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農(nóng)村電商配送將嘗試無人機(jī)送貨: 恒威物流 2015-12-11 18:05; 在廣東省，京東除了促進(jìn)廣東制造變?yōu)橹袊?guó)品牌,，在粵北也會(huì)扶持農(nóng)產(chǎn)品,。過去農(nóng)民很辛苦，農(nóng)產(chǎn)品的采購(gòu)價(jià)格經(jīng)常被壓得很低，今后希望優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品可以提高兩三倍的價(jià)格，吸引農(nóng)民種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，形成良性循環(huán),，對(duì)消費(fèi)者也好，對(duì)農(nóng)民也好,。電商覆蓋農(nóng)村很大的問題,，是物流成本相對(duì)較高，一條村送一兩件貨,，汽車送貨一來一回幾十元沒了,。為了破解農(nóng)村電商的物流瓶頸，京東在三四級(jí)市場(chǎng)設(shè)了京東幫服務(wù)店,、村民代理點(diǎn),、縣級(jí)服務(wù)中心，明年開始測(cè)試無人機(jī)計(jì)劃,，希望縣級(jí)服務(wù)中心,，每天有上百架無人機(jī)送貨，來回成本不超過五元,，一次提30-50公斤貨,。; 個(gè)人分類: 物流資訊|719 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（文章轉(zhuǎn)自知商網(wǎng)）: 藍(lán)凌 2014-3-25 15:09; 財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理是在信息技術(shù)支持希，財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式創(chuàng)新,，在中國(guó)證券,、保險(xiǎn),、銀行、電信等大型服務(wù)行業(yè)具有廣闊的應(yīng)用前景,。共享服務(wù)中心是外包之后企業(yè)財(cái)務(wù)管理中又一種強(qiáng)化組織控制,，降低成本，提高財(cái)務(wù)管理專業(yè)水準(zhǔn)的創(chuàng)新模式,。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立主要有幾個(gè)方面的因素：第一,、統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的內(nèi)控,；第二,、希望統(tǒng)一管理流程；第三,、降低成本,；第四、業(yè)務(wù)歷程和財(cái)務(wù)管理更加標(biāo)準(zhǔn)化,；第五,、加強(qiáng)集團(tuán)控制,。在如何建立有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理共享服務(wù)中心,？通過研究與實(shí)踐，在人,、財(cái),、物的關(guān)注點(diǎn)上都需要給予支持，最為主要的還是企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模,。因此要考慮 4 個(gè)方便條件,。第一就是組織，即企業(yè)的規(guī)模,；第二是人員,，企業(yè)需要具備專業(yè)的財(cái)務(wù)管控人員；第三是流程,，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)流程,，統(tǒng)一的企業(yè)管理流程；第四是 IT 基礎(chǔ)設(shè)施,，服務(wù)器及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等,。建立企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將財(cái)務(wù)職能在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)化整合，一方面吸收了分散式的個(gè)性化服務(wù),，簡(jiǎn)單集中的規(guī)模效益,，統(tǒng)一流程，聚焦核心業(yè)務(wù),，服務(wù)專業(yè)化等優(yōu)點(diǎn),；另一方面也創(chuàng)造出獨(dú)有的價(jià)值,。 