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義“價值網(wǎng)絡(luò)”武裝中國零售業(yè): 曾祥文營銷手記 2016-10-12 15:10; 以 “價值網(wǎng)絡(luò)”武裝中國零售業(yè) 中國的零售業(yè)保持著每年 8% 至 10% 的增長速度 ,。但中國本土零售業(yè)主們卻出現(xiàn)了麻煩,。它們或者效益不行： 2003 年商務(wù)部評出的中國連鎖經(jīng)營 30 強(qiáng)，現(xiàn)在 50% 以上已相繼陷入單店利潤停滯甚至負(fù)增長的困境,；或者表面風(fēng)光,，道德、未來卻受到普遍懷疑,。最近為一些零售業(yè)企業(yè)做咨詢,，了解業(yè)態(tài)與行業(yè)內(nèi)幕更多，危機(jī)感更重：中國本土的零售業(yè),，無論是局限于一城一地的小型超市連鎖,，還是擴(kuò)張迅猛、年銷售數(shù)十億的大賣場連鎖,、專業(yè)大賣場連鎖,，核心競爭能力、可持續(xù)發(fā)展能力都一樣虛弱 ----- 虛弱得令人難以置信,；歐美日本零售企業(yè)的道德與能力,，當(dāng)然也有高下之分，所以經(jīng)營業(yè)績也有高下之分；但它們大都具備了起碼的條件：都有一套基于自身戰(zhàn)略的 “價值發(fā)現(xiàn),、價值評估,、價值匹配、價值創(chuàng)造,、價值網(wǎng)絡(luò)”的理念與工具,，由此以自己為中心構(gòu)建了一個由核心供應(yīng)商、目標(biāo)消費(fèi)者,、渠道服務(wù)商,、智力機(jī)構(gòu)、技術(shù)支持機(jī)構(gòu),、社區(qū),、媒體、政府主管部門等組成的“價值網(wǎng)絡(luò)”,。所以,，他們有真實(shí)的價值支撐，有合法合理的盈利模式,，有真實(shí)的競爭能力,。價值網(wǎng)絡(luò)在歐美日本零售企業(yè)是質(zhì)量高低問題、結(jié)構(gòu)優(yōu)劣問題,，在中國則是有無問題,、是否惡意利用的問題。我們的投資者心態(tài)也好,，零售業(yè)態(tài)的現(xiàn)代理念,、運(yùn)營技術(shù)也罷，不僅差,，而且還普遍地自以為是,、盲目樂觀。一,、有沒有自我反省過,，中國的政府、公眾,，為何不信任本土的零售業(yè),？比起國外進(jìn)入中國的零售企業(yè)來，中國本土零售企業(yè)似乎就不在乎是否,、或不善于怎樣,，來取得政府、公眾,、供應(yīng)商的信任,。中國的媒體固然批評過沃爾瑪、家樂福等外來零售企業(yè)的某些做法，但從未懷疑過其盈利能力的現(xiàn)實(shí)性,，也從未懷疑過其盈利模式的可行性,、合法性。這就說明,，外來零售企業(yè)的經(jīng)營意圖與盈利能力已經(jīng)取得了我們基本的信任,。而對中國本土的零售企業(yè)的道德、意圖與能力,，媒體,、公眾,、政府則充滿了猜疑：上個世紀(jì)末以來,，百姓鞋業(yè) 、仟村百貨等數(shù)百個零售品牌,、涉及數(shù)萬店鋪的企業(yè),，要么已被認(rèn)定為缺乏零售商商業(yè)道德、或根本就是騙子,，要么被認(rèn)為不具備起碼的經(jīng)營能力,、不懂戰(zhàn)略、經(jīng)營能力常常與目標(biāo)不匹配,；總之是非常危險,。 2004 年 10 月 19 日，廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團(tuán)關(guān)閉所有門店,。隨后,，家誼的國有股東申請破產(chǎn)； 2005 年新年伊始,，上海美亞投資公司關(guān)閉旗下 500 家效益不佳的 21 世紀(jì)便利店,，從投產(chǎn)到破產(chǎn)僅僅一年時間； 2005 年 3 月 4 日,，號稱中國最大零售企業(yè)之一的中國普爾斯馬特企業(yè) （完全是中國本土零售業(yè),，與外資無關(guān)），遍布全國 19 個省市自治區(qū)的 46 家大型連鎖店全部關(guān)門,； 2004 年僅沈陽市就有 30 余家超市倒閉,。中國本土的零售企業(yè)，還有多少在奉行 “ 無本開店 ” ,、 “ 快速擴(kuò)張 ” ,、 “ 惡性競爭 ” 等投機(jī)型發(fā)展模式？幾乎任何本土零售企業(yè)成長時人們都本能地懷疑：會不會又是一起 “ 欺詐,、暴力和淚水的鬧劇 ” ,？會不會再增加銀行的呆壞帳？會不會再次連累供應(yīng)商？會不會再次增加社會不安寧的因素,？可以說,，中國本土的零售企業(yè)的經(jīng)營能力與經(jīng)營道德，一向就沒被人們放心過,。中國零售業(yè)主的 “聰明”也令社會擔(dān)憂,。如，媒體報道“ 黃光裕在一個英屬殖民地注冊公司控股國美電器,，黃本人已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了套利,，如果公司關(guān)閉或并購，對其本人很難受到法律的約束 ”,。 2005 年的社會熱點(diǎn)話題之一,，就是國美蘇寧等的 “ 類金融生存、無成本融資 ” 有多大危險性,； “ 國美能風(fēng)光多久 ”和“ 小心國美崩盤 ”被社會關(guān)注,。零售企業(yè)要想健康發(fā)展，就應(yīng)該主動把自己處于 “弱勢群體”地位,，讓社會能控制我們,、能放心我們，放心地與我們共同組成價值網(wǎng)絡(luò),，而不是讓社會把我們當(dāng)作是需要時刻警惕的“定時炸彈”,。二、零售企業(yè)的第一競爭點(diǎn),，是把消費(fèi)者納入價值網(wǎng)絡(luò),，為消費(fèi)者創(chuàng)造價值怎樣向消費(fèi)者多銷售產(chǎn)品？中國的文化傳統(tǒng)的糟粕之一是漠視他人（包括消費(fèi)者）權(quán)利,、低估他人價值,，反映到零售文化上就是 “無商不奸”、強(qiáng)銷誘售,；改革開放以來的 “過渡時期”,，法制滯后，消費(fèi)者投訴成本高,，政府對消費(fèi)者權(quán)益采取“息事寧人”,、“民不告、官不究”,、“多一事不如少一事”的態(tài)度,；這都促使中國零售業(yè)欺負(fù)消費(fèi)者： ⑴販假假借 “先上車、后買票”掩護(hù),，銷售手續(xù)不完善的產(chǎn)品,；司法部門不承認(rèn) “集體訴訟”,，也不支持“知假買假——索賠牟利”，所以,，購買假貨后的索賠成本非常高,、消費(fèi)者索賠則得不償失。 ⑵誘售如已經(jīng)被禁止的,、虛假的 “還本銷售”,；賄賂換回的“銷量排行第一”、“出口全國第一”,、“國優(yōu)部優(yōu)省優(yōu)”,。（ 3 ）虛假廣告發(fā)布虛假信息宣稱某商品或服務(wù)售價極低的活動，如電器商場 “一元手機(jī)”,、美容院“免費(fèi)清潔皮膚”,，等消費(fèi)者上門后又被告之該商品與服務(wù)已經(jīng)售完或另有附加條件，再說服顧客購買其他替代品,。零售商其實(shí)無意出售廣告中所宣傳的商品或服務(wù),。（ 4 ）“虛擬原價” 中國的法律《關(guān)于禁止價格欺詐行為的規(guī)定》指出： “ 虛構(gòu)原價,，虛構(gòu)降價原因,，虛假優(yōu)惠折價，謊稱降價行為,，屬于價格欺詐行為,。 ” 按照國際通行的零售業(yè)法律， “原價”必須真實(shí)地公開存在相當(dāng)長一段時間,，否則將受罰,。但包括昆明國美在內(nèi)的許許多多的本土零售企業(yè)，至今還在依賴 “虛擬原價” 這些原始的手段,。（ 5 ）“最低價”宣傳零售商在宣稱 “本市最低價”時,，必須自己拿出相同交易區(qū)域內(nèi)同類型規(guī)模競爭對手已經(jīng) 大量地高于此價格銷售的證據(jù)，而不是 “消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)有低價后補(bǔ)償發(fā)現(xiàn)者的差價”,。西方零售業(yè)早已經(jīng)歷 “人權(quán)”,、“法制”等的洗禮，更懂得尊重,、討好消費(fèi)者,，為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。所以,，沃爾瑪,、家樂福、易初蓮花等幾乎所有 “洋零售品牌”在中國大地的每個城市的第一個店的開業(yè)當(dāng)天,，都能刷新該城市零售業(yè)的單日營業(yè)額紀(jì)錄,，使人想到在暴君壓迫下的老百姓“久旱逢甘雨”,、“簞漿壺食以迎外國來的王者之師”的盛況。三,、零售企業(yè)競爭點(diǎn)之二,，是把供應(yīng)商納入價值網(wǎng)絡(luò)，為供應(yīng)商創(chuàng)造價值商家與廠家在利益上是 “ 雙贏 ” 的,，這也是沃爾瑪,、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)。國外零售企業(yè) 培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢,，是符合商業(yè)道德的,；而中國本土零售企業(yè) 的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關(guān)系，并不能獲得企業(yè)持續(xù)成長所必須的合作與支持,。對待供應(yīng)商,，中國企業(yè)最寬厚的也就是 “善待供應(yīng)商”而已；在 “采購”問題上,，我們大多還停留在“貨比三家”層次,，還在以野蠻、粗放的“ J ,、 Q ,、 K ”（鉤、誆,、剋）對待供應(yīng)商,；由于零售企業(yè)不明白區(qū)別對待供應(yīng)商、“采購結(jié)構(gòu)差異化”,，往往陷入盲目的“價格戰(zhàn)”,，全方位地消耗自身力量。而西方企業(yè)早已學(xué)會 “供應(yīng)鏈營銷”,；他們：依據(jù)消費(fèi)者模式的 TPO （ time ,、 place 、 occasion ）進(jìn)行的市場細(xì)分,；這是最有價值的市場細(xì)分,；對細(xì)分市場進(jìn)行選擇，就是完成企業(yè)的顧客戰(zhàn)略定位,；依據(jù)戰(zhàn)略定位,，規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略所選擇的細(xì)分市場的經(jīng)營能力，并讓企業(yè)核心能力的 “邊際效益最大化 ”,，形成企業(yè)的資源戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略,；使對手采用同樣價格策略時要付出幾倍于己的代價；以企業(yè)的能力（財務(wù)能力,、人力資源能力,、運(yùn)營能力,、社會資源等）為背景、依據(jù)顧客定位,，依據(jù)目標(biāo)顧客,、核心能力、價值網(wǎng)絡(luò)三者的匹配,，實(shí)現(xiàn)對自己最有利的 “采購結(jié)構(gòu)差異化”,，吸引相對于顧客定位而言最具價值的供應(yīng)商的最大支持，取得最有價值顧客所關(guān)注的商品的成本最低,，維持目標(biāo)顧客忠誠的同時實(shí)現(xiàn)自己利益最大化,。