是一份對一個四十歲男人奇怪難以言會卻又合情合理的情感寄托,。而當(dāng)這個驕傲的胖子疲憊著拿出了一件,，滿懷著真誠、認(rèn)真,、細(xì)致和溫暖的作品之時,，當(dāng)很多人的貫穿多年的情感寄托附身于一件充分帶著老羅印記的手機(jī)之上時，其爆發(fā)力是強(qiáng)大的。他們不會拒絕,，不管是出于對老羅的欣賞,，還是出于一個給自己的答案。更何況,，老羅在最后又給了所有人一個充足的說服自己的理由,，壓上了最后一根稻草。這可能短時間內(nèi)無法成為一份街機(jī),，但是至少在購買之時,，購買者所擁有的幸福感和歸屬感絕不比米粉果粉或者三星粉少。精神層面的溝通,，往往更能直中靶心,。這是一件走心的產(chǎn)品。羅永浩賣的是實(shí)在的手機(jī),，更是與千萬人的共鳴,。發(fā)布會結(jié)束之后，老羅在微博上陸續(xù)發(fā)了幾條好消息：兩天預(yù)定數(shù)超五萬,，這是個優(yōu)異的成績,。老羅兩次關(guān)于手機(jī)的發(fā)布會省下的傳播費(fèi)用，已經(jīng)讓人無法估算了,。還有最后一件,，正如老羅所說，這也許反而是最有意義的一件事,。即使再忠實(shí)的老羅擁躉也了解,，錘子科技這個初生兒還有太多的問題，定價的風(fēng)險,、后續(xù)銷售能否維持熱情,、渠道與物流、后續(xù)機(jī)型 T2 何時問世,、資金,、產(chǎn)能 … 但至少現(xiàn)在，讓我們假裝忘掉這些還未發(fā)生的糟糕的事,。宋冬野在《安和橋》里曾經(jīng)寫過這樣一句歌詞： “我知道吹過的牛逼也會隨青春一笑了之,。” 這本來是生活的常態(tài),，青春和歲月是世間最大的仇敵,，而最后獲勝的永遠(yuǎn)都是世間，所以該遺忘就隨他去吧,，無傷大雅,。可是總有少數(shù)人，會為自己吹過的牛逼奮斗終身，而且這少數(shù)人中的異類們,，他們會為自己吹過的一個又一個牛逼奮斗終身,，其中有一個胖子，某一天心血來潮告訴自己,，我想做一款更好用更漂亮的手機(jī),，兩年之后，他把這個笑話變成了一件能真切塞在你口袋里的誠意作品,。還有什么比這更美妙的事嗎,。再干一杯吧。以上文章轉(zhuǎn)載至葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)官網(wǎng)： http://www. yemaozhong.com; 個人分類: 文章專輯|2871 次閱讀|1 個評論

中國為什么沒有優(yōu)衣庫——解密中國連鎖經(jīng)營困局第二篇第五章(由上海六韜三略營銷策劃 ...: 六韜三略策劃 2014-1-25 11:58; 中國為什么沒有喬布斯,？美國為什么沒有史玉柱呢？同樣在短暫成功后自導(dǎo)了自毀式的墜落,。但喬布斯依舊堅(jiān)持自我,，開發(fā)產(chǎn)品；而史玉柱為還債,，投身房地產(chǎn),，而后是保健品和網(wǎng)游。喬布斯是幸運(yùn)的,，他的美國理想主義色彩總能找到合適的投資者,；史玉柱變得現(xiàn)實(shí)，只要能賺錢就是一門可做的生意,。 ——@ 申音（創(chuàng)業(yè)家雜志主編）第五章：抓住零售連鎖的核心 l 零售連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) l 終端制勝 —— 解讀人,、貨、場 u 案例分享：百麗發(fā)展模式 u 案例分享：麥當(dāng)勞的商業(yè)模式 l 零售連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略概論 —— 企業(yè)的戰(zhàn)略是怎么形成的,？大多和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān),，領(lǐng)導(dǎo)人的一個想法，一個靈感就形成了戰(zhàn)略的原點(diǎn),。東西方對戰(zhàn)略的理解不同,，但本質(zhì)是一樣的。西方企業(yè)認(rèn)為的戰(zhàn)略分為,，概念（高）,，人際關(guān)系（中），技術(shù)（基）東方企業(yè)的戰(zhàn)略可以這樣理解,，天（廣闊,、發(fā)展），人（接待,，協(xié)調(diào)）,，地（深厚，積累），按照周易的說法就是從乾（陽）自強(qiáng)不息 —— 坤（陰）厚德載物,。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系 —— 在很多中國人骨子里,，把戰(zhàn)略與遠(yuǎn)大理想等同起來，越遠(yuǎn)大越是戰(zhàn)略,，越宏觀越是戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略歸根結(jié)底是事物發(fā)展規(guī)律的全局，而戰(zhàn)術(shù)是局部,。研究戰(zhàn)略就離不開戰(zhàn)術(shù),，戰(zhàn)術(shù)也離不開戰(zhàn)略。有時候戰(zhàn)術(shù)雖然在一定程度上失敗了,，但是不會影響整個戰(zhàn)略,。反之，如果這個戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn),，就可能影響整個戰(zhàn)略,。比如李寧想做國際一流運(yùn)動品牌的戰(zhàn)略是不變的，但是在這幾年李寧定位 90 后,，在市場管理,，庫存優(yōu)化，品牌傳播方面都有問題,，導(dǎo)致 2008 年以后的李寧一蹶不振,，到了懸崖邊上。而比如京東商城的戰(zhàn)略是發(fā)展成中國的亞馬遜,，但是在前幾年的發(fā)展中,，一直依靠資本的推動，而且虧損,。但是從 2013 年開始,，劉強(qiáng)東說“京東要開始盈利了”。從前期的發(fā)展來看,，京東的前面一系列的營銷戰(zhàn)術(shù)是成功,，已經(jīng)做到銷售額 600 億了。比早期的當(dāng)當(dāng)更成功,。毛澤東的看法就是“戰(zhàn)略上有規(guī)則,、有定向；戰(zhàn)役,、戰(zhàn)術(shù)上無規(guī)則,、無定向�,！� “在戰(zhàn)略的認(rèn)識階段,，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略,；在戰(zhàn)略的實(shí)施階段，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù),�,！� 聯(lián)想的老板柳傳志也說過“戰(zhàn)略上偏執(zhí)、戰(zhàn)術(shù)上靈活……” 營銷專家特勞特在其著作《營銷革命》中提出,，“戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化,。”