1、共享服務(wù)帶來成本節(jié)約,，效率提高具有可持續(xù)性,； 2、銜接核心業(yè)務(wù),，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行集成,； 3、保持對(duì)共享業(yè)務(wù)的基本控制,，并通過合理平臺(tái)架構(gòu)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程,； 4、幫助企業(yè) “ 節(jié)流 ” 并不忘 “ 開源 ” ,；建立企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體操作 1,、明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的范圍； 2,、規(guī)范企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的風(fēng)險(xiǎn),； 3、加強(qiáng)控制速度,，逐漸滲透,； 4、高層承諾,，領(lǐng)導(dǎo)變革,； 5、展現(xiàn)前景,，反復(fù)溝通,、決策，執(zhí)行透明化企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身是一個(gè)可以變型,，升級(jí)的平臺(tái),，也就是說，針對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,，它可以吸收別的有益模式提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力,。正因?yàn)檫@一非固化的兼容特性讓我們相信，財(cái)務(wù)共享中心完全可以通過財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì),，管理流程,，控制模式和管理效率提升到一個(gè)新的平臺(tái)。; 個(gè)人分類: 藍(lán)凌知識(shí)管理|814 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

平價(jià)藥店生存艱難: 銷路通 2014-1-25 11:33; 平價(jià)藥店生存艱難益豐于今年10月全資并購(gòu)了上海新寶豐大藥房有限公司,。此次成功收購(gòu)標(biāo)志著益豐大藥房實(shí)現(xiàn)了新開門店和收購(gòu)“兩條腿”走路的發(fā)展模式,。目前上海益豐共有123家門店，成為了網(wǎng)點(diǎn)最多,、銷售規(guī)模最大,、品牌影響力最強(qiáng)的大型經(jīng)濟(jì)藥房連鎖企業(yè),。益豐大藥房不斷壯大的背后，是平價(jià)藥店生存艱難,、頻頻退市的現(xiàn)實(shí),。老百姓在購(gòu)藥前先去醫(yī)院看病，醫(yī)院處方難以流向藥店,。當(dāng)80%的藥品銷售終端被醫(yī)院掌控的時(shí)候,，平價(jià)藥店只能在20%的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上各家能分到的市場(chǎng)份額已所剩無幾,。另外,，隨著醫(yī)保覆蓋面的增加，近幾年很多地方社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也開始實(shí)行藥品 “零差率”銷售,，對(duì)于以價(jià)格取勝的平價(jià)藥房來說更是一大打擊,。　　據(jù)悉， OTC行業(yè) （快速消費(fèi)品行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域）,，目前經(jīng)營(yíng)一家藥店,，房租成本占總營(yíng)業(yè)額的9%至10%，人力成本占12%左右,，運(yùn)營(yíng)成本占5%至6%,。而目前的藥價(jià)在降，而人工成本和用房租金卻在大幅上漲,。這也是平價(jià)藥房經(jīng)營(yíng)成本的上升一大原因,。同時(shí),，由于零售藥店增速過快,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，給平價(jià)藥店自身實(shí)力提出更多要求,，使得平價(jià)藥店寸步難行…… 平價(jià)藥店想要生存,，就該跳出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)框架，利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立覆蓋全國(guó)的無店鋪銷售網(wǎng)絡(luò),。并且通過CRM系統(tǒng)建立重點(diǎn)客戶資料庫,，建立會(huì)員制通過出售會(huì)員卡，把消費(fèi)者牢牢地困在網(wǎng)中,，抓大放小培養(yǎng)核心忠誠(chéng)顧客,。還要改變產(chǎn)品線雜、亂,、差的局面樹立強(qiáng)勢(shì)品牌理念,。只有建立平價(jià)經(jīng)銷體系，將網(wǎng)絡(luò)分散到戶,，完全擺脫店鋪?zhàn)饨饓毫�,，大力推廣名優(yōu)產(chǎn)品,，才是平價(jià)藥店的出路。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1762.html; 759 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