對于供應(yīng)鏈中的核心供應(yīng)商，更進(jìn)一步價值互相創(chuàng)造的方法是 “反向營銷”：向核心供應(yīng)商提供信息,， “銷售信息共享”,、 “ OEM” ，使之生產(chǎn)成本,、運(yùn)輸成本,、倉儲成本最小化；與核心供應(yīng)商 “消費(fèi)者反饋信息共同研究”,，一起研究消費(fèi)者和競爭對手,，一起創(chuàng)意開發(fā)新產(chǎn)品，一起策劃擴(kuò)大顧客群的活動,，共同策劃廣告公關(guān)等活動,，提高整個 “企業(yè)鏈”的競爭能力,，把“終端攔截”改變?yōu)槠髽I(yè)鏈協(xié)同攔截消費(fèi)者,，把“決勝終端”改變?yōu)椤敖K端與核心供貨商一起決勝”；形成了以戰(zhàn)略為中心的 “ 價值網(wǎng)絡(luò) ” ,。如著名的沃爾瑪 --- 寶潔鏈條,。本土零售業(yè)習(xí)慣于粗放經(jīng)營，難以接受,、導(dǎo)入以 “戰(zhàn)略相關(guān)性”為基準(zhǔn)的系統(tǒng)的“價值發(fā)現(xiàn),、價值評估、價值組合,、價值匹配,、價值創(chuàng)造”的價值工具，難以相信以使自身核心能力邊際效益最大化,、使投資者回報最大化為前提的 “價值網(wǎng)絡(luò)”及采購結(jié)構(gòu)差異化的存在,。國外零售企業(yè) 通過提高自身效率實(shí)現(xiàn) 成長，不將 “ 長大 ” 的成本轉(zhuǎn)嫁給廠家,；而中國本土零售企業(yè) 的成長歷史幾乎是一部廠家的 “ 血淚史 ” ,。市場上經(jīng)常會看到國美揮舞起一些品牌的產(chǎn)品大規(guī)模進(jìn)行 “ 血祭 ” ,，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業(yè),，取得自己的 “ 擴(kuò)張 ” 資本,。四、零售企業(yè)競爭點(diǎn)之三,，是把員工納入價值網(wǎng)絡(luò),，為員工創(chuàng)造價值零售業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人力資源成本是零售企業(yè)間的主要競爭點(diǎn),。中國本土零售企業(yè)在人力資源問題上的明顯特征是：員工薪水低,、人力資源總成本高。這是因?yàn)椋?“薪酬”與“人工成本”的關(guān)系,，已被中國本土零售業(yè)主們廣泛地誤解,。我們總是“本能”地認(rèn)為：員工拿多了，企業(yè)的成本就高了,，企業(yè)的競爭力就小了,。結(jié)果是“薪酬”開支減少了，人力資源總成本卻提高了,。零售企業(yè)勞動力密集的結(jié)果之一是,，偷竊，謊報耗損,，內(nèi)外勾結(jié)故意漏收貨款等種種現(xiàn)象,，都很難用 “管理”的方法避免；“對顧客微笑”等也很難通過“監(jiān)督”來達(dá)成,；所以,，勞動效率與 “管理”是否強(qiáng)化、強(qiáng)化程度的相關(guān)系數(shù)少,，與勞動者個體的“勞動積極性”的相關(guān)系數(shù)大 ----- 除非“管理”無須支付成本,，企業(yè)主可以無限制地擴(kuò)編管理隊(duì)伍來監(jiān)督員工。所以,，員工薪酬滿意對管理成本,、對顧客流的價值要引起注意。而管理成本,、 “單位顧客吸引與維護(hù)成本”的權(quán)重,，遠(yuǎn)大于“薪酬”成本。尤其在中國,，勞動者個體的 “勞動積極性”的意義更加重要,。你在美國或新加坡，一個人大學(xué)畢業(yè),，政府就發(fā)個 “信用證號”,，你守信用,，你就可以輕松地?fù)碛蟹俊④�,；而一旦有了不良信用記錄,，就會寸步難行。所以,，美國員工在美國社會（包括企業(yè)）的 “失信”成本非常高：偷竊,、謊報等較好管理。中國的員工,，大多沒有社會保障,，政府層面能對違紀(jì)員工實(shí)施的制裁手段是幾乎沒有的。中國員工在中國本土企業(yè)就職時,， “失信”的來自社會的成本幾乎沒有,。當(dāng)企業(yè)的薪酬對他（她）沒有威望時，他（她）失信的最高風(fēng)險不過是跳槽到一家同樣沒有威望的企業(yè),；這時候,，管理難度會加大，管理成本,、人員獲得成本,、人員培訓(xùn)成本等 “人力資源綜合成本”就會直線上升。加上員工不滿意帶來的營業(yè)額的損失,，總成本是不言而喻的,。所以，員工滿意對中國本土零售企業(yè)更重要,。當(dāng)你提供的薪酬高于同行,，并且足以樹立 “威望”時，你的解雇對員工的影響力就會變大,，你的總成本就會下降,。中國 “老板”的思維定勢是“我只缺資金、不缺人”,，一貫不能正確評估資金資源與人力資源的相對價值。面對員工日益高漲的自我保護(hù)意識,，我們大多還停留在胡羅卜加大棒或請陳安之,、余世維之流來 “培訓(xùn)、激勵”的層次,；政府角色已經(jīng)轉(zhuǎn)變,，政府對挑起勞資糾紛的 “零售業(yè)投資者”日益厭煩。面對這一變化,，我們的對策大多還停留在“請客,、送禮”階段,。五、零售企業(yè)競爭點(diǎn)之四,，是把銀信業(yè)納入價值網(wǎng)絡(luò),，為銀信業(yè)創(chuàng)造價值零售業(yè)是 “準(zhǔn)金融機(jī)構(gòu)”，零售業(yè)與金融機(jī)構(gòu)之間關(guān)系極為親密,。加入 WTO 以來 ,，外資銀信業(yè) 正逐步進(jìn)入中國，我們已聽到了腳步聲,。中外銀信企業(yè)的最大不同導(dǎo)致了中外零售企業(yè)與銀信業(yè)合作經(jīng)歷的不同,。中外銀信企業(yè)的最大不同是，中方主要是 “攬儲導(dǎo)向”,，歐美則主要是“優(yōu)化貨款客戶”導(dǎo)向,。中國銀信系統(tǒng) 20 余年來一直堅(jiān)持不懈地進(jìn)行著爭奪儲戶的大戰(zhàn)，而無力,、也沒有興趣研究貨款客戶,。在貸款的盈利能力方面，中國銀行停留在 “典當(dāng)行”水平,，并且是對質(zhì)押品價值評估能力較差的典當(dāng)行,，不是真正的銀行。 20 多年來,，對質(zhì)押品價值評估能力較差的,、 “典當(dāng)行”似的中國銀信系統(tǒng)，推動中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了兩大惡果：超出人們收入增長率的儲蓄增長率,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際同行的呆壞帳率,。國外銀行的主要興奮點(diǎn)是 “貨款”。他們不僅注重貨款客戶的抵押品,，更注重貨款客戶的價值網(wǎng)絡(luò),，如團(tuán)隊(duì)、人力資源,、客戶規(guī)模,、客戶滿意度等“非財務(wù)指標(biāo)”，并刺激客戶多貸,。所以,，國外銀行的呆壞帳率非常低，從而輕易地取得了儲戶的信任,，儲戶“不吸而自來”,。在與零售業(yè)的合作上，外資銀行視零售業(yè)背后的消費(fèi)者為重要客戶。他們積極地與零售業(yè)一起分析消費(fèi)者價值,，不斷推出和創(chuàng)新能刺激消費(fèi)的,、風(fēng)險能夠控制的金融產(chǎn)品（而不是吸引儲蓄）。中國現(xiàn)有的零售企業(yè),，與銀行的合作還很少,，甚至還不很健康。如利用銀行資金跑馬圈地,，但單店業(yè)績不足以支付資金成本,，最后資金鏈斷裂，禍國殃民害己,。外來零售企業(yè)已經(jīng)非常善于與外來的銀信機(jī)構(gòu)合作而不斷創(chuàng)新其價值網(wǎng)絡(luò),；中國本土零售企業(yè)則要迎接正在趨同的金融環(huán)境，盡早 “備課,、迎考”,。六、以品牌戰(zhàn)略,，構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò) 我們也想學(xué)習(xí)先進(jìn)的降低成本的技術(shù),，如 erp 、 scm 等,，但由于沒有 “價值網(wǎng)絡(luò)”做依托,，除了花錢，還是受騙,。我們也想請職業(yè)經(jīng)理人來操盤,，但由于沒有 “價值網(wǎng)絡(luò)”做平臺，始終走不出“一管就死,，一放就亂”的循環(huán),。頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的戰(zhàn)術(shù),、點(diǎn)子,，是解決不了以上林林總總的問題的！真正解決根本問題的武器只有一個,，一句話,，四個字：價值網(wǎng)絡(luò)。 “價值網(wǎng)絡(luò)”是營銷大師科特勒的“全方位營銷”理論體系中的核心概念,，是零售商業(yè)態(tài)的“成功關(guān)鍵因素”,。我們主張與目標(biāo)顧客、供貨商,、政府、金融、專家,、媒體及公眾,，共建和諧的消費(fèi)環(huán)境，形成互相承認(rèn)價值,、互相創(chuàng)造價值的 “網(wǎng)絡(luò)”,。網(wǎng)絡(luò)成員互相創(chuàng)造價值的理由是降低了網(wǎng)絡(luò)中各成員交易成本、獲得了新增價值,；基本工具則是 “品牌”,，包括供貨商、零售商的品牌,，消費(fèi)者個人品牌（如前所述的信用卡號）,。以品牌戰(zhàn)略為驅(qū)動力的價值網(wǎng)絡(luò)的基本之義是： ⑴交易成本是零售企業(yè)最應(yīng)該致力于消滅的成本。交易成本包括取信于消費(fèi)者的投入（廣告等）,；取得供應(yīng)商支持所投入的成本（如 “包裝”自身形象的費(fèi)用）,；取得銀行、媒體,、政府主管部門,、社區(qū)公眾的支持所需的費(fèi)用。 ⑵品牌是“所有利益相關(guān)者”的“利益指示器”,；當(dāng)企業(yè)品牌價值趨近于無限時,，理論上說，交易成本為零,。如,，零售商品牌獲得顧客信任，目標(biāo)消費(fèi)者視之為生活伴侶,，不請自到,，服務(wù)消費(fèi)零投訴， “把滿意告訴別人,，把不滿意告訴店長”,；供應(yīng)商理解其零售商的顧客定位、采購結(jié)構(gòu),，信任其支付能力,，供應(yīng)商品的結(jié)構(gòu)、質(zhì),、量,、價、帳期均能成為零售商核心競爭能力的重要來源,；供應(yīng)商的策劃服務(wù)以其為核心平臺,，助其擴(kuò)大顧客群和維系顧客；如，品牌為員工創(chuàng)造了價值,。沃爾瑪價值網(wǎng)絡(luò)中,， “員工”是眾所周知的薄弱環(huán)節(jié)。但沃爾瑪通過企業(yè)文化,、通過“品牌”,，掩蓋住了這一軟肋，使企業(yè)能堅(jiān)持住其“顧客導(dǎo)向”的特色,。