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特色小鎮(zhèn)的開發(fā)架構(gòu),、商業(yè)模式、投融資模式: 馮幗英 2017-1-4 14:35; 特色小鎮(zhèn)緣何而起根據(jù)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部國家發(fā)展改革委財政部關(guān)于開展特色小鎮(zhèn)培育工作的通知》，到 2020 年,，培育 1000 個左右各具特色,、富有活力的休閑旅游、商貿(mào)物流,、現(xiàn)代制造,、教育科技、傳統(tǒng)文化,、美麗宜居等特色小鎮(zhèn),。特色化是小鎮(zhèn)發(fā)展的前提，旅游化是特色小鎮(zhèn)發(fā)展的有效路徑,，資金,、土地扶持是基本保障。特色小鎮(zhèn)重在特色產(chǎn)業(yè)和資源,，形成一個強勢資源或產(chǎn)業(yè)的帶動,，周邊其他產(chǎn)業(yè)逐步加入并完善的過程。讓優(yōu)勢得以凸顯,，并最終形成特色小鎮(zhèn)獨享優(yōu)勢,。放置在當(dāng)下的時代背景，特色小鎮(zhèn)需要占據(jù)和發(fā)展的特色資源主要是非傳統(tǒng)資源,。隨著工業(yè)化進入中后期,、產(chǎn)能過剩，傳統(tǒng)的礦產(chǎn)等硬資源價值下降,。而互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)、青山綠水、傳統(tǒng)建筑,、古代村落,、特色文化等非傳統(tǒng)資源（軟資源）的價值大大提升。大數(shù)據(jù),、金融,、文化創(chuàng)意、歷史經(jīng)典產(chǎn)業(yè)等將成為新的低碳,、綠色產(chǎn)業(yè),。關(guān)于特色小鎮(zhèn)的建設(shè)，有著明確的指導(dǎo)細(xì)則：一是明確建設(shè)規(guī)模,，從浙江省實踐的結(jié)果看,，小鎮(zhèn)建設(shè)面積一般控制在 1 平方公里左右為最佳；規(guī)劃面積一般控制在 3 平方公里左右（旅游小鎮(zhèn)適當(dāng)放寬） ; 二是明確建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),，實施中以 A 級景區(qū)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)實施,；典型的有河北省和浙江省，例如,，浙江省要求所有的特色小鎮(zhèn)都要建成 3A 級以上景區(qū),，其中旅游類特色小鎮(zhèn)要按照 5A 級景區(qū)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。三是明確投資要求,，要求具有一定投資規(guī)模,，例如，浙江省原則上要求三年投入 30-50 億,，旅游小鎮(zhèn)可適當(dāng)放寬條件,。反觀當(dāng)下中國的小城鎮(zhèn)發(fā)展，高度分化是一個比較明顯的特征：東南沿海部分小城鎮(zhèn)已經(jīng)發(fā)展成為了中小城市,，當(dāng)前的城鎮(zhèn)管理體制演變成了束縛,，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級是挑戰(zhàn)。中部絕大部分小城鎮(zhèn)缺乏產(chǎn)業(yè)支撐,，無法吸納農(nóng)村勞動力就地轉(zhuǎn)移,。西部和東北地區(qū)的部分小城鎮(zhèn)人口和經(jīng)濟空間正在萎縮。以往 10 年發(fā)展起來的資源型強鎮(zhèn),，資源價格高啟時收入暴漲,，房地產(chǎn)畸形、空城鬼城頻現(xiàn),、過度福利化（榆林的全民醫(yī)保）正在苦苦掙扎,。在這樣的背景下，特色小鎮(zhèn)發(fā)展走在排頭的要屬浙江：浙江省已經(jīng)成功完成了兩批 79 個特色小鎮(zhèn)的創(chuàng)建工作,。而特色小鎮(zhèn)也為浙江這一年的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型貢獻了巨大力量,。拿杭州而言,， 2015 年，浙江省杭州市 GDP 達(dá) 10053 億元,，成為國內(nèi)第 10 個萬億元級城市。據(jù)統(tǒng)計,， 2015 年,，浙江省首批 37 個特色小鎮(zhèn)的新入駐企業(yè)達(dá) 3207 家，完成社會投資超過 1500 個億,。