可見,，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系式一種對立統(tǒng)一的關(guān)系,，是唯物辯證法的根本法則。戰(zhàn)術(shù)以現(xiàn)實(shí)為出發(fā)點(diǎn),，如果沒有找到成功的戰(zhàn)術(shù),，任何戰(zhàn)略目標(biāo)都只能稱之為夢想。企業(yè)規(guī)模的大小,，并不是現(xiàn)實(shí)最重要的因素,，現(xiàn)實(shí)最重要的因素是你是否找到行之有效的戰(zhàn)術(shù)。人們總是稱那些經(jīng)歷驚濤駭浪的人具有冒險精神,，殊不知他們是在別人看到風(fēng)險的時候,，找到了回避風(fēng)險的路徑,。那些制訂了宏偉戰(zhàn)略的人,，并非只是理想遠(yuǎn)大，而是心中有數(shù),。目標(biāo)再小,，心中無數(shù)，也不一定能夠?qū)崿F(xiàn),；目標(biāo)再遠(yuǎn)大,，只要心中有數(shù)，遠(yuǎn)大又有何怕,。什么叫心中有數(shù),？就是找到有效的方法。企業(yè)家式戰(zhàn)略與商學(xué)院的戰(zhàn)略一個很大差別在于,，企業(yè)家在制訂戰(zhàn)略時,，心中基本上是有數(shù)的。而那些戰(zhàn)略咨詢公司在給企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略時,，必須去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成功戰(zhàn)術(shù),。或者說,，他們只能用普通的戰(zhàn)術(shù)去實(shí)現(xiàn)普通的戰(zhàn)略,。這就是為什么企業(yè)家式戰(zhàn)略總是那么合乎邏輯,，而商學(xué)院戰(zhàn)略卻總是那么出乎意料的原因。零售連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略 —— 1 ,、中國零售企業(yè)的戰(zhàn)略特征 “農(nóng)村包圍城市,、論持久戰(zhàn)”是中國革命著名的戰(zhàn)略。它描述的是什么呢,？是有關(guān)如何奪取一個地方的問題,。在《隆中對》里，諸葛亮給劉備提供了什么戰(zhàn)略規(guī)劃建議,？當(dāng)然是三分天下,。我們要看到中國零售業(yè)的大格局以及中國本土的特殊國情，才能制定有效的零售戰(zhàn)略,。比如：娃哈哈就深喑中國市場,，和 4000 多個經(jīng)銷商捆綁利益。娃哈哈的宗慶后才能做到 2012 中國首富,。 2 ,、運(yùn)氣 —— 提前占領(lǐng)一個地方由于產(chǎn)業(yè)的位置不斷變遷，價值中心不斷轉(zhuǎn)移,。在這個過程,，既然運(yùn)氣又有遠(yuǎn)見起作用。不管是哪種情況,，都離不開“地方”這個概念,。“瘦田無人耕,，耕肥人人爭,。”這就是商業(yè)的規(guī)律,，提前占領(lǐng)了那些瘦田,，由于產(chǎn)業(yè)位置的整體移動，變成了肥田,，運(yùn)氣就來了,。 “二十一世紀(jì)最缺的是什么？人才,！”這是葛優(yōu)在《天下無賊》里的調(diào)侃,。葛優(yōu)說的不對，從公元前二十一世紀(jì)到公園二十一世紀(jì),，普遍缺的還是運(yùn)氣,。一般來說，越小的經(jīng)濟(jì)單位,，越依賴運(yùn)氣,，越大的公司則需要遠(yuǎn)見的成份越多,。 3 、遠(yuǎn)見 —— 對未來重要陣地的判斷遠(yuǎn)見是所有戰(zhàn)略家的共同特征,，不管是安德魯 • 格魯夫還是杰克 • 韋爾奇,，他們戰(zhàn)略的核心要素都是對未來商業(yè)陣地的洞察力。格魯夫發(fā)現(xiàn)內(nèi)存必將成為一個充分競爭,、缺乏利潤的產(chǎn)業(yè),，果斷地放棄了現(xiàn)金牛，全力進(jìn)攻 CPU 芯片這個陣地,。韋爾奇則發(fā)現(xiàn)市場占有率如果名列第三對于通用電氣這樣的公司來說,，根本就沒有價值，要么放棄,，要么做到前兩名,。按照錢伯斯的描述，思科公司的戰(zhàn)略并不復(fù)雜,，也不深奧,，就是兩句話：一個是看看細(xì)分的通信市場哪些地方具有 10 億美元以上的市場空間；二是思科在這個市場中能做到什么樣的位置,。通過不斷地貫徹這種戰(zhàn)略,，思科已經(jīng)在他們涉及的 20 個細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域中，有 16 個做到了市場第一的位置,，另外的 4 個則是第二名,。商業(yè)節(jié)奏的加快，價值和利潤的不斷轉(zhuǎn)移,，以及商業(yè)理念的普及使先進(jìn)入者都想方設(shè)法同時構(gòu)筑強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘,。在這種情況下,，遠(yuǎn)見不是可有可無的奢侈品,，而是活命的本錢。 “客戶到哪兒,，我到哪兒,。” 這句口號表示公司非常貼近市場,、貼近客戶,。當(dāng)下，這句話也已經(jīng)落伍了,，等客戶到哪兒,，你再到那兒，就晚了,。沃爾沃中國公司了解到國家對西南鐵路建設(shè)總體規(guī)劃時,，他們意識到這對于他們而言屬潛在的商機(jī),。沃爾沃認(rèn)定西南地區(qū)自然條件惡劣，需要特別好的卡車,，他們提前排兵布陣,，果然取得了非凡的業(yè)績。沃爾沃中國公司的信條是“客戶要到哪兒,，我們先到哪兒”,。因此沃爾沃總是敏銳地抓住市場機(jī)會，連續(xù) 7 年名列歐美進(jìn)口卡車冠軍,。遠(yuǎn)見不僅僅是到處被引用的大公司戰(zhàn)略,，也不僅僅是大公司 CEO 的事。處處都需要眼光和遠(yuǎn)見,�,！耙粋€人跑過來告訴我明天某某公司的股票要分紅，那么他是一個傻瓜,，因?yàn)榉旨t這件事已經(jīng)反映在股票的價格里面了,。”經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森寫道,。 4 ,、競爭 —— 為關(guān)鍵陣地的爭奪在非常擁擠的商業(yè)里，已經(jīng)沒有一片沒有水的低洼地,。不管是藍(lán)海還是紅海,，企業(yè)要想存在，就必須占領(lǐng)一個地方,。陣地喪失了,，企業(yè)就消亡了，投入巨大的代價無法奪取一個預(yù)期的地方,，戰(zhàn)略行動就以失敗而告終,。