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資本愛奶茶高端茶飲店借勢升級走紅: 林岳 2017-4-23 13:58; （南方都市報原標(biāo)題：資本愛奶茶高端茶飲店借勢升級走紅） 4月初，太陽新天地新引入一家時尚茶飲品牌19tea,，南都記者發(fā)現(xiàn),，從去年下半年開始,，廣州市場高端茶飲店頻頻出現(xiàn)，茶飲店進(jìn)入品牌升級階段,，這些店以往都是小門面,，現(xiàn)在都紛紛進(jìn)駐高檔購物中心，而且面積動輒上百平米,。這些變化,，除了得益于潮流風(fēng)尚外，資本的催生也是不容忽視的,。高端茶飲品牌頻現(xiàn) 去年下半年開始,，廣州餐飲市場先后涌現(xiàn)多個高端品牌茶飲店，其中包括TMB混茶,、ChaLi(茶里),、ZOEKTO雀桃茶廊等。與此同時,，記者從上述品牌方處了解到,，多個品牌今年有拓店計劃。南都記者發(fā)現(xiàn),，上述茶飲店品牌選址多在中高檔商場,。出品方面，多是以中國傳統(tǒng)茶做主打或者在茶的基礎(chǔ)上加以演繹,，出現(xiàn)奶蓋茶等品類,，且多是茶飲加糕點(diǎn)的模式，相比傳統(tǒng)茶飲店15元左右的單價,，這些店的產(chǎn)品售價均在20-30元間,。皇茶真韻品牌相關(guān)負(fù)責(zé)人指出,，高端茶飲店的環(huán)境,、店面設(shè)計、營業(yè)面積等方面都跟傳統(tǒng)茶飲門店不一樣,，“以前是小門頭,，現(xiàn)在面積上百平米,，設(shè)計也是名家設(shè)計、更加時尚,，出品方面,，茶、果汁等原材料的等級及包材的等級也都有升級,�,！� 資本注入催生高端茶飲店記者采訪獲悉，此前茶飲店品牌升級已有基礎(chǔ),，有業(yè)內(nèi)人士稱,，傳統(tǒng)茶飲店已經(jīng)進(jìn)行了一次洗牌，貢茶的出現(xiàn)把奶茶的價格一下子提高到20元,，培育了中高端路線消費(fèi)人群,，為茶飲走中高端打下很好的基礎(chǔ)，因味茶等新生茶飲品牌的出現(xiàn)改寫了茶飲低端消費(fèi)的歷史,。此外,，資本的催旺也是高端茶飲店風(fēng)行的因素之一，據(jù)報道,，奈雪茶在2016年獲得天圖資本A輪過億融資,，而奶茶妹的因味茶(inWe茶)也獲得了劉強(qiáng)東5億元的注資。快餐式裝修賣不了高價對于越來越多的茶飲品牌涌現(xiàn),，以電商起家的茶里創(chuàng)始人譚瓊認(rèn)為,，在市場競爭下，越來越多的新式茶飲會出現(xiàn),，也是一個優(yōu)勝劣汰的過程,，模式可以不斷被復(fù)制，產(chǎn)品才是核心,。對于茶飲店品牌升級現(xiàn)象,，餐飲業(yè)分析師、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳認(rèn)為,，這是一個短暫的潮流,，會不會成氣候，要看消費(fèi)者是否買賬,。但他認(rèn)為,，中國茶文化源遠(yuǎn)流長，高端茶飲是有文章可以做的,，但是關(guān)鍵在于店的氛圍和裝修風(fēng)格,，“快餐、茶點(diǎn)式的裝修肯定賣不了高的價格”,。采寫：南都記者　黃芳芳; 580 次閱讀|0 個評論

豹視角正在失靈的連鎖零售模式: 鮑躍忠 2017-1-6 09:05; 鮑躍忠微信 bc111246 歲末年初,，有關(guān)連鎖零售企業(yè)的關(guān)店聲浪此起彼伏,。國內(nèi)連鎖零售企業(yè)在關(guān)店，跨國連鎖企業(yè)也在關(guān)店,；在中國的連鎖零售企業(yè)在關(guān)店,，在美國、歐洲的連鎖零售企業(yè)也在關(guān)店,；大賣場在關(guān)店,，百貨店、超市,、便利店、專業(yè)店也在關(guān)店,；一,、關(guān)店情況、原因分析：目前,，關(guān)店已覆蓋百貨,、大賣場、超市,、便利店,、專業(yè)店等多個零售業(yè)態(tài)，已涉及沃爾瑪,、家樂福,、百佳、永旺,、樂天,、歐尚、大潤發(fā),、伊藤洋華堂,、太平洋,、久光、新世界百貨、華聯(lián)商廈,、大潤發(fā)、新華百貨,、華潤萬家百貨,、國美等多家連鎖零售企業(yè)。在這些企業(yè)當(dāng)中,，既包括國際一流的百貨,、超市企業(yè)，也包括國內(nèi),、地區(qū)性發(fā)展的的嬌嬌者企業(yè),，如百佳,、華潤萬家、新華百貨等,。甚至有個別企業(yè)如深圳新一佳宣布倒閉,，將關(guān)閉所有門店。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道：在美國,，幾乎每一個主流的百貨商店,、品牌都在關(guān)店，包括梅西,、 Kohl’s ,、沃爾瑪、 Sears 等,，在過去的幾年中,，這些品牌們關(guān)閉了數(shù)百家的門店試圖從無利可圖的商場模式中減少損失。但關(guān)店潮還遠(yuǎn)沒有結(jié)束,。梅西百貨已經(jīng)宣布將在 2017 年關(guān)閉 100 家門店,，這大概占它門店總數(shù)的 15 ％。 Sears 計劃在 2017 年 4 月之前關(guān)閉 30 家 Sears 和 Kmart 門店,。 CVS 也宣布將關(guān)閉 70 家門店,。除了關(guān)閉商店，零售商們也在試圖減少店面面積,。 Hottovy 稱,， “ 隨著租賃合同的到期，你會看見商家們會選擇門店面積更小的位置,。 ” 去年三季度,，梅西百貨和 Nordstrom 發(fā)布的財報數(shù)據(jù)顯示，兩家公司均延續(xù)了此前的糟糕表現(xiàn),。其中梅西的銷售額和凈利潤連續(xù)第七個季度出現(xiàn)下滑,，而 Nordstrom 雖然銷售額增長，卻由于投資減值而遭遇了虧損,。而類似青少年零售服飾品牌 Aeropostale ,，在 2016 年 5 月份，已經(jīng)向法院登記破產(chǎn),， American Eagle ,， Chicos ， Finish Line ,， Men’s Wearhouse ,，以及 The Children’s Place 都計劃在 2017 年年中之前關(guān)閉更多的門店。目前，雖然尚未見有關(guān)日本,、韓國,、香港、臺灣地區(qū)連鎖零售企業(yè)大規(guī)模關(guān)店的報道,，但目前看到其在中國市場的門店不斷關(guān)閉,，包括在中國的外資便利店企業(yè)，連續(xù)的財務(wù)報表“全線飄紅”,，足以判斷自身也是“步履維艱,，黔驢技窮”。本輪關(guān)店,，已延續(xù)有兩年多的時間,。分析本輪關(guān)店有以下幾個特點(diǎn)：國際或地區(qū)一流連鎖企業(yè)關(guān)店：這一輪的關(guān)店，多數(shù)企業(yè)為國際一流的連鎖零售企業(yè),，這些企業(yè)多為經(jīng)營多年的連鎖零售企業(yè),，都有過曾經(jīng)的輝煌，都是很多國內(nèi)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,。因此這些企業(yè)的關(guān)店，影響大,，代表性強(qiáng),。