（歐美多數(shù)服務(wù)業(yè)都已是“員工導(dǎo)向”）,。品牌能降低政府部門對企業(yè)的管理成本。 ⑶品牌戰(zhàn)略要從企業(yè)的顧客定位,，采購結(jié)構(gòu),、合作模式、經(jīng)營風(fēng)格,、運(yùn)營模式,、實(shí)力形象、人員風(fēng)氣,、收益形象,、員工滿意度等等方面體現(xiàn)出來，從不同角度反映同一個真實(shí)的價值承諾,。從研究顧客需求到企業(yè)戰(zhàn)略,，核心能力，最終的目的,，是運(yùn)用品牌武器,，為 “利益相關(guān)者”互相創(chuàng)造最大價值，形成“價值網(wǎng)絡(luò)”,。 ⑷零售業(yè)的擴(kuò)張,，如接受新的連鎖加盟，建立新店,，品牌延伸到其他行業(yè),，等等，都必須以品牌對價值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造價值的能力增強(qiáng)相適應(yīng),；就是說,，企業(yè)擴(kuò)張必須是品牌驅(qū)動力提高、價值網(wǎng)絡(luò)增值的自然結(jié)果,，而不是財務(wù)技巧,、更不是損人利己的“資本運(yùn)作”。 “價值網(wǎng)絡(luò)”是中國本土零售企業(yè)走向現(xiàn)代經(jīng)營,、趕上國際同行的最基本的武器,。通過 “品牌”的號召力的不斷增強(qiáng),，零售商可以不斷優(yōu)化你的價值網(wǎng)絡(luò)；以“價值網(wǎng)絡(luò)”為方向,，不斷優(yōu)化你的員工能力,、供應(yīng)商能力,，提高自身競爭能力,，增加對消費(fèi)者的吸引力，增強(qiáng)對社會資源的整合力,。本土零售企業(yè)要始終堅(jiān)定的競爭點(diǎn)就是,，朝著這 “價值網(wǎng)絡(luò)不斷升級”的目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略目標(biāo),，三維分解目標(biāo),，匹配資源、導(dǎo)入戰(zhàn)略績效,，不斷地降低價值網(wǎng)絡(luò)中所有成員的交易成本,。作者曾祥文，美國科特勒營銷咨詢集團(tuán)高級顧問 , 中國營銷學(xué)院客座教授,、中國營銷學(xué)會副秘書長,。（原載《營銷學(xué)苑》 2006 年第一期）; 個人分類: 渠道營銷|581 次閱讀|0 個評論

結(jié)合鷹牌，談?wù)勂放撇邉澚笥^點(diǎn): 壹串通營銷策劃 2015-6-17 16:54; 　　觀點(diǎn)一：從消費(fèi)者角度進(jìn)行策劃才是真正的策劃　　我們告訴消費(fèi)者“硬度”是衡量好瓷磚的標(biāo)準(zhǔn),，這正是站在消費(fèi)者的立場上為他們解決問題而提出來的,。我們是行業(yè)內(nèi)率先進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)研的企業(yè)，迫切了解消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn),，從他們真正的需求出發(fā)并予以滿足,，這和行業(yè)的普遍做法完全不同，我們嘗試從企業(yè)角度轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者的角度進(jìn)行策劃,，這可以稱得上是打破常規(guī)之舉,。可以自豪的說：從消費(fèi)者角度進(jìn)行的策劃才是真正的策劃,。　　觀點(diǎn)二：找到消費(fèi)者與企業(yè)的差異化結(jié)合點(diǎn) 　　企業(yè)需要尋找的是消費(fèi)者關(guān)注差異化需求,，而不是為了差異化而差異化。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)的時候,，絕對不是因?yàn)檫@個產(chǎn)品別人沒有我就生產(chǎn),，而是說這個產(chǎn)品有沒有人需要。純粹為了差異化而差異化,，必然走向失敗,。最佳的選擇自然是找到企業(yè)與消費(fèi)者的結(jié)合點(diǎn)，將這個“點(diǎn)”形成差異化,，才能達(dá)到事半功倍的效果,。　　觀點(diǎn)三：找到理性的技術(shù)支持,，讓差異化更具說服力　　在提出差異化的同時，我們必須找到有利的技術(shù)特點(diǎn),。在確定“硬度就是品質(zhì)高度”這一策略之后,，項(xiàng)目小組成員與技術(shù)人員針對全新的買點(diǎn)記憶，為確定相關(guān)的技術(shù)支持點(diǎn)進(jìn)行反復(fù)探討,。這句話這樣表達(dá)有咩有問題?這樣的描述是不是專業(yè)?技術(shù)人員站在專業(yè)的立場上都會給出一些中肯的建議,，這樣更利于工作的展開。　　觀點(diǎn)四：說服與溝通的藝術(shù) 　　企業(yè)與品牌策劃代理公司緊密合作,，雙方就某些問題達(dá)成共識,，這其實(shí)也是一門溝通的學(xué)科。企業(yè)的決策層有自己的想法,，合作公司會提出自己的看法和意見,，當(dāng)意見發(fā)生分歧時，說服別人與被別人說法都是一種本領(lǐng),。有些時候代理公司鑒于經(jīng)驗(yàn)的缺乏提出不可執(zhí)行的方案,，這當(dāng)然容易被企業(yè)否定;相反，決策者也有可能因?yàn)橐恍┕逃兴季S的影響而缺乏創(chuàng)新性,，這是品牌策劃公司如果能夠提出一個大膽的,、可執(zhí)行性強(qiáng)的方案，相信在說服客戶采用的過程中也會容易得多,。　　觀點(diǎn)五：創(chuàng)意表達(dá)策略力求精簡而非實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意最大化　　如何來表現(xiàn)“硬這個概念?通過不斷討論我們發(fā)現(xiàn),，越是復(fù)雜的畫面和過多的信息表達(dá)，越容易擾亂消費(fèi)者對于這個概念的理解,。于是我們想到了化繁為簡這一手段,，就從“硬”這個字上下功夫。如何把這個“硬”字做得更有震撼力與原創(chuàng)性,，字體應(yīng)該如何設(shè)計,，色彩該如何選擇?在幾十個方案中選出的最終方案將策略表達(dá)得最清晰。由此可見,，并非一切都是為了創(chuàng)意而創(chuàng)意,。　　觀點(diǎn)六：把握活動契機(jī)是新策略進(jìn)入市場的有效手段之一　　鷹牌陶瓷的品牌策略、新廣告語,、新品牌形象畫出爐后,，恰逢品牌文化館慶典活動舉行。這個恰好也為新策略進(jìn)入市場提供了最恰當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)——不僅讓社會,、經(jīng)銷商,、媒體認(rèn)識到鷹牌陶瓷品牌在2007年的全面升級、再創(chuàng)新高,，鼓舞了他們的信心,，而且節(jié)約了大量的品牌傳播資源,。 (本文來源于壹串通品牌營銷策劃機(jī)構(gòu) 轉(zhuǎn)載請注明：www.one-link.cn); 個人分類: 品牌營銷|474 次閱讀|0 個評論

肖偉亞：研發(fā)績效管理問題多維度剖析: 肖偉亞 2013-11-7 11:22; 對企業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行績效考核從而達(dá)到激勵的目標(biāo)一直是困擾企業(yè)的一大難題績效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中,，是兩個密不可分的環(huán)節(jié),。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資,，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn),，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用…… 研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效考核的目的:績效考核,，是實(shí)施員工激勵的一種手段,，是實(shí)現(xiàn)勞動過程的一種控制，是員工自身價值的一種提升,，是企業(yè)經(jīng)營管理的一種改善。現(xiàn)代企業(yè)制度中,，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題,，它對提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)勞動管理,，激發(fā)勞動積極性都具有十分重要的意義,。但是，許多企業(yè)對員工進(jìn)行績效考核時,，往往把目標(biāo)停留在發(fā)獎金,、搞分配上，這就大大降低了績效考核的功能和作用,。因此,，提高對績效考核的認(rèn)識，掌握績效考核的目的,，科學(xué)的確定績效考核的目標(biāo),，是正確實(shí)施績效考核的關(guān)鍵問題一、研發(fā)技術(shù)人才的特點(diǎn) 研發(fā)人員是指在企業(yè)中從事科學(xué)理論研究,、技術(shù)攻關(guān)或者負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計,、開發(fā)、更新?lián)Q代及提供技術(shù)專利或技術(shù)支持的知識型工作人員,。一般來看,，研發(fā)人員擁有企業(yè)發(fā)展所需要的技術(shù)創(chuàng)新知識和創(chuàng)新精神，這種技術(shù)創(chuàng)新知識和創(chuàng)新精神與企業(yè)的其他資源相結(jié)合,，能夠轉(zhuǎn)化為具有市場價值的產(chǎn)品和服務(wù),，為企業(yè)帶來利潤和市場。相比普通員工而言,，從事研發(fā)工作的人員大多具有以下特點(diǎn)：　　1.工作自主,，富有創(chuàng)新精神　　一般來說,，研發(fā)人員從事的是一種復(fù)雜的、創(chuàng)造性思維的工作,。他們在復(fù)雜多變的環(huán)境下,，依靠自己的知識積累和靈感進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，推動技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新,。他們具有自己的專業(yè)特長,，在某一領(lǐng)域是專家，追求多樣化,、個性化和自主性,強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理,，渴望工作場所、工作時間的靈活性以及寬松的組織氣氛,。　　2.