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農村電商配送將嘗試無人機送貨: 恒威物流 2015-12-11 18:05; 在廣東省,，京東除了促進廣東制造變?yōu)橹袊放疲诨洷币矔龀洲r產品,。過去農民很辛苦，農產品的采購價格經常被壓得很低,，今后希望優(yōu)質農產品可以提高兩三倍的價格,，吸引農民種優(yōu)質產品,，形成良性循環(huán),，對消費者也好，對農民也好,。電商覆蓋農村很大的問題，是物流成本相對較高,，一條村送一兩件貨,，汽車送貨一來一回幾十元沒了。為了破解農村電商的物流瓶頸,，京東在三四級市場設了京東幫服務店,、村民代理點,、縣級服務中心，明年開始測試無人機計劃,，希望縣級服務中心,，每天有上百架無人機送貨，來回成本不超過五元,，一次提30-50公斤貨,。; 個人分類: 物流資訊|744 次閱讀|0 個評論

企業(yè)如何建立財務共享服務中心（文章轉自知商網）: 藍凌 2014-3-25 15:09; 財務共享服務管理是在信息技術支持希，財務組織深度變革基礎上的管理模式創(chuàng)新,，在中國證券,、保險、銀行,、電信等大型服務行業(yè)具有廣闊的應用前景。共享服務中心是外包之后企業(yè)財務管理中又一種強化組織控制,，降低成本,，提高財務管理專業(yè)水準的創(chuàng)新模式。財務共享服務中心的建立主要有幾個方面的因素：第一,、統(tǒng)一財務流程,，加強財務的內控,；第二,、希望統(tǒng)一管理流程,；第三,、降低成本,；第四,、業(yè)務歷程和財務管理更加標準化；第五,、加強集團控制。在如何建立有效的集團財務管理共享服務中心,？通過研究與實踐，在人,、財、物的關注點上都需要給予支持,，最為主要的還是企業(yè)達到一定的規(guī)模,。因此要考慮 4 個方便條件。第一就是組織,，即企業(yè)的規(guī)模,；第二是人員，企業(yè)需要具備專業(yè)的財務管控人員,；第三是流程,，統(tǒng)一的財務流程,，統(tǒng)一的企業(yè)管理流程；第四是 IT 基礎設施,，服務器及財務管理系統(tǒng)等,。建立企業(yè)財務共享服務中心的價值企業(yè)財務共享服務中心是將財務職能在內部進行市場化整合，一方面吸收了分散式的個性化服務,，簡單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程,，聚焦核心業(yè)務,，服務專業(yè)化等優(yōu)點,；另一方面也創(chuàng)造出獨有的價值。 1,、共享服務帶來成本節(jié)約,，效率提高具有可持續(xù)性； 2,、銜接核心業(yè)務,，促進財務管理與業(yè)務運行集成； 3,、保持對共享業(yè)務的基本控制,，并通過合理平臺架構加速企業(yè)標準化進程； 4,、幫助企業(yè) “ 節(jié)流 ” 并不忘 “ 開源 ” ,；建立企業(yè)財務共享服務中心的具體操作 1、明確財務共享服務中心的范圍,； 2,、規(guī)范企業(yè)建立財務共享服務中心所面臨的風險,； 3、加強控制速度,，逐漸滲透,； 4,、高層承諾，領導變革,； 5、展現(xiàn)前景,，反復溝通,、決策,，執(zhí)行透明化企業(yè)財務共享服務中心本身是一個可以變型，升級的平臺,，也就是說，針對企業(yè)內外環(huán)境的變化,，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信,，財務共享中心完全可以通過財務組織設計,，管理流程,，控制模式和管理效率提升到一個新的平臺,。; 個人分類: 藍凌知識管理|835 次閱讀|0 個評論