并且在企業(yè)關(guān)店的同時，企業(yè)的整體業(yè)績已持續(xù)走弱,。關(guān)店涉及多個連鎖零售業(yè)態(tài)：目前,，百貨店在關(guān)店，大賣場,、超市也在關(guān)店,，雖然有關(guān)便利店的關(guān)店信息少見報道，但匯總行業(yè)信息看,，整體不景氣信息非常顯現(xiàn)：外資便利店在虧損中求發(fā)展,，以往的幾家內(nèi)資便利店巨頭門店數(shù)在不斷減少，如快客,、良友等,，并且發(fā)生不少的地區(qū)性撤出，其他區(qū)域性的便利店企業(yè),，業(yè)績也是不敢恭維,。其他專業(yè)店形式也是基本一樣，如家電,、手機(jī),、服裝品牌店、孕嬰店,、藥店等,，甚至包括麥當(dāng)勞,、肯德基也是在不斷關(guān)店之中，總體呈現(xiàn)審慎開店,，不斷關(guān)店,。跨區(qū)域發(fā)展的門店成為首當(dāng)其沖：觀察在這一輪關(guān)店之中，首當(dāng)其沖的是一些連鎖企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的門店,，也就是在當(dāng)?shù)厥袌錾袥]有形成區(qū)域市場規(guī)模影響力,，只開了一家店、兩家店的,，特別是在當(dāng)?shù)厥袌鲞€存在較為強(qiáng)勢的本地化競爭對手的門店,，率先被關(guān)。快速蔓延：大有兵敗如山倒之勢,，關(guān)店迅速在百貨,、賣場、超市,、專業(yè)店蔓延,，快速在多個企業(yè)之間蔓延。由此看,，這一輪關(guān)店是全球性的,，涉及到連鎖化零售多個業(yè)態(tài)的，幾乎是所有知名企業(yè)都在發(fā)生的普遍現(xiàn)象,。分析造成連鎖化零售企業(yè)關(guān)店的原因涉及多個方面,，但似乎每一個方面都缺乏與關(guān)店之間的必然性聯(lián)系：宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣？的確從全球經(jīng)濟(jì)到中國經(jīng)濟(jì),，這幾年一直處于下行通道,。中國經(jīng)濟(jì)由高速時的兩位數(shù)增長，下降到目前 6.7 左右,。但這個水平在全球冷然處于較高水平,。并且中央不斷提醒，新常態(tài),。難道在新常態(tài)下,，就不需要百貨店、大賣場了嗎,？包括美國經(jīng)濟(jì),，已經(jīng)基本走出低谷，達(dá)到了歷史上較好的發(fā)展速度,，但連鎖零售企業(yè)依然關(guān)店,。在連鎖零售企業(yè)不斷關(guān)店的同時，一些新型業(yè)態(tài)、新興零售形式在不斷上升,。如健身房,、運(yùn)動館、電影院,、特色書店,、跨界零售、運(yùn)動用品商店等,，如有關(guān)資料報道,，迪卡儂每年保持 50 家左右的開店速度；在一些傳統(tǒng)品類銷量急劇下降的同時,，一些新品類銷量急劇上升,，如健康品類、寵物品類,、時尚品類,、運(yùn)動品類；在一些傳統(tǒng)品牌銷量急劇下降的同時,，一些新品牌銷量快速上升,；在一些傳統(tǒng)零售模式業(yè)績急劇下降的同時，一些新的基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式業(yè)績成倍增長,，如紅領(lǐng)的 C2M ,；在實(shí)體店客流急劇下降的同時，電商依然繼續(xù)保持 30% 以上的增長速度,。消費(fèi)者發(fā)生改變？消費(fèi)者是一直處于變化之中的,。零售企業(yè)的核心職能就是要根據(jù)消費(fèi)者的變化,，分析把握消費(fèi)需求變化，努力滿足消費(fèi)者的需求,。如果把連鎖零售企業(yè)的業(yè)績下滑,、關(guān)店歸結(jié)于消費(fèi)者的變化，道理難以講通,。電商搶走了顧客 ,？在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，競爭是必然的,。包括來自于行業(yè)內(nèi)部的競爭,，來自于行業(yè)外部打劫者的競爭。企業(yè)的使命,，就是以敏銳的眼光,，及時洞察市場競爭態(tài)勢，洞察市場競爭環(huán)境，及時采取相關(guān)的措施,，應(yīng)對市場競爭,。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，本身就是優(yōu)勝劣汰,，你死我活,。如果只是埋怨誰搶走了誰的顧客，誰搶走了誰的生意是毫無意義的,。電商并沒有給目些企業(yè)貼上單獨(dú)的標(biāo)簽,。任何企業(yè)都權(quán)利運(yùn)用新技術(shù)、新手段來發(fā)展自己,、壯大自己,。企業(yè)也必須跟上技術(shù)的發(fā)展、手段的變化,，時代的變化,。由以上分析，把連鎖零售企業(yè)關(guān)店,，歸結(jié)于外部因素難以成立,。由此，只能從行業(yè),、企業(yè)自身查找原因,。分析從行業(yè)的普遍性來看，波及全球性的連鎖零售企業(yè)關(guān)店,，是行業(yè)的連鎖經(jīng)營模式出了問題,，是連鎖企業(yè)自身的運(yùn)行出了問題。二,、連鎖零售模式的優(yōu)勢與劣勢分析：世界上沒有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式；任何一種商業(yè)模式,，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢,。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強(qiáng)大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時,，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷，伺機(jī)爆發(fā),。什么是連鎖化零售,？借用顧國建教授下的定義：連鎖經(jīng)營就是采用大工業(yè)的分工機(jī)理，對零售經(jīng)營過程實(shí)行高度專業(yè)化分工,，通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和總部的高度集中統(tǒng)一管理,，實(shí)行快速復(fù)制,、快速發(fā)展的零售商業(yè)經(jīng)營模式。在這當(dāng)中,，有幾個關(guān)鍵要素：專業(yè)化,、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,、總部集中統(tǒng)一管理,。專業(yè)化：在連鎖經(jīng)營模式下，零售企業(yè)實(shí)行的是高度的專業(yè)化分工管理,，包括總部與門店的專業(yè)化,，企業(yè)各個運(yùn)行專業(yè)之間的專業(yè)化。一般連鎖零售企業(yè)均是實(shí)行開店,、采購,、商品管理、運(yùn)營管理,、物流,、營銷企劃等專業(yè)分工。