在眾多支撐杭州發(fā)展的引擎中,，夢想小鎮(zhèn)、基金小鎮(zhèn),、云棲小鎮(zhèn),、貿(mào)易小鎮(zhèn)等特色小鎮(zhèn)作為杭州市創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的重要平臺，發(fā)揮了重要作用,。其實,，特色小鎮(zhèn)計劃并非浙江獨創(chuàng)，北京,、天津,、黑龍江、云南等地都曾提出建設(shè)特色城鎮(zhèn),，且部分省份目前仍在持續(xù),。但是浙江實踐，賦予了特色小鎮(zhèn)全新的內(nèi)涵,。那么,，特色小鎮(zhèn)為什么能夠在浙江迅速興起？特色小鎮(zhèn)的發(fā)展都跟源于浙江鮮明的地域特性和相對完善的市場經(jīng)濟體制,。具體而言,，原因有三點：第一，浙江是全國經(jīng)濟大省,、私營經(jīng)濟強省,、消費經(jīng)濟強省，關(guān)鍵是塊狀經(jīng)濟特征十分明顯,，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展均衡,，具備特色小鎮(zhèn)發(fā)展的一切根植性條件。第二,，吳越文化體系魅力不斷彰顯,，名勝風(fēng)景強省優(yōu)勢突出，文化及旅游根基深,。第三,，以浙商群體為代表創(chuàng)新拼搏的精神,，是全國其他地方難以比擬的，特色小鎮(zhèn)正式他們施展拳腳的優(yōu)質(zhì)空間,，他們創(chuàng)造了浙江如今的輝煌,，他們更有創(chuàng)造未來的實力。然而這并不意味著浙江模式可以推行全國,，浙江 “ 一鎮(zhèn)一產(chǎn) ” 源于深厚的產(chǎn)業(yè)根基,，復(fù)制到全國尤其是不發(fā)達(dá)地區(qū)，很難站得住腳,。開發(fā)架構(gòu)：產(chǎn)業(yè)與旅游雙核驅(qū)動關(guān)于特色小鎮(zhèn)的開發(fā),，一般包括了 7 個部分，如下圖： 1. 特色產(chǎn)業(yè)引擎當(dāng)?shù)氐奶厣a(chǎn)業(yè),，一般以新興產(chǎn)業(yè)或傳統(tǒng)的經(jīng)典產(chǎn)業(yè)為主,。 2. 旅游引擎吸引外來消費的關(guān)鍵，一個或多個核心旅游休閑項目,，如觀光景區(qū),、主體樂園、特色街區(qū),、溫泉養(yǎng)生中心等,。 3. 核心產(chǎn)業(yè)園區(qū) 包括產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn),、制造等核心功能,，是城市特色產(chǎn)業(yè)的集中體現(xiàn)。 4. 休閑聚集區(qū) 聚集了各種休閑業(yè)態(tài),，主要功能是留住人流并擴大其消費,。 5. 產(chǎn)業(yè)延伸環(huán) 圍繞特色產(chǎn)業(yè)及旅游產(chǎn)業(yè)，會形成產(chǎn)業(yè)延伸的一系列項目,，往往環(huán)繞中心區(qū),，形成輻射或組團分布。 6. 獲取土地開發(fā)收益的重點包括原有城鎮(zhèn)居民居住,，農(nóng)民城鎮(zhèn)化居住,，產(chǎn)業(yè)人口聚集居住，外來游客居住等,。 7. 社區(qū)配套網(wǎng) 服務(wù)于居民生活及旅游產(chǎn)業(yè)的金融,、醫(yī)療、教育,、商業(yè)等產(chǎn)城一體化的公共配套,。其中，特色產(chǎn)業(yè)開發(fā)是核心,，不僅涉及了產(chǎn)業(yè)本身的生產(chǎn)制作,，還會延伸到服務(wù)性質(zhì)的第三產(chǎn)業(yè),，與其相關(guān)的應(yīng)用以及教育和研究事業(yè)。具體而言,，特色產(chǎn)業(yè)開發(fā)具體落地架構(gòu)主要分為事業(yè)導(dǎo)入與產(chǎn)業(yè)開發(fā)兩個方面,。事業(yè)導(dǎo)入主要分為科（產(chǎn)業(yè)科研基地）、教（教育培訓(xùn)園區(qū)）,、文（產(chǎn)業(yè)博物館）,、其他（比如康復(fù)療養(yǎng)醫(yī)院）等。產(chǎn)業(yè)開發(fā)包括產(chǎn)業(yè)本身（科技產(chǎn)業(yè)園,、產(chǎn)業(yè)孵化園、雙創(chuàng)中心,、創(chuàng)想園等）,；產(chǎn)業(yè)應(yīng)用（應(yīng)用示范園等）；產(chǎn)業(yè)服務(wù)（產(chǎn)業(yè) + 貿(mào)易,、產(chǎn)業(yè) + 會議,、產(chǎn)業(yè) + 康養(yǎng)、產(chǎn)業(yè) + 運動,、產(chǎn)業(yè) + 休閑娛樂等等）,。