稍微長期一點(diǎn)地看，競爭策略是否得當(dāng)通常是決定企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵,。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人制訂的關(guān)鍵戰(zhàn)略就是如何去應(yīng)對競爭,。競爭戰(zhàn)略不過就是兩個問題，在弱小的時候,，如何存活,，并慢慢發(fā)展。在強(qiáng)大的時候,，如何有效地,、不失時機(jī)地遏制對你的位置可能構(gòu)成威脅的競爭者。歷史上任何一個開國君王都明白這兩方面的學(xué)問,。真正的“野心家”在弱小的時候,，大多都采取示弱,、盡量回避競爭的策略�,！拔抑皇窍肫右挥�,，絕對不想爭奪你的地盤�,！� 還有一些成功的公司,，如著名的微軟和當(dāng)下正紅的 Google 則采取了“楔形競爭”的策略，他們把產(chǎn)品暫時寄居在強(qiáng)大的公司身上,，等待實(shí)力增加和機(jī)會成熟再另立門戶,。深圳一家小公司生產(chǎn)手機(jī) SIM 卡讀寫器，它可以把手機(jī)卡中存儲的信息讀出來,。這種產(chǎn)品的進(jìn)入門檻極低,，也不會因?yàn)槭袌霆M小而沒有競爭對手�,？傆懈〉墓径⒆「〉氖袌�,，這恰恰是被學(xué)院派理論忽略的地方�,！斑@個產(chǎn)品確實(shí)非常容易研制,，也總有人想競爭。但是我的競爭關(guān)鍵是把產(chǎn)品成本做到難以想像的低,�,！蓖ㄟ^這種策略他們占住了這個狹小的地盤。多年以前,，網(wǎng)景公司的瀏覽器比微軟公司的市場占有率要高許多,。微軟認(rèn)為這是它的關(guān)鍵地盤，于是采用了最嚴(yán)厲的手段進(jìn)行競爭,，甚至背上壟斷的罪名也在所不惜,。從商業(yè)的角度看，微軟的策略是成功的,。微軟最懂得“楔形競爭”的威力,。強(qiáng)烈的位置感是競爭的關(guān)鍵法則,。為了應(yīng)對反壟斷訴訟,， IBM 在它的文檔中以“友商”代替了“競爭對手”這個字眼，但關(guān)鍵沒有變,，他們的小黑板上,，每天都有競爭對手的狀況。領(lǐng)地的得失就是競爭割據(jù)的改變,。制定戰(zhàn)略計(jì)劃 —— 以《基業(yè)長青》為代表的現(xiàn)代管理理念風(fēng)靡之后,，這個世界上,，沒有戰(zhàn)略的公司，就像街頭的流浪漢一樣不受重視,。事實(shí)上,，這個世界錯了，而不是那些沒有戰(zhàn)略的公司錯了,。這個世界要的其實(shí)不是戰(zhàn)略,，而是像皇帝的新裝一樣的廣告詞，這不是真實(shí)的戰(zhàn)略,。企業(yè)需要的真正的戰(zhàn)略是能夠指明方向和步驟,，人們可以據(jù)此制訂行動計(jì)劃和價值尺度的標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略。征集一句漂亮的廣告詞只不過為了應(yīng)付外部的禮儀而已,。很多成功的企業(yè)家也像郭士納一樣聲稱：“我們沒有戰(zhàn)略,。”錯了,，沒有一個成功的企業(yè)沒有戰(zhàn)略,，只是他們可能沒有有關(guān)戰(zhàn)略的廣告詞或者顯式的戰(zhàn)略而已。能夠成功地參與市場進(jìn)行競爭,、有所選擇,、攻城掠地的公司是不可能沒有主心骨的，這個主心骨就是戰(zhàn)略,。 “戰(zhàn)略就是奪取一個地方,。”這句話最大的用途就是能讓你把隱式的戰(zhàn)略顯式化,，把錯綜復(fù)雜,、只可意會、不可言傳的凌亂的戰(zhàn)略思想和步驟通過“位置”這個詞聚焦起來,。如果你是一個大公司的戰(zhàn)略制訂者,，你不必去研讀厚厚的有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)典著作，那上面的條條框框是你的下屬或者咨詢公司工作的空間,，你需要的就是反復(fù)琢磨“我應(yīng)該占領(lǐng)那個位置,？次序如何？”,，這就是戰(zhàn)略,。小公司要有戰(zhàn)略，也要有戰(zhàn)術(shù),。因?yàn)楹苄〉墓疽裁媾R著多種目標(biāo)客戶和產(chǎn)品的選擇問題,。假如缺乏經(jīng)驗(yàn)或者沒有對這個問題深思熟慮，就會像沒頭的蒼蠅到處亂撞。做布朗運(yùn)動可能是一個難以避免的階段,，無論是大的公司還是小的公司,，都希望這個時間越短越好。早一天在頭腦中建立位置,，就可能早一天讓你找到前進(jìn)的方向,。 l 終端制勝 —— 解讀人、貨,、場理解現(xiàn)代終端 —— 終端是指企業(yè)銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)的既定場所,。即使你有最好的產(chǎn)品，有最好的廣告,，但如果你的消費(fèi)者無法買到你的產(chǎn)品,，那你就無法完成銷售，自然無法得你應(yīng)該得到的利潤,。終端為王就是誰掌握了銷售終端,，誰就是市場的贏家。做好終端建設(shè)成為每一個生產(chǎn)消費(fèi)品企業(yè)的必修課,。企業(yè)只有控制了終端,，才能控制市場的主動權(quán)。終端為王是相對于渠道為王而來的一個概念,，前些年,，企業(yè)重視渠道成員（經(jīng)銷商），終端的作用日益顯著,，所以不少企業(yè)強(qiáng)化了對終端的重視�,，F(xiàn)在，終端為王已經(jīng)略顯過時了,，因?yàn)橐呀?jīng)開始進(jìn)入“消費(fèi)者時代”和泛終端化時代,。終端有兩大功能：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售和擁有顧客。現(xiàn)有終端運(yùn)作模式做到了第一點(diǎn),，但沒有發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮第二點(diǎn)的功能,。成功的終端工作，不僅能賣出更多的產(chǎn)品,，還能與顧客發(fā)展關(guān)系,，建立起龐大的顧客群。終端工作的最高境界是,，培養(yǎng)一批愿意到終端店購買你產(chǎn)品的顧客,。　就運(yùn)作模式而言，終端不單單是鋪貨,、陳列,、促銷,、導(dǎo)購,，更要管理顧客,，把顧客培養(yǎng)成忠誠顧客。請記住一句銷售金言：“真正的銷售始于售后”,。在連鎖企業(yè)的經(jīng)營中很多是以企業(yè)總部為中心,。由企業(yè)總部制定戰(zhàn)略，具體戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行交給經(jīng)理們完成,。