平價藥店生存艱難: 銷路通 2014-1-25 11:33; 平價藥店生存艱難益豐于今年10月全資并購了上海新寶豐大藥房有限公司,。此次成功收購標志著益豐大藥房實現(xiàn)了新開門店和收購“兩條腿”走路的發(fā)展模式,。目前上海益豐共有123家門店,，成為了網點最多,、銷售規(guī)模最大,、品牌影響力最強的大型經濟藥房連鎖企業(yè),。益豐大藥房不斷壯大的背后,，是平價藥店生存艱難,、頻頻退市的現(xiàn)實,。老百姓在購藥前先去醫(yī)院看病,，醫(yī)院處方難以流向藥店,。當80%的藥品銷售終端被醫(yī)院掌控的時候，平價藥店只能在20%的市場中進行競爭,，實際上各家能分到的市場份額已所剩無幾,。另外,，隨著醫(yī)保覆蓋面的增加，近幾年很多地方社區(qū)衛(wèi)生服務中心也開始實行藥品 “零差率”銷售,，對于以價格取勝的平價藥房來說更是一大打擊。　　據(jù)悉,， OTC行業(yè) （快速消費品行業(yè)的細分領域），目前經營一家藥店,，房租成本占總營業(yè)額的9%至10%，人力成本占12%左右,，運營成本占5%至6%,。而目前的藥價在降，而人工成本和用房租金卻在大幅上漲,。這也是平價藥房經營成本的上升一大原因,。同時，由于零售藥店增速過快,，市場競爭加劇,，給平價藥店自身實力提出更多要求，使得平價藥店寸步難行…… 平價藥店想要生存,，就該跳出現(xiàn)有競爭框架,，利用現(xiàn)代互聯(lián)網技術建立覆蓋全國的無店鋪銷售網絡。并且通過CRM系統(tǒng)建立重點客戶資料庫,，建立會員制通過出售會員卡,，把消費者牢牢地困在網中，抓大放小培養(yǎng)核心忠誠顧客,。還要改變產品線雜,、亂、差的局面樹立強勢品牌理念,。只有建立平價經銷體系,，將網絡分散到戶，完全擺脫店鋪租金壓力,，大力推廣名優(yōu)產品,，才是平價藥店的出路。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1762.html; 777 次閱讀|0 個評論

組織整合失當: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-8-22 08:13; 1,、組織功能設計失當組織管控為什么常常會失敗呢,？我們發(fā)現(xiàn)，常出現(xiàn)的問題在于：第一,，組織功能設計失當,�,？偛康降资歉墒裁吹模@個設計往往失當?shù)�,。通常來講的話,，總部應該是投資中心、融資中心,、決策中心,、監(jiān)督與服務中心，這是通�,？偛康墓δ埽强偛砍诉@么些很通常的功能以外往往還擁有其他的功能,。比如說,，總部應該是宏觀調控中心、價值創(chuàng)造中心和制度輸出中心,。宏觀調控就在于母公司必須給所有子公司分配命運,，有一個整體劇本給每一個子公司分配一個角色，惟有這樣的運作才有可能給子公司帶來巨大的效應,，給整個集團帶來巨大的效應,。那么這里面的悖論就在于如果是國企的話，就會發(fā)現(xiàn)因為我們的保值,、增值的考核使得集團只能每一個產業(yè)都保值,、增值---都贏利，而不能有些產業(yè)虧,、有些產業(yè)賺,。但是真正會做企業(yè)的人都知道，惟有讓局部虧才可能讓整體賺,，這是一個很簡單的辯證法,。比如說化工企業(yè)，要和一個國際化工巨頭競爭,，有三個產品跟它競爭,，形成強有力的競爭。但是國際化工巨頭在全球擁有200個產品,，就可以讓這三個產品虧五年,，在中國耗下去，另外197個產品在全球不同程度地漲價,，或者不漲價也無所謂,，把你耗死了以后再把你吃下來，原材料再漲價,，把過去虧的再給它補回來,。對它來講只是個分分鐘的事情,，但是對你來講你就耗不過它，這就所謂的宏觀調控,。如果一個公司沒有宏觀調控能力,，不能讓局部虧就不能夠達到整個集團里面只有積一個洼地。只有首先把自己蹲低,，才可能跳起來---只有在公司里挖個坑,，才有可能把水流進來。也因此集團公司里面如果沒有這種調控能力的話簡直是一個災難,，很難想象中國目前的一些家電大賣場集團,，它的賣場賺錢，賣場賺錢但市場現(xiàn)金流就變低了,，變低了以后現(xiàn)金流就不能支持旗下房地產集團的操作了,，也因此必須要家電賣場不賺錢，微虧或持平,。