流動意愿強(qiáng),，有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)愿望　　由于研發(fā)人員占有特殊生產(chǎn)要素,即知識,而且他們有能力接受新知識、新環(huán)境和新任務(wù)的挑戰(zhàn),因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工的職業(yè)選擇權(quán),�,；谳^高的個人素質(zhì)和職業(yè)追求，知識型員工在考慮職業(yè)途徑時很少會固定于現(xiàn)在的組織和職位,，因而流動意愿較其他普通員工高,。他們具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望，渴望職業(yè)上的成功,，高度重視成就激勵和精神激勵;具有很高的創(chuàng)造性和自主性欲望,，追求知識技能的提高。　　3.團(tuán)隊(duì)工作,，勞動成果難以衡量項(xiàng)目經(jīng)理圈子　　首先在創(chuàng)新不斷加快,、難度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動很難單獨(dú)一個人完成,，為提高企業(yè)研發(fā)績效,，企業(yè)的研發(fā)活動普遍由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，隨著企業(yè)間合作研發(fā)形式的日益普及,，跨企業(yè)的協(xié)作研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織形式也大量涌現(xiàn),。研發(fā)人員依靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)個人的價值，而團(tuán)隊(duì)則依靠團(tuán)隊(duì)人員的精誠合作取得成功,。因此,，研發(fā)成果是多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶,很難衡量個人在其中的貢獻(xiàn)。其次,，研發(fā)人員的工作成果常常以某種創(chuàng)意,、技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影,、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài),工作成果不能單純的以數(shù)量來計量,，定量的績效指標(biāo)提取困難,。二、研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效考核的原則 (一）結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合,，以結(jié)果考核為主：對于研發(fā)人員來說,，在考核中如果過于強(qiáng)調(diào)對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導(dǎo)向,。因?yàn)槿绻^于強(qiáng)調(diào)行為,，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果,。（二）外評與內(nèi)評相結(jié)合,，以外評為主:內(nèi)部評價，包括進(jìn)度,、預(yù)算等評估是必要的,但是,，評價的目的應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外評。（三）價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合,，以價值評估為主:只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的,，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果的評價,。（四）評價系統(tǒng)要盡量客觀：在評價研發(fā)業(yè)績時，數(shù)量是非�,？陀^的指標(biāo),，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的,。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量,，但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。三,、研發(fā)績效管理體系的方法探討績效管理體系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力,，以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量,、及時監(jiān)督,、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲,，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理體系�,？冃Ч芾淼娜齻€環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn),；進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)；最終評估,、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報,。目前有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標(biāo)管理）,、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、360度評價法等等,。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性,，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。四,、研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效評估體系初探近年來,研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理的問題吸引了越來越多研究者的目光,，而研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效評估系統(tǒng)是研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理中的一個重要的組成部分。關(guān)于績效評估有以下幾種認(rèn)識：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為;還有一種觀點(diǎn)不再認(rèn)為績效是對歷史的反應(yīng),，而是強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系,，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展,。在實(shí)際應(yīng)用中,，對績效的理解可能是以上三種認(rèn)識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡…… 五,、研發(fā)績效管理的七個常見誤區(qū) 對研發(fā)人員的績效管理是企業(yè)績效管理工作的重點(diǎn),，但由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性,、創(chuàng)造性,、周期性，因而在研發(fā)績效管理的實(shí)施過程中存在一定的難度,。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,，“如何構(gòu)建有效的研發(fā)績效管理體系”已成為困擾研發(fā)部門甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理難題之一。在具體的操作中,，往往出現(xiàn)研發(fā)績效管理制度執(zhí)行不下去,，或者流于形式，或者效果不明顯,，或者起了負(fù)面作用等現(xiàn)象,。于是許多人對研發(fā)績效管理產(chǎn)生懷疑，對研發(fā)績效管理給予否定,。原因出現(xiàn)在哪里?筆者認(rèn)為,，究其原因在于大多數(shù)企業(yè)在推行研發(fā)績效管理過程中，對于研發(fā)績效管理的理論和方法沒有進(jìn)行深刻地理解,，陷入了研發(fā)績效管理的誤區(qū)… 六,、研發(fā)部門績效管理建設(shè)方法無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用,，進(jìn)行績效管理都是非常必要的,。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理,，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升,，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰,�,？冃Ч芾沓晒Φ钠髽I(yè)，都具有以下三個特點(diǎn)：一是能正確看待績效管理的作用,，同時具備推行績效管理的前提條件;二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范,、系統(tǒng)的績效管理體系;三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績效管理實(shí)施的工具和技巧… 七、研發(fā)績效案例討論與分析三只老鼠一起去偷油喝,。找到了一個油瓶,，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀,，輪流上去喝油,。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上,，不知道什么原因,，油瓶倒了，最后,，驚動了人,，三只老鼠逃跑了�,；氐嚼鲜蟾C,，大家開會討論失敗的原因。最上面的老鼠說,，我沒有喝到油，推倒了油瓶是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳恿艘幌�,，所以我推倒了油瓶,，第二只老鼠說，我抖了一下,，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下,，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對,，對,，我因?yàn)槁犚婇T外有貓的叫聲，所以抖了一下,。 “哦,，原來如此呀！” 企業(yè)里很多人也具有老鼠的心態(tài)。