這種自上而下的理論在得到普遍認(rèn)識,。但連鎖企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)決定了不能簡單從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)推進(jìn)。連鎖經(jīng)營的企業(yè)總部只職責(zé)管理輸出,、培訓(xùn),、制定標(biāo)準(zhǔn)、管控復(fù)制等,。但如果沒有終端優(yōu)勢,，前面做的一切都沒用。連鎖品牌最重要的是終端門店,，在連鎖實(shí)戰(zhàn)中我們曾提出過“終端中心論”,。這里的終端應(yīng)該理解為包括導(dǎo)購、產(chǎn)品,、門店形象,、消費(fèi)者等都在內(nèi)的廣泛含義�,！敖K端中心論”的含義就是：連鎖零售企業(yè),，無論是 ceo 還是企業(yè)的各級部門，每一天所有的工作都應(yīng)該圍繞終端展開,，,。所做的一切都是為終端服務(wù)。例如產(chǎn)品中心無論是采購,、研發(fā),、設(shè)計(jì)等，它的數(shù)據(jù)支持必須是來自終端,，而非產(chǎn)品經(jīng)理說了算,。我們提出終端中心論，是一種自下而上的經(jīng)營理念,，是符合連鎖經(jīng)營發(fā)展規(guī)律的,。從服飾看終端發(fā)展的演變 —— 第一階段：服裝渠道的起步之地 —— 批發(fā)市場批發(fā)市場起步于 70 年代末，興盛于 80 年代末 90 年代初,，是我國服裝起步之地,，也是服裝渠道史上的重要角色。雖然其銷售渠道單一，但當(dāng)時消費(fèi)者的需求主要集中在簡單的吃飽穿暖的物質(zhì)基礎(chǔ)上,，缺乏品牌意識,；另一方面，中國企業(yè)當(dāng)時市場開發(fā)能力薄弱,，又無力建立自己的分銷機(jī)構(gòu),，而批發(fā)商靈活性強(qiáng)，正好彌補(bǔ)了這一點(diǎn),。在消費(fèi)者需求和企業(yè)力量的雙重推動之下,，批發(fā)市場在一個歷史階段內(nèi)，對服裝的分銷起到了重要的作用,。第二階段：服裝渠道的擴(kuò)展之地 —— 商場專柜 90 年代中,，百貨商場是中國服裝營銷的第一渠道，起到了引導(dǎo)潮流的作用,。商場開設(shè)專柜是中國許多中高檔服裝品牌的經(jīng)營首選,。商場購物環(huán)境優(yōu)越，容易樹立品牌良好形象,，而且商場主體消費(fèi)人群比較穩(wěn)定,，擁有較強(qiáng)的購買能力。但操作商場普遍存在著經(jīng)營環(huán)境的困惑,，名目繁多的各項(xiàng)費(fèi)用已經(jīng)令廠家在商場經(jīng)營的利潤越來越薄,，這將直接導(dǎo)致企業(yè)逐漸失去利潤來源，企業(yè)盈利變少,，企業(yè)不得不尋求其它的渠道,。第三階段：服裝渠道的精耕之地 —— 專賣店隨著競爭的加劇， 90 年代末,，企業(yè)從最初的跑馬圈地粗放式經(jīng)營逐步加大渠道力度,，根據(jù)自身品牌定位進(jìn)行渠道品牌化，通過提高鋪貨率與在終端陣地上的渠道精耕細(xì)作,，來實(shí)現(xiàn)深度滲透市場,、深度管理、深度服務(wù)和維護(hù)市場,。專賣店的建設(shè)首當(dāng)其沖,。為了擴(kuò)大品牌知名度，提升品牌形象,，快速擴(kuò)張,，不少知名企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店的發(fā)展，并加大了專賣店的開發(fā)力度,。一些品牌在大城市建立了面積較大的旗艦店,，通過這種方式來展示品牌形象與實(shí)力,，起到了向周邊地區(qū)輻射的作用，促進(jìn)了加盟網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),。專賣店渠道成就一大批企業(yè),，如：杉杉、七匹狼,、李寧等,。第四階段：服裝渠道的升級之地 —— 開大店 21 世紀(jì)初,，服裝銷售渠道向多元化發(fā)展,，服裝批發(fā)市場、百貨商場,、大賣場,、生活館、商品交易市場,、服裝超市,、折扣店、電視直銷,、網(wǎng)上銷售等多種渠道并行,，渠道運(yùn)作進(jìn)入多元化與深度營銷階段。在這個多元化浪潮中,，主流服裝品牌的渠道不斷升級,，其品牌的提升逐步由專賣店轉(zhuǎn)到開大店上來，大店承載了區(qū)域內(nèi)形象展示,、新品發(fā)布,、服務(wù)示范、員工培訓(xùn)等功能,。比如：七匹狼,、美特斯邦威、李寧等品牌,，都在 2007 年左右先后發(fā)布了建立超大型專賣店的渠道戰(zhàn)略,。從服裝行業(yè)專賣渠道的發(fā)展歷程中，我們基本可以看到家紡,、健身器材,、運(yùn)動用品等等各種依靠專賣渠道進(jìn)行銷售的行業(yè)的渠道發(fā)展軌跡，雖然行業(yè)不同,，但是其渠道的運(yùn)作模式,、發(fā)展路徑卻驚人地相似。掌控終端的內(nèi)容包含三個方面：其一,，監(jiān)控銷量：掌控終端并不簡單是指“把貨鋪到終端,，順利上架出樣”,，而是通過對終端銷量數(shù)據(jù)的監(jiān)控及分析，明了終端銷售的具體情況,。其二,，推動銷售：通過了解到終端的銷售情況 , 有計(jì)劃和有目的的策劃并開展終端促銷活動 , 直接推動終端銷量。其三,，客戶顧問：通過全面提升與終端客戶的客情關(guān)系,，以“客戶顧問”的姿態(tài)切入終端運(yùn)做，為終端客戶提供增殖服務(wù),，從而鞏固客情關(guān)系,，提升品牌在終端的影響力，影響終端銷售行為,。通過終端升級可以表現(xiàn)品牌的文化,、品牌思想、品牌存在的價值及品牌倡導(dǎo)的生活方式等,，因此未來的旗艦店將不再單純是銷售功能,，而更多的是品牌的綜合功能的展示�,！皬膯蜗虻膹V告語進(jìn)化到消費(fèi)文化溝通的提升,，企業(yè)產(chǎn)品與消費(fèi)者之間已經(jīng)不再是單純的買與賣的關(guān)系，因此,，品牌企業(yè)終端多功能化是一種趨勢,。” 終端競爭力除了前期的品牌 SI 和選址外,，我們后期主要負(fù)責(zé)管理的就是“人,、貨、場”,。終端的運(yùn)營管理也無非就是管人,、管貨、管門店業(yè)績,。怎么管,？管的內(nèi)容是什么呢？ 1,、管人： ·店長 ·導(dǎo)購 —— 專業(yè)知識,、銷售技巧、門店運(yùn)營,、人員管理的培訓(xùn) ·顧客 ·會員 —— 顧客溝通技巧和會員營銷管理方案的實(shí)施 “人”在終端概念中是最難管控的,，因?yàn)闊o論是導(dǎo)購還是顧客，都會在時間上充滿不確定性,。