微虧或持平導致集團公司現(xiàn)金流非常大,，我就免費用你的現(xiàn)金流，因為我有個賬期---90天的帳期,，我20天左右就能回款回來,，然后我用70天時間免費使用你的現(xiàn)金流---支撐我的房地產集團，這就是宏觀調控能力,；另外,，價值創(chuàng)造能力。母公司帶給子公司的是什么呢,？就是所有子公司加起來賺了一塊五,、兩塊，母公司可以把這一塊五,、兩塊變成兩塊八,、三塊，這就是母公司價值創(chuàng)造能力,。母公司到底可以創(chuàng)造何樣的價值呢,？想當年江蘇省的某一個市通過保姆戰(zhàn)略，給中央領導家里面派保姆,，從而與中央建立了體制外的這么一個溝通環(huán)節(jié),，從而大大地推動了該市的成長，這就是一種所謂的價值創(chuàng)造能力,。政府也好,、企業(yè)也好，只要是總部,，都擔負著給子公司創(chuàng)造價值的這么個綜合能力,，當然賴昌星的小紅樓雖然是陰謀,，但是也擔負著給子公司創(chuàng)造價值的這么個功能�,？偛縿�(chuàng)造價值可以通過財,、人、采購,、營銷,、品牌、研發(fā)等一些通常的手段也可以通過非通常的手段,，比如說構筑軟實力,、構筑政商關系給你所有子公司使用，形成很強的研究能力,、形成研發(fā)能力,、形成支持專利的這個能力、形成制訂標準的能力帶動所有子公司發(fā)展的層級等等來提供價值創(chuàng)造能力,；最后，母公司必須是制度創(chuàng)造中心,。惟有制度輸出才有可能導致母公司的管理模式復制到子公司里去,。全球都在探索一個集團公司為什么能賺到錢，有人認為集團公司內部有很多資源,，有人認為集團公司之所以賺到錢是它的文化很好,，或是它的人力資源很好，但是這一切的認知都很狹隘,。集團公司之所以能夠賺到錢,，我們發(fā)現(xiàn)里面一個最核心的因素是集團公司管理模式可以無限制輸出。一個人直接管理的下屬他有個上限,，法約爾提出也就是12個人左右,，因此，為什么我們提出管理范圍論呢,、管理上限論,。但是一個母公司可以管理無限個子公司，為什么,？只要它的制度是好的制度,，可以輸出的話，是制度在管子公司,，而不是人在管子公司,。母公司最后在制度運行之上只要監(jiān)控就好，否則很難想象為什么一萬八千家的麥當勞可以在統(tǒng)一的一個總部的運作之下,。當然在總部之下還有很多地區(qū)管理---子集團,，但是無論如何它事實上都是同一個管理制度無限輸出的一個結果,，這是我們研究資本主義研究出來一個最核心的，母公司集中創(chuàng)新,、分子公司分散復制,，這是集團公司盈利的一個重要的奧秘。母公司它下面有個別公司可能不聽話,，沒關系,，個別公司就是創(chuàng)新中心，創(chuàng)新出來以后把一些創(chuàng)新的東西抽取出來,，再分別注入到各個分子公司里去,，分子公司不用創(chuàng)新，只要做好復制的工作就好了,。因此當很多子公司的老總伸手向母公司要權的時候,，母公司必須把他骯臟的手打回去，有些子公司只要復制就可以,，不需要創(chuàng)新,。個別子公司創(chuàng)新，但是個別子公司可能從素質,、運行模式各個方面給了足夠的空間,，母公司也有足夠的容忍度讓那里出現(xiàn)混亂。因為這里的子公司的主要價值就是拿來創(chuàng)新的,。 2,、組織架構安排失當除了總部設計失當以外，子公司設計失當也是常見的,。通常如果一個子公司能夠變成成本中心的話,，這個子公司就會管理很簡單，因為很容易量化---就是創(chuàng)造利潤的這種不確定性環(huán)節(jié)都被拿走了---采購啊,、營銷啊,、品牌啊這種功能都被母公司拿走了，事實上只是按質按量地把東西生產出來,，而且就是管一個它的成本核算,，在固化的成本之下、在一個可預期的生產流程之下子公司拿出來就好,，所以很容易將之成本化,。但是事事不如意者十之八九，很難把每一個子公司真正變成成本中心,，更多的子公司是利潤中心,。如何對待這些利潤中心化的子公司？