請聽一次企業(yè)的季度會議：營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好,，我們有一定責(zé)任,，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品,，比我們的產(chǎn)品好,，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié),�,！� 研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀,，我們的預(yù)算很少,，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了,！“ 財務(wù)經(jīng)理C說：“是,，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道,，公司的成本在上升,，我們當(dāng)然沒有多少錢�,！� 這時,，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么,，你們知道嗎,？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升,�,！� A、B,、C：“哦,，原來如此呀，這樣說,，我們大家都沒有多少責(zé)任了,，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來,，我只好去考核俄羅斯的礦山了�,。　� 面對這種情況,，大家有什么好的解決方案嗎,？【相關(guān)分析】（29個分析） ·自我責(zé)任擔(dān)當(dāng)問題缺失,，是導(dǎo)致老鼠問題的最主要問題，如果大家發(fā)生問題時,，都先自我討論,。或者多找找自我的問題,，事情就不會是這個樣子,。總之還是要建立相關(guān)的預(yù)防機(jī)制,。 ·我覺得案例之所以失敗反映了兩個方面的問題：一,、風(fēng)險管理不足項(xiàng)目過程中需要將各種可能的風(fēng)險事件以及概率估計出來，找好應(yīng)對辦法二,、項(xiàng)目的成功需要每個參與人員的努力在項(xiàng)目實(shí)施之前需要激勵每個參與人員全力參與其中,，保證每個參與人員全心全力做好份內(nèi)的工作。 ·案例的代表如下: 油是利潤,，是獎金分紅; 第一只老鼠做最重要的,最容易產(chǎn)生績效,，享受分紅. 如果油水不多，第一只老鼠喝多了,，以后就沒油吃. 但是,第二只老鼠,，第三只老鼠沒油喝. 沒有獎金，也沒有激情,，當(dāng)然不在意第一只能不能喝到油. 如果有點(diǎn)油水給第三只老鼠,，它會更認(rèn)真，區(qū)分是真的貓叫,，還是假的,貓有沒有過來的意思,團(tuán)隊(duì)也不容易垮. 你說的好像亂七八糟的,。你的觀點(diǎn)跟績效有關(guān)嗎？最下面的老鼠正是剛才的第一只 ·我為團(tuán)隊(duì)服務(wù),，并分擔(dān)團(tuán)隊(duì)的成敗責(zé)任,。堅(jiān)持最高品德標(biāo)準(zhǔn)是沒個人的職責(zé)。個人成敗操之在我,，我必須從經(jīng)驗(yàn)中不斷學(xué)習(xí),。 ·公司應(yīng)該有個總經(jīng)理或管理層統(tǒng)籌把握，其職責(zé)就是解決管理中存在的問題,，根據(jù)所遇到的問題，采取相應(yīng)的對策,。 ·難道這個企業(yè)每一個環(huán)節(jié)都要在一棵樹上吊死嗎,？我看人力資源經(jīng)理應(yīng)該好好檢討一下企業(yè)每個環(huán)節(jié)的用人問題．正如一個企業(yè)需要多元發(fā)展一樣－－產(chǎn)品是多元，客戶是多元,，資金是多元的,，材料供應(yīng)是多元的，服務(wù)是多元的......企業(yè)管理人才的思維更應(yīng)該是多元的,因?yàn)檫@不僅可以決定整個企業(yè)的多元經(jīng)營發(fā)展,而且可以使企業(yè)工作方法是多元的,解決危機(jī)渠道是多元的,在每一個管理環(huán)節(jié)上都有多元的應(yīng)對策略,否則任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會造成整個管理鏈的破碎. ·案例反映出公司在項(xiàng)目橫向管理方面比較薄弱，本位主義比較嚴(yán)重,，當(dāng)然這比較普遍,。一般而言各個部門的工作相對獨(dú)立，彼此信息缺乏有效的溝通,。當(dāng)然最后項(xiàng)目失敗這也不全是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,。項(xiàng)目一般都有特殊性，但原則上需要多個部門協(xié)同作戰(zhàn),，矩陣管理非常必要,，項(xiàng)目經(jīng)理要做好與職能部門經(jīng)理的溝通工作。這樣追究責(zé)任時各找借口,，互相推諉的情況就能盡量避免發(fā)生,。 ·案例反映出公司在項(xiàng)目橫向管理方面比較薄弱，本位主義比較嚴(yán)重,，當(dāng)然這比較普遍,。一般而言各個部門的工作相對獨(dú)立，彼此信息缺乏有效的溝通,。當(dāng)然最后項(xiàng)目失敗這也不全是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,。項(xiàng)目一般都有特殊性，但原則上需要多個部門協(xié)同作戰(zhàn),，矩陣管理非常必要,，項(xiàng)目經(jīng)理要做好與職能部門經(jīng)理的溝通工作。這樣追究責(zé)任時各找借口,，互相推諉的情況就能盡量避免發(fā)生,。 ·還是歌里唱的好：團(tuán)結(jié)就是力量不知大家喜歡看動物世界節(jié)目中----獅子捕殺水牛一、從表面上看：一群獅子通過追逐將一頭水牛從水牛群中隔離出來,，然后你抓一爪子,、我咬一口、他爬到水牛背上,，最后將水牛殺死,。情景非常血腥和壯觀。二,、從內(nèi)部看：是獅子集體協(xié)作,、責(zé)任明確。開始大家分布在事先預(yù)訂好的位置,，確定目標(biāo),，只要領(lǐng)頭的獅子一起動，大家都從各個方向朝著目標(biāo)飛撲過去,，將目標(biāo)圍住,。然后大家從各個方向騷擾水牛,，等水牛的體力消耗的差不多時，一只負(fù)責(zé)爬到水牛背上,，將水牛壓倒,。另一只負(fù)責(zé)咬住水牛的脖子，殺死水牛,，其他的就負(fù)責(zé)從各個位置壓住水牛,，不讓水牛起身，最后將水牛殺死,。其中只要有一個環(huán)節(jié)出錯,，結(jié)果就是讓水牛逃跑。一個項(xiàng)目也是如此,，每個部門即時獨(dú)立的,，部門與部門之間又是協(xié)作的，才可以完成項(xiàng)目,�,？傊辛藚f(xié)作不一定能夠完成,，但是沒有了協(xié)作就一定完不成,。 ·沒有那么深奧，很簡單的管理問題,，卻搞的那么復(fù)雜了啊,。案例中的老鼠不是解決問題，不是去發(fā)現(xiàn)問題的解決,，是在逃避問題,，問題怎么能解決，這樣的結(jié)果個個都成了碩鼠,，會有鼠患的,。至于問題的內(nèi)外都在其次，隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)建設(shè),，一開始項(xiàng)目相關(guān)人就要有一致的項(xiàng)目理解,。 ·無論做為一個企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略發(fā)展，抑或是一個無論大小的項(xiàng)目執(zhí)行過程,，在工作目標(biāo)明確之后,，首要的工作便是為實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)建立一個肯為之奮斗和貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)。進(jìn)來講究貢獻(xiàn)逐漸被現(xiàn)實(shí)主義淡化,，但一個團(tuán)隊(duì)的拼搏奮斗精神是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵,。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建一套合理的績效考核機(jī)制是對工作團(tuán)隊(duì)考評,、激勵,、獎懲，特別是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中防止出現(xiàn)目標(biāo)偏離的重要管理手段,，也是出現(xiàn)重大責(zé)任事故后分析原因,、糾偏以及進(jìn)一步預(yù)防后續(xù)可能發(fā)生的類似風(fēng)險的重要辦法。同時,，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人在此過程中也會起到至關(guān)重要的作用,。在老鼠案例中，三只充滿激情的小老鼠構(gòu)建了一個臨時的團(tuán)隊(duì),，在實(shí)現(xiàn)有福同享有油吃的過程中,，由于各執(zhí)一詞，雖然之前也是分工明確,，但由于下面兩個基層工作的老鼠沒有完成其該實(shí)現(xiàn)的功能,，最終導(dǎo)致有福共享有油吃的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，而且還造成了內(nèi)部出現(xiàn)了潛在的不信任危機(jī),。同時在這個小團(tuán)隊(duì)中,，缺少一個強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)，在出現(xiàn)問題時樹倒猢猻散就不可避免,。在企業(yè)案例中,，幾個有明確職責(zé)接口和分工的部門，在實(shí)現(xiàn)銷售指標(biāo)的過程中也出現(xiàn)了類似老鼠偷油的現(xiàn)象,，這在企業(yè)管理中是經(jīng)常發(fā)生的事情,。時刻明確各自的職責(zé)、加強(qiáng)過程中的管理和監(jiān)控,、給予團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者充分必要的管理權(quán)限,，是解決這樣問題的較為有效的手段，也是一個項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的基本管理手段,。 ·感覺各位分析都不錯,，可惜遺漏了一點(diǎn)。案例的代表如下:油是利潤,，是獎金分紅; 第一只老鼠做最重要的,最容易產(chǎn)生績效,，享受分紅. 如果油水不多，第一只老鼠喝多了,，以后就沒油吃.但是,第二只老鼠,，第三只老鼠沒油喝. 沒有獎金，也沒有激情,，當(dāng)然不在意第一只能不能喝到油.