正如亞當(dāng)斯密在國富論中所指出的,，分工確實(shí)提高了生產(chǎn)效率,。在連鎖經(jīng)營模式下，企業(yè)的各專業(yè)環(huán)節(jié),，專司一個方面的工作,，“敲鑼賣糖，各管一行”,。專業(yè)化分工確實(shí)帶來了各個零售專業(yè)工作的效率提升,。但專業(yè)化分工帶來的問題是，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本,。因為在分工管理的模式下,，任何一項完整的工作，都需要總部與門店,，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通,、配合,，任何一項工作都難以開展。因此,，在連鎖零售企業(yè)里,，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心，各種固定會議,、臨時會議,，各種溝通形式屢見不鮮,。但是，溝通就需要成本,，并且,，只要是人與人之間的溝通，就不可能達(dá)成完全高度的一致和契合,。同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任落實(shí)不清,，如目前，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下,，到底是門店的主要責(zé)任,，還是總部的主要責(zé)任；是采購的責(zé)任,，還是運(yùn)營的責(zé)任,，無法明確落實(shí)，導(dǎo)致總部與門店,，采購與營運(yùn)之間相互埋怨,。導(dǎo)致的是誰也不承擔(dān)責(zé)任，存在嚴(yán)重的“總部有勁使不上,，門店有勁使不出”的權(quán)責(zé)不清的管理混亂局面,。標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理：連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題,，普遍采用的是標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化管理模式。標(biāo)準(zhǔn)化也就是盡最大限度,，把企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元,、各個業(yè)務(wù)內(nèi)容予以標(biāo)準(zhǔn)化，包括,、店鋪設(shè)計,、商品組合、促銷組織,、有些企業(yè)甚至包括價格管理,；流程化就是把企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元劃分成不同的流程節(jié)點(diǎn)，各個環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格按流程開展工作,。一項工作要按照分工,，分環(huán)節(jié)、分步驟展開,。標(biāo)準(zhǔn)化到目前導(dǎo)致的是格式化,，甚至是形式化；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面,、千店同品”,，使門店的經(jīng)營高度的格式化,，而完全失去了對顧客的吸引。流程化帶來的是低效率和官僚,。因為一項業(yè)務(wù)要走流程,，只能“按部就班”，在此模式下,，也是很多的環(huán)節(jié),、管理者產(chǎn)生了嚴(yán)重的官僚。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機(jī)制要求,，形成天壤之別。總部的高度統(tǒng)一管理：在連鎖經(jīng)營模式下,，為了提高組織效率,，為了在經(jīng)營上增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢，連鎖零售企業(yè)特別重視加強(qiáng)總部的高度集中統(tǒng)一管理,�,？偛扛叨燃瘷�(quán)，包括在人,、財,、物各個方面，包括在開店,、和所有經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置、端架的使用,、新品鋪貨,、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé),。在這一方面,，據(jù)了解外資連鎖企業(yè)更加突出。在有的外資企業(yè)當(dāng)中,，一個百貨店,、大賣場的店長，基本沒有在經(jīng)營上的自主權(quán),，包括在商品選擇,，門店布局調(diào)整，商品陳列,，促銷策劃等各個方面，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé),。有的企業(yè),，在區(qū)域化發(fā)展的過程中,，為加強(qiáng)門店的管理，又實(shí)行了區(qū)域總部的管理體制,，實(shí)行了總部 — 區(qū)域總部 — 門店的管理體制,，又增加了管理層級、管理環(huán)節(jié),，進(jìn)一步降低了企業(yè)的運(yùn)行管理效率,。在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè),，其企業(yè)管理的效率越來越低下,。遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部,；遠(yuǎn)離門店市場的采購部門,；遠(yuǎn)離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運(yùn)部門,。為了每一項業(yè)務(wù)決策,，需要總部采購、品類部門,、運(yùn)營部門的反復(fù)協(xié)調(diào),。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。當(dāng)然,，目前也使很多連鎖零售企業(yè)非常困惑的,、充滿疑問的是：以往得心應(yīng)手的連鎖零售模式，如何會變得失去價值,？團(tuán)隊更成熟了,，模式更穩(wěn)定了，運(yùn)行更協(xié)調(diào)了,，如何還會出現(xiàn)問題,？一是任何一種模式，都會在實(shí)踐中不斷發(fā)生變化,，就如我國在改革開放初實(shí)行的,、對我國改革開放發(fā)揮重要作用的農(nóng)村“分田單干，包干到戶”,，三十年以后,，現(xiàn)在基本走向了規(guī)模化農(nóng)業(yè)的發(fā)展道路,。更為關(guān)鍵的是,，目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境,，技術(shù)手段等方面,，發(fā)生了根本性的變化。再是任何一種商業(yè)模式,，都會在實(shí)踐中,，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏,，負(fù)面價值逐步放大,，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機(jī)。