這是很多人,、很多公司都探索不清楚的,，因此有兩種傾向：一種是把子公司再切一刀上面,，切除利潤中心，把能夠成本化的全部切下去,；另外一種,，就是把子公司的更多的專業(yè)化的功能拔到母公司上面去。比如說投資功能,、戰(zhàn)略功能拔到母公司上面去,，盡管子公司仍然是個利潤中心，但是缺胳膊少腿的,，因為我們母公司有互補性,。當然在思考子公司的時候也有一個很簡單的思考：如果子公司不是缺胳膊少腿的、不是缺乏某些功能的,，那么人人可以得而母之---每一個公司都可以做它的母公司,，憑什么是你呢？一定是這個子公司在某些功能上與你之間呈現(xiàn)強互補---它特別需要你,，你特別需要它,，它并不需要另外的母公司，你也并不需要另外的子公司,，你們兩個之間剛好是這個釘和鉚,、剛好是凸和凹，這才能夠形成一個強有力的母子公司,。因此并不是人人都可以做你的子公司,，也不是人人都可以做你的母公司,。母公司與子公司之間看似隨機的,、看似隨便的這種偶合的現(xiàn)象發(fā)生，實際上背后有很強烈的動機,，當然有些不適合的母子公司到一起以后還會進行組織調整---我拿走一部分權力,，你拿來一部分權力---慢慢地調整到一個最佳狀態(tài)以后，母子之間的整合能力就發(fā)揮出來,。 3,、人員配置失當另外人員配置失當也是常見的一個問題.母公司里面需要一大批屁股能夠坐在母公司的立場上面、能夠跟子公司展開既斗爭又合作的復合型干部;子公司里面也需要一大批專業(yè)化的,、能夠在某些環(huán)節(jié)上說服母公司的,、在專業(yè)能力上面有較高認識的，同時除了專業(yè)以外,，又能用通用語言給母公司把我公司里面的特殊業(yè)務解釋成一般的財務語言,，或者管理語言讓他們聽得明白的這么一些專業(yè)型干部。人員如果配置不當,，母公司里缺這么些復合型干部,，子公司里面缺這么一些專業(yè)型干部,，這個企業(yè)也辦不起來，人員配置失當常見,。 4,、跨層級管理失當另外也常常看見跨層級管理失當,。中國企業(yè)管了這么多年的子公司,，已經形成一個固定哲學：就是以管人為主軸，管它三七二十一,，就一管到位,，母公司把子公司的人管住了，財連著人,、權限連著人,、業(yè)務也連在人身上，母公司以管人為主軸,，母公司一切管到位,。黨管干部、黨把權授給我,、我再管到位或者我配合黨來管,，反正總之上面有任命機構，我就給任命機構給它點藥水---點眼藥水,，最后把你搞下去或是把你搞上來,，這是過去我們管理的條限。這個完全是管理失當?shù)模旱谝�,，母公司完全插手以后,，子公司就失去發(fā)展的動力、失去發(fā)展的積極性,，子公司就靠在母公司身上,，就可以賺錢，這是完全插手帶來的弊端,。要么以完全管人為主軸,，就形成了一個很懦弱的能力，只要子公司不聽話,，母公司就把子公司拿掉,。我的一個客戶跟我探討了半天沒明白，最后他生氣了,，他說如果子公司實在不聽,，我就把它拿下。我就逼問你到底能拿下多少個？你這個手法既是最有效的,，又是最無能的,。你不是著力去建設子公司的管理制度，你就管它的人,，不聽就拿下,，你朝任夕拿行不行啊---早上任命、下午拿下去行不行啊,，你連續(xù)能拿下多少個呢,，而且子公司的發(fā)展的連續(xù)性你要不要了？那么這就是跨層級管理的失當,；但是還有些公司就在治理大旗的號召之下以管人為主軸,，直接插手，紅頭文件型的,，管人型的失敗了,。白先生，是不是我開始用制度管理,，尤其是治理行不行�,。� 治理不行,，或者說單純的治理不行,。太清湯寡水了，隔山,、隔水,，太民主而缺乏效果，也因此組織整合一失當以后,，整個企業(yè)的控制力就轟然喪失,。在這么一個大背景下面，我們談論集團公司管理,、我們談論給子公司分些什么權,、子公司應該配合我們管理到什么程度,，事實上已經沒有任何意義了,。關于組織管控失當這一課呢我們就講到這里。; 個人分類: 集團管控|827 次閱讀|0 個評論

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