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區(qū)域經(jīng)銷商：一心種梧桐,，“鳳凰”離不開,！: 鄒凌遠 2015-4-7 22:13; 春風拂面,，時間悄然輾轉2015年，回望去年年底,，國內(nèi)白酒行業(yè)哀聲一片,。令很多經(jīng)銷商失望的是，一年下來除去人員成本、運營成本,、管理成本等各項費用,，利潤收入甚微。大多數(shù)經(jīng)銷商都不禁感嘆,，酒難做,，錢難賺，想要代理好品牌更是無從選擇,。經(jīng)營成本卻在不斷提升,，代理品牌的選擇成為了很多堅守經(jīng)銷商的難題。　　對于既要承受廠家的壓力,，又要應對來自羽翼豐滿的終端客戶威脅的區(qū)域經(jīng)銷商而言，誰都希望產(chǎn)品能夠快速動銷,，這就讓優(yōu)質(zhì)白酒品牌成為了競相追逐的“鳳凰”,。成功代理優(yōu)質(zhì)品牌，不僅能夠緩解困境,，還能事半功倍,。但很多經(jīng)銷商都是盲目的爭搶優(yōu)質(zhì)品牌，毫無章法,，如何留住優(yōu)質(zhì)品牌讓大家焦頭爛額,。　　然而在這種混亂艱難的局面下，區(qū)域經(jīng)銷商劉總卻牢牢抓住了眾多優(yōu)質(zhì)白酒品牌的“芳心”,，建立了長期融洽的穩(wěn)固合作關系,，可謂是自然得意。那么同樣作為區(qū)域經(jīng)銷商的劉總,，他又是怎么做到的呢?總結劉總的經(jīng)營故事,，他的成功之處主要在于以下幾點。　　一,、加強品牌運作,，視野越高越要到達　　區(qū)域經(jīng)銷商劉總剛開始入行做白酒的時候，正好趕上了國內(nèi)白酒黃金十年的尾巴,。那時國內(nèi)白酒好賣,，隨便什么品牌產(chǎn)品放到市場上都是銷售一空。然而好景不長,，兩年后白酒行業(yè)受政策打壓嚴重下滑,，立馬將劉總進行的如火如荼的公司打回原形，好在經(jīng)過兩年多歷練的銷售團隊還在,。劉總發(fā)現(xiàn)在這種競爭激烈環(huán)境下,，必須要有自身的核心優(yōu)勢，也要有自身清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,，才能帶領團隊不停的向前走,。從那時起,，劉總就下決心要進行品牌化運作，但當時所有精力都放在求生存上,。輾轉近兩年,，團隊已然穩(wěn)固，一改往日不重視品牌,，認為戰(zhàn)略是一種空洞的,、“務虛”的東西不能馬上帶來效益的觀念。開始對自身的商貿(mào)公司進行品牌化運作,，包括對所合作的終端店進行整體化品牌建設,，保證差異化競爭。同時制定了清晰戰(zhàn)略藍圖,，致力做成區(qū)域內(nèi)實力最強的標準化白酒商貿(mào)公司,，公司上下齊心協(xié)力向這個目標努力。　　去年兩家二線白酒品牌A和B,，都想鞏固劉總所在區(qū)域的市場渠道和份額,，都找到了劉總談獨代的事。兩個品牌都是非常不錯的品牌,，但A品牌的實力要比B品牌強,，劉總對二者提出了同樣的代理條件。但是A品牌的大區(qū)經(jīng)理對自身品牌十分有信心,，對劉總商貿(mào)公司對區(qū)域的影響持懷疑態(tài)度不肯松口,。最終劉總與B品牌合作，一周后該區(qū)域內(nèi)大街小巷遍布B品牌的店招,，終端店,、餐飲店到處都是陳列。劉總憑借品牌戰(zhàn)略運作,，讓自己的商貿(mào)公司脫引而出,，也讓白酒品牌深切的感受到了品牌效應。　　二,、加強內(nèi)部管理,，團隊越磨礪越鋒芒　　要么忍，要么滾!劉總對團隊管理既有仁慈的一面,，也有鐵腕一面,。市場殘酷的競爭，公司的生存壓力越來越大,，老板必須直面考驗,，但團隊更要敢于直面挑戰(zhàn)。環(huán)境對經(jīng)銷商的要求越來越高，劉總只能放手大膽的去磨練團隊,，特別在團隊建設和管理上狠下功夫,，將所有事情都條理化。明確的崗位要求,，清晰的工作內(nèi)容和工作流程,，健全的考核、獎罰制度,，造就了一個狼性團隊,。