目前,，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率,，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要的,。必須要予以徹底變革,。以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點(diǎn)的連鎖經(jīng)營模式,，到了非進(jìn)行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候,，連責(zé)任都無法分清，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”,，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要。三,、如何變革目前的連鎖化零售模式,？目前連鎖化零售模式正在失靈，突出表現(xiàn)在：對市場變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖零售企業(yè),，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化,、格式化的開店模式，包括百貨店,、大賣場,、超市、便利店以及各類專業(yè)店,。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式,，去應(yīng)對不同地區(qū)、不同區(qū)域,、不同消費(fèi)能力,、不同競爭環(huán)境的消費(fèi)需求。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費(fèi)能力、不同競爭環(huán)境的差異。已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個店所面對的真實(shí)的消費(fèi)需求,，對市場反應(yīng)失靈,，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對顧客需求把握的表現(xiàn),。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀,，在市場競爭一般的情況下是可以的,，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的,。對消費(fèi)變化反應(yīng)失靈：當(dāng)前,，消費(fèi)的變化是更加追求個性化、多樣化,。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析,，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境,。顧客的需求是在不斷變化的,。并且這種變化的速度，會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,、社會的進(jìn)步,、收入的增加越發(fā)會加快。顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實(shí)需求,、潛在需求,、個性化需求。現(xiàn)實(shí)需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求,，潛在需求是已經(jīng)存在,、但尚未表現(xiàn)出來的需求。在目前,，消費(fèi)已經(jīng)達(dá)到一定層次的階段,，現(xiàn)實(shí)需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大,，也就是說消費(fèi)者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求,，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握,、挖掘,，你把握住了，挖掘出來了,，就是一個巨大的消費(fèi)市場,。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場、運(yùn)動市場等等,。必須打破目前百貨,、賣場、超市,、便利店,、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化,。這種定格的格式化,、標(biāo)準(zhǔn)化，完全失去了對顧客的吸引,，顧客完全失去了“逛商店”的價值,。只能滿足顧客基本的消費(fèi)需求。必須要通過個性化的變革,，打破消費(fèi)者對百貨店,、大賣場、超市,、便利店的定格,，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格。對門店變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖企業(yè),，嚴(yán)重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注,，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展,，是建立在所有門店良性運(yùn)行的基礎(chǔ)上,。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費(fèi)變化的快速反應(yīng)機(jī)制。要從總部到門店,，形成對消費(fèi)變化跟蹤,、分析、研究的機(jī)構(gòu)與辦法,，能夠根據(jù)每個門店的市場變化,，及時采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離,。對企業(yè)內(nèi)部變化反應(yīng)失靈：目前,，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低,、成本上升,、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應(yīng),。在總部高度集權(quán),，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上,、門店基層有勁使不出”的局面,，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間,、總部與門店之間的職責(zé),，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)行的混亂,、無序,。中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下,，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部,、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi),、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果,，必須要予以變革,。