所以管人是終端運(yùn)營管理中的重點(diǎn),。對于企業(yè)員工我們主要是采取培訓(xùn) + 培養(yǎng),，對于顧客，我們選擇服務(wù) + 引導(dǎo),。 2,、管貨： ·科學(xué)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ·特色的產(chǎn)品陳列 ·完善的價格體系 ·持續(xù)的產(chǎn)品動銷貨品數(shù)據(jù)能反映眾多問題，熱銷款提前補(bǔ)貨,，庫存款折扣處理等,，都需要一套科學(xué)的貨品管理體系來對門店貨品進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。 3,、管門店業(yè)績 ·提高進(jìn)店率 ·提高成交率 ·提高客單價 ·制定月,、季度銷售計(jì)劃終端揭秘 —— 【啤酒和尿不濕有什么關(guān)系？】在國外的沃爾瑪超市,，這兩樣是陳列在一起的,，沃爾瑪通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)奇怪的現(xiàn)象,，尿不濕和啤酒的銷售是成正比的,。再繼續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在周末妻子要求很多丈夫?yàn)楹⒆淤徺I尿不濕,，周末是體育比賽的高峰期,，就順帶購買了啤酒。沃爾瑪對是商品陳列進(jìn)行了微調(diào),，將尿不濕和啤酒放在一起,，同時又把下酒零食和啤酒放在一起，這種人性的陳列,，給沃爾瑪帶來巨大的利潤,。原來靜止不動的產(chǎn)品，只要陳列位置合理,，就可以帶來利潤,，我們稱之為產(chǎn)品靜銷力。【你不知道的那些蘋果店細(xì)節(jié) 】 1 . 所有筆記本屏幕須在開門前以相同角度打開,； 2 . 顧客可以無限時把玩設(shè)備,； 3 . 電腦和 iPad 要安裝最 in 的應(yīng)用； 4 . 員工語言積極向上,，例如用“好處”代替“功能”,； 5 . 如果客戶念錯產(chǎn)品名，銷售者禁止糾正以免造成趾高氣昂的印象,； 6 . 員工必須在顧客進(jìn)店后立刻迎接 l 百麗 BeLLE 發(fā)展模式 —— 案例分享凡有女人走過的路,，都要有百麗！百麗從 1992 年成立至今,， 2007 年在香港上市,， 2011 年銷售業(yè)績突破 230 億元,，在 2004 至 2009 五年時間更是百麗高速發(fā)展階段，公司鞋類業(yè)務(wù)收入增長超過 12 倍,，凈利潤增長超過 32 倍,，共經(jīng)歷了 20 年。整個發(fā)展史分為三個階段：第一個階段：加工貿(mào)易發(fā)展階段,，第二個階段：品牌渠道建設(shè)階段,，第三個階段：規(guī)模化發(fā)展階段,。百麗的增長對我們有什么啟示呢,？啟示一：得渠道者得天下 1 ）渠道廣度的建設(shè)：創(chuàng)業(yè)之初百麗在全國鞋業(yè)中仍是默默無聞的一員，但是在 1997 年后實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展,，從散貨批發(fā)階段向品牌運(yùn)作階段發(fā)展,，截至 2011 年店鋪數(shù)量國內(nèi)已突破 10000 家，全球零售店鋪已突破 13000 家,，成為國內(nèi)鞋業(yè)的佼佼者,，其渠道的廣度建設(shè)至關(guān)重要，即先有終端渠道的廣度數(shù)量才有其渠道的深度質(zhì)量優(yōu)化,，對此達(dá)芙妮,、紅蜻蜓及星期六無疑都走了此發(fā)展階段，剛開始品牌尚不強(qiáng)勢時“多生孩子好打架”“有奶就是娘”無疑是一個較好的最務(wù)實(shí)發(fā)展階段,； 2 ）渠道密度的建設(shè)：截至 2010 年百麗在國內(nèi)省會輻射率 100% ,，地級市輻射率 95% 以上，縣城輻射率為 80% 以上,，且在省會城市及地級市的一二級城市基本都為多店鋪多品牌的深度密集運(yùn)作,，這就是來自百麗的渠道經(jīng)營理念：渠道滲透策略，甚至在巔峰期商場內(nèi)百麗,、他她,、天美意、思加圖等品牌業(yè)績超過商場業(yè)績的 40% ,，同時渠道的高密度也便于與競爭對手博弈及內(nèi)部精細(xì)管理,，這就是第二階段，不要盲目開店,，集中火力圍城打援,，從天女散花到抱團(tuán)開店； 3 ）渠道網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)：店鋪數(shù)量如此之多,，但在管理方面并非“眉毛胡子一把抓”,，而應(yīng)有其層次梯隊(duì)的劃分，這就是渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),，自從 2003 年百麗經(jīng)營 NIKE 以后也在參考學(xué)習(xí)其渠道結(jié)構(gòu)劃分,，比如組合店,、形象店、 A 級店等,，但對于品牌的發(fā)展,，如何通過終端建設(shè)提升品牌形象，百麗 1997 年實(shí)現(xiàn)各地獨(dú)家代理商后側(cè)重終端質(zhì)量和結(jié)構(gòu)建設(shè),，貫徹“小地方開大店,，大地方開多店”策略，通過終端形象提升品牌形象取得良好效果,，尤其是在 1997 年終端從原來店均面積不足 20 平方提升至近 40 平方,，單店業(yè)績逐步突破 200 萬 / 年，成為與哈森,、森達(dá),、富貴鳥等當(dāng)時國內(nèi)鞋王相抗衡的品牌，這一點(diǎn)就是渠道結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化升級,； 4 ）渠道掌控的能力： 10000 余家店鋪分散到全國各地,，如何加強(qiáng)渠道的掌控能力保證終端的質(zhì)量是考驗(yàn)一個品牌公司的關(guān)鍵，而當(dāng)前可以看到部分品牌,，比如 YEARCON 在業(yè)績高速發(fā)展同時,，品牌公司已被代理商“綁架”，失去了對品牌和渠道掌控力,，這點(diǎn)對發(fā)展初期的品牌要提前做好“未雨綢繆”，否則將會“尾大不留”,，那么百麗是如何做到的,？