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瞄準小程序,？阿里應(yīng)用分發(fā)在APP創(chuàng)業(yè)寒冬中擠出一絲溫暖: 策劃人李星 2017-2-22 11:53; 過去六年，國內(nèi) App開發(fā)者趕上了最好的時代,，只要任何一個細微的需求、愛好被發(fā)掘了之后就很快會匹配一個App，然后投放在應(yīng)用市場等待著用戶安裝,。人們的生活方式似乎也“被App化”了,。而相反的是， “還要不要開發(fā)App,？”卻成為了一個問題,！去年8月一篇《別開發(fā)App了》10萬+文章預測微信應(yīng)用號的產(chǎn)品架構(gòu)，很多人是沖著這個標題轉(zhuǎn)的,。張小龍選擇在2017年1月9日也就是喬布斯發(fā)布iPhone十周年宣布小程序正式上線,，而這回小程序號稱是要干掉App。阿里系則針鋒相對地 “捧”App：2016年7月份收購國內(nèi)應(yīng)用最全的第三方應(yīng)用市場“豌豆莢”,，12月20日宣布成立“阿里應(yīng)用分發(fā)”,，并投入10億流量重磅推出“青藤計劃”扶持優(yōu)質(zhì)App。凡此種種表明,， 2017年無疑成為App物種存亡攸關(guān)的一年,。一、開發(fā)者戴著 “流量荒”枷鎖 “找流量”成為讓產(chǎn)品活下來的第一要務(wù),，對App工具來說,，流量的指標是裝機量、留存率,、打開率、DAU（日活用戶）,。但是手機屏幕就巴掌大,，內(nèi)存 128G的用戶永遠無法懂16G用戶的傷悲，大多裝上不久就卸載了,。更殘酷的事實是,，國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶已經(jīng)飽和，在相對穩(wěn)定的“國民總時間”（GNT）,，App的獲客成本加劇,，信息超載讓App的用戶粘性每況日下。有數(shù)據(jù)顯示,，在大約400多個App之中,，80%屬于沉睡狀態(tài)；而排名200的App占據(jù)總流量的60%以上,。 “馬太效益”以及二八定律在移動互聯(lián)網(wǎng)世界愈演愈烈,，微信成為超級App，頭部App紛紛OS化,，如支付寶做口碑,、UC做資訊、美團做打車等，絕大多數(shù)中長尾App淪為陪襯和炮灰,，更多名不經(jīng)傳,、小而美的App卻被埋沒了。開發(fā)者是移動互聯(lián)網(wǎng)的 “供給側(cè)”,，開發(fā)者艱難的生存處境讓他們沒有動力創(chuàng)新美妙的產(chǎn)品,，并且即使有好的產(chǎn)品沒有強有力渠道推介到用戶面前，那么,，互聯(lián)網(wǎng)絢爛的虛擬世界將失去源頭活水······ 二,、阿里在應(yīng)用分發(fā)戰(zhàn)場奮勇爭先 App如同待出售的產(chǎn)品，而App商店是用戶挑選應(yīng)用的“超市”,。爭取好的陳列展位,、獲得平臺的曝光推薦，是開發(fā)者們破解流量荒難題的首要目標,，但渠道的議價能力處于優(yōu)勢,。國內(nèi)第三方應(yīng)用商店市場是 BAT3的天下，百度系（91助手,、百度手機助手）,、騰訊系（應(yīng)用寶）、阿里系（豌豆莢,、PP助手,、UC應(yīng)用商店）等處于第一梯隊，而國產(chǎn)手機如小米,、華為等也在出廠前就預裝了App,，很難讓開發(fā)者再分一杯羹。與其他巨頭守成相比,，阿里在應(yīng)用分發(fā)領(lǐng)域上的布局更為激進,。 2106年12月“阿里應(yīng)用分發(fā)”正式成立，整合豌豆莢,、阿里游戲·九游,、PP助手、UC應(yīng)用商店,、神馬搜索,，并聯(lián)合YunOS應(yīng)用商店等應(yīng)用分發(fā)平臺，共同實現(xiàn)全流量矩陣布局,。