如何進(jìn)行變革？主要應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行調(diào)整：去中心化：去中心化變革,，是在當(dāng)前社會環(huán)境下,，包括軍隊改革在內(nèi)的所有組織變革的重要方向。結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實(shí)際,，連鎖零售企業(yè)的去中心化變革,，主要就是切實(shí)建立以門店為中心的組織定位，徹底強(qiáng)化門店的經(jīng)營權(quán)利,、明確門店的主體經(jīng)營責(zé)任,、全面提升門店的自主經(jīng)營能力，逐步把門店打造成自主經(jīng)營,、自負(fù)盈虧,、自我管理的經(jīng)營主體�,？偛哭D(zhuǎn)變定位,，轉(zhuǎn)變職能，由職權(quán)統(tǒng)攬,、責(zé)任全擔(dān),、問題全包的管理中心，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新研究,、門店指導(dǎo)服務(wù),、門店監(jiān)控等方面上來。在這一方面，核心有兩點(diǎn)：一是要把門店打造成獨(dú)立的創(chuàng)客組織,，使門店自主經(jīng)營,，獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，自負(fù)盈虧,，從而最大限度的解決責(zé)任主體問題,，調(diào)動門店的經(jīng)營創(chuàng)造力和主動性。二是關(guān)鍵在于總部的職能轉(zhuǎn)變： -- 要放權(quán)：要把關(guān)系到門店的經(jīng)營自主權(quán)全部下放到門店,，包括門店規(guī)劃,、布局調(diào)整、商品組織,、促銷組織,，以及必要的人、財權(quán)利,； -- 要轉(zhuǎn)變職能：總部要把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變到研究創(chuàng)新發(fā)展,、為門店提供強(qiáng)有力的專業(yè)指導(dǎo)服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù),，以及加強(qiáng)門店的監(jiān)控管理上來,。總部要成為門店的支援中心,，成為門店強(qiáng)大的資源后盾,，成為企業(yè)的人才培養(yǎng)基地，并能保證在放權(quán)后,，門店能夠健康經(jīng)營,。 -- 降低成本、提高效率：目前連鎖零售企業(yè)的運(yùn)營成本大頭在總部,，影響企業(yè)運(yùn)行效率的源頭在總部,。總部要壓縮各項成本,，從各個方面提升運(yùn)行效率,。組織扁平化：結(jié)合當(dāng)前連鎖企業(yè)實(shí)際需要，要徹底變革目前連鎖企業(yè)的正三角型的組織架構(gòu),，建立網(wǎng)狀化的扁平組織架構(gòu),。結(jié)合去中心化的變革，在總部職能變革的同時,，調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu),，重點(diǎn)從壓縮采購環(huán)節(jié)、商品管理環(huán)節(jié)以及非商品經(jīng)營環(huán)節(jié)的部門設(shè)置,、崗位設(shè)置,，該取消的取消,，該下放門店的下放門店。使總部變成組織簡單,、運(yùn)行高效,、監(jiān)控有力地總部組織。流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費(fèi)者為中心,、門店為中心的經(jīng)營定位,，全面變革企業(yè)流程，要由以商品為中心,、總部為中心的企業(yè)業(yè)務(wù)及各項流程,，變革為以對消費(fèi)者快速反應(yīng)為中心，以門店為中心的流程重構(gòu),。切實(shí)提高企業(yè)對市場,、對消費(fèi)者、對門店的快速反應(yīng)響應(yīng)能力,。連鎖零售企業(yè)組織機(jī)制的變革,，是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各個方面的重大變革,。目前有三大變革值得借鑒：軍隊改革：我們國家的軍隊改革已取得成功。軍隊改革非常重要的內(nèi)容之一是軍隊組織體制改革,。由以往軍委統(tǒng)管,，調(diào)整為“軍委管總、兵種主建,、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的新體制,，形成明確的各級工作重點(diǎn)。海爾的組織變革：目前,，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力,，已成功實(shí)現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè),。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，海爾在戰(zhàn)略、組織,、員工,、用戶、薪酬和管理六個方面進(jìn)行了顛覆性探索,，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系,，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上,，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值,；在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn),，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織,。在這一過程中，員工從雇傭者,、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈,，滿足用戶的個性化需求,。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健�,，�?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者,，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實(shí)現(xiàn)自身價值；在管理創(chuàng)新上,，通過對非線性管理的探索,，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。阿米吧,、小組制變革：結(jié)合阿米吧模式的組織變革實(shí)踐,，既目前一些電商企業(yè)如韓都衣舍小組制的成功做法，阿米吧模式,、小組制模式值得借鑒,。