標(biāo)簽: 投融資

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒(méi)有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

特色小鎮(zhèn)的開(kāi)發(fā)架構(gòu),、商業(yè)模式、投融資模式: 馮幗英 2017-1-4 14:35; 特色小鎮(zhèn)緣何而起根據(jù)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部國(guó)家發(fā)展改革委財(cái)政部關(guān)于開(kāi)展特色小鎮(zhèn)培育工作的通知》，到 2020 年,，培育 1000 個(gè)左右各具特色,、富有活力的休閑旅游、商貿(mào)物流,、現(xiàn)代制造,、教育科技、傳統(tǒng)文化,、美麗宜居等特色小鎮(zhèn),。特色化是小鎮(zhèn)發(fā)展的前提，旅游化是特色小鎮(zhèn)發(fā)展的有效路徑,，資金,、土地扶持是基本保障。特色小鎮(zhèn)重在特色產(chǎn)業(yè)和資源,，形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)資源或產(chǎn)業(yè)的帶動(dòng),，周邊其他產(chǎn)業(yè)逐步加入并完善的過(guò)程。讓優(yōu)勢(shì)得以凸顯,，并最終形成特色小鎮(zhèn)獨(dú)享優(yōu)勢(shì),。放置在當(dāng)下的時(shí)代背景，特色小鎮(zhèn)需要占據(jù)和發(fā)展的特色資源主要是非傳統(tǒng)資源,。隨著工業(yè)化進(jìn)入中后期,、產(chǎn)能過(guò)剩，傳統(tǒng)的礦產(chǎn)等硬資源價(jià)值下降,。而互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)、青山綠水,、傳統(tǒng)建筑,、古代村落、特色文化等非傳統(tǒng)資源（軟資源）的價(jià)值大大提升,。大數(shù)據(jù),、金融,、文化創(chuàng)意、歷史經(jīng)典產(chǎn)業(yè)等將成為新的低碳,、綠色產(chǎn)業(yè),。關(guān)于特色小鎮(zhèn)的建設(shè)，有著明確的指導(dǎo)細(xì)則：一是明確建設(shè)規(guī)模,，從浙江省實(shí)踐的結(jié)果看,，小鎮(zhèn)建設(shè)面積一般控制在 1 平方公里左右為最佳；規(guī)劃面積一般控制在 3 平方公里左右（旅游小鎮(zhèn)適當(dāng)放寬） ; 二是明確建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),，實(shí)施中以 A 級(jí)景區(qū)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施,；典型的有河北省和浙江省，例如,，浙江省要求所有的特色小鎮(zhèn)都要建成 3A 級(jí)以上景區(qū),，其中旅游類特色小鎮(zhèn)要按照 5A 級(jí)景區(qū)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。三是明確投資要求,，要求具有一定投資規(guī)模,，例如，浙江省原則上要求三年投入 30-50 億,，旅游小鎮(zhèn)可適當(dāng)放寬條件,。反觀當(dāng)下中國(guó)的小城鎮(zhèn)發(fā)展，高度分化是一個(gè)比較明顯的特征：東南沿海部分小城鎮(zhèn)已經(jīng)發(fā)展成為了中小城市,，當(dāng)前的城鎮(zhèn)管理體制演變成了束縛,，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是挑戰(zhàn)。中部絕大部分小城鎮(zhèn)缺乏產(chǎn)業(yè)支撐,，無(wú)法吸納農(nóng)村勞動(dòng)力就地轉(zhuǎn)移,。西部和東北地區(qū)的部分小城鎮(zhèn)人口和經(jīng)濟(jì)空間正在萎縮。以往 10 年發(fā)展起來(lái)的資源型強(qiáng)鎮(zhèn),，資源價(jià)格高啟時(shí)收入暴漲,，房地產(chǎn)畸形、空城鬼城頻現(xiàn),、過(guò)度福利化（榆林的全民醫(yī)保）正在苦苦掙扎,。在這樣的背景下，特色小鎮(zhèn)發(fā)展走在排頭的要屬浙江：浙江省已經(jīng)成功完成了兩批 79 個(gè)特色小鎮(zhèn)的創(chuàng)建工作,。而特色小鎮(zhèn)也為浙江這一年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)了巨大力量。拿杭州而言,， 2015 年,，浙江省杭州市 GDP 達(dá) 10053 億元，成為國(guó)內(nèi)第 10 個(gè)萬(wàn)億元級(jí)城市,。據(jù)統(tǒng)計(jì),， 2015 年,，浙江省首批 37 個(gè)特色小鎮(zhèn)的新入駐企業(yè)達(dá) 3207 家，完成社會(huì)投資超過(guò) 1500 個(gè)億,。