自百度以 19億美金收購91助手之后,，第三方應(yīng)用分發(fā)市場許久沒有這般熱鬧了，當阿里應(yīng)用分發(fā)擰成一股繩沖擊頭把交椅時,，江湖再起波瀾,！別忘了，阿里應(yīng)用分發(fā)還背靠整個阿里大文娛集團。阿里應(yīng)用分發(fā)可以為阿里影業(yè),、合一集團,、阿里音樂、阿里體育,、 UC、阿里游戲,、阿里文學,、數(shù)字娛樂事業(yè)部等生產(chǎn)的內(nèi)容提供有力的宣發(fā)推廣渠道；而阿里應(yīng)用分發(fā)也憑借阿里大文娛版塊繁榮而獲得源源不斷的生機,。正如阿里大文娛集團董事長兼CEO俞永福所說,，未來更大的價值在于雙方在“大數(shù)據(jù)”與“內(nèi)容”的雙向互利。對開發(fā)者帶來的利好不僅是多層次的優(yōu)勢分發(fā)渠道,，還能依托阿里大數(shù)據(jù)技術(shù)和資源,，更為精準地觸達目標用戶，從而增強應(yīng)用分發(fā)的運營效率,。三,、為開發(fā)者而生的 “青藤計劃” “青藤計劃”顧名思義是阿里生態(tài)中一株扶持開發(fā)者的藤蘿，以阿里系的流量生態(tài)土壤來反哺一些還顯得青澀,、稚嫩的好苗子,。應(yīng)用分發(fā)市場早過了靠頭部明星 App來獲取用戶的階段了，如果大多數(shù)中長尾產(chǎn)品的開發(fā)者沒有展露機會,，無法有效獲取精準用戶,，那么整個應(yīng)用分發(fā)市場乃至互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品界終究會竭澤而漁。放眼第三方分發(fā)市場,，仍只有“阿里應(yīng)用分發(fā)”有這樣的格局,，或許這與阿里一貫地扶持中小企業(yè)、“讓天下沒有難做的生意”的經(jīng)營思維一脈相承,，這使得把App開發(fā)者扶上馬,、還送一程正向激勵機制，賦有行業(yè)擔當,。青藤計劃整合了阿里應(yīng)用分發(fā)的優(yōu)勢打造一個 10億流量的生態(tài)圈,，2016年“更大更美好的世界”戰(zhàn)略發(fā)布會，“更大更美好的世界”或許進一步詮釋青藤計劃的初衷,。青藤計劃通過篩選一批“業(yè)界良心”的App產(chǎn)品,，向用戶做平臺推薦。阿里應(yīng)用分發(fā)在2017年每月評選出一款優(yōu)質(zhì)App產(chǎn)品,，有機會獲得豌豆莢或PP助手客戶端的閃屏推薦,，百萬級別單品活動曝光，以及聯(lián)合品牌營銷、內(nèi)容共創(chuàng)等資源扶持,。在 2017年1月,，獲“青藤計劃”垂青的App產(chǎn)品為“即刻”�,！凹纯獭笔且豢罨谂d趣的極簡信息推送工具,，筆者身邊的產(chǎn)品經(jīng)理朋友這樣評價，即刻可能是目前唯一向你Push信息,，而不會引起反感的App了,；它也是豌豆莢設(shè)計獎第227期獲獎產(chǎn)品和知乎日報推薦的2016年讓人眼前一亮的產(chǎn)品。雖然即刻此前靠口碑傳播獲取用戶,，如今“酒香也怕巷子深”,，有“青藤計劃”扶持能夠更快大放光彩。 “即刻”聯(lián)合創(chuàng)始人林航表示,，“開發(fā)者面臨最大的問題應(yīng)該是‘不管多快,，都嫌自己跑得不夠快吧’，競爭激烈的后移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，好產(chǎn)品才是硬道理,。阿里的青藤計劃把原來可以直接轉(zhuǎn)化為收入的廣告位，免費提供扶持給像即刻一樣的優(yōu)質(zhì)新興app,，其實挺讓人欣喜和欽佩的,。” 筆者認為,，阿里應(yīng)用分發(fā)青藤計劃首期選擇 “即刻”,，也體現(xiàn)了其對內(nèi)容產(chǎn)品的關(guān)注；豌豆莢也從應(yīng)用下載工具華麗轉(zhuǎn)身為流量和內(nèi)容雙入口,，通過讓用戶閱讀App量身定制的場景化故事來引導用戶下載App,，使應(yīng)用分發(fā)邁進內(nèi)容消費時代。