如果有點(diǎn)油水給第三只老鼠,，它會更認(rèn)真，區(qū)分是真的貓叫,，還是假的,貓有沒有過來的意思,團(tuán)隊(duì)也不容易垮. ·事情發(fā)生了,，要分析原因,，從中找出規(guī)避辦法來，首先是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,，沒能識別風(fēng)險,，做好風(fēng)險規(guī)避，預(yù)先想到有可能貓會來,，那怎么確認(rèn)貓來了,，確認(rèn)了，怎么做等等,，如果做不到這一點(diǎn),，是項(xiàng)目經(jīng)理能力不夠，可以考慮通過培訓(xùn)等手段提高他的能力,，或者幫助他們進(jìn)行風(fēng)險識別,，事后總結(jié)應(yīng)該首先找出不足的地方，然后考慮以后再發(fā)生同樣問題怎么應(yīng)對,，過多考慮的應(yīng)該是應(yīng)對的很成功,，怎么表彰，而不是應(yīng)對失敗怎么懲罰,。個人感覺這因該是個風(fēng)險管理的問題,，三個老鼠既然決定去偷油，就必然存在風(fēng)險,，企業(yè)也是一樣,，在大的市場中也必然存在眾多的風(fēng)險。風(fēng)險是個雙刃劍,，風(fēng)險高回報也高,，這是早已為人們所認(rèn)識的，想得到多高會報久的承受多大的風(fēng)險,，這是必然的,，故事中的老鼠在開始的時候，只想到回報而忽略了對風(fēng)險的認(rèn)同,，也就是為了得到那瓶油你愿意承擔(dān)的最大風(fēng)險極限（可接受性）是多少,，只有在風(fēng)險可接受的程度達(dá)成一致得前提下，采取行動才可能達(dá)到步調(diào)一致,，而不至于時候產(chǎn)生推諉扯皮現(xiàn)象,，回到故事中，如果最低下的那只老鼠判斷貓的聲音很大,，可能會帶來生命危險,，及時撤出，因該說是為了減少更大的損失，相反如果貓的聲音很遠(yuǎn),，萬群可以不必管它,。但在實(shí)際實(shí)踐中，這個風(fēng)險判斷因該是再協(xié)商達(dá)成的,。個人并不覺得懲罰是做好的辦法,，懲罰是一種手段，并不是做好事情的關(guān)鍵,。試想這次懲罰之后又遇到什么意外的時候，每個人首相想到的更會使如何免責(zé),。 ·看到這個案例,，我想到了我所經(jīng)歷的和我所看到的很多事情。在此也算是有感而發(fā)了,。我們還是先看看那三只可憐的小老鼠吧,。三只老鼠為了喝到放在高處的油，采用了疊羅漢的方法,，為了讓三只老鼠都喝到油,，又采用了輪流疊羅漢的方法，前兩次疊羅漢喝油都成功了,，但到了第三次失敗了,，原因是一聲貓叫。這是一個項(xiàng)目失敗的案例,，但更為失敗且?guī)в衅毡橐饬x的是后面的情節(jié),。三只老鼠頭腦中不斷閃爍著老爸那嚴(yán)厲的面容，于是哥三個開始找原因,，當(dāng)然是能避免老爸臭罵的原因,，于是就讓那該死的貓承擔(dān)全部責(zé)任吧。這樣,，除了加深了老鼠家族和貓的仇恨外,，對三只老鼠可以說是最好的結(jié)果了，雖然第三只老鼠沒有喝到油,，但是也總比讓老爸羞辱一番,，外加今后不許參加如此有油水的活動強(qiáng)多了。逃避責(zé)任是每個人的天性,，沒有多少人會愿意主動承擔(dān)責(zé)任,，況且有些事情的確不是不想做好，而是沒做好,。我們先看看這個項(xiàng)目的啟動過程,。三只老鼠恐怕都是頭一次進(jìn)行這種活動，所以,，在計劃過程中沒有能夠很好的預(yù)見到,，在活動的過程中會出現(xiàn)貓這種情況,，項(xiàng)目管理中叫風(fēng)險。就這樣一個意外事件（在三只老鼠看來）造成了項(xiàng)目的失�,。m然不是完�,。Ｆ鋵�(shí),，在組成這個行動小組時就出問題了,，老鼠爸爸為什么不給他們委派一個經(jīng)驗(yàn)豐富的老鼠作老師呢？對于三個初出茅廬的小家伙你指望他無懈可擊,，那簡直就是天方夜譚,。所以，項(xiàng)目的失敗首先是老鼠老爸在人員安排上出了問題,。另外,，我們大家都知道，項(xiàng)目處在一個比它本身大得多的環(huán)境之中,，而項(xiàng)目管理只是項(xiàng)目成功的一個必要條件,，而非充分條件，也就是說項(xiàng)目管理可以提高項(xiàng)目的成功的概率,，但并不能保證項(xiàng)目成功,。即使是一個有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，編制了很完善的項(xiàng)目計劃,，也同樣不能保證項(xiàng)目的絕對成功,。既然如此，我們首先應(yīng)該對項(xiàng)目失敗有個正確的認(rèn)識,，作為領(lǐng)導(dǎo),，不應(yīng)該項(xiàng)目一失敗就馬上想揪出幾個壞蛋來警告員工。這也是我們目前績效考的問題所在,。目前的績效考核讓人覺得是在揪壞蛋,，而不是避免錯誤發(fā)生。以前曾在《參考消息》上看到過一篇文章,，題目是《績效考核搞垮了索尼》,，文章是原索尼公司的一名高管寫的。文中寫道,，在索尼公司成長的初期,，大家憑著一股激情和熱忱，跟隨著企業(yè)領(lǐng)袖,，一同將索尼公司推到了世界的頂峰,。2000年前后，公司引入了美國的精細(xì)化管理，績效考核開始在公司內(nèi)推廣,，本想借此提高公司的工作效率,，沒想到，工作效率下降,，矛盾增多,，更為可怕的是大家沒有了激情，沒有了與企業(yè)同生死,，并以自己是索尼的員工而自豪的精神,。索尼公司也在績效考核的過程中慢慢的離開了頂級公司寶座。從以上的描述我們看到了績效考核的另一面,。目前,，績效考核成了大多數(shù)公司用以約束員工的一種工具，領(lǐng)導(dǎo)用績效考核結(jié)果來判斷員工的工作狀態(tài),，給與員工獎勵和懲罰，員工為了避免懲罰,，在績效考指標(biāo)的制定上不斷的注水,，于是大家開始玩起了貓捉老鼠的游戲，企業(yè)也就在這種游戲中慢慢的消耗掉,。在上述文章中,，曾經(jīng)提到索尼公司的員工故意放寬工作指標(biāo)，而作為員工的領(lǐng)導(dǎo),，在向上級匯報時,，再度放寬，就這樣最終一個毫無進(jìn)取精神的指標(biāo)誕生了,。即使是這樣一個指標(biāo),，大家也都因?yàn)檫M(jìn)取心的問題，而可能不會實(shí)現(xiàn),，否則,，下一次的指標(biāo)恐怕就不會這么保守了。其實(shí),，這個案例的背后隱藏著目前的一個普遍問題,，績效考核到底給我們帶來了什么？他應(yīng)該給我們帶來什么,？我們是需要激情,，還是需要約束？我們的員工都是不能信任的嗎,？我們就那么恐懼失敗嗎,？以上僅為個人的看法，但本人的親身經(jīng)歷，使我對當(dāng)前的績效考核的目的和作用表示懷疑,。 ·首先,，三只老鼠和企業(yè)問題存在以下的共同點(diǎn)：第一．在外因作用下引發(fā)內(nèi)因。外因老鼠和油瓶以外的因素,，也就是第三只老鼠所說的貓叫,。和公司成本提高的外部因素。第二．外因作用下產(chǎn)生的連鎖反應(yīng),。老鼠之間的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致偷油失敗和企業(yè)部門之間的合作出現(xiàn)偏差導(dǎo)致的市場業(yè)績下滑,。第三．問題產(chǎn)生后的檢討推卸。都不承認(rèn)主要責(zé)任在自己,。我們都明白,，老鼠聽見貓叫就發(fā)抖是一種條件反射，是本能,。那么由于第三只老鼠的發(fā)抖導(dǎo)致第二只老鼠的抖動就很正常了,，第二只老鼠的抖動也是一種條件反射，是本能,。第一只老鼠由于把自己的平衡建立在第二只老鼠和第三只老鼠身上,，那么它推倒油瓶也就不奇怪了。這樣分析的話,，整個過程實(shí)際上不涉及到其他方面,，完全是因?yàn)闂l件反射，或者說是本能導(dǎo)致的,。而對一個企業(yè)來說,，市場波動導(dǎo)致公司內(nèi)部波動是一種本能，類似于老鼠的條件反射,，可是作為企業(yè)來講,，市場波動造成的影響是可以通過人為控制減小或者避免的。如何讓各個部門之間獨(dú)立和統(tǒng)一,，其實(shí)是企業(yè)需要研討的問題,，其次才是追究為什么市場波動造成公司利益下滑。實(shí)際上,，營銷部,、研發(fā)部、財務(wù)部,、采購部四個部門之間所說的都是本能調(diào)節(jié)的問題,，類似于老鼠�,？墒俏覀冞€要想到一點(diǎn),，究竟是誰下達(dá)了命令,，讓財務(wù)部縮減了研發(fā)部的經(jīng)費(fèi)？這一系列連鎖反應(yīng)其實(shí)都是由決策者造成的,。也許有人會說,，作為公司員工，應(yīng)該在各種困境下努力拼搏,，為公司做出貢獻(xiàn),。然而，能在困境中做出成績的人太少了,，大部分人都是按部就班的努力工作著,。這就好比給你十元錢，你能買十根雪糕,，可是我現(xiàn)在給你五塊錢,，你買不來十根雪糕一樣。中國有句古話,，叫“巧婦難為無米之炊”,。銷售部門因?yàn)闆]有給更多的新產(chǎn)品而導(dǎo)致市場下滑，似乎有情可原了,。研發(fā)部門因?yàn)榻?jīng)費(fèi)不足而縮減了研發(fā)數(shù)量,，也有話可說，財務(wù)部門因?yàn)椴少彸杀驹黾佣鴾p少了研發(fā)經(jīng)費(fèi)更在情理之中,，采購部因?yàn)槭袌鲎兓坏貌惶岣叱杀緵]有錯誤。那錯在哪里,？企業(yè)和員工之間經(jīng)常這樣對話：企業(yè)能給員工什么,？員工能給企業(yè)做什么？問題是對立的,。如何達(dá)到一個平衡點(diǎn),，讓企業(yè)利益最大化，讓員工利益最大化,，非常重要,。很多企業(yè)都想用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，可是沒有多少人是傻瓜,，白干活不拿錢的人幾乎沒有,。同樣，也沒有免費(fèi)的午餐,，不干活白拿錢的工作也找不到,。這個社會是功利的社會，想讓各個部門利益最大化,，需要的是利益平衡點(diǎn),，需要的是決策者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),。如果貓叫的時候，老鼠可以聽而不聞,，如果市場變化的時候,，決策者可以選擇最佳方案，那么所謂的問題都會得到解決,。這個老鼠和公司績效的問題,，或許在很大程度上并沒有關(guān)聯(lián)。交流也好,，溝通也罷,，老鼠在任何時候都是害怕貓的。當(dāng)然,，這是我的理解,，沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，所以觀點(diǎn)可能是錯的,，既然作為討論者,，也算是從反方向提出一些思路吧。 ·案例中推諉的內(nèi)容都是客觀原因,。一件事的成功,，不能單靠客觀原因，主觀因素應(yīng)該占大比例,。我認(rèn)為,，出現(xiàn)狀況受想象的不應(yīng)該是推脫責(zé)任，而是從自身出發(fā),，想一想自己的責(zé)任,。