在眾多支撐杭州發(fā)展的引擎中,，夢(mèng)想小鎮(zhèn)、基金小鎮(zhèn),、云棲小鎮(zhèn),、貿(mào)易小鎮(zhèn)等特色小鎮(zhèn)作為杭州市創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的重要平臺(tái)，發(fā)揮了重要作用,。其實(shí),，特色小鎮(zhèn)計(jì)劃并非浙江獨(dú)創(chuàng)，北京,、天津,、黑龍江、云南等地都曾提出建設(shè)特色城鎮(zhèn),，且部分省份目前仍在持續(xù),。但是浙江實(shí)踐，賦予了特色小鎮(zhèn)全新的內(nèi)涵,。那么,，特色小鎮(zhèn)為什么能夠在浙江迅速興起？特色小鎮(zhèn)的發(fā)展都跟源于浙江鮮明的地域特性和相對(duì)完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,。具體而言,，原因有三點(diǎn)：第一，浙江是全國(guó)經(jīng)濟(jì)大省,、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省,、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省，關(guān)鍵是塊狀經(jīng)濟(jì)特征十分明顯,，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展均衡,，具備特色小鎮(zhèn)發(fā)展的一切根植性條件。第二,，吳越文化體系魅力不斷彰顯,，名勝風(fēng)景強(qiáng)省優(yōu)勢(shì)突出，文化及旅游根基深,。第三,，以浙商群體為代表創(chuàng)新拼搏的精神，是全國(guó)其他地方難以比擬的,，特色小鎮(zhèn)正式他們施展拳腳的優(yōu)質(zhì)空間,，他們創(chuàng)造了浙江如今的輝煌，他們更有創(chuàng)造未來(lái)的實(shí)力。然而這并不意味著浙江模式可以推行全國(guó),，浙江 “ 一鎮(zhèn)一產(chǎn) ” 源于深厚的產(chǎn)業(yè)根基,，復(fù)制到全國(guó)尤其是不發(fā)達(dá)地區(qū)，很難站得住腳,。開(kāi)發(fā)架構(gòu)：產(chǎn)業(yè)與旅游雙核驅(qū)動(dòng) 關(guān)于特色小鎮(zhèn)的開(kāi)發(fā),，一般包括了 7 個(gè)部分，如下圖： 1. 特色產(chǎn)業(yè)引擎當(dāng)?shù)氐奶厣a(chǎn)業(yè),，一般以新興產(chǎn)業(yè)或傳統(tǒng)的經(jīng)典產(chǎn)業(yè)為主,。 2. 旅游引擎吸引外來(lái)消費(fèi)的關(guān)鍵，一個(gè)或多個(gè)核心旅游休閑項(xiàng)目,，如觀光景區(qū),、主體樂(lè)園、特色街區(qū),、溫泉養(yǎng)生中心等,。 3. 核心產(chǎn)業(yè)園區(qū) 包括產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn),、制造等核心功能,，是城市特色產(chǎn)業(yè)的集中體現(xiàn)。 4. 休閑聚集區(qū) 聚集了各種休閑業(yè)態(tài),，主要功能是留住人流并擴(kuò)大其消費(fèi),。 5. 產(chǎn)業(yè)延伸環(huán) 圍繞特色產(chǎn)業(yè)及旅游產(chǎn)業(yè)，會(huì)形成產(chǎn)業(yè)延伸的一系列項(xiàng)目,，往往環(huán)繞中心區(qū),，形成輻射或組團(tuán)分布。 6. 獲取土地開(kāi)發(fā)收益的重點(diǎn) 包括原有城鎮(zhèn)居民居住,，農(nóng)民城鎮(zhèn)化居住,，產(chǎn)業(yè)人口聚集居住，外來(lái)游客居住等,。 7. 社區(qū)配套網(wǎng) 服務(wù)于居民生活及旅游產(chǎn)業(yè)的金融,、醫(yī)療、教育,、商業(yè)等產(chǎn)城一體化的公共配套,。其中，特色產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)是核心,，不僅涉及了產(chǎn)業(yè)本身的生產(chǎn)制作,，還會(huì)延伸到服務(wù)性質(zhì)的第三產(chǎn)業(yè)，與其相關(guān)的應(yīng)用以及教育和研究事業(yè),。具體而言,，特色產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)具體落地架構(gòu)主要分為事業(yè)導(dǎo)入與產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)兩個(gè)方面,。事業(yè)導(dǎo)入主要分為科（產(chǎn)業(yè)科研基地）、教（教育培訓(xùn)園區(qū)）,、文（產(chǎn)業(yè)博物館）、其他（比如康復(fù)療養(yǎng)醫(yī)院）等,。