其核心是把企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中按照客戶或按照企業(yè)品牌，打造成若干個小型經(jīng)營組織單體,，這些小型組織可以自我組織,，自選組織負(fù)責(zé)人，在組織內(nèi)部自主經(jīng)營,，自負(fù)盈虧,，企業(yè)為每一個小組織創(chuàng)建相對寬松的經(jīng)營環(huán)境，創(chuàng)造良好的經(jīng)營條件,，每一個小組織實(shí)際都是一個具有創(chuàng)新,、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織。; 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如何調(diào)整業(yè)務(wù)模式及結(jié)構(gòu),，提升零售終端生意: 李政權(quán) 2014-4-9 16:28; 零售終端生意好,，業(yè)務(wù)模式與結(jié)構(gòu)重組少不了文 / 李政權(quán) 因為房租與人工成本的連年上漲、激進(jìn)擴(kuò)張后的“償債式”埋單,、電商崛起客源分流等一系列眾所周知的原因,，包括藥店、家用醫(yī)療器械店等在類的多數(shù)傳統(tǒng)零售行業(yè),，都來到了一個糟糕但事實(shí)上又充滿機(jī)會的時代,，都在坪效和單店營業(yè)能力提升等方面,，來到了和過去的美好時代說“拜拜”但同時又面臨轉(zhuǎn)型破局、剩者為王的轉(zhuǎn)角處,。當(dāng)然,，每一家實(shí)體零售企業(yè)都希望自己能成為破局成長的剩者與王者，而要實(shí)現(xiàn)這個愿望,，在我看來,，重組終端門店的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，是少不了的一步棋,。接下來,，李政權(quán)試著以家用醫(yī)療器械專營店為例，與業(yè)界朋友討論如何重組門店的業(yè)務(wù)模式及結(jié)構(gòu),。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式與結(jié)構(gòu) 家用醫(yī)療器械無論是廠家還是連鎖零售系統(tǒng),，市場集中度都還處于非常低的水平，以零售流通領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊康復(fù)之家為例,，行業(yè)零售市場占有率也不過在 1% 左右,。在過去的一年，我和我的團(tuán)隊對該市場做過專題的研究,，走訪過超過 100 家的家用醫(yī)療器械專賣店,、專營店，涉及康復(fù)之家,、康林仁和,、康伴一生、杏一,、佳康時代、紐康等各地具備一定規(guī)模的主流連鎖機(jī)構(gòu),，也包括一些單體店,，以及魚躍醫(yī)療的專賣店。在這個過程中,，除了前面提到過的糟糕的市場營運(yùn)背景之外,，還有幾個非常明顯的感受：其一，體系化的盈利能力普遍不好,，盡管有的單店盈利不錯,，但就一個系統(tǒng)來講，一不注意就虧損,，所以更多的依賴進(jìn)場費(fèi),、促銷費(fèi)等營業(yè)外收入保住盈利可能。其二,，從終端零售業(yè)態(tài)來講,，大家都進(jìn)入了一個規(guī)�,；瘮U(kuò)張與成長的瓶頸。就醫(yī)療器械店來講,，普遍的業(yè)態(tài)都是圍繞醫(yī)院的院邊店或院內(nèi)店,，但醫(yī)院店的店址異常稀缺、房東坐地漲價可能性強(qiáng),，在一二線城市幾乎沒有了擴(kuò)張的空間,。基于此,，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)康復(fù)之家,，對西北區(qū)域的眾友連鎖藥店的器械進(jìn)行了托管式合作，并謀劃主要市場——北京市場,，在布點(diǎn)的薄弱區(qū)域,，嘗試在醫(yī)院店之外開店。而個別后起的企業(yè)則在發(fā)力商場店等業(yè)態(tài),。其三,，門店業(yè)務(wù)模式相對單一，急待根據(jù)新的市場情況重新調(diào)整和優(yōu)化門店業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),。如下圖所示,，幾乎所有的家用醫(yī)療器械連鎖零售系統(tǒng)，門店的業(yè)務(wù)模式主要還停留在傳統(tǒng)坐商的階段,，在店外銷售及門店電商等方面存在嚴(yán)重不足——大家業(yè)務(wù)構(gòu)成,，以回頭客與會員銷售、門店零售為主,，另外輔以面對其他小連鎖或單體店的批發(fā)業(yè)務(wù),、及其針對醫(yī)院、殘聯(lián),、老年服務(wù)等機(jī)構(gòu)的少量團(tuán)購,。而就會員業(yè)務(wù)這一塊，存在假會員營銷以及對會員價值營銷挖掘不足的普遍問題,。以上事實(shí),，在房租、人工等成本增加,、電商分流等背景下,，嚴(yán)重影響了門店的營收與盈利能力。我認(rèn)為,，要活得長,、活得好，必須結(jié)合新的技術(shù)條件,、新的形式重組,、優(yōu)化,、豐富自身的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這將牽涉到實(shí)體零售商一系列的轉(zhuǎn)變,。未來業(yè)務(wù)模式的結(jié)構(gòu)性重組到底應(yīng)該怎樣重組與豐富門店的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呢,？如上圖所示意，零售終端的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需要痛定思痛過去與現(xiàn)在,，面向未來進(jìn)行優(yōu)化重組,。具體來講，在業(yè)務(wù)模式上需要將每一家門店平臺化,，依托這個平臺,，以線上線下一體化的 O2O 模式、店外銷售模式,、傳統(tǒng)坐商模式進(jìn)行三角支撐,。對 O2O 模式來講，要實(shí)質(zhì)大于概念,，進(jìn)行落地坐實(shí),，就需要切實(shí)實(shí)現(xiàn)線上對線下的客源及訂單導(dǎo)流，而要做到這點(diǎn),，需要權(quán)衡分配電商及線上推廣銷售部門與線下門店的利益分配機(jī)制,，需要將線上線下所銷售產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔化或價格趨同化；需要總部輔以一定的 CALL CENTER 功能支持,，實(shí)現(xiàn)線上線下的相互促進(jìn),，而非爭搶客流。對店外銷售（包括傳統(tǒng)的外向型小批發(fā)業(yè)務(wù),、可能的電視購物業(yè)務(wù)等）模式來講,，將意味著總部或區(qū)域市場依托當(dāng)?shù)亻T店平臺，成立專門的店外銷售隊伍,，跑機(jī)構(gòu),、跑社區(qū)，實(shí)現(xiàn)大客式銷售或社區(qū)式銷售,；再或者是調(diào)整門店人員人型,，縮減原來的導(dǎo)購式人型,，增加具備店外銷售能力的店外銷售業(yè)務(wù)人員,。