以至于白酒企業(yè)人員跟隨劉總的業(yè)務員去走市場，看完進店準備,、進門前檢查店外廣宣,、進店和客戶打招呼、填寫終端客服卡,、檢查店內(nèi)產(chǎn)品生動化陳列,、檢查庫存等一整套流程，不禁感嘆劉總團隊超強的能力,，更慶幸找到這么得力的經(jīng)銷商。　　而對于渠道管理維護,，劉總更有一套,，整個渠道都在他視線的掌控之中。作為區(qū)域經(jīng)銷商,，劉總將區(qū)域內(nèi)能挖掘的渠道終端都挖掘出來了,，從市一級到縣一級，再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級,，可謂是層層遞進,。劉總精明之處在于不僅將這些渠道發(fā)掘出來，還將這些渠道深耕細作,，成為了動銷增量的關鍵,，合理的資源、利益和任務分配讓所有下一級渠道上都愿意死心塌地的跟著劉總干,。每個月所有渠道的詳細情況都會統(tǒng)一匯報給劉總,，有問題一個電話立馬解決，每個分銷商都會按時借款,，自發(fā)訂貨,。如此高效的渠道管控，讓劉總的商貿(mào)公司被很多白酒品牌看中,。　　三,、加強產(chǎn)品管理，重在細分重在優(yōu)化　　有的人追求銷量，有的人追求利潤,，但不管怎樣,，廠家壓貨是每個經(jīng)銷商都必須面對。劉總也不例外,，但他不會隨意接受廠家的產(chǎn)品,，面對嚴峻的市場壓力，他把更多的目光放在產(chǎn)品怎么實現(xiàn)銷量的“質(zhì)”上,。整個公司的生存,，不是代理產(chǎn)品數(shù)量夠多，而在于代理產(chǎn)品“精”,。于是面對龐大的產(chǎn)品庫,，為了更好的輕裝上陣，劉總加強對產(chǎn)品體系的梳理,，并根據(jù)市場的需求進行精簡,。通過對公司代理的所有產(chǎn)品進行利潤產(chǎn)出分析，最終將重心放到了那些“質(zhì)”的產(chǎn)品上,，優(yōu)化公司代理產(chǎn)品結構,，以此擴大業(yè)績優(yōu)秀的產(chǎn)品銷售比例，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品組合,。目前市場流行親民路線,，在市級市場中端價位白酒的銷量較高，在縣鄉(xiāng)市場,，低端價位的產(chǎn)品銷量加高,。劉總就將中端產(chǎn)品鋪市區(qū)，低端產(chǎn)品鋪縣鄉(xiāng),，使得產(chǎn)品結構更加合理化,，實現(xiàn)利益最大化。　　以至于白酒企業(yè)人員每次看到劉總的訂貨量,，中低端產(chǎn)品總是比率非常均勻,，而且每次回款都很準時。企業(yè)領導還特別將劉總的區(qū)域市場作為樣板,，讓大區(qū)調(diào)查市場總結經(jīng)驗,，并廣泛分享。當大區(qū)人員走訪市場發(fā)現(xiàn),，在市區(qū)市場中端價位白酒的訂貨量是低端產(chǎn)品的兩倍,，而在縣鄉(xiāng)市場，低端產(chǎn)品是中端產(chǎn)品的三倍,。最終劉總的產(chǎn)品結構策略被復制到其他區(qū)域,，為企業(yè)帶來了明顯的銷量提升,，也加深了二者的合作關系。　　四,、加強學習管理,，革新思想革新體驗　　互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天，每一個高科技產(chǎn)品的出現(xiàn)都可能帶來全新的生活方式,，而社會的變化也是一日千里,。智能移動端的出現(xiàn)，將人們的目光都聚焦到了手機屏幕上,，而移動端也成為各行各業(yè)正在開發(fā)的價值寶藏,。電子商務的高速發(fā)展，嚴重沖擊著傳統(tǒng)零售批發(fā)業(yè),。傳統(tǒng)的白酒經(jīng)銷商,，也需要與時俱進，保證與消費者的改變同步,。在一個復雜又簡單的時代,，區(qū)域經(jīng)銷商也必須強化學習，才能抓住時代所帶來的機遇,，才能繼往開來,。劉總是一個具備敏銳嗅覺的領導者，敢于去創(chuàng)新嘗試,，去適應時勢的發(fā)展,。當微店剛推出的時候，劉總就號召團隊全面體驗,，當朋友圈開始做起銷售時，劉總的團隊總能在第一時間去體驗,。