產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)包括產(chǎn)業(yè)本身（科技產(chǎn)業(yè)園,、產(chǎn)業(yè)孵化園、雙創(chuàng)中心,、創(chuàng)想園等）,；產(chǎn)業(yè)應(yīng)用（應(yīng)用示范園等）；產(chǎn)業(yè)服務(wù)（產(chǎn)業(yè) + 貿(mào)易,、產(chǎn)業(yè) + 會(huì)議,、產(chǎn)業(yè) + 康養(yǎng)、產(chǎn)業(yè) + 運(yùn)動(dòng),、產(chǎn)業(yè) + 休閑娛樂(lè)等等）,。第二大核心開(kāi)發(fā)是旅游項(xiàng)目，旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目以 “ 旅游吸引核 + 休閑聚集 + 商街 + 居住 ” 的開(kāi)發(fā)架構(gòu)模式,。旅游吸引核 —— 特色項(xiàng)目吸引核（包括主題樂(lè)園,、景區(qū)等）、風(fēng)貌吸引核（包括古鎮(zhèn),、藝術(shù),、創(chuàng)意等）、廣場(chǎng)吸引核（包括激光水秀,、篝火晚會(huì)等）,、餐飲吸引等。休閑聚集 —— 餐飲聚集,、酒吧與夜間聚集,、創(chuàng)意客棧聚集等。商街 —— 創(chuàng)意工坊街區(qū)（諸如百工坊,、百藝坊等）,、娛樂(lè)游樂(lè)街區(qū)（演藝、洗浴,、養(yǎng)療等）,、休閑街區(qū)與商業(yè)地產(chǎn)。居住 —— 就業(yè)與本地居民第一居所,、大城市與周末居住第二居所,、養(yǎng)老與度假居住第三所等。商業(yè)模式： 5 種類型特色小鎮(zhèn)的參與主體構(gòu)成以企業(yè)主體,，政府陰引導(dǎo),、服務(wù),，負(fù)責(zé)小鎮(zhèn)的定位、規(guī)劃,、基礎(chǔ)設(shè)施和審批服務(wù),，在市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)上，引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)建設(shè)特色小鎮(zhèn),。商業(yè)模式主要有以下幾種類型： 1 ,、土地一級(jí)開(kāi)發(fā) 僅做土地的一級(jí)開(kāi)發(fā)，直接獲利,；進(jìn)行一級(jí)土地開(kāi)發(fā),，同事通過(guò)其他模式（如補(bǔ)貼方案等），享受升值收益結(jié)構(gòu),。 2 ,、二級(jí)房產(chǎn)開(kāi)發(fā) 包括六大房產(chǎn)結(jié)構(gòu)：一居所地產(chǎn)、商鋪型地產(chǎn),、客棧公寓型地產(chǎn),、二居所地產(chǎn)（周末）、三居所地產(chǎn)（度假）,、養(yǎng)老地產(chǎn),。通過(guò)銷售回收經(jīng)營(yíng)等方式形成銷售運(yùn)營(yíng)模式。 3 ,、產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 一是特色產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā),，包括科教文衛(wèi)等產(chǎn)業(yè)事業(yè)導(dǎo)入及產(chǎn)業(yè)園、孵化園等產(chǎn)業(yè)本身開(kāi)發(fā),；二是旅游產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā),，包括旅游吸引核項(xiàng)目（如主題公園）、休閑消費(fèi)聚集項(xiàng)目（如休閑商街）,、夜間休閑聚集項(xiàng)目（如水秀表演等）,；通過(guò)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)獲得收益。 4 ,、產(chǎn)業(yè)鏈整合開(kāi)發(fā) 兩大產(chǎn)業(yè)鏈：泛旅游產(chǎn)業(yè)鏈和特色產(chǎn)業(yè)鏈,；兩大產(chǎn)業(yè)鏈相互支撐，構(gòu)建區(qū)域產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,，包括金融,、教育、居住人群,、城市化機(jī)構(gòu)和政府政策等,。 5 、城鎮(zhèn)建設(shè)開(kāi)發(fā) 城市服務(wù)：公共交通服務(wù),、社會(huì)服務(wù)等,；城市管理：城市智能化管理,、政府政策等；城市配套：銀行,、學(xué)校,、醫(yī)院等。投融資模式：投融資以及 PPP 特色小鎮(zhèn)的投融資流程如下所示：主要以構(gòu)建以項(xiàng)目為核心,；以城市投資及旅游投資為支撐,，多種投資平臺(tái)相互協(xié)調(diào)；特色小鎮(zhèn)投融資平臺(tái)為互相支撐的投融資框架結(jié)構(gòu),。