總之,，在當前大多數(shù) App生存慘淡,、資本寒冬之際，阿里應(yīng)用分發(fā)整合旗下多個億級應(yīng)用分發(fā)渠道,，形成“一點接入,、多場景分發(fā)”的一站式服務(wù)，并通過青藤計劃給予真正優(yōu)質(zhì)App項目流量資源扶持,，無異于雪中送炭,；是金子終會發(fā)光，優(yōu)秀的產(chǎn)品終究不會被辜負…… （本文首發(fā)鳥哥筆記）本文作者：李星（微信即 QQ號：1598145405）,，策劃人,，科技專欄作者,，公眾號：策劃人李星（ID：lixingo2o），關(guān)注消費升級與中產(chǎn)階級崛起趨勢下互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,，“靠譜匯”培訓社群發(fā)起人; 個人分類: 互聯(lián)網(wǎng)+|624 次閱讀|0 個評論

蔣巍�,。罕Ｕ蠄F隊管理不脫軌的6組程序: 蔣巍巍 2014-12-12 09:50; 保障團隊管理不脫軌的 6 組程序我想大多數(shù)的團隊領(lǐng)導者都會有這樣一個疑問：到底是什么制約了團隊的發(fā)展,？在我看來,，團隊的最大浪費并非是那些復印紙用單面或者雙面，或是待遇的高低,，時間的浪費,。存在這樣思想的人，思維還停留在工業(yè)時代,。團隊領(lǐng)導者要想使自己的團隊有一個健康、科學的發(fā)展,，首先要掌握團隊發(fā)展的 6 個動力原則,，只有掌握這些，團隊領(lǐng)導者才有可能針對不同時期,、不同環(huán)境下團隊拿出相應(yīng)的對策,。在蔣巍巍看來，一個團隊要想步入良性發(fā)展的運營軌道,，首先要滿足以下這 6 個條件：一,、團隊成員的年齡結(jié)構(gòu) 大多數(shù)的團隊領(lǐng)導者，都希望自己的團隊成員越年輕越好,，當然有些團隊領(lǐng)導者還會想當然或假設(shè)：如果這些年輕人能像比他們年長的一樣,，具備更豐富的經(jīng)驗、行事穩(wěn)重和智慧等等,，那就更好了,。但是，在現(xiàn)實的團隊中,，這中情況出現(xiàn)的幾率是少之又少,。我們知道，年齡的大小和個人的能力或經(jīng)驗有著直接的關(guān)系,。從這個角度來說,，并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是影響一個團隊有沒動力的關(guān)鍵素,。分析團隊成員的年齡結(jié)構(gòu),，在總的方面可按年齡段進行分析，統(tǒng)計團隊成員的年齡分配情況,，進而求出全公司的平均年齡,。這項分析,，旨在了解下列情況： 1) 團隊成員是年輕化還是日趨老化。 2) 團隊成員吸收新知識,、新技術(shù)的能力怎么樣,。 3) 團隊成員的工作體能負荷怎樣。 4) 工作職位的性質(zhì)與年齡大小的匹配度如何,。一般而言,，理想的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為金字塔型，在金字塔的頂端,，是代表 50 歲以上的高齡員工,， 35~50 歲的中齡員工居中，而底部位人數(shù)最多,，代表 20~35 歲的低齡員工,。當然，現(xiàn)在社會團隊成員年輕化是一種大趨勢,。一定要依托各自組織的工作性質(zhì)來調(diào)整而定,，要做到具體問題具體分析。二,、團隊成員的男女比例團隊成員的男女比例問題是一個比較簡單的問題,，也是領(lǐng)導者最容易忽視的問題。就拿培訓來講,，誰都知道男女有別,，但是又有多少團隊在進行員工培訓的時候，針對男女不同而專門制定不同的培訓方案呢 ? 我們知道,，男女在接受知識時,，對于知識有著不同的接受能力。