第二大核心開發(fā)是旅游項目，旅游產(chǎn)業(yè)項目以 “ 旅游吸引核 + 休閑聚集 + 商街 + 居住 ” 的開發(fā)架構(gòu)模式,。旅游吸引核 —— 特色項目吸引核（包括主題樂園,、景區(qū)等）、風(fēng)貌吸引核（包括古鎮(zhèn),、藝術(shù),、創(chuàng)意等）、廣場吸引核（包括激光水秀,、篝火晚會等）,、餐飲吸引等。休閑聚集 —— 餐飲聚集,、酒吧與夜間聚集,、創(chuàng)意客棧聚集等。商街 —— 創(chuàng)意工坊街區(qū)（諸如百工坊,、百藝坊等）,、娛樂游樂街區(qū)（演藝、洗浴,、養(yǎng)療等）,、休閑街區(qū)與商業(yè)地產(chǎn)。居住 —— 就業(yè)與本地居民第一居所,、大城市與周末居住第二居所,、養(yǎng)老與度假居住第三所等,。商業(yè)模式： 5 種類型特色小鎮(zhèn)的參與主體構(gòu)成以企業(yè)主體，政府陰引導(dǎo),、服務(wù),，負(fù)責(zé)小鎮(zhèn)的定位、規(guī)劃,、基礎(chǔ)設(shè)施和審批服務(wù),，在市場運作的基礎(chǔ)上，引進民營企業(yè)建設(shè)特色小鎮(zhèn),。商業(yè)模式主要有以下幾種類型： 1 ,、土地一級開發(fā) 僅做土地的一級開發(fā)，直接獲利,；進行一級土地開發(fā),，同事通過其他模式（如補貼方案等），享受升值收益結(jié)構(gòu),。 2 ,、二級房產(chǎn)開發(fā) 包括六大房產(chǎn)結(jié)構(gòu)：一居所地產(chǎn)、商鋪型地產(chǎn),、客棧公寓型地產(chǎn),、二居所地產(chǎn)（周末）、三居所地產(chǎn)（度假）,、養(yǎng)老地產(chǎn),。通過銷售回收經(jīng)營等方式形成銷售運營模式。 3 ,、產(chǎn)業(yè)項目開發(fā) 一是特色產(chǎn)業(yè)項目開發(fā),，包括科教文衛(wèi)等產(chǎn)業(yè)事業(yè)導(dǎo)入及產(chǎn)業(yè)園、孵化園等產(chǎn)業(yè)本身開發(fā),；二是旅游產(chǎn)業(yè)項目開發(fā),，包括旅游吸引核項目（如主題公園）、休閑消費聚集項目（如休閑商街）,、夜間休閑聚集項目（如水秀表演等）,；通過項目的運營獲得收益。 4 ,、產(chǎn)業(yè)鏈整合開發(fā) 兩大產(chǎn)業(yè)鏈：泛旅游產(chǎn)業(yè)鏈和特色產(chǎn)業(yè)鏈；兩大產(chǎn)業(yè)鏈相互支撐,，構(gòu)建區(qū)域產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,，包括金融、教育,、居住人群,、城市化機構(gòu)和政府政策等,。 5 、城鎮(zhèn)建設(shè)開發(fā) 城市服務(wù)：公共交通服務(wù),、社會服務(wù)等,；城市管理：城市智能化管理、政府政策等,；城市配套：銀行,、學(xué)校、醫(yī)院等,。投融資模式：投融資以及 PPP 特色小鎮(zhèn)的投融資流程如下所示：主要以構(gòu)建以項目為核心,；以城市投資及旅游投資為支撐，多種投資平臺相互協(xié)調(diào),；特色小鎮(zhèn)投融資平臺為互相支撐的投融資框架結(jié)構(gòu),。投資平臺建構(gòu) 包括兩大塊，一塊是城市投資,；一塊是旅游投資城市投資包括健康、水利,、健康投資,；旅游投資包括文化投資、農(nóng)業(yè)投資,、養(yǎng)老投資等多種融資方式包括基金資金,、開發(fā)性銀行政策資金、 PPP 開發(fā)資金,、商業(yè)銀行信貸資金,、 ABS 資產(chǎn)證券化、政府貼息,、貸款資金等外部資源導(dǎo)入導(dǎo)入九鼎投資,、中興通集團、中國健康產(chǎn)業(yè)基金,、綠維文旅控股,、賽伯樂、發(fā)改委 PPP 項目辦公室,、全經(jīng)聯(lián)等投資,；導(dǎo)入大量優(yōu)質(zhì)的 IP 資源，包括知識資本的導(dǎo)入以及成熟品牌的導(dǎo)入,。特色小鎮(zhèn) PPP 模式作為中國本土一流的品牌策劃公司,，天進品牌營銷策劃公司成立于 1998 年，擁有近二十年的品牌策劃,、品牌管理,、品牌咨詢,、品牌營銷、品牌推廣,、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗,。服務(wù)超過兩百家中國本土企業(yè)，成就了海爾,、王老吉,、慕思、歐派,、東鵬瓷磚,、箭牌衛(wèi)浴、聯(lián)塑集團,、恒安集團,、嘉里糧油集團、星輝車模,、多彩貴州,、紅谷皮具等一大批領(lǐng)軍品牌。天進品牌營銷策劃公司以專業(yè)的策劃能力和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗,，采用天進品牌營銷魔方工具為客戶提供市場研究,、商業(yè)策略、品牌定位,、全渠道營銷戰(zhàn)略,、品牌視覺錘、多元化傳播策略,、冠軍基因培育的六大模塊服務(wù)內(nèi)容不斷贏得了客戶的認(rèn)可與信賴,。; 個人分類: 案例|2671 次閱讀|0 個評論