正如前邊前輩所說“新產(chǎn)品的研發(fā)和資金投入也未必成正比關(guān)系,一個泉思文涌的詩人就算喝酒也能寫出好詩,而一個莽漢天天大魚大肉也未必想到什么”。所以,，主觀的問題解決了,，客觀的問題也就迎刃而解了。 ·我和群里一些朋友交流了一下,，大家達(dá)成了這樣一個共識,，這個是典型的責(zé)任推諉，并且預(yù)警機(jī)制做的不好,，團(tuán)隊(duì)的配合也沒有達(dá)到默契的程度,。“其實(shí)這個事情是不可能完全避免的,主要還是應(yīng)該加強(qiáng)應(yīng)急機(jī)制,有時這個問題的出現(xiàn)是很偶然的,關(guān)鍵是看誰反應(yīng)的快”群里朋友的原話,。呵呵,，第一次評論，不到之處請大家指正,！三只老鼠相互推諉的原因在于他們之間的關(guān)系是聯(lián)系非常緊密,，相互之間無法形成的獨(dú)立的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn),，因此，一旦有事,，很容易就推諉到別的單位或者部門,。績效的管理考核應(yīng)該盡量量化并且要責(zé)任要明確，減少或者清晰各相關(guān)部門或者人員的責(zé)任界面,。 ·市場瞬息萬變,企業(yè)不管是面對內(nèi)部競爭還是外部環(huán)境的變化都需要有未雨綢繆的準(zhǔn)備,當(dāng)產(chǎn)生問題時我們應(yīng)該合理應(yīng)對,而不是互相推卸責(zé)任,大家應(yīng)該互相信任體諒才是正確的做法. 市場銷售出了問題,跟新產(chǎn)品的研發(fā)有一定的聯(lián)系,但是如何在不利條件下保持企業(yè)正常運(yùn)作在問題之前是否考慮到? 另一方面,新產(chǎn)品的研發(fā)和資金投入也未必成正比關(guān)系,一個泉思文涌的詩人就算喝酒也能寫出好詩,而一個莽漢天天大魚大肉也未必想到什么,所以研發(fā)應(yīng)該更加注重人才的培養(yǎng). 財務(wù)部方面應(yīng)該要有所預(yù)算,根據(jù)對公司實(shí)際情況的分析來合理運(yùn)作,這樣在出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時應(yīng)對自如. 采購部應(yīng)該掌握最新的原料信息,與供應(yīng)商建立長久的合作計劃,同時發(fā)掘新的合作伙伴. 另外我認(rèn)為企業(yè)對于部門應(yīng)該多予以獎勵,不要只看見老鼠沒喝到油,而忘記了第三只老鼠也許救了三只老鼠的命.增加各部門的交流,也許下次第二只老鼠會告訴第三只老鼠:有我在上面盯著,你就不用害怕了,這樣第一只老鼠喝油,第二只老鼠把風(fēng),第三只老鼠全心支撐,何患無油? ·任務(wù)失敗無論何種主觀解釋都不能原諒,，一定要對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。通過這個案例,，能看出每個單元都把與自己相關(guān)單元的簡單消息（或者信號）當(dāng)成對自己有直接關(guān)聯(lián)的信息,，體現(xiàn)出各單元沒有有效的交流渠道，同時在這之上的層面也沒有一個情報部門對所有與之相關(guān)的消息收集,、整理,、分析、評估,、使用的過程,；最終導(dǎo)致了以訛傳訛，一點(diǎn)點(diǎn)的不利消息夸大為影響成敗的關(guān)鍵因素,。作為公司,，應(yīng)該建立完整有效的情報體系，并給各部門間提供通常的溝通渠道,，即使分享信息,，對避免類似失敗應(yīng)該會有幫助。 ·這個案例反映了一個項(xiàng)目管理中項(xiàng)目立項(xiàng)和計劃的兩個重要方面,，首先,，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目計劃時就沒有明確各項(xiàng)目成員的責(zé)任，這是造成最后相互推諉責(zé)任的主要原因,。另外，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目立項(xiàng)時對風(fēng)險評估的不足也會導(dǎo)致項(xiàng)目無法正常完成,。 ·看完案例,，第一個想到的就是項(xiàng)目橫向的管理比較弱，也就是各部門的工作相對都很獨(dú)立,，彼此信息不公開,，缺乏有效的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理沒有采取措施把各部門工作串連起來,。所以到最后項(xiàng)目失敗,，追究責(zé)任的時候就都開始找借口，互相推諉,。當(dāng)項(xiàng)目比較復(fù)雜,，需要多個部門協(xié)同作戰(zhàn)時,，矩陣管理是必要的，同時項(xiàng)目經(jīng)理要做好與職能部門經(jīng)理的溝通工作,。問題的實(shí)質(zhì)是相互的推委,，例如銷售的問題的主要原因是沒有新的產(chǎn)品嗎？開發(fā)的原因是單純的沒有資金嗎,？等等,，其實(shí)問題的存在是各個部門在尋找推脫責(zé)任的理由。因此,，我以為首先是解決問題原因的分析的問題,，這是一種心態(tài)、一種方法,，找出問題的主要原因,，而不是找出推脫責(zé)任的原因。再者,，我們需要針對問題找出解決的方法,，可以進(jìn)行跨部門的分析會議，針對問題找出解決的方法,。不要追究責(zé)任,。我們的主要目的是解決問題，而不是主要懲罰某個人或某個部門,，這是我們需要解決的問題嗎,？第三，根據(jù)分析的結(jié)論指定每個部門的行動計劃,，并組織實(shí)施以實(shí)現(xiàn)我們共同的目標(biāo),。 ·最主要的責(zé)任，和最主要的問題,。是組織和責(zé)任分配,，風(fēng)險管理。前期提出來偷油之前,。沒有認(rèn)真的分析怎么樣來做,，怎么樣做最好，或者其它的方案,。進(jìn)行對比分析,，判斷。方案不能只考慮怎么做,，還得再將風(fēng)險和對策,，一一考慮，應(yīng)對,。然后,，選擇適合的方案,，進(jìn)行工作與責(zé)任分配。并明確領(lǐng)導(dǎo)與指揮人,。將責(zé)任和工作分配與利益和能力掛鉤,。分配完畢，預(yù)先演練一次,，并明確可能的其它方案的內(nèi)容,。接下來，要求各老鼠談?wù)勛约旱囊蠛驼J(rèn)識,。根據(jù)各人情況和內(nèi)容,，進(jìn)行針對性調(diào)整。接下來,，進(jìn)行實(shí)際行動,。三只老鼠偷油，出現(xiàn)這個情況,，和一個和尚挑水吃,，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃,，是一個道理,。問題出在那里？項(xiàng)目管理,！那里有責(zé)任和管理,。下面的企業(yè)的案例。最主要的問題,，也不是各部門經(jīng)理,。在那里？在總經(jīng)理,。當(dāng)然,，各部門有各部門的責(zé)任，做的工作是什么樣的結(jié)果,，人力資源管理對各人另有評價和價值認(rèn)識,。但和總的工作分配，和內(nèi)部協(xié)調(diào),，組織,，與市場應(yīng)對來說,，責(zé)任在總經(jīng)理,。其它部門經(jīng)理提出的，只是客觀現(xiàn)實(shí),。環(huán)境就是這樣,，怎么樣在這樣的環(huán)境中取得成績,，這才是工作內(nèi)容的根本出發(fā)點(diǎn)。這是總經(jīng)理的工作內(nèi)容,。罰,，應(yīng)該重罰總經(jīng)理。 ·一,、在現(xiàn)在的市場中,，企業(yè)生存和發(fā)展所依靠的是：（一）低價格（二）高質(zhì)量（三）高校售后服務(wù) 眾所周知的，我們的項(xiàng)目管理共分為九大知識管理體系,。但是,，它始終是離不開三大目標(biāo)管理：1 時間——進(jìn)度管理 2 成本管理 3 質(zhì)量管理在這三大管理中是相互依存的，同時又是相互影響的,。能夠很好管理這三大管理,，那么在有著很好的范圍控制下，我們的企業(yè)就會在企業(yè)創(chuàng)新中不斷前進(jìn)和取得成效,，現(xiàn)在我們不是在一味追求效率,，而是在不斷強(qiáng)調(diào)效果。二,、在老鼠們的項(xiàng)目中共體現(xiàn)出3大管理：（一）人力資源管理：共建一個高效有組織的團(tuán)隊(duì),。（二）溝通管理：有目的地消除心理障礙，使團(tuán)體凝聚力鞏固,。（三）范圍管理：考慮此項(xiàng)目所涉及的一系列任務(wù),。（四）進(jìn)度管理：合理分配時間。（五）整體管理：事前準(zhǔn)備,。（六）風(fēng)險管理：明確責(zé),、權(quán)、利,。 ·遇到問題向別處推脫是一種心態(tài),這種心態(tài)在項(xiàng)目出現(xiàn)問題時非常普遍. 員工說項(xiàng)目經(jīng)理的工作不得力,監(jiān)管不好,沒有安排好計劃.項(xiàng)目經(jīng)理說出現(xiàn)意外,客戶修改需求.公司高層說天氣不好,供應(yīng)商不好,政府行政拖時間等. 總之,，人們經(jīng)常說項(xiàng)目缺乏時間人員金錢，但從來不缺少失敗的理由,。就該問題給力咨詢提出以下解決方案：首先是最上面的老鼠要被罰,它是主要做事的,其他的是配合它,失敗的主要原因當(dāng)然由它負(fù)責(zé).第三只老鼠和第二只老鼠一樣受罰,它們沒有很好的完成配合工作,導(dǎo)致項(xiàng)目失敗,。我做項(xiàng)目要看結(jié)果,不管借口怎么樣,失敗就是失敗.再華麗的借口也無法掩飾失敗的丑陋。其中罰的最重的應(yīng)該是最上面的老鼠.在未明情況下放棄項(xiàng)目,也未對下面出現(xiàn)的情況進(jìn)行溝通,導(dǎo)致整個項(xiàng)目失敗,。 (給力咨詢 www.rdms360.com 版權(quán)所有,，未經(jīng)授權(quán)禁止使用！); 個人分類: 戰(zhàn)略管理|2143 次閱讀|0 個評論