投資平臺(tái)建構(gòu) 包括兩大塊，一塊是城市投資,；一塊是旅游投資城市投資包括健康,、水利、健康投資,；旅游投資包括文化投資,、農(nóng)業(yè)投資、養(yǎng)老投資等多種融資方式包括基金資金,、開(kāi)發(fā)性銀行政策資金,、 PPP 開(kāi)發(fā)資金、商業(yè)銀行信貸資金,、 ABS 資產(chǎn)證券化,、政府貼息、貸款資金等外部資源導(dǎo)入導(dǎo)入九鼎投資,、中興通集團(tuán),、中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)基金、綠維文旅控股,、賽伯樂(lè),、發(fā)改委 PPP 項(xiàng)目辦公室、全經(jīng)聯(lián)等投資,；導(dǎo)入大量?jī)?yōu)質(zhì)的 IP 資源,，包括知識(shí)資本的導(dǎo)入以及成熟品牌的導(dǎo)入。特色小鎮(zhèn) PPP 模式作為中國(guó)本土一流的品牌策劃公司,，天進(jìn)品牌營(yíng)銷策劃公司成立于 1998 年,，擁有近二十年的品牌策劃、品牌管理,、品牌咨詢,、品牌營(yíng)銷、品牌推廣,、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),。服務(wù)超過(guò)兩百家中國(guó)本土企業(yè),，成就了海爾、王老吉,、慕思,、歐派、東鵬瓷磚,、箭牌衛(wèi)浴,、聯(lián)塑集團(tuán)、恒安集團(tuán),、嘉里糧油集團(tuán),、星輝車模、多彩貴州,、紅谷皮具等一大批領(lǐng)軍品牌,。天進(jìn)品牌營(yíng)銷策劃公司以專業(yè)的策劃能力和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，采用天進(jìn)品牌營(yíng)銷魔方工具為客戶提供市場(chǎng)研究,、商業(yè)策略,、品牌定位、全渠道營(yíng)銷戰(zhàn)略,、品牌視覺(jué)錘,、多元化傳播策略、冠軍基因培育的六大模塊服務(wù)內(nèi)容不斷贏得了客戶的認(rèn)可與信賴,。; 個(gè)人分類: 案例|2588 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)總部的必備要點(diǎn): 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-7-26 07:54; 從整體上看,，集團(tuán)對(duì)價(jià)值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團(tuán)總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢(shì),�,？梢赃@樣認(rèn)為，集團(tuán)公司部分替代了市場(chǎng),，使外部交易內(nèi)部化成為可能,。一般而言，獨(dú)立企業(yè)必須直接面對(duì)市場(chǎng),；而在集團(tuán)公司中,，子公司往往無(wú)須直接面對(duì)資本市場(chǎng)，有時(shí)甚至連產(chǎn)品市場(chǎng)也只須部分面對(duì),。猶為明顯的是在資金方面,，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，其優(yōu)勢(shì)源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力,，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目,、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時(shí),，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司無(wú)法比擬優(yōu)勢(shì),。要發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì),，母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價(jià)值創(chuàng)造型總部，也就是要與其指揮和服務(wù)功能相匹配的強(qiáng)勢(shì)管理者,。第一,，去“四化”：空心化、機(jī)關(guān)化,、文職化,、縮編化。首先是去空心化�,，F(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維,，就是母公司的部門長(zhǎng)們、副總們總是認(rèn)為,，可以不懂業(yè)務(wù),，而只是純粹地管投融資、做決策就可以了,，但是從集團(tuán)管控的角度看，總部的人可以不懂業(yè)務(wù),，這個(gè)認(rèn)知一定要去掉,。其次是去機(jī)關(guān)化。何為機(jī)關(guān)呢,？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),，機(jī)關(guān)就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系。