集團強勢總部的必備要點: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-26 07:54; 從整體上看，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞,，關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢,。可以這樣認(rèn)為,，集團公司部分替代了市場,，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言,，獨立企業(yè)必須直接面對市場,；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場,，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對,。猶為明顯的是在資金方面，集團總部實際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權(quán)力,，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目,、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時,，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢,。要發(fā)揮集團的優(yōu)勢，母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價值創(chuàng)造型總部,，也就是要與其指揮和服務(wù)功能相匹配的強勢管理者,。第一，去“四化”：空心化,、機關(guān)化,、文職化、縮編化,。首先是去空心化�,，F(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維，就是母公司的部門長們,、副總們總是認(rèn)為,，可以不懂業(yè)務(wù)，而只是純粹地管投融資,、做決策就可以了,，但是從集團管控的角度看，總部的人可以不懂業(yè)務(wù),，這個認(rèn)知一定要去掉,。其次是去機關(guān)化,。何為機關(guān)呢,？簡單來說，機關(guān)就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系,。老板出去轉(zhuǎn)了一圈,，開了一個會，回來以后就宣稱公司要改革了,，各個部門就被叫去一頓講,，下去就發(fā)動改革。過不久,，老板又見了一個專家回來,，又要求改革，很多部門基本上是隨著老板起舞,，時間長了以后發(fā)現(xiàn)老板就被大家看透了,，不管他交代什么任務(wù)，大家總是能夠達(dá)到他的滿意。老板還很高興,，說看我的控制力很強的,，我指揮到哪里，就實施到哪里,，我們整個公司里面政令暢通,，運作順暢。一旦所有的部門只要圍繞著企業(yè)老板運作,，這個企業(yè)就陷入了機關(guān)化的陷阱,，它的效益就好不起來，事實上達(dá)到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事,。真正要使企業(yè)效益好起來,，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn)，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn),、專業(yè)化部門的建設(shè),。其實大家都知道，部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn),，應(yīng)付一個老板是容易的,，但是如果部門圍繞著經(jīng)營轉(zhuǎn)，應(yīng)付經(jīng)營是非常吃力的,，而把經(jīng)營吃透是最困難的,。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，多年下來企業(yè)里很多的部門長們,，是政治運作,、人脈運作的高手、是解讀老板意圖的高手,，甚至是過度解讀老板意圖的高手,，但是絕對不是專業(yè)化管理的高手，這才是企業(yè)真正的苦惱和困惑,。