在這個過程中，總部或區(qū)域市場不應(yīng)該既要求門店到社區(qū)或企業(yè)去派單做活動,，或開展會議營銷,，又不讓門店享受實(shí)在的店外銷售好處，而應(yīng)該以門店為依托,，并以門店利益捆綁在一起,。對傳統(tǒng)坐商模式來講,，李政權(quán)認(rèn)為一個非常重要的方面就是，發(fā)展好,、激活好,、挖掘好會員及老顧客的價值。其中需要注意的幾點(diǎn)是：其一,，會員營銷不是簡單的折扣優(yōu)惠,、要把專屬、尊享的價值感做出來,。其二,，要對會員進(jìn)行分級分類，不同等級的會員設(shè)計不同的維護(hù)和服務(wù)方式,，不同類型的會員考慮按細(xì)分族群設(shè)計營銷專案,，提升針對性。如針對三高人群,、肢體功能障礙人群,、老年使用人群、子女購買人群……等進(jìn)行精細(xì)化營銷,。其三,，擴(kuò)大會員的服務(wù)方式，從傳統(tǒng)點(diǎn)對點(diǎn)的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)對多的方式,，如利用線上的會員服務(wù)平臺事先對所有會員的維護(hù),、服務(wù)、積分折扣等,。業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變,，自然會帶來門店業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組。如果傳統(tǒng)的老顧客與會員業(yè)務(wù),、門店零售業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)門店的盈虧平衡與有所盈余,，那么店外銷售業(yè)務(wù)、團(tuán)購業(yè)務(wù),、電商導(dǎo)流業(yè)務(wù),，就是在幫助與增加門店的盈利賺錢水平。在這個過程中,，并需要輔助 DM 或 EDM 目錄式行銷,、門店的會議及服務(wù)營銷等手段，擴(kuò)大門店的可達(dá)零售半徑與多顧客的粘性,。當(dāng)然,，等等這些將會牽涉到零售企業(yè)系統(tǒng)的調(diào)整與支撐，也難免增加相應(yīng)的運(yùn)營投入。傳統(tǒng)實(shí)體零售已經(jīng)來到了轉(zhuǎn)角處,，是轉(zhuǎn)角錯失幸福,，還是轉(zhuǎn)角遇到愛，就要看大家對門店未來業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化趨勢的把握了,。; 個人分類: 李政權(quán)連鎖零售|2113 次閱讀|0 個評論

服務(wù)是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略: 李政權(quán) 2013-8-30 14:39; 服務(wù)是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略文/李政權(quán) 若干年前,，各大城市的街頭都充斥著量體重和身高的磅秤，后來它們都消失了,。因為各家藥店的門口都擺上了磅秤——免費(fèi)量身高體重的時代來了,。在需求還存在的情況下，一個行當(dāng)?shù)南�,，通常意味著另一個替代性行當(dāng)?shù)尼绕�,，或者是某個行當(dāng)?shù)纳墶０醭又谒幍陙碇v就是如此,。是的,，藥店及其整個大健康產(chǎn)業(yè)的零售終端都已經(jīng)到了升級，甚至是需要加快升級轉(zhuǎn)型步伐的時代,。其中的一大典型特征又或者趨勢就是：服務(wù)的多元豐富化與特色專業(yè)化,。換掉有關(guān)服務(wù)的思想一個眾所周知的事實(shí)是，零售終端的內(nèi)外交困加速了自身的服務(wù)升級與轉(zhuǎn)型,。對藥店,、器械店等零售終端內(nèi)部來講，大家都走向了全面競爭的時代,，而服務(wù)正是重要的競爭力要素,；就與醫(yī)院藥房的競爭來看，伴隨新醫(yī)改的深入,，醫(yī)院藥房“零差價“的推行,、電子化處方讓醫(yī)院處方外流率的減少等，在過去幾年為零售終端形成了不小的壓力,，而藥店要直面壓力,，如何抓住醫(yī)院在健康管理、教育,、免費(fèi)檢測等特色服務(wù)及服務(wù)多樣化,、靈活化上不足的“七寸”，進(jìn)行抽打,，予以消費(fèi)滿足,，同樣是廣大零售終端分流顧客的重要砝碼。這些道理,，盡管說起來似乎誰都明白,，但同樣顯著的事實(shí)是，零售終端的服務(wù)升級與轉(zhuǎn)型,，在實(shí)際實(shí)施上仍然進(jìn)程偏慢,，整體上遠(yuǎn)沒達(dá)到它本應(yīng)達(dá)到的效果。而在李政權(quán)看來,，現(xiàn)在擺在大家面前的事實(shí)就是：如果說我們之前靠圈地擴(kuò)張,、供應(yīng)鏈整合及品類開發(fā)等贏得競爭，現(xiàn)在,，誰先把服務(wù)真正的做出特色,、系統(tǒng)、粘度來,，誰就會在未來的競爭中贏得更大的主動,。但是，要想做到這點(diǎn),，李政權(quán)認(rèn)為我們必須先換掉一些有關(guān)服務(wù)的陳舊思想,。一、服務(wù)不只是販賣產(chǎn)品,。在與一家家用醫(yī)療器械及老年康復(fù)用品連鎖企業(yè)的總經(jīng)理交流時,，他說他們就是在為中國的中老年服務(wù)和造福祉，關(guān)于自己的企業(yè)愿景和對老年社會的企業(yè)責(zé)任講得頭頭是道,，再問怎么服務(wù)的,，他楞了一下，回答我“我們就是通過提供高品質(zhì),、多樣化,、人性化、科技化,、時尚化的產(chǎn)品,，為消費(fèi)者提供服務(wù)”。事實(shí)上,，這位總經(jīng)理的助理以及采購總監(jiān)等告訴我,，他們甚至連免費(fèi)測血壓、充氧氣袋等門店服務(wù)都還沒有做起來,。非常顯然的一點(diǎn),，在這位總經(jīng)理的思想里，開店賣產(chǎn)品就是服務(wù),，當(dāng)然,，并沒有錯，問題是服務(wù)就是開店賣產(chǎn)品嗎,？就是硬件碼,？二、服務(wù)不是成本是投資。許多零售終端企業(yè)的負(fù)責(zé)人,，一想到服務(wù)就想到對有限資源的分散,，就想到投入和成本，于是不是嘆氣就是搖頭,，再往后就不想這個問題了,，到最后，自然在企業(yè)及其各家門店的顧客服務(wù)上缺乏作為,。他們應(yīng)該問自己的是：服務(wù)就是就一定要自己投入,，就不能整合供應(yīng)商的資源和能力嗎？服務(wù)就一定會讓那些工作重心偏離市場和顧客化運(yùn)作,，甚至連工作都不飽滿的后臺支持部門,，乃至門店增加相應(yīng)的人員和耽誤日常工作嗎？服務(wù)就一定是免費(fèi)而不能引客留客乃至直接賺錢嗎,？實(shí)際上,，有一句話流傳甚廣“客戶是唯一一種越用越多的資產(chǎn)”，我們應(yīng)該看到的是,，服務(wù)不是成本而是一種投資,，一種吸引與經(jīng)營顧客、留住顧客,、增加顧客奉獻(xiàn)持續(xù)性消費(fèi)價值的投資,，是零售企業(yè)更高級競爭力的打造。