老板出去轉(zhuǎn)了一圈,，開(kāi)了一個(gè)會(huì),，回來(lái)以后就宣稱公司要改革了，各個(gè)部門就被叫去一頓講,，下去就發(fā)動(dòng)改革,。過(guò)不久，老板又見(jiàn)了一個(gè)專家回來(lái),，又要求改革,，很多部門基本上是隨著老板起舞，時(shí)間長(zhǎng)了以后發(fā)現(xiàn)老板就被大家看透了,，不管他交代什么任務(wù),，大家總是能夠達(dá)到他的滿意。老板還很高興,，說(shuō)看我的控制力很強(qiáng)的,，我指揮到哪里，就實(shí)施到哪里,，我們整個(gè)公司里面政令暢通,，運(yùn)作順暢,。一旦所有的部門只要圍繞著企業(yè)老板運(yùn)作，這個(gè)企業(yè)就陷入了機(jī)關(guān)化的陷阱,，它的效益就好不起來(lái),，事實(shí)上達(dá)到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事。真正要使企業(yè)效益好起來(lái),，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn),，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)、專業(yè)化部門的建設(shè),。其實(shí)大家都知道,，部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn)，應(yīng)付一個(gè)老板是容易的,，但是如果部門圍繞著經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn),，應(yīng)付經(jīng)營(yíng)是非常吃力的，而把經(jīng)營(yíng)吃透是最困難的,。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn),，多年下來(lái)企業(yè)里很多的部門長(zhǎng)們，是政治運(yùn)作,、人脈運(yùn)作的高手,、是解讀老板意圖的高手，甚至是過(guò)度解讀老板意圖的高手,，但是絕對(duì)不是專業(yè)化管理的高手,，這才是企業(yè)真正的苦惱和困惑。然后是去文職化,。主要表現(xiàn)就是善于出文件,、出思路，搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論,，但是就是難落實(shí)下來(lái),，或者根本就落實(shí)不了。最后是去縮編化,。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來(lái)越少,，但是總部作為集團(tuán)的指揮中心，這種縮編化與其定位是不相符的,，因此必須因需設(shè)置總部職能,、崗位和配置相應(yīng)的人員，而不是盲目縮編化,。第二,，總部管控職能運(yùn)作再設(shè)計(jì)。在去“四化”后，就需要圍繞管控職能建設(shè)其專業(yè)性,，需要把母公司往專業(yè)化上改,，首當(dāng)其沖的是總部的部門設(shè)計(jì)要多一點(diǎn)、專一點(diǎn),，總部部門為什么多一點(diǎn),？集團(tuán)公司發(fā)展到一定程度，資金管理,、資產(chǎn)管理,、財(cái)務(wù)管理至少是分開(kāi)的，這時(shí)各個(gè)專業(yè)都高度需要專業(yè)化,，混在一起不僅培養(yǎng)不了人,，也跟不上各種理論，信息技術(shù)和外部監(jiān)管的需要,。事實(shí)上,，我們很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，就是總部部門過(guò)少,，很容易培養(yǎng)一大批的“萬(wàn)金油”,，“萬(wàn)金油”就是什么事都做，反而又什么事都做不好,，大綜合部門式的總部不可取,。理論上，集團(tuán)總部所有的部門都應(yīng)該承擔(dān)一個(gè)責(zé)任,，除了把職能運(yùn)作好以外，還需每過(guò)一段時(shí)間從本部門里面抽出幾個(gè)干部,，要么放到子公司,，要么橫向放到其他部門里面去，也就是總部應(yīng)下派一批強(qiáng)悍的人,，從外界引進(jìn)一批人才,，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部的一些具有相對(duì)先進(jìn)管理視野的苗子人才，再混之以一批萬(wàn)金油型干部,。集團(tuán)里面每一個(gè)部門的人力資源配置,，實(shí)際上可以總結(jié)出一個(gè)公式——“四個(gè)一”，在子公司干得不錯(cuò)的人,，選出一批上調(diào)總部,；從社會(huì)上招聘一批，與公司相比在某方面有先進(jìn)管理實(shí)踐的人,；公司看好的一批苗子干部,，配備上去一批；公司特有的“萬(wàn)金油”干部,，充分地灑進(jìn)去一批,，老企業(yè)里通常有很多萬(wàn)金油干部,，哪個(gè)崗位上都呆過(guò)，什么事都會(huì)干,，但就是最專業(yè)化的那部分做不精,。