然后是去文職化,。主要表現(xiàn)就是善于出文件、出思路,，搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論,，但是就是難落實下來，或者根本就落實不了,。最后是去縮編化,。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來越少，但是總部作為集團的指揮中心,，這種縮編化與其定位是不相符的,，因此必須因需設(shè)置總部職能、崗位和配置相應(yīng)的人員，而不是盲目縮編化,。第二,，總部管控職能運作再設(shè)計。在去“四化”后,，就需要圍繞管控職能建設(shè)其專業(yè)性,，需要把母公司往專業(yè)化上改，首當(dāng)其沖的是總部的部門設(shè)計要多一點,、專一點,，總部部門為什么多一點？集團公司發(fā)展到一定程度,，資金管理,、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理至少是分開的,，這時各個專業(yè)都高度需要專業(yè)化,，混在一起不僅培養(yǎng)不了人，也跟不上各種理論,，信息技術(shù)和外部監(jiān)管的需要,。事實上，我們很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗,，就是總部部門過少,，很容易培養(yǎng)一大批的“萬金油”，“萬金油”就是什么事都做,，反而又什么事都做不好,，大綜合部門式的總部不可取。理論上,，集團總部所有的部門都應(yīng)該承擔(dān)一個責(zé)任,，除了把職能運作好以外，還需每過一段時間從本部門里面抽出幾個干部,，要么放到子公司,，要么橫向放到其他部門里面去,，也就是總部應(yīng)下派一批強悍的人,，從外界引進一批人才，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部的一些具有相對先進管理視野的苗子人才,，再混之以一批萬金油型干部,。集團里面每一個部門的人力資源配置，實際上可以總結(jié)出一個公式——“四個一”,，在子公司干得不錯的人,，選出一批上調(diào)總部；從社會上招聘一批，與公司相比在某方面有先進管理實踐的人,；公司看好的一批苗子干部,，配備上去一批；公司特有的“萬金油”干部,，充分地灑進去一批,，老企業(yè)里通常有很多萬金油干部，哪個崗位上都呆過,，什么事都會干,，但就是最專業(yè)化的那部分做不精。每當(dāng)民營企業(yè)找到一個國有企業(yè)的干部,，拿過去以后迅速就能發(fā)揮得非常好,，甚至國有企業(yè)里流傳一個神話，說但凡國有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好,，事實并非如此,，這實際上是民營企業(yè)不肯培養(yǎng)人，由此導(dǎo)致民營企業(yè)的人都是片斷式干部,，而一旦來了一個國有企業(yè)的干部,，他就能把這些片斷式干部串在一起。反過來,，有時候國有企業(yè)把一些民營企業(yè)的人招來,，國企也發(fā)現(xiàn)這些人特別好使，他們很少討價還價,，在工作態(tài)度上很端正,，效率很高，盡管有時候有點野,、太過于進取,，但效果是好的，本質(zhì)上講,，這兩種情形都是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的,。因此我們必須明白，把國有企業(yè)單獨一個萬金油干部放著沒用,，或者一個部門里全是萬金油干部的話,，也是不能發(fā)揮作用的，反而增加矛盾,，因為各個水平都不差,，部門長未必比科員的水平高，科員未必服你,，所以常常在有矛盾,，而經(jīng)過新的機構(gòu)重組以后,，把他們充分地調(diào)開，每個部門配上一兩個萬金油干部,，部分萬金油干部放到紀(jì)檢監(jiān)察上去,，部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長或副總的話，一下子這盤棋就活了,。另外,，總部怎么充分地融入到子公司里去，這需要有一個抓手部門,，一般是股權(quán)管理部,，或資產(chǎn)管理部或運營部。這個抓手部門作為所有子公司上下的接口,，所有總部下行到子公司的報告,、命令都從這個部門出去，同時所有子公司上行的報告,、要求,，也是先收到這個部門，然后從這個部門分發(fā)給對口的部門,，保持一個接口性,，使這個接口部門來為所有子公司來服務(wù)�,？