組織整合失當(dāng): 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-8-22 08:13; 1,、組織功能設(shè)計(jì)失當(dāng) 組織管控為什么常常會(huì)失敗呢,？我們發(fā)現(xiàn)，常出現(xiàn)的問題在于：第一,，組織功能設(shè)計(jì)失當(dāng),。總部到底是干什么的,，這個(gè)設(shè)計(jì)往往失當(dāng)?shù)�,。通常來講的話，總部應(yīng)該是投資中心,、融資中心,、決策中心、監(jiān)督與服務(wù)中心,，這是通�,？偛康墓δ埽强偛砍诉@么些很通常的功能以外往往還擁有其他的功能,。比如說,，總部應(yīng)該是宏觀調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心和制度輸出中心,。宏觀調(diào)控就在于母公司必須給所有子公司分配命運(yùn),，有一個(gè)整體劇本給每一個(gè)子公司分配一個(gè)角色，惟有這樣的運(yùn)作才有可能給子公司帶來巨大的效應(yīng),，給整個(gè)集團(tuán)帶來巨大的效應(yīng),。那么這里面的悖論就在于如果是國(guó)企的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)因?yàn)槲覀兊谋Ｖ�,、增值的考核使得集團(tuán)只能每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都保值,、增值---都贏利，而不能有些產(chǎn)業(yè)虧,、有些產(chǎn)業(yè)賺,。但是真正會(huì)做企業(yè)的人都知道，惟有讓局部虧才可能讓整體賺,，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的辯證法,。比如說化工企業(yè)，要和一個(gè)國(guó)際化工巨頭競(jìng)爭(zhēng),，有三個(gè)產(chǎn)品跟它競(jìng)爭(zhēng),，形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。但是國(guó)際化工巨頭在全球擁有200個(gè)產(chǎn)品，就可以讓這三個(gè)產(chǎn)品虧五年,，在中國(guó)耗下去,，另外197個(gè)產(chǎn)品在全球不同程度地漲價(jià)，或者不漲價(jià)也無所謂,，把你耗死了以后再把你吃下來,，原材料再漲價(jià)，把過去虧的再給它補(bǔ)回來,。對(duì)它來講只是個(gè)分分鐘的事情,，但是對(duì)你來講你就耗不過它，這就所謂的宏觀調(diào)控,。如果一個(gè)公司沒有宏觀調(diào)控能力,，不能讓局部虧就不能夠達(dá)到整個(gè)集團(tuán)里面只有積一個(gè)洼地。只有首先把自己蹲低,，才可能跳起來---只有在公司里挖個(gè)坑,，才有可能把水流進(jìn)來。也因此集團(tuán)公司里面如果沒有這種調(diào)控能力的話簡(jiǎn)直是一個(gè)災(zāi)難,，很難想象中國(guó)目前的一些家電大賣場(chǎng)集團(tuán),，它的賣場(chǎng)賺錢，賣場(chǎng)賺錢但市場(chǎng)現(xiàn)金流就變低了,，變低了以后現(xiàn)金流就不能支持旗下房地產(chǎn)集團(tuán)的操作了,，也因此必須要家電賣場(chǎng)不賺錢，微虧或持平,。微虧或持平導(dǎo)致集團(tuán)公司現(xiàn)金流非常大,，我就免費(fèi)用你的現(xiàn)金流，因?yàn)槲矣袀€(gè)賬期---90天的帳期,，我20天左右就能回款回來,，然后我用70天時(shí)間免費(fèi)使用你的現(xiàn)金流---支撐我的房地產(chǎn)集團(tuán)，這就是宏觀調(diào)控能力,；另外,，價(jià)值創(chuàng)造能力。母公司帶給子公司的是什么呢,？就是所有子公司加起來賺了一塊五、兩塊,，母公司可以把這一塊五,、兩塊變成兩塊八、三塊,，這就是母公司價(jià)值創(chuàng)造能力,。母公司到底可以創(chuàng)造何樣的價(jià)值呢？