每當(dāng)民營(yíng)企業(yè)找到一個(gè)國(guó)有企業(yè)的干部，拿過(guò)去以后迅速就能發(fā)揮得非常好,，甚至國(guó)有企業(yè)里流傳一個(gè)神話,，說(shuō)但凡國(guó)有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好，事實(shí)并非如此,，這實(shí)際上是民營(yíng)企業(yè)不肯培養(yǎng)人,，由此導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)的人都是片斷式干部，而一旦來(lái)了一個(gè)國(guó)有企業(yè)的干部,，他就能把這些片斷式干部串在一起,。反過(guò)來(lái)，有時(shí)候國(guó)有企業(yè)把一些民營(yíng)企業(yè)的人招來(lái),，國(guó)企也發(fā)現(xiàn)這些人特別好使,，他們很少討價(jià)還價(jià)，在工作態(tài)度上很端正,，效率很高,，盡管有時(shí)候有點(diǎn)野、太過(guò)于進(jìn)取,，但效果是好的,，本質(zhì)上講，這兩種情形都是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的,。因此我們必須明白,，把國(guó)有企業(yè)單獨(dú)一個(gè)萬(wàn)金油干部放著沒(méi)用，或者一個(gè)部門里全是萬(wàn)金油干部的話,，也是不能發(fā)揮作用的,，反而增加矛盾，因?yàn)楦鱾€(gè)水平都不差,，部門長(zhǎng)未必比科員的水平高,，科員未必服你，所以常常在有矛盾,，而經(jīng)過(guò)新的機(jī)構(gòu)重組以后,，把他們充分地調(diào)開(kāi)，每個(gè)部門配上一兩個(gè)萬(wàn)金油干部,，部分萬(wàn)金油干部放到紀(jì)檢監(jiān)察上去,，部分萬(wàn)金油干部配置給子公司做職能部門長(zhǎng)或副總的話，一下子這盤棋就活了。另外,，總部怎么充分地融入到子公司里去,，這需要有一個(gè)抓手部門，一般是股權(quán)管理部,，或資產(chǎn)管理部或運(yùn)營(yíng)部,。這個(gè)抓手部門作為所有子公司上下的接口，所有總部下行到子公司的報(bào)告,、命令都從這個(gè)部門出去,，同時(shí)所有子公司上行的報(bào)告、要求,，也是先收到這個(gè)部門,，然后從這個(gè)部門分發(fā)給對(duì)口的部門，保持一個(gè)接口性,，使這個(gè)接口部門來(lái)為所有子公司來(lái)服務(wù),。總體來(lái)看,，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的股權(quán)管理部,、資產(chǎn)管理部或運(yùn)營(yíng)管理部，管理部或改革發(fā)展部都可以承擔(dān)此功能,，問(wèn)題都不大,，甚至有些放在投資部，實(shí)際上只要職能健全,、履行到位,，都是可以的。但是,，有一點(diǎn)我們必須明白的就是,，千萬(wàn)不能讓所有部門平行對(duì)子公司，每天要各種報(bào)告,，然后各個(gè)部門單獨(dú)成一個(gè)體系,，一定要有一個(gè)大綜合性管理部門,，這是基本要求,。第三，打破傳統(tǒng)文件流轉(zhuǎn)簽批制,，創(chuàng)造群體議事制,。要把過(guò)去子公司報(bào)告上來(lái)以后，各個(gè)部門流轉(zhuǎn)簽批的制度打破,。過(guò)去,，總是子公司報(bào)告上來(lái)以后，各個(gè)部門已閱——報(bào)請(qǐng)某某總審、已閱等,。我們必須打亂這種傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)簽批體系,，要?jiǎng)?chuàng)造群體議事制，就是形成固化的多個(gè)老總的會(huì)議和職能條線的會(huì)議,，而且一定是例會(huì)制,，哪一天是投資會(huì)，哪一天是分析會(huì),，哪一天是預(yù)算會(huì),，哪一天是資金分配會(huì)，這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認(rèn)識(shí)和安排,，子公司對(duì)總部的運(yùn)作節(jié)奏也有了清晰的認(rèn)知,。這個(gè)設(shè)計(jì)中，我們必須清楚切不能對(duì)子公司程序不清,，如果程序不清,，子公司就會(huì)經(jīng)常來(lái)堵你，把你堵在辦公室里,，對(duì)你進(jìn)行信息單向轟炸,，然后等你信息不對(duì)稱的時(shí)候，就被迫答應(yīng)了子公司提出的要求,，時(shí)間長(zhǎng)了以后母公司或總部就被子公司綁架了,。因此，一定要充分發(fā)揮職能部門的作用,，要把權(quán)利充分地配置給副總和職能部門長(zhǎng),，讓職能部門唱紅臉，經(jīng)理班子唱白臉,，經(jīng)理板子是不能沖在一線的,，因?yàn)橛泻芏嘧庸竞芙苹ǔＴ谀阕钇v的時(shí)候,，比如下午4點(diǎn)鐘,、5點(diǎn)鐘去把你堵在那里，講到7點(diǎn)鐘,，最后你就把幾個(gè)部門叫來(lái),，你們?cè)倏纯窗桑Y(jié)果幾個(gè)部門沒(méi)有搞清楚是怎么一回事,，以為你已經(jīng)同意了,，其實(shí)這是你的金蟬脫殼之計(jì)，但他以為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)同意了,。