傮w來看,，國內(nèi)很多企業(yè)的股權(quán)管理部、資產(chǎn)管理部或運營管理部,，管理部或改革發(fā)展部都可以承擔(dān)此功能,，問題都不大，甚至有些放在投資部,，實際上只要職能健全,、履行到位，都是可以的,。但是,，有一點我們必須明白的就是，千萬不能讓所有部門平行對子公司,，每天要各種報告,，然后各個部門單獨成一個體系，一定要有一個大綜合性管理部門,，這是基本要求,。第三,，打破傳統(tǒng)文件流轉(zhuǎn)簽批制,，創(chuàng)造群體議事制,。要把過去子公司報告上來以后，各個部門流轉(zhuǎn)簽批的制度打破,。過去,，總是子公司報告上來以后，各個部門已閱——報請某某總審,、已閱等,。我們必須打亂這種傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)簽批體系，要創(chuàng)造群體議事制,，就是形成固化的多個老總的會議和職能條線的會議,，而且一定是例會制，哪一天是投資會,，哪一天是分析會,，哪一天是預(yù)算會，哪一天是資金分配會,，這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認(rèn)識和安排,，子公司對總部的運作節(jié)奏也有了清晰的認(rèn)知。這個設(shè)計中,，我們必須清楚切不能對子公司程序不清,，如果程序不清，子公司就會經(jīng)常來堵你,，把你堵在辦公室里,，對你進行信息單向轟炸，然后等你信息不對稱的時候,，就被迫答應(yīng)了子公司提出的要求,，時間長了以后母公司或總部就被子公司綁架了。因此,，一定要充分發(fā)揮職能部門的作用,，要把權(quán)利充分地配置給副總和職能部門長，讓職能部門唱紅臉,，經(jīng)理班子唱白臉,，經(jīng)理板子是不能沖在一線的，因為有很多子公司很狡猾,，通常在你最疲憊的時候,，比如下午4點鐘、5點鐘去把你堵在那里,，講到7點鐘,，最后你就把幾個部門叫來，你們再看看吧,，結(jié)果幾個部門沒有搞清楚是怎么一回事,，以為你已經(jīng)同意了,，其實這是你的金蟬脫殼之計，但他以為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)同意了,。通常,，子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對稱來綁架母公司，這已經(jīng)成為時代的難題,。第四,，高頻度地介入子公司的運作。如何高頻度地介入子公司的運作,，尤其是每月的偏差分析會,、每季度的經(jīng)營分析會是母公司高頻介入子公司運作的抓手，但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開不好或不開,，甚至沒有,，這個會議必須要有，而且要抓好,、開好,。每個月，各個子公司除了資產(chǎn)負(fù)債表,、損益表,、現(xiàn)金流量表以外，其他的重要的各種報表,、報告都需要交到總部,，交上來以后，總部的計財科,，或者是經(jīng)營管理部,，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部、財務(wù)部,、投資部,、戰(zhàn)略部共同把子公司各種報表報告里面所蘊含的數(shù)據(jù)抓取出來，開一個預(yù)備會,，然后開視頻的或者現(xiàn)場的偏差分析會,，子公司為什么沒做到，總部的質(zhì)詢子公司要回答,，同樣這個數(shù)據(jù)為什么掉下來了,，這個數(shù)據(jù)為什么上去了等都要回答。如果發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重問題,，就要求子公司限期整改,，當(dāng)然這算是比較友善的了，是一對一的,，就是一個副總帶著各個職能部門,，一家子公司一家子公司地過,，而且到每個季度，是公開的,。還有就是,，把各個子公司的副總們召集來,，坐在前幾排,，某公司的部門長們、部門的核心科員們依次而坐,，然后副總們,，老總們，部分列席的董事坐在后面,，子公司的副總分別上來把報表,、報告做成PPT給大家講，講完以后,，下面要開始一個一個的質(zhì)詢,，提問題，因為提前開給預(yù)備會,，叫子公司補過材料,，所以這時候提問題，能夠問到點子上,。另外,，當(dāng)下發(fā)書面的季度整改通知后，總部審計部到子公司審計的時候,，事實上還有一個很重要的任務(wù),，就是整改通知落實得怎么樣。第五,，母公司咨詢功能的建設(shè),。母公司還得要來打造如何成為子公司的一個咨詢總部，如何給予子公司一些足夠的想法,、制度上的支持,、變革上的支持？