這也讓劉總的團隊總是走在企業(yè)的前面,，對新鮮事物總能提前掌握怎么應用到最極致。　　用白酒企業(yè)人員的話來說,，當微店開始火起來,，就在朋友圈看到劉總的團隊不停的刷屏，發(fā)布的都是微店鏈接,，每一個鏈接點進去都是統(tǒng)一格式和產(chǎn)品;當朋友圈開始賣酒,，劉總的團隊又是一番刷屏。這樣一個敢于嘗試新鮮事物,，且如此整齊劃一的團隊,，著實難能可貴，跟誰合作都是十分有利的,。的確,，未來是屬于智能終端時代,，革新是每個經(jīng)銷商必須經(jīng)歷的過程，而劉總總是快人一步,。　　白酒行業(yè)環(huán)境慘淡是當前的現(xiàn)實,，誰都希望與優(yōu)質(zhì)品牌合作，但作為區(qū)域經(jīng)銷商,，你是否真的準備好了,。俗話說，栽的梧桐樹,，鳳凰自來棲,，如果沒有自己的殺手锏，那一切都是空談,。要想代理優(yōu)質(zhì)品牌,，先讓你變得更優(yōu)秀。; 個人分類: 白酒行業(yè)|1174 次閱讀|0 個評論

2015年,，經(jīng)銷商應該怎么活,？: 師順寬 2014-12-15 22:55; 2014 年眼看著飛逝而過了。每年年底,，眾多的經(jīng)銷商都在盤點忙碌一年的收獲,，然而令很多經(jīng)銷商失望的是，一年下來,，除去人員費用,、運營費用、管理費用等等各項開支,，利潤甚微,。大多數(shù)經(jīng)銷商心里都不由感嘆：做經(jīng)銷商難，賺錢更難,，想大賺特賺更是難上加難,！我們都知道，近幾年隨著市場競爭日益激烈,，越來越多的經(jīng)銷商抱怨生意越來越難做,，運營費用不斷攀升，銷量提升越來越難,，競爭內(nèi)容不斷細化,，對產(chǎn)品本身以外因素的要求越來越高。再加上經(jīng)濟增長放緩這樣的大環(huán)境影響,，原先很多采用復式銷售模式的品牌廠家紛紛走上“渠道扁平化”的改革之路,，高舉“決勝終端”的旗幟，堂而皇之的來革經(jīng)銷商的命,，以壓縮渠道費用,，加強對終端的掌控,。合作多年，經(jīng)銷商含辛茹苦拉扯大的“孩子”,，被親生父母無情帶走的事情,，我們耳聞目睹了很多。作為區(qū)域經(jīng)銷商,，一方面要承受廠家的壓力,，另一方面，由于終端客戶自身羽翼日漸豐滿,，利潤空間日漸狹小,，要求獨立的呼聲越來越強，因此作為“市場星星之火播種者”的經(jīng)銷商,，如今卻陷入了腹背受壓的難堪境地,。因此，在 2014 年,，很多經(jīng)銷商都陷入困境,，總是在一次次抉擇，一次次嘗試�,，F(xiàn)在,，經(jīng)銷商要面對新的一年了。 2015 年,，經(jīng)銷商應該怎么活呢,？一、做好戰(zhàn)略規(guī)劃重戰(zhàn)術,、輕戰(zhàn)略是大多數(shù)經(jīng)銷商一貫做法,，認為戰(zhàn)略是一種空洞的、“務虛”的東西,，不能馬上帶來效益,。經(jīng)銷商往往比較注重戰(zhàn)術作用。例如,，定一些簡單的二批和終端壓貨政策、搞個花里胡哨的促銷等因為,，這樣做能馬上見到效果,，然而這種短期效應顧了一時卻顧不了長遠。正是這種重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的短視經(jīng)營癥,，導致大多數(shù)經(jīng)銷商感覺生意越來越難做,，錢越來越來掙經(jīng)銷商戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是經(jīng)銷商發(fā)展的方向和目標,，是經(jīng)營的宏偉藍圖,。經(jīng)銷商戰(zhàn)略具有鮮明的目標導向性,、前瞻性、全局性,、計劃性等,。經(jīng)銷商制定戰(zhàn)略的目的在于建立經(jīng)銷商在市場中的發(fā)展和地位。因此,，戰(zhàn)略制定的是否準確直接關系著經(jīng)銷的發(fā)展和命運,，這也是經(jīng)銷商走品牌化經(jīng)營管理之路的首要工作。二,、改變思想,，加強學習，與“市”俱進思路決定出路,，不同的思路決定不同的出路,，隨著市場的競爭發(fā)展到一定新的階段的時候必然會有新營銷模式出現(xiàn)。