想當(dāng)年江蘇省的某一個(gè)市通過保姆戰(zhàn)略，給中央領(lǐng)導(dǎo)家里面派保姆,，從而與中央建立了體制外的這么一個(gè)溝通環(huán)節(jié),，從而大大地推動(dòng)了該市的成長(zhǎng)，這就是一種所謂的價(jià)值創(chuàng)造能力,。政府也好,、企業(yè)也好，只要是總部,，都擔(dān)負(fù)著給子公司創(chuàng)造價(jià)值的這么個(gè)綜合能力,，當(dāng)然賴昌星的小紅樓雖然是陰謀，但是也擔(dān)負(fù)著給子公司創(chuàng)造價(jià)值的這么個(gè)功能,�,？偛縿�(chuàng)造價(jià)值可以通過財(cái)、人,、采購(gòu),、營(yíng)銷、品牌,、研發(fā)等一些通常的手段也可以通過非通常的手段,，比如說構(gòu)筑軟實(shí)力、構(gòu)筑政商關(guān)系給你所有子公司使用,，形成很強(qiáng)的研究能力,、形成研發(fā)能力、形成支持專利的這個(gè)能力,、形成制訂標(biāo)準(zhǔn)的能力帶動(dòng)所有子公司發(fā)展的層級(jí)等等來提供價(jià)值創(chuàng)造能力,；最后，母公司必須是制度創(chuàng)造中心,。惟有制度輸出才有可能導(dǎo)致母公司的管理模式復(fù)制到子公司里去,。全球都在探索一個(gè)集團(tuán)公司為什么能賺到錢，有人認(rèn)為集團(tuán)公司內(nèi)部有很多資源,，有人認(rèn)為集團(tuán)公司之所以賺到錢是它的文化很好,，或是它的人力資源很好，但是這一切的認(rèn)知都很狹隘,。集團(tuán)公司之所以能夠賺到錢,，我們發(fā)現(xiàn)里面一個(gè)最核心的因素是集團(tuán)公司管理模式可以無限制輸出。一個(gè)人直接管理的下屬他有個(gè)上限,，法約爾提出也就是12個(gè)人左右,，因此，為什么我們提出管理范圍論呢,、管理上限論,。但是一個(gè)母公司可以管理無限個(gè)子公司,，為什么？只要它的制度是好的制度,，可以輸出的話,，是制度在管子公司，而不是人在管子公司,。母公司最后在制度運(yùn)行之上只要監(jiān)控就好,，否則很難想象為什么一萬八千家的麥當(dāng)勞可以在統(tǒng)一的一個(gè)總部的運(yùn)作之下。當(dāng)然在總部之下還有很多地區(qū)管理---子集團(tuán),，但是無論如何它事實(shí)上都是同一個(gè)管理制度無限輸出的一個(gè)結(jié)果,，這是我們研究資本主義研究出來一個(gè)最核心的，母公司集中創(chuàng)新,、分子公司分散復(fù)制,，這是集團(tuán)公司盈利的一個(gè)重要的奧秘。母公司它下面有個(gè)別公司可能不聽話,，沒關(guān)系,，個(gè)別公司就是創(chuàng)新中心，創(chuàng)新出來以后把一些創(chuàng)新的東西抽取出來,，再分別注入到各個(gè)分子公司里去,，分子公司不用創(chuàng)新，只要做好復(fù)制的工作就好了,。因此當(dāng)很多子公司的老總伸手向母公司要權(quán)的時(shí)候,，母公司必須把他骯臟的手打回去，有些子公司只要復(fù)制就可以,，不需要?jiǎng)?chuàng)新,。個(gè)別子公司創(chuàng)新，但是個(gè)別子公司可能從素質(zhì),、運(yùn)行模式各個(gè)方面給了足夠的空間,，母公司也有足夠的容忍度讓那里出現(xiàn)混亂。因?yàn)檫@里的子公司的主要價(jià)值就是拿來創(chuàng)新的,。 2,、組織架構(gòu)安排失當(dāng) 除了總部設(shè)計(jì)失當(dāng)以外，子公司設(shè)計(jì)失當(dāng)也是常見的,。通常如果一個(gè)子公司能夠變成成本中心的話,，這個(gè)子公司就會(huì)管理很簡(jiǎn)單，因?yàn)楹苋菀琢炕?--就是創(chuàng)造利潤(rùn)的這種不確定性環(huán)節(jié)都被拿走了---采購(gòu)啊,、營(yíng)銷啊,、品牌啊這種功能都被母公司拿走了，事實(shí)上只是按質(zhì)按量地把東西生產(chǎn)出來,，而且就是管一個(gè)它的成本核算,，在固化的成本之下、在一個(gè)可預(yù)期的生產(chǎn)流程之下子公司拿出來就好,，所以很容易將之成本化,。但是事事不如意者十之八九，很難把每一個(gè)子公司真正變成成本中心,，更多的子公司是利潤(rùn)中心,。如何對(duì)待這些利潤(rùn)中心化的子公司？這是很多人,、很多公司都探索不清楚的,，因此有兩種傾向：一種是把子公司再切一刀上面，切除利潤(rùn)中心,，把能夠成本化的全部切下去,；另外一種，就是把子公司的更多的專業(yè)化的功能拔到母公司上面去,。比如說投資功能,、戰(zhàn)略功能拔到母公司上面去，盡管子公司仍然是個(gè)利潤(rùn)中心,，但是缺胳膊少腿的,，因?yàn)槲覀兡腹居谢パa(bǔ)性。