通常,，子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對(duì)稱來(lái)綁架母公司,，這已經(jīng)成為時(shí)代的難題。第四,，高頻度地介入子公司的運(yùn)作,。如何高頻度地介入子公司的運(yùn)作，尤其是每月的偏差分析會(huì),、每季度的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是母公司高頻介入子公司運(yùn)作的抓手,，但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開(kāi)不好或不開(kāi)，甚至沒(méi)有,，這個(gè)會(huì)議必須要有,，而且要抓好、開(kāi)好,。每個(gè)月,，各個(gè)子公司除了資產(chǎn)負(fù)債表、損益表,、現(xiàn)金流量表以外,，其他的重要的各種報(bào)表、報(bào)告都需要交到總部,，交上來(lái)以后,，總部的計(jì)財(cái)科，或者是經(jīng)營(yíng)管理部,，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部,、財(cái)務(wù)部、投資部,、戰(zhàn)略部共同把子公司各種報(bào)表報(bào)告里面所蘊(yùn)含的數(shù)據(jù)抓取出來(lái),，開(kāi)一個(gè)預(yù)備會(huì)，然后開(kāi)視頻的或者現(xiàn)場(chǎng)的偏差分析會(huì),，子公司為什么沒(méi)做到,，總部的質(zhì)詢子公司要回答，同樣這個(gè)數(shù)據(jù)為什么掉下來(lái)了,，這個(gè)數(shù)據(jù)為什么上去了等都要回答,。如果發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重問(wèn)題，就要求子公司限期整改,，當(dāng)然這算是比較友善的了,，是一對(duì)一的，就是一個(gè)副總帶著各個(gè)職能部門,，一家子公司一家子公司地過(guò),，而且到每個(gè)季度,，是公開(kāi)的,。還有就是,，把各個(gè)子公司的副總們召集來(lái)，坐在前幾排,，某公司的部門長(zhǎng)們,、部門的核心科員們依次而坐，然后副總們,，老總們,，部分列席的董事坐在后面，子公司的副總分別上來(lái)把報(bào)表,、報(bào)告做成PPT給大家講,，講完以后，下面要開(kāi)始一個(gè)一個(gè)的質(zhì)詢,，提問(wèn)題,，因?yàn)樘崆伴_(kāi)給預(yù)備會(huì)，叫子公司補(bǔ)過(guò)材料,，所以這時(shí)候提問(wèn)題,，能夠問(wèn)到點(diǎn)子上。另外,，當(dāng)下發(fā)書面的季度整改通知后,，總部審計(jì)部到子公司審計(jì)的時(shí)候，事實(shí)上還有一個(gè)很重要的任務(wù),，就是整改通知落實(shí)得怎么樣,。第五，母公司咨詢功能的建設(shè),。母公司還得要來(lái)打造如何成為子公司的一個(gè)咨詢總部,，如何給予子公司一些足夠的想法、制度上的支持,、變革上的支持,？以花旗集團(tuán)為例，花旗集團(tuán)的最高委員會(huì)是一個(gè)論壇或議會(huì)性質(zhì)的委員會(huì),，是由花旗集團(tuán)的母公司,、子公司、孫公司的很多高官層構(gòu)成,，有兩三百號(hào)人,，實(shí)際上他們基本上做不了任何決策，主要是把各種意見(jiàn)收集上來(lái)形成一個(gè)意見(jiàn)匯集的平臺(tái),；往下是咨詢委員會(huì),，其有很多專家、很多離退休的專業(yè)人士,、社會(huì)上的一些學(xué)者來(lái)給集團(tuán)層面高管層提供很多方向方式上的建議意見(jiàn),；再往下花旗集團(tuán)的決策委員會(huì),，有桑德等人，直接以較少數(shù)人的近乎于獨(dú)裁性質(zhì)的這么一種決策機(jī)構(gòu),，在論壇性質(zhì)的委員會(huì)和決策性質(zhì)的委員會(huì)的支持下面,，對(duì)公司的發(fā)展大肆做出很多的決策。第六,，子公司制度文化培養(yǎng),，能力發(fā)展。通常,，母公司需要向子公司進(jìn)行制度輸出,，通過(guò)制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去，另一方方面可以規(guī)范子公司的運(yùn)作,，便于我母公司的稽核,，通常它是我們宏觀管理的重要內(nèi)容。