首先是“抓大放小”，省會及地級市等一二線城市公司自營為主,，核心地區(qū)市場牢牢掌握在自己手中,，其次是“財散人聚”，將個別地級市及縣城市場容量較小地區(qū)交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商運(yùn)作,，實(shí)行“聯(lián)營”或是“代理”機(jī)制,，從而團(tuán)結(jié)了當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的鞋業(yè)零售商； 5 ）渠道的因勢利導(dǎo)：當(dāng)然隨著時代發(fā)展渠道格局也在變化,，百麗的渠道并未固步自封,，也隨著時代發(fā)展不斷推陳出現(xiàn)，從以前的散貨店,、專賣店,、專柜到后來的組合店、形象店,，尤其是 2007 年公司上市以后,，利用資本的力量進(jìn)行了大量收購運(yùn)作,，拓展了發(fā)展迅速的童鞋業(yè)務(wù)、奢侈品業(yè)務(wù),，并推出購物網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)營銷等策略,，為未來業(yè)績發(fā)展提供增長點(diǎn)，如果用百麗 CEO 盛百椒的話講就是：憑 100% 的努力抓住 1% 成功率,；其實(shí)當(dāng)分析百麗發(fā)展和成功的秘訣時,，我們發(fā)現(xiàn)百麗所采取的策略都是大家都知曉或是熟悉的，但為何百麗為何成功了,，而其他公司卻沒有,，原因何在？那就是許多公司囫圇吞棗,、東施效顰,，而沒有做到因勢利導(dǎo)、循序漸進(jìn),，對于市場的發(fā)展和品牌建設(shè),，任何公司都不可能拔苗助長，自 1992 年百麗作為香港一個到內(nèi)地的小工廠,，到 2007 年成為國內(nèi)鞋王,，在 15 年發(fā)展歷程中依次經(jīng)理了五大發(fā)展階段，而關(guān)鍵是正確的時間做正確的事,。啟示二：循序漸進(jìn),，不拔苗助長 1 ）產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)－ 1992 年前后：當(dāng)然這點(diǎn)與百麗公司的創(chuàng)始人鄧耀先生有直接關(guān)系，以前他在香港做過零售,、設(shè)計(jì)師也開過工廠,，所以發(fā)展初期百麗對于商品的品質(zhì)及設(shè)計(jì)就特別重視，這為后期的發(fā)展和國內(nèi)散貨批發(fā)階段打下良好的市場基礎(chǔ),，而對于成都女鞋而言,，產(chǎn)品也是市場拓展的基礎(chǔ)，如同餐館的味道,，如果味道不行客人會越來越少,，而如果味道好了才能口碑相傳，但產(chǎn)品并非是生產(chǎn)能力,，而是產(chǎn)品品質(zhì),、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商品組合、供應(yīng)鏈響應(yīng)的系列組合,； 2 ）渠道拓展市場－ 1992 ～ 1997 年：百麗發(fā)展的第一轉(zhuǎn)折點(diǎn)是 1997 年,，對全國一級代理商大部分實(shí)現(xiàn)改造，實(shí)行獨(dú)家代理或是分公司聯(lián)營，即讓百麗從客戶的“情人”到“老婆”轉(zhuǎn)變,，從而實(shí)現(xiàn)了渠道扁平化階段,，為后來全力以赴拓展百麗店鋪提供了權(quán)益上激勵，在 2007 年上市后公司 25% 的投入資金也是用到渠道拓展方面,，其實(shí)又印證了“渠道為王”的道理,； 3 ）品牌多元運(yùn)作－ 1997 ～ 2003 年：此策略是與商場特殊的商業(yè)形態(tài)相關(guān)的，因?yàn)樵谏虉鰧９裰v求的市場差異化個性,，而專賣店講求的市場同質(zhì)化共性,，所以百麗自 1997 年就開始運(yùn)作多元化品品牌，但真正在市場走紅還是 2003 年天美意異軍突起的事情了,，自此一發(fā)而不可收,，同時 2003 年百麗敏銳意識到國內(nèi)高速發(fā)展的體育產(chǎn)業(yè)，百麗開始經(jīng)營 NIKE 品牌,，取得與國際鞋業(yè)渠道合作機(jī)會,，現(xiàn)在百麗旗下掌自有或代理品牌體育方面： NIKE 、 ADIDAS ,、 CONVERSE ,，女鞋方面：百麗、思加圖,、真美詩等,，男鞋方面：百麗、森達(dá),、 BATA 等,，形成良好的品牌梯度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)作戰(zhàn),； 4 ）產(chǎn)業(yè)鏈條形成： 2003 ～ 2007 年,，百麗從事 NIKE 經(jīng)營管理后，最大的收獲其實(shí)不是利潤方面,，百麗的皮鞋利潤在 67% 以上，而 NIKE 經(jīng)營利潤只有 35% 左右,，最大的收獲是實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到銷售型企業(yè)的轉(zhuǎn)型,，并構(gòu)建了從材料、設(shè)計(jì),、生產(chǎn),、配送、銷售的產(chǎn)業(yè)鏈條一體化企業(yè),，并學(xué)習(xí) ZARA 的快銷模式,，將部分采購權(quán)限下放到大區(qū)，供應(yīng)鏈一個反映周轉(zhuǎn)縮短到三周左右，形成強(qiáng)大而快速的產(chǎn)業(yè)鏈條,； 5 ）資本長袖善舞： 2007 年至今,，進(jìn)入資本市場后，百麗并未固步自封,，而是積極開展收購工作,，包括收購江蘇森達(dá)、香港美力寶,、童鞋億利來,、意大利 FILA 等，其中電子商務(wù)方面,，百麗也取得不菲業(yè)績,，據(jù)稱在 2010 年百麗單一品牌網(wǎng)絡(luò)銷售額即突破 2.5 億元，同時在百麗計(jì)劃未來三年將投入 1 億美元發(fā)展電子商務(wù),，而其發(fā)展已經(jīng)從企業(yè)的經(jīng)營者辛苦“掙”錢,，到依托資本快速“賺”錢的時代，這也是每個品牌發(fā)展的必然趨勢,；最后,，百麗發(fā)展似乎沒有多少秘密可言，但恰恰不是秘密才是秘密,，那就是：渠道先行,，把握關(guān)鍵；因勢利導(dǎo),、循序漸進(jìn),；世事如棋，局局有新,； l 麥當(dāng)勞的商業(yè)模式 —— 案例分享一個企業(yè)的盈利,，應(yīng)該來源于不同的階段、不同的產(chǎn)品線,、不同的布局,。比如麥當(dāng)勞的商業(yè)模式就是如此。幾乎每個人都對麥當(dāng)勞這樣一間快餐連鎖企業(yè)充滿好奇,，想知道它靠什么賺錢,。麥當(dāng)勞的經(jīng)營方法是非常多的，有很多值得我們研究的地方,，尤其是它的商業(yè)模式,，更值得我們深入研究。 1. 主打產(chǎn)品漢堡包并不賺錢麥當(dāng)勞的主打產(chǎn)品是它的大漢堡,，也是吸引大家走進(jìn)麥當(dāng)勞消費(fèi)的主要原因,。