三,、服務(wù)不應(yīng)該只是營銷手段,，而應(yīng)上升到經(jīng)營戰(zhàn)略。相對上面所講的另外一種情況是,，心里想著服務(wù),、嘴里念叨著服務(wù)、門店乃至總部實(shí)操著服務(wù)的企業(yè)也并不是少數(shù),。只不過,，對其中的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講，服務(wù)就是服務(wù)營銷,，服務(wù)就是一種營銷的手段,。所以，我們會發(fā)現(xiàn)它們的服務(wù)缺乏規(guī)劃持續(xù)性,、缺乏系統(tǒng)性和常態(tài)性,。因為，它們今天請了幾個專家到門店義診,，明天,、后天就可能沒了,，與此同時的是只是在繼續(xù)的販賣硬件——產(chǎn)品。服務(wù)可以不是這樣子的,。它既然是相對價格戰(zhàn),、營銷活動戰(zhàn)……的更高級競爭能力，或者說競爭力,，就應(yīng)該進(jìn)入零售終端企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略范疇，上升到“總經(jīng)理工程”的高度,，從更高的層面規(guī)劃,、設(shè)施、糾偏,、完善,、提升。終始結(jié)合做“四化” 藥店,、器械店等零售終端企業(yè)又該如何運(yùn)作規(guī)劃與運(yùn)作服務(wù),，甚至是將服務(wù)上升到經(jīng)營及競爭戰(zhàn)略呢？在李政權(quán)看來,，首先就需要我們終始結(jié)合——以終為始的規(guī)劃與確立服務(wù)在自己企業(yè)未來的經(jīng)營地位,，然后以始為終的干。這里講的以終為始,，指的是從自己服務(wù)的主力消費(fèi)客群出發(fā),，設(shè)身處地的想清楚他們需要什么，他們有什么不能在醫(yī)院得到滿足,，有什么不能在自己的競爭對手哪里得到滿足,，自己又能夠在里面做什么。所謂以始為終,，就是零售終端企業(yè)的董事長,、總經(jīng)理、股東等決策層,，要真正的轉(zhuǎn)變觀念重視服務(wù),，并將服務(wù)融入到自己的經(jīng)營戰(zhàn)略之中，培育和打造自己的這塊競爭力,，并通過整合漸進(jìn)的的方式去抓服務(wù)落實(shí)服務(wù),，實(shí)現(xiàn)服務(wù)戰(zhàn)略。其次,，還需要做到四化——常態(tài)化,、業(yè)務(wù)化、整合化,、特色化,。所謂常態(tài)化,，指的是，服務(wù)不是今天做了明天就沒有了,，不是這個開展了下個月就不搞了,，我們應(yīng)該將服務(wù)持續(xù)化、常態(tài)化,，讓它成為相應(yīng)支持部門及門店的日常工作,。這顯然需要相應(yīng)的機(jī)制及制度作為配套，比如免費(fèi)測血壓,、試吸氧,、充氧氣袋、稱體重,；專業(yè)醫(yī)師不定期“坐堂”,；為每位在門店檢測、體驗過相關(guān)服務(wù)的顧客建立個人健康檔案,，提供健康管理,、病歷管理；異地直郵（如消費(fèi)金額滿200元）,、大件送貨上門（如城市X環(huán)內(nèi)）,；預(yù)約“定采”、“代購” 等等服務(wù),，就應(yīng)該詳細(xì)的規(guī)劃出來,，寫進(jìn)自己的服務(wù)手冊和大家的作業(yè)手冊，甚至把它們掛上自己每家門店的墻上,。與之相配套的考核再進(jìn)一步跟上,，服務(wù)自然就能常態(tài)化。從某種角度上來說,，那些連自己子女都勸不住的老人親近的會銷商,，是零售終端企業(yè)們所需要學(xué)習(xí)的對象。但是,，僅僅做到這些還是不夠的,，另外一個將服務(wù)做到常態(tài)化的非常好的方式就把服務(wù)做到業(yè)務(wù)化——讓服務(wù)直接成為產(chǎn)品銷售獲利外的營利性業(yè)務(wù)。這方面非常好的一個典范就是美國醫(yī)藥零售巨頭沃爾格林藥店（WAG）,。這家企業(yè),，有兩個郵購服務(wù)中心，盲足顧客通過電話,、傳真等非門店現(xiàn)場采買的下單消費(fèi)業(yè)務(wù),；還有漸進(jìn)400家開在它藥店里面的診所，為顧客提供慢病普查,、復(fù)診等醫(yī)療服務(wù),；它還為自己的客戶提供類似癌癥藥物的藥品預(yù)約,、定**務(wù)，并且還通過給患者提供在家或急診處的注射,、吸氧等服務(wù),，讓沃爾格林成為了美國灌注業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者和呼吸應(yīng)急服務(wù)的前三強(qiáng)。對我們中間的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講,，要想憑借一己之力做到是非常困難的,，為此，我們一定要發(fā)揮自己作為一家零售終端企業(yè)的供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢,，開展服務(wù)整合,。其實(shí)，從某種角度上說,，服務(wù)就是消費(fèi)者需要,、供應(yīng)商喜歡與樂于接受的一件事情,。作為絕大多數(shù)供應(yīng)商來講,，他們都需要為自己的產(chǎn)品開展健康教育服務(wù)、顧客增值服務(wù),，增強(qiáng)自己與消費(fèi)人群的粘度以促進(jìn)消費(fèi)和提升品牌,，甚至一些供應(yīng)商還將這些服務(wù)作為了一種常態(tài)性項目。比如湯臣倍健的“健康快車”項目,，就將身體成分,、骨質(zhì)密度、動脈健康狀況測試,，以及營養(yǎng)咨詢等服務(wù)作為常態(tài)項目進(jìn)行了固化,，并帶到了各地的零售終端門店。只不過,，在用供應(yīng)商之力做我之事的過程中,，作為零售終端企業(yè)來講，需要為自己系統(tǒng)規(guī)劃好顧客及其我們自身所需要實(shí)施的服務(wù),，并做好品牌及特色服務(wù)供應(yīng)商的遴選與行為規(guī)范,。最后，我們還需要把服務(wù)做到特色化,。以藥店,、器械店等的特性來講，我們既需要相對醫(yī)院做到特色化,，也需要相對零售終端對手做到差異化,。對前者而言，就是做醫(yī)院做不到或不愿意做的事,，比如慢病普查,、醫(yī)療保健,、社區(qū)義診和健康教育等；相對自己的直接競爭對手——其他零售終端企業(yè)來講,，則要結(jié)合自己的定位,、產(chǎn)品經(jīng)營特色、資源整合能力,、服務(wù)缺位實(shí)情等綜合考慮而定,。事實(shí)上，只要我們前面所探討的或自己服務(wù)戰(zhàn)略真正的落實(shí)到地做到位,，這本身就是一種特色,。因為大多數(shù)企業(yè)在服務(wù)上還停留在意識不足、重視不夠的層面,。是的,，做服務(wù)就是一種勝出競爭，或者說戰(zhàn)現(xiàn)在,、贏未來的機(jī)會,。本文為李政權(quán)先生《第一藥店.財智》的專欄文章; 個人分類: 李政權(quán)連鎖零售|984 次閱讀|0 個評論

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