以花旗集團為例,，花旗集團的最高委員會是一個論壇或議會性質(zhì)的委員會,，是由花旗集團的母公司、子公司,、孫公司的很多高官層構(gòu)成,，有兩三百號人，實際上他們基本上做不了任何決策,，主要是把各種意見收集上來形成一個意見匯集的平臺,；往下是咨詢委員會,，其有很多專家、很多離退休的專業(yè)人士,、社會上的一些學(xué)者來給集團層面高管層提供很多方向方式上的建議意見,；再往下花旗集團的決策委員會，有桑德等人,，直接以較少數(shù)人的近乎于獨裁性質(zhì)的這么一種決策機構(gòu),，在論壇性質(zhì)的委員會和決策性質(zhì)的委員會的支持下面，對公司的發(fā)展大肆做出很多的決策,。第六,，子公司制度文化培養(yǎng)，能力發(fā)展,。通常,，母公司需要向子公司進行制度輸出，通過制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去,，另一方方面可以規(guī)范子公司的運作,，便于我母公司的稽核，通常它是我們宏觀管理的重要內(nèi)容,。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設(shè)自己的制度,，最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內(nèi)培養(yǎng)出一些制度創(chuàng)新的能力，那么當(dāng)這些它的這種能力被培養(yǎng)出來后,，它的制度創(chuàng)新,、最佳管理實踐等的經(jīng)驗，我母公司就可以把它進行衡向復(fù)制,，這就可以大大降低集團制度打造的費用,。同時母公司還要幫助子公司培育文化，這種文化培育可以促使子公司與我母公司,、集團的理念保持一致,，使大家能夠形成一種相互的認(rèn)同，這樣母公司管控的阻力就大大降低,，而且文化培育本身還能為子公司能夠內(nèi)聚共識,、保持發(fā)展的熱情。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，集團公司要進行更好的集團管控就要對總部進行改造,，也就是如何從機關(guān)總部改為經(jīng)營型總部，使其不再是一個機關(guān),，而是經(jīng)營型總部,。要辦一個經(jīng)營型總部，必須具備三點基本條件：一是要有集團戰(zhàn)略，各個子公司不是在預(yù)算上跟你博弈,，而是用集團戰(zhàn)略來評價子公司的戰(zhàn)略是否恰當(dāng),，是否能擔(dān)負(fù)起集團公司賦予的任務(wù)；二是要對子公司的關(guān)鍵要素有所判斷和掌握,，子公司的產(chǎn)能具體怎么用我不知道,，但是要不要這個基地，集團公司必須有一個基本的判斷,，而不是聽任子公司怎么說,；三是要對子公司一些重大行為的節(jié)點進行監(jiān)控，乃至進行干預(yù),。若能做到這三點,，那就是一個經(jīng)營型總部,，否則就只是機關(guān)型總部,。; 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管控體系的分步走: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-13 14:44; 從治理、控制,、宏觀管理這三個維度,，整體上如何能把管控做好呢？我們認(rèn)為,，管控體系的構(gòu)建需要采取“整體設(shè)計,，分步實施”的操作手法有序推進。十二五期間上一個臺階,，十三五期間上一個臺階,，長期規(guī)劃來看的話，用十年期間,，用十年的規(guī)劃來做的話應(yīng)該是相對比較合理的,。在管控體系建設(shè)過程中，應(yīng)重點考慮三個要素：第一,，在實際過程中建議母公司功能逐步健全,，積極協(xié)助子公司在核心事項上完成產(chǎn)業(yè)升級和戰(zhàn)略性操作，在重大事項上與子公司共同協(xié)作完成產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和效率提升,，在一般事項上,，放手讓子公司有充分的操作空間。第二,，考慮到投控型企業(yè)投融資業(yè)務(wù)的未來,，母公司在資本運作、并購,、牌照獲取等重大事項上發(fā)揮主導(dǎo)作用,，為子公司提供綜合金融服務(wù)，以及戰(zhàn)略性重大事項的操作和推進。第三,，考慮到集團各個產(chǎn)業(yè)板塊升級的空間,，在子公司做不到、投入資源不足,、影響力不到位的領(lǐng)域,，母公司應(yīng)積極發(fā)揮作用；而在子公司力所能及的地方,，應(yīng)以子公司為主,。; 個人分類: 集團管控|807 次閱讀|0 個評論

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