麥當(dāng)勞一個漢堡大概賣 11 ～ 12 塊錢,，但是這個漢堡的利潤非常微小，甚至不賺錢,。因?yàn)檫@么大的漢堡要用最好的牛肉,、最好的面包，據(jù)說里面的氣泡在四毫米的時候,，口感是最佳的,。這樣的面包要用最好的油炸，而且炸好 10 分鐘過后,，如果賣不掉,，就要被扔掉�,？紤]到這么高的成本,，再考慮到房租、人員費(fèi)用,、推廣費(fèi)用,，麥當(dāng)勞的漢堡包其實(shí)是不賺錢的。 2. 可樂薯?xiàng)l等賺小錢那么,，麥當(dāng)勞到底是靠什么賺錢呢,？它通過那小小的、不引人注意的可樂,、薯?xiàng)l賺到小錢,。它的一杯可樂賣六塊五，可能毛利就有四塊五,，這是它賺小錢的地方,。 3. 供應(yīng)鏈中賺錢（集中采購 + 改造供應(yīng)鏈）麥當(dāng)勞通過它的供應(yīng)鏈賺取它的中錢。麥當(dāng)勞做集中采購,，把全球幾萬家店用的所有的牛肉,、面粉、土豆等集中采購過來,，這樣它的利潤一下就出來了,，但是麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈的高明之處遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此。如果麥當(dāng)勞只想到了集中采購,，那就不是今天的麥當(dāng)勞,，而只是家普通的快餐公司。麥當(dāng)勞不僅通過集中采購來獲取穩(wěn)定的利潤,，同時麥當(dāng)勞積極地參與到供應(yīng)鏈的改造之中，通過改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本,，從而讓它獲取最大的收益,。舉一個例子,，比如過去我們的農(nóng)場生產(chǎn)的一斤土豆賣 5 塊錢，但我們畝產(chǎn)只能到 6000 斤,，那就是 3 萬元的收入,。而麥當(dāng)勞有免費(fèi)的土豆種植改良技術(shù)，農(nóng)場拿了這個免費(fèi)的土豆種植改良技術(shù)以后,，畝產(chǎn)從 6000 斤漲到了兩萬斤,。這種情況下，過去畝收入是 5 元乘以 6000 斤,，總共是 3 萬塊錢,，現(xiàn)在畝產(chǎn)達(dá)到 2 萬斤以后，它就可以讓農(nóng)民把價格降到 2 塊錢一斤,，這樣畝產(chǎn)的總收入達(dá)到了 4 萬元,，比過去的 3 萬元增長了 1 萬元，增長了 33% ,。這樣,，農(nóng)民很開心，農(nóng)場的企業(yè)很開心,，但最大的受益者是麥當(dāng)勞,。它從 5 塊錢的單價變成了 2 塊錢的單價，它的單位成本大幅度地降低,，所以麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈獲取中利并不是單純地集中采購,，而是積極地、深度地參與到供應(yīng)鏈的改造之中,。通過改造供應(yīng)鏈,，使得整個價值鏈上的整體的收益大幅度增加。也許有人覺得這樣做不公平,，是麥當(dāng)勞在欺詐這些農(nóng)場,，其實(shí)不然，因?yàn)檫@里面最大的貢獻(xiàn)還是麥當(dāng)勞做出的,，所以它值得去獲取最大的利潤,。 4. 房產(chǎn)升值賺大錢（專業(yè)選址 + 主動拉動房價上升）如果只有供應(yīng)鏈的利潤，麥當(dāng)勞還走不了這么遠(yuǎn),，還無法形成今天如此明顯的競爭優(yōu)勢,。那么，麥當(dāng)勞的本質(zhì)到底是什么,，它主要靠什么賺錢,？答案就是：麥當(dāng)勞是個房地產(chǎn)公司。麥當(dāng)勞的主要利潤來自于房地產(chǎn),。麥當(dāng)勞有專業(yè)的選址能力,，麥當(dāng)勞看中的地段房價都會漲,。麥當(dāng)勞靠房地產(chǎn)盈利，這句話又只對了一半,。如果說麥當(dāng)勞只是像普通的企業(yè),，或者普通的投資者那樣，通過專業(yè)的選址能力去獲取房產(chǎn)的增值,，這還不是麥當(dāng)勞高手所為,，這還一個普通的投資行為。麥當(dāng)勞的獨(dú)特之處或者它的高手高之所在就是體現(xiàn)在：它不僅有專業(yè)的選址能力,，同時它通過辛辛苦苦地賣漢堡包,，通過辛辛苦苦地建立麥當(dāng)勞的餐飲文化，這樣就建立起了麥當(dāng)勞的一個商圈,。通過麥當(dāng)勞商圈,，不斷拉動海量的人流量來到麥當(dāng)勞以及它附近的商區(qū)。這種做法就會主動,、直接地推動房地產(chǎn)價格的提高,。這就是麥當(dāng)勞之所以成為一個優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司的秘訣所在。它不是被動的等待房產(chǎn)升值,，并不是單一的依靠所謂的專業(yè)選址能力,，它是積極而主動、長期的拉動房地產(chǎn)價格的增長,。麥當(dāng)勞和原來的土地?fù)碛姓吆炇?20 年到 30 年的長期租約,，甚至是自己買斷整個土地來建造房屋，然后自己長期持有或者轉(zhuǎn)租給它的加盟商,，通過這樣去獲取房地產(chǎn)升值的利潤,。如果我們?nèi)タ贷湲?dāng)勞的財務(wù)報表，會發(fā)現(xiàn)它的主要的資產(chǎn)就是房產(chǎn),。麥當(dāng)勞 1/3 的收入來自于直營,， 2/3 的收入來自于加盟。在加盟里面,，收取的主要的收入就是房產(chǎn)增值的收入,。從這個角度來講，麥當(dāng)勞的外在提供的產(chǎn)品,，是一個以漢堡為主的快餐企業(yè),，但它的本質(zhì)、核心的盈利來源卻是房地產(chǎn),。; 1946 次閱讀|0 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南方略劉祖軻推薦：深圳標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)入接班季: 劉祖軻 2013-5-10 14:42; 企業(yè)會長大,，企業(yè)家會變老。如何交棒,？不僅僅是簡單的人事安排,，換帥的背后是制度建設(shè)的積累,，也是創(chuàng)新精神的延續(xù)。田惠宇接替馬蔚華成為招商銀行總行黨委書記,，傳言三四年之久的招行交棒話題已有結(jié)果，田惠宇接班馬蔚華格局清晰,。無論是當(dāng)年以人行海南省分行行長身份空降的馬蔚華,，還是當(dāng)下以建行高管身份接任的田惠宇，基本的身份認(rèn)定無疑還是職業(yè)經(jīng)理人,。