當(dāng)然在思考子公司的時(shí)候也有一個(gè)很簡(jiǎn)單的思考：如果子公司不是缺胳膊少腿的,、不是缺乏某些功能的,，那么人人可以得而母之---每一個(gè)公司都可以做它的母公司，憑什么是你呢,？一定是這個(gè)子公司在某些功能上與你之間呈現(xiàn)強(qiáng)互補(bǔ)---它特別需要你,，你特別需要它，它并不需要另外的母公司,，你也并不需要另外的子公司,，你們兩個(gè)之間剛好是這個(gè)釘和鉚、剛好是凸和凹,，這才能夠形成一個(gè)強(qiáng)有力的母子公司,。因此并不是人人都可以做你的子公司，也不是人人都可以做你的母公司,。母公司與子公司之間看似隨機(jī)的,、看似隨便的這種偶合的現(xiàn)象發(fā)生，實(shí)際上背后有很強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī),，當(dāng)然有些不適合的母子公司到一起以后還會(huì)進(jìn)行組織調(diào)整---我拿走一部分權(quán)力,，你拿來一部分權(quán)力---慢慢地調(diào)整到一個(gè)最佳狀態(tài)以后，母子之間的整合能力就發(fā)揮出來,。 3,、人員配置失當(dāng) 另外人員配置失當(dāng)也是常見的一個(gè)問題.母公司里面需要一大批屁股能夠坐在母公司的立場(chǎng)上面,、能夠跟子公司展開既斗爭(zhēng)又合作的復(fù)合型干部;子公司里面也需要一大批專業(yè)化的、能夠在某些環(huán)節(jié)上說服母公司的,、在專業(yè)能力上面有較高認(rèn)識(shí)的,，同時(shí)除了專業(yè)以外，又能用通用語言給母公司把我公司里面的特殊業(yè)務(wù)解釋成一般的財(cái)務(wù)語言,，或者管理語言讓他們聽得明白的這么一些專業(yè)型干部,。人員如果配置不當(dāng)，母公司里缺這么些復(fù)合型干部,，子公司里面缺這么一些專業(yè)型干部,，這個(gè)企業(yè)也辦不起來，人員配置失當(dāng)常見,。 4,、跨層級(jí)管理失當(dāng) 另外也常常看見跨層級(jí)管理失當(dāng),。中國(guó)企業(yè)管了這么多年的子公司,，已經(jīng)形成一個(gè)固定哲學(xué)：就是以管人為主軸，管它三七二十一,，就一管到位,，母公司把子公司的人管住了，財(cái)連著人,、權(quán)限連著人,、業(yè)務(wù)也連在人身上，母公司以管人為主軸,，母公司一切管到位,。黨管干部、黨把權(quán)授給我,、我再管到位或者我配合黨來管,，反正總之上面有任命機(jī)構(gòu)，我就給任命機(jī)構(gòu)給它點(diǎn)藥水---點(diǎn)眼藥水,，最后把你搞下去或是把你搞上來,，這是過去我們管理的條限。這個(gè)完全是管理失當(dāng)?shù)模旱谝�,，母公司完全插手以后,，子公司就失去發(fā)展的動(dòng)力、失去發(fā)展的積極性,，子公司就靠在母公司身上,，就可以賺錢，這是完全插手帶來的弊端,。要么以完全管人為主軸,，就形成了一個(gè)很懦弱的能力,，只要子公司不聽話，母公司就把子公司拿掉,。我的一個(gè)客戶跟我探討了半天沒明白,，最后他生氣了,，他說如果子公司實(shí)在不聽,，我就把它拿下。我就逼問你到底能拿下多少個(gè),？你這個(gè)手法既是最有效的,，又是最無能的。你不是著力去建設(shè)子公司的管理制度,，你就管它的人,，不聽就拿下，你朝任夕拿行不行啊---早上任命,、下午拿下去行不行啊,，你連續(xù)能拿下多少個(gè)呢，而且子公司的發(fā)展的連續(xù)性你要不要了,？那么這就是跨層級(jí)管理的失當(dāng),；但是還有些公司就在治理大旗的號(hào)召之下以管人為主軸，直接插手,，紅頭文件型的,，管人型的失敗了。白先生,，是不是我開始用制度管理,，尤其是治理行不行啊,？治理不行,，或者說單純的治理不行。太清湯寡水了,，隔山,、隔水，太民主而缺乏效果,，也因此組織整合一失當(dāng)以后,，整個(gè)企業(yè)的控制力就轟然喪失。在這么一個(gè)大背景下面,，我們談?wù)摷瘓F(tuán)公司管理,、我們談?wù)摻o子公司分些什么權(quán)、子公司應(yīng)該配合我們管理到什么程度,，事實(shí)上已經(jīng)沒有任何意義了,。關(guān)于組織管控失當(dāng)這一課呢我們就講到這里,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|818 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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