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設(shè)自己的制度,，最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內(nèi)培養(yǎng)出一些制度創(chuàng)新的能力,，那么當(dāng)這些它的這種能力被培養(yǎng)出來(lái)后，它的制度創(chuàng)新,、最佳管理實(shí)踐等的經(jīng)驗(yàn),，我母公司就可以把它進(jìn)行衡向復(fù)制，這就可以大大降低集團(tuán)制度打造的費(fèi)用,。同時(shí)母公司還要幫助子公司培育文化,，這種文化培育可以促使子公司與我母公司、集團(tuán)的理念保持一致,，使大家能夠形成一種相互的認(rèn)同,，這樣母公司管控的阻力就大大降低，而且文化培育本身還能為子公司能夠內(nèi)聚共識(shí),、保持發(fā)展的熱情,。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，集團(tuán)公司要進(jìn)行更好的集團(tuán)管控就要對(duì)總部進(jìn)行改造,，也就是如何從機(jī)關(guān)總部改為經(jīng)營(yíng)型總部,，使其不再是一個(gè)機(jī)關(guān)，而是經(jīng)營(yíng)型總部,。要辦一個(gè)經(jīng)營(yíng)型總部,，必須具備三點(diǎn)基本條件：一是要有集團(tuán)戰(zhàn)略，各個(gè)子公司不是在預(yù)算上跟你博弈,，而是用集團(tuán)戰(zhàn)略來(lái)評(píng)價(jià)子公司的戰(zhàn)略是否恰當(dāng),，是否能擔(dān)負(fù)起集團(tuán)公司賦予的任務(wù)；二是要對(duì)子公司的關(guān)鍵要素有所判斷和掌握,，子公司的產(chǎn)能具體怎么用我不知道,，但是要不要這個(gè)基地,，集團(tuán)公司必須有一個(gè)基本的判斷，而不是聽(tīng)任子公司怎么說(shuō),；三是要對(duì)子公司一些重大行為的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控，乃至進(jìn)行干預(yù),。若能做到這三點(diǎn),，那就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)型總部，否則就只是機(jī)關(guān)型總部,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|847 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

管控體系的分步走: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-7-13 14:44; 從治理,、控制、宏觀管理這三個(gè)維度,，整體上如何能把管控做好呢,？我們認(rèn)為，管控體系的構(gòu)建需要采取“整體設(shè)計(jì),，分步實(shí)施”的操作手法有序推進(jìn),。十二五期間上一個(gè)臺(tái)階，十三五期間上一個(gè)臺(tái)階,，長(zhǎng)期規(guī)劃來(lái)看的話,，用十年期間，用十年的規(guī)劃來(lái)做的話應(yīng)該是相對(duì)比較合理的,。在管控體系建設(shè)過(guò)程中,，應(yīng)重點(diǎn)考慮三個(gè)要素：第一，在實(shí)際過(guò)程中建議母公司功能逐步健全,，積極協(xié)助子公司在核心事項(xiàng)上完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)和戰(zhàn)略性操作,，在重大事項(xiàng)上與子公司共同協(xié)作完成產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和效率提升，在一般事項(xiàng)上,，放手讓子公司有充分的操作空間,。第二，考慮到投控型企業(yè)投融資業(yè)務(wù)的未來(lái),，母公司在資本運(yùn)作,、并購(gòu)、牌照獲取等重大事項(xiàng)上發(fā)揮主導(dǎo)作用,，為子公司提供綜合金融服務(wù),，以及戰(zhàn)略性重大事項(xiàng)的操作和推進(jìn)。第三,，考慮到集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊升級(jí)的空間,，在子公司做不到、投入資源不足,、影響力不到位的領(lǐng)域,，母公司應(yīng)積極發(fā)揮作用,；而在子公司力所能及的地方，應(yīng)以子公司為主,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|789 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

GMT+8, 2024-12-25 10:49 , Processed in 0.027875 second(s), 14 queries .

回頂部

<sub id="cqb1t"></sub>^{<blockquote id="cqb1t"></blockquote>}

	自動(dòng)

標(biāo)簽: 投融資

相關(guān)帖子

相關(guān)日志