經(jīng)銷商不僅需要與“時”俱進更要與“市”俱進,，根據(jù)市場的變化和需求不斷學習,、創(chuàng)新、適應,、順勢 ,。因為，當今零售業(yè)市場,，唯一不變的就是“變”,，一是變化快，一日千里,；而是變化多,，千變?nèi)f化。一個經(jīng)銷商必須了解時代,，把握時代,，只有正真把握時代的脈搏，才能不被時代所拋棄,。諸如諸葛亮所吟唱的那樣“大夢誰先覺,？平生我自知”！所以,，經(jīng)銷商要在這樣一個時代生存,，學習是唯一的途徑，唯有知識才能改變命運,，只有學習才能成就未來,。目前的經(jīng)銷商，大多是從批發(fā)商,、商業(yè)零售中轉型過來的,，而且大部分還停留在夫妻制,，家族制的操作層面，過多地依靠自己的歷史經(jīng)驗和慣用手法操作市場,，在運作時就暴露出戰(zhàn)略欠缺,、管理滯后、品牌意識淡薄,、系統(tǒng)思維缺乏的“死穴”,，所以整體呈現(xiàn)點多面廣、大而不強的狀況,，管理和運營都迷失了戰(zhàn)略和方向,。不過還沒有到經(jīng)銷商盲目悲觀的時候，也有思維超前,、意識到位,，富有創(chuàng)新精神的一大批經(jīng)銷商，能從面幻莫測的市場環(huán)境中抓住先機,，快對手一步完成了“建系統(tǒng),、步網(wǎng)絡、樹品牌,、打造團隊”的跨越,，甚至成立自己的品牌托管公司，沉淀了自己終端體系化運作的支持系統(tǒng),，當他們完成這種跨越后就具備了很好的網(wǎng)絡資本與競爭資本,，而自己潛心布局的終端網(wǎng)絡和細心研究出的“終端制勝秘籍”就成了自己在市場上搞定對手的“殺手锏”也成了吸引廠家、爭取市場資本的核心與關鍵,。三,、狠抓管理工作，提升盈利水平隨著市場競爭越激烈,，對經(jīng)銷商要求就越高,。這就要求經(jīng)銷必須在組織建設和管理上狠下工夫，苦練內(nèi)功,，狠抓管理,，向管理要效益。如：建立健全各種管理制度和考核制度,、獎罰制度,，明確崗位要求，工作內(nèi)容和工作流程,，加強“計劃、執(zhí)行,、檢查,、反饋”四個環(huán)節(jié)的完整性,，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統(tǒng)，實時,、實地的跟蹤執(zhí)行情況,，確保執(zhí)行的到位，也就是做到事前建標準,、事中掌控,、事后總結，實現(xiàn)”以制度束人”的規(guī)范管理,。因為業(yè)務員一天要跑幾十家終端店,，假如他們在拜訪終端店時都嚴格按照終端拜訪八步驟執(zhí)行，進店前準備,、進門前檢查店外廣宣,、進店和客戶打招呼填寫終端客服卡、檢查店內(nèi)產(chǎn)品生動化陳列,、檢查庫存等,，他們訂單量和訂單提升的效果跟他跑馬觀花蜻蜓點水拜訪是差別非常大的，認真拜幾十家家終端店,，可能成交量就大,，走馬觀花的拜訪，可能成交量就小,。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的關鍵 ,。四、加強渠道管理和維護,，將渠道掌控于“鼓掌之中” 挖潛渠道是經(jīng)銷商提高盈利水平的重要方法,，所謂渠道挖潛就是對渠道進行精耕細作、分類管理,，然后依據(jù)銷售數(shù)額不同,，分配相關支持資源，進一步釋放渠道潛能和力量,。因為產(chǎn)品可以算是血液,，而經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡則是把血液送到全身的血管，沒有血管來傳遞的血液,，即使再重要也毫無意義,。如：根據(jù)客戶分類進行管理：一和客戶建立分銷合作聯(lián)盟，根據(jù)年度銷售額是多少適當獎勵,。二建立退換貨制度,。對客戶的滯銷產(chǎn)品進行調(diào)換。三定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感,。四加強對客戶的工作指導和協(xié)助,。