一次正常的人事更替,，吸引著諸多目光，這固然是因?yàn)檎猩蹄y行頭頂中國最佳銀行的光環(huán),，另一個不容忽視的原因是：以招商,、華為等為代表的深圳標(biāo)桿企業(yè)，相繼進(jìn)入接班時刻,。 2008年,，《中國企業(yè)家》雜志曾經(jīng)耗時三年做過一個專題，名為《蛇口基因》,。在這個專題里,，30多年前的蛇口被認(rèn)為是中國最大程度模擬市場經(jīng)濟(jì)的區(qū)域，一批以西方現(xiàn)代企業(yè)制度為模板的中國企業(yè)得以誕生,，這批在市場競爭中成長壯大的企業(yè)此后成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿,。在那一期雜志中，王石以《深圳現(xiàn)象》為題寫道：由職業(yè)經(jīng)理人式的企業(yè)家主導(dǎo),，由管理層推動,，是這些深圳優(yōu)秀企業(yè)的特色。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有創(chuàng)業(yè),、變革的使命感和理想主義精神,，又有市場化、制度化的理念和勇氣,。在他們帶領(lǐng)下,，企業(yè)逐漸擺脫國有企業(yè)的行政束縛，又不像家族企業(yè)那樣熱衷封閉和權(quán)謀,，公司管理相對透明規(guī)范,，公司發(fā)展比較穩(wěn)定，也更容易接受新技術(shù)和新管理的變革,。 5年過去了,，精力充沛的“創(chuàng)一代”們不可避免在慢慢老去，深圳標(biāo)桿企業(yè)也迎來接班季,。接班意味著企業(yè)在長大,，也檢驗(yàn)著制度的完善,。踏入2013年，盡管萬科的業(yè)務(wù)走向總會引來外界諸多猜測與評價,，但董事長王石和總經(jīng)理郁亮始終被認(rèn)為是接班人選拔的成功案例,。從萬科的業(yè)績來看，郁亮2004年從王石手中接過萬科的權(quán)杖,，拋出了令業(yè)界震驚的“千億計(jì)劃”,，當(dāng)時萬科銷售額只有90億元，但到了2010年首次破千億大關(guān),。在騰訊網(wǎng)今年3月的一篇商業(yè)評論里,，王石寫道：“無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開,，這是誰都不能違背的自然規(guī)律,。萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火,，王石不在的時候就走下坡路了,，如果是這種情況的話，那么這個企業(yè)是不成熟的,�,！痹谶@篇標(biāo)題為《王石為什么不培養(yǎng)接班人》的文章里，王石直言：“萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì),、建設(shè)的是制度,，而不單單是一兩個接班人。第一把手當(dāng)然重要,，假如實(shí)踐證明接班的不勝任,，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的,，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜,。” 按類型劃分,，進(jìn)入世界500強(qiáng)的華為是純粹民營的非上市企業(yè),，任正非之后誰來掌舵一直引人關(guān)注。此前,，兒子接班說,、女兒接班說都曾引發(fā)猜測，任正飛今年在內(nèi)部講話中給了明確說法：“公司不是我個人的,，因此接班人不是我說了算,，而是大家說了算。”任正非公開表示,，家里有4個人在華為上班,，而他們都是憑著自己的勞動和付出立足，“他們僅是職業(yè)經(jīng)理人員,，決不會進(jìn)入接班人的序列”,。任正非特別指出，華為的接班人要具備對價值評價的高瞻遠(yuǎn)矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力,；要具有全球市場格局的視野,，交易、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力,；對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力……他直言,，“這些能力我的家人都不具備,。” 即使是年輕的騰訊,，也在思考著接班問題,。今年3月20日，騰訊宣布公司主要創(chuàng)始人之一陳一丹將卸任首席行政官,，擔(dān)任公司終身榮譽(yù)顧問,。繼2007年創(chuàng)始人之一曾李青離開騰訊后，陳一丹是離開騰訊的第二位元老,。元老其實(shí)并不老,，1971年出生的陳一丹在內(nèi)部郵件中表示：“記得2011年春節(jié)假期過后，年味未散,，我卻無法像往年般有開春的盎然興致,。當(dāng)時外部我們剛經(jīng)歷了一場困境，內(nèi)部我們也剛送‘走’了一位戰(zhàn)友,。創(chuàng)始人總有陸續(xù)離開的一天,，除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力和團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力外，團(tuán)隊(duì)持續(xù)承接的還有什么,？那就是騰訊的文化和不斷成長的梯隊(duì),。”馬化騰隨后的回復(fù)郵件,，也清楚道出交棒的規(guī)劃：“兩年前,，他和我們就提前規(guī)劃了培養(yǎng)接班人才的計(jì)劃，希望讓越來越多的培養(yǎng)成長的干部和職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人一起融合,，承擔(dān)起越來越多的管理責(zé)任,，帶領(lǐng)騰訊穩(wěn)健發(fā)展基業(yè)長青。” 華為為什么會成功,？騰訊為什么會成功,？基業(yè)長青需要諸多因素，但傳承顯然是不可或缺的一環(huán),。經(jīng)過改革開放30多年的洗禮,，中國培育出真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)，沒有壟斷背景的深圳企業(yè)更被視作其中的標(biāo)桿,。能夠稱為標(biāo)桿,，行業(yè)的領(lǐng)軍地位是必然結(jié)果，規(guī)范的治理制度卻是內(nèi)在基因,，而交棒與接班正是階段性的檢驗(yàn),。招行換帥引人關(guān)注。大家關(guān)注的是人,，是企業(yè),，更是制度。（深圳商報記者錢飛鳴）; 個人分類: 專題一|1044 次閱讀|0 個評論

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