2012年中國網(wǎng)游問卷調(diào)查：虛擬物品市場概況: 我要調(diào)查網(wǎng) 2013-7-1 11:40; 網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬物品交易是指網(wǎng)絡(luò)游戲用戶通過游戲運(yùn)營商提供的服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)游戲程序預(yù)先設(shè)定的游戲規(guī)則獲得運(yùn)營商提供的游戲虛擬物品后,，通過多種渠道將獲取的虛擬物品向其他游戲用戶進(jìn)行有償轉(zhuǎn)讓的一種個人用戶之間的交易行為,來增加用戶滿意度 ,。目前市場上進(jìn)行交易的網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬物品主要類型包括網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬貨幣和網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬道具。網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬貨幣和網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬道具的一個重要區(qū)別在于：網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬道具存在于游戲程序之內(nèi)，而網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬貨幣是存在于游戲程序之外,。當(dāng)前虛擬物品交易的渠道主要有三類：① 獨(dú)立的傳統(tǒng)第三方虛擬物品交易平臺,，包括專業(yè)虛擬物品交易平臺和具有虛擬物品業(yè)務(wù)的第三方綜合交易平臺；② 用戶間利用各種信息交流渠道,，通過公共的支付手段或現(xiàn)金,，自主聯(lián)系的直接交易渠道；③ 游戲運(yùn)營商技術(shù)支持的新型第三方虛擬物品 API 自動交易平臺,。 2012年,，通過對消費(fèi)者研究表現(xiàn)，中國網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬物品交易市場總體繼續(xù)保持總量增長的態(tài)勢,，受到客戶端網(wǎng)游的游戲發(fā)展放緩的影響,，網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬物品交易的增速有所放緩，根據(jù)統(tǒng)計,，2012 中國網(wǎng)絡(luò)游戲市場的交易總量約為 276 億元,，同比增長 35.3%。從交易類型來看,，網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬貨幣交易總量約為 145 億元,，同比增長 58.0%，約占市場交易總量的 52.5%,；網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬道具的交易總量約為 131 億元,，同比增長 16.8%，總體增速放緩,，約占市場交易總量的 47.5%,。由于網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬物品交易屬于二級市場的范疇，對比同期一級市場的銷售總量,，交售比為 0.21：1,，2011 年為 0.24：1，交售比有所下降,，同比下降12.5％,，市場活躍度呈現(xiàn)下降趨勢。2.虛擬物品市場特點(diǎn),。2012 年度交易總量發(fā)展的放緩,，主要受到傳統(tǒng)大型 MMORPG 客戶端游戲的發(fā)展總量放緩的影響，客戶端游戲市場2012年鮮有大型產(chǎn)品問世,，而傳統(tǒng)客戶端游戲開發(fā)巨頭如網(wǎng)龍等已經(jīng)將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到移動應(yīng)用方面,，金山游戲甚至宣布將放棄 PC 客戶端游戲的研發(fā)，轉(zhuǎn)型移動游戲等,。目前,，二級市場的交易仍然主要集中于 MMORPG 的客戶端游戲領(lǐng)域,，在新型游戲領(lǐng)域如網(wǎng)頁游戲以及移動網(wǎng)在線游戲等方面受到游戲開發(fā)特性，內(nèi)置經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)等因素的影響,，傳統(tǒng)交易形式和服務(wù)模式暫時未能滿足網(wǎng)頁游戲和移動網(wǎng)游的虛擬物品的交易的需求尚未被即發(fā)出來，但新型市場的交易需求潛力巨大,。在虛擬物品的交易市場的總量穩(wěn)中有升的市場表現(xiàn)和政策愈發(fā)明朗的行業(yè)趨勢下,，從業(yè)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模對比 2011 年有了明顯的增長，除傳統(tǒng)的虛擬物品交易市場的淘寶網(wǎng)和專業(yè)類交易平臺 5173 繼續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)以外,，一些網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)也開始介入虛擬物品交易市場,，這些舉動體現(xiàn)出了網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)窺視交易市場的野心以及其企業(yè)自身的多元化戰(zhàn)略, 員工滿意度。虛擬物品市場趨勢,�,？v觀全年，網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬物品交易市場總體平穩(wěn),，除淘寶依托其平臺和用戶優(yōu)勢逐步擴(kuò)大自身的領(lǐng)先的優(yōu)勢穩(wěn)居行業(yè)第一以外,，原先與淘寶均分天下的 5173 與淘寶之間的差距已經(jīng)有所拉開，從數(shù)據(jù)上來看雖然各自保持增長,，受到平臺的用戶基數(shù)以及平臺的規(guī)模紅利的制約,，5173 增速對比淘寶而言處于劣勢，淘寶在虛擬交易領(lǐng)域的優(yōu)勢可能在 2013 年進(jìn)一步擴(kuò)大,。此外,，隨著網(wǎng)頁游戲的迅猛發(fā)展和移動網(wǎng)在線游戲的迅速崛起，各大虛擬物品交易企業(yè)也將嘗試擴(kuò)大旗下業(yè)務(wù),，預(yù)計 2013 年,，網(wǎng)頁游戲和移動網(wǎng)在線游戲虛擬物品交易內(nèi)容將有所增多。; 個人分類: 營銷那點(diǎn)事|1708 次閱讀|0 個評論

拓寬“企業(yè)市場”營銷策劃的十條新理念: 利均 2013-6-16 21:41; 市場營銷研究多針對于消費(fèi)者市場,，而對于企業(yè)市場的研究卻微乎其微,，近日，北京隆馳歐比特營銷策劃機(jī)構(gòu)企業(yè)市場研究中心成立兩周年之際,，企業(yè)市場研究中心對于中國近年來的工業(yè)品市場營銷環(huán)境和態(tài)勢進(jìn)行了分析,，編制了《中國“企業(yè)市場” 營銷策劃的十條理念》一書，向社會公開發(fā)行,。第一條理念：整體解決方案理念 ,，企業(yè)市場的核心需求是整體需求，整體解決方案常常會使企業(yè)市場的采購方減少麻煩和成本支出,。第二條理念：企業(yè)市場客戶終產(chǎn)品營銷定位理念,，企業(yè)市場客戶采購產(chǎn)品加工制造成新的產(chǎn)品面向市場銷售，因此,，企業(yè)市場的供應(yīng)商如果能夠很好地滿足并適應(yīng)其終產(chǎn)品的市場定位,，將處于明顯的優(yōu)勢。第三條理念：技術(shù)專家型營銷理念，與企業(yè)市場客戶打交道是一個復(fù)雜的過程,，尤其是與客戶的技術(shù),、研發(fā)、生產(chǎn)等部門協(xié)調(diào)合作,，供應(yīng)商的營銷人員必須具備技術(shù)專家型的營銷理念,。第四條理念：需求創(chuàng)造型營銷理念，站在客戶的角度,，幫助客戶發(fā)現(xiàn)需求,、創(chuàng)造需求、尋找需求機(jī)會是面對企業(yè)市場營銷必須掌握的技巧,。第五條理念：全員團(tuán)隊(duì)營銷理念,，做為企業(yè)市場客戶的供應(yīng)商，包括技術(shù)研發(fā)人員,、生產(chǎn)工藝人員,、技術(shù)支持服務(wù)人員、成本核算人員等都可能成為針對客戶展開營銷攻勢的一支生力軍,，因此,，必須要樹立全員團(tuán)隊(duì)營銷理念。第六條理念：品牌營銷證據(jù)鏈理念,，很多企業(yè)市場的供應(yīng)商忽視品牌的打造,，常常認(rèn)為只要產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，就能夠征服客戶,，其實(shí),，建設(shè)品牌資產(chǎn)，提升品牌價值,，建立強(qiáng)有力的有據(jù)可循的品牌營銷價值鏈?zhǔn)枪I(yè)品營銷的重中之重,。第七條理念：保持良好的商業(yè) 道德理念，過去,，很多企業(yè)在面對企業(yè)市場時,，尤其是跟國有企業(yè)打交道時，最常采用的就是在灰色利益鏈條上運(yùn)作,，這只能獲得一時的短期利益,，卻不能保持品牌的良好形象，顯然從長期利益上來說,，商業(yè)道德的缺失和由此帶來的風(fēng)險是非常不利于市場營銷可持續(xù)健康發(fā)展,。第八條理念：價格保持穩(wěn)定的營銷理念，工業(yè)品供應(yīng)品價格的穩(wěn)定性對于企業(yè)市場營銷運(yùn)作非常關(guān)鍵,，一旦這種價格穩(wěn)定性的平衡被打破,，供應(yīng)商的價格體系將會接連受到來自客戶的壓力,，有的猶如多米諾骨牌，一發(fā)不可收拾,。第九條理念：發(fā)現(xiàn)并滿足衍生需求的理念,，工業(yè)品營銷常常會出現(xiàn)常規(guī)供應(yīng)品和衍生供應(yīng)品，供應(yīng)商不但要做好常規(guī)供應(yīng)品的營銷工作,，還要及時發(fā)現(xiàn)并滿足衍生需求,，并及時提醒并滿足客戶的需求。第十條理念：建立良好公共關(guān)系的營銷理念,，面對企業(yè)市場的供應(yīng)品常常受到壟斷企業(yè)客戶和來自政府、行業(yè)協(xié)會的相關(guān)質(zhì)疑,、質(zhì)詢和阻撓,、挑戰(zhàn)，積極與各級政府,、商會,、協(xié)會建立良好的互動關(guān)系，聘請具有良好地方背景的公共關(guān)系公司和智囊機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作,，不失為一個萬全之策,。企業(yè)市場看似競爭對手較少，但面臨的競爭壓力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過消費(fèi)者市場,。比如華為,、中興兩家企業(yè)在美國的市場營銷活動就遭到了來自美國政府的阻撓，最后,，華為甚至揚(yáng)言要將美國總統(tǒng)奧巴馬告上法庭,。當(dāng)然，這是一個極端案例,。目前,，中國國內(nèi)的企業(yè)市場由于市場化程度有限，市場競爭極為不規(guī)范,，營銷策劃專家提醒企業(yè)要做好全面的應(yīng)對之策,，而不要為了短期利益忽略了長期利益。; 833 次閱讀|0 個評論

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