五建立儲備客戶對不合格，不忠誠的分銷商及時調(diào)換 ......,。五,、優(yōu)化產(chǎn)品結構　　 “結構決定功能，功能反映結構的狀態(tài)”,。從技術角度來講,，結構是指事物的各個組成部分之間的有序搭配。任何事物的功能都是由結構來決定的,，有什么樣的結構,，就有什么樣的功能。產(chǎn)品結構一般指各個產(chǎn)品的搭配,，產(chǎn)品結構的組合效應決定公司發(fā)展的好壞,。那么，什么是結構決定功能,？也就是結構一旦發(fā)生變化,，功能一定會發(fā)生變化。　　　經(jīng)銷商走精簡產(chǎn)品之路,，核心是一個“精”字,。精，既是對“量”的要求,，更是對“質(zhì)”的要求,。對于經(jīng)銷商來說，在減少產(chǎn)品數(shù)量的同時還要注重產(chǎn)品質(zhì)量 ,，優(yōu)化公司的產(chǎn)品結構,，加大績優(yōu)產(chǎn)品的銷售比例，加強最佳產(chǎn)品的組合效應,，才能做到產(chǎn)品組合消化營銷費用成本,，最終給自己爭取更大的地盤和生存空間，架構起適合自己的生存發(fā)展的產(chǎn)品結構,。如：對公司經(jīng)營的產(chǎn)品做利潤分析,，根據(jù)銷量大小、利潤高低,、品牌影響力的大小,，在經(jīng)營過程中要區(qū)分對待，合理搭配,，確定哪些產(chǎn)品是“有量無利”用來搭建銷售網(wǎng)絡穩(wěn)定客戶 ,；哪些產(chǎn)品是“有利無量”的朝陽產(chǎn)品；哪些是“有量有利”的黃金產(chǎn)品。對那些銷量大,、利潤較低,、資金占有量大的產(chǎn)品，要適當?shù)乜刂其N量 ,；對那些 “有利無量”的朝陽產(chǎn)品，作為重點推廣對象 ,；對那些“有量有利”的黃金產(chǎn)品,，要嚴格控制渠道價格；對一些銷量很小,，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品,，堅決予以淘汰。另外每年適當更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結構,，使得產(chǎn)品結構更加合理化 ,，實現(xiàn)利益的最大化。六,、加強庫存管理很多經(jīng)銷商經(jīng)營品類往往較多,，一旦庫存管理跟不上，就會使滯銷的產(chǎn)品大量占有資金而暢銷的產(chǎn)品又出現(xiàn)斷貨,。因此經(jīng)銷商要做好進銷存庫存管理,，及時掌握進銷存相關數(shù)據(jù)，這樣就會避免不必要的損失,，為公司增加利潤 ,。; 個人分類: 師順寬實戰(zhàn)營銷|1790 次閱讀|0 個評論

打造現(xiàn)代最優(yōu)秀的子集團(公司): 華彩咨詢白萬綱 2013-7-31 12:46; 現(xiàn)在我都已經(jīng)很明白，基于集團長期的發(fā)展戰(zhàn)略,，我們不能放讓子公司自我發(fā)展,，而是要給它一個定位之后對它進行改造。第一步,，子公司價值鏈的打碎與梳理,。每一個產(chǎn)業(yè)板塊必須責無旁貸地實行專業(yè)化。今天,，所有多元化集團都面臨一個巨大的挑戰(zhàn),，那就是子公司的專業(yè)化。母公司一定要明白,，不是所有的子公司都以利潤為先導,，子公司之間應該有一個合理的角色分工架構，只有這樣,，整個集團才能發(fā)揮作用,。當我們建立這樣一種思維之后，我們就知道，子公司不需要擁有完整的價值鏈,，我母公司就是要把它的價值鏈打碎,，使它專業(yè)化于某個微小領域，然后和其他的子公司或我母公司形成配合,，從而使它產(chǎn)生依賴,，使它的羽翼總是不那么豐滿。第二步,，要把子公司封閉的流程切開,，植入管控流程，要做到子公司任何一個重要的流程,，至少要有一個結點,，母公司要介入，不許子公司背著我母公司,，完全不讓我母公司知道的情形下,，把一個事做完。舉一個例子,，日本女同志結了婚以后,，一般會在家里做家庭婦女，但做家庭婦女了以后,，就和丈夫慢慢地失去共同語言,，丈夫就有可能有外遇。日本有了一種記憶合金的技術防止丈夫外遇,，就是你貼身的衣服,、襪子，一旦你今天脫下來過,，就會變成另外一種顏色,，這就做到了讓家庭婦女能夠做到雖然沒有現(xiàn)場監(jiān)控，但是仍然可以通過遙感技術檢查一下丈夫的今天的行為,。同樣,，母公司要做到的就是把子公司的封閉流程變?yōu)殚_放流程，從而使母公司即使未參與子公司的運作,，實際上母公司也做不到全程參與子公司的運作,，但我母公司仍然知道你子公司在做些什么。第三步,，把母公司干預流程,，改造為子公司的內(nèi)部程序。比如說我母公司職能部門要對子公司干預,，現(xiàn)在一般怎么辦呢,？就是讓子公司成立管理委員會,、薪酬委員會、評價委員會,、發(fā)展委員會,、投資委員會等若干委員會，在成立委員會以后,，很多人會說它又不是上市公司,，但這沒關系，可以把母公司的職能部門長,，包括職能人員,、職能科室的科員，派到子公司的委員會里去做子公司各委員會里的成員�,，F(xiàn)在，原本非要上到母公司的審批程序,，就可以直接在子公司來了,，母公司下派的人員宣稱是子公司委員會的成員，原本是兩家的事,，現(xiàn)在變成一家的事了,，這就是通過把母公司的干預流程改造為子公司內(nèi)部程序做到的。第四步,，鼓勵子公司獲取硬業(yè)績,。鼓勵子公司的前提是，剛開始子公司必須服從母公司對它的定位,，當然子公司的定位是可以拓展的,，鼓勵內(nèi)部競爭。比如說我們工業(yè)板塊,，未必以后不會出現(xiàn)一個公司把另外一個子公司兼并的可能性,，鼓勵他們，不斷地鼓勵和評價他們的貢獻,。子公司怎么做貢獻,，別老是說子公司給母公司提供了多少資金、利潤,，我們通常還要問子公司給集團培養(yǎng)了多少干部,，子公司給集團做了多少協(xié)同貢獻，要正義凜然地跟子公司討論這些事情,。過去,，母公司往往不好意思跟子公司討論這些問題，因為子公司的法理依據(jù)健全,、是獨立法人,，受國家法律保護,，所以母公司不能干預子公司，但大家都知道,，法律架構和管理架構完全是兩碼事,。舉一個例子，母公司,，尤其像作為投控型企業(yè)的母公司,，當往其他集團投入了貨幣資本以外，還需要投入管理資本,、制度資本,、軟實力資本，但是讓母公司僅僅獲得分紅,，母公司愿意嗎,？應該嗎？事實上,，我們的資本制度目前不健全,，理論上母公司所有超出其他股東的投入，如果都測算成增值擴股的話,，那么你母公司就知道到底應該從子公司分到多少,。同股同權本來就是一種神話，世界上向來是強權決定,，我牛你就聽我的,，你牛我就被迫聽你的。第五步,，促進子公司與母公司的互動,。廈門機電有一個老總說得好，如果子公司的負責人到我面前,，第一次說你們我們,，我就會提醒他，我們是一家,，以后不許說你們我們,；如果第二次說你們我們，我再次提醒他,，如果第三次再說你們我們,，以后我就不重用他。理順母公司和子公司的關系,，不是母公司故意要耀武揚威,，而是我們要明白，集團企業(yè)現(xiàn)在必須用打群架的手法來和其他企業(yè)進行競爭,，充分發(fā)揮集團的變形金剛效應,，獲取集團的結構優(yōu)勢,、戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢,，使自己立足于世,，否則集團就沒有了優(yōu)勢，同時也就失去了存在的理由,。所以我們要明白,，母公司要把所有子公司有效的切割整合，讓每個子公司去運作他最擅長的那板塊,，經(jīng)營它最擅長的那個業(yè)務,。比如一個集團里所有子公司都在做物流，那么理論上物流這一塊就可以整合出一個公司來了,，當然前提是子公司間要有同質(zhì)化運作,，不是同質(zhì)化就沒法整合。再如,，如果說營銷體系不能完全整合的話,，那么營銷體系的服務、物流,、各種營銷辦事處通常都是可以共享的，還有就是一些活動,，比如共同去參加各種展會等,，這種最起碼服務或活動通常都是可以共享的，另外就是品牌的建立,，這通常也是可以共享的,。; 個人分類: 集團管控|805 次閱讀|0 個評論

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