據(jù)調(diào)查,，女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗,；男女在理解并應(yīng)用知識時，男性只能應(yīng)用 20% ,，而女性則有可能能應(yīng)用 60% ,，但是男性的 20% 則可能是所接受的培訓內(nèi)容中的最重要的部分，而女性的 60% 則有可能會丟失掉有些很關(guān)鍵的問題,。也就是說,，在團隊中男女的比例是有一個最佳狀態(tài)的，這樣的配合可以使得雙方取長補短,。男性員工的缺點有女性員工來彌補,，而女性員工的優(yōu)點則有男性來彌補，這樣,，團隊就會更接近完美一些,。而在一個現(xiàn)實的團隊中,，男女比例的最佳狀態(tài)是 3 ： 1 ，理由有三個：首先,，這個比例的搭配,，能最大限度的調(diào)動所有團隊成員的工作積極性，俗話說：男女搭配干活不累,，實際上是有一定科學道理的,。其次，這個比例的搭配在辦公室中是最和諧的,，不易發(fā)生辦公室戀情,，因為辦公室戀情會對團隊的發(fā)展有一定的影響，而這個比例能大大降低這一狀況,。最后,，這樣搭配會讓所有的人都很注重自己的儀表，因為男女有別,，雙方自然會注重自己的儀表,，誰也不想給別人留下一個邋遢的印象。因此,，團隊領(lǐng)導者要注重團隊中的男女比例要合理。三,、團隊成員的專業(yè)能力評估實際上,，團隊領(lǐng)導者只要稍微注意一下自己的團隊，就不難發(fā)現(xiàn)這樣一個問題,。那就是在團隊中的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作,，或者自己喜愛的工作。因為人生有太少或者太多選擇的機會,，因而最親愛選擇的時候,，一般都是不隨人愿的。團隊領(lǐng)導者必須對團隊里的員工,，特別是一些業(yè)務(wù)骨干中,，有多少人在從事著自己的本專業(yè)，有多少人是半路殺出的程咬金,，有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意,、或一般、或無所謂有一定了解,。如果領(lǐng)導者作了這么一番調(diào)查,，就會發(fā)現(xiàn)很多問題，如行政部的行政主管學的是企業(yè)管理,，但是實際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理,，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎(chǔ),，而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作，但是,，好不容易找到這么一個工作,，如果提出要換工作崗位，也許會給公司領(lǐng)導留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象,，那樣反而不好,。對于普通員工就更是這樣，他們找到一個穩(wěn)定的工作已經(jīng)不容易了,，其他的事情一般都不會考慮,。所以，要對團隊的員工進行評估,，就必須對的專業(yè)結(jié)構(gòu)進行深入的調(diào)查與分析,，獲取以下幾個方面的數(shù)據(jù)： 1) 有多少員工在從事和自己專業(yè)對口的工作 ? 2) 有多少員工在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作 ? 3) 有多少員工在從事著自己喜歡干的工作 ? 4) 有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作 ? 5) 有多少員工認為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發(fā)揮余地 ? 建議把以上的調(diào)查結(jié)果整理清楚，在進行專業(yè)能力評估就會做到更加專業(yè)和細致,，你的評估也就會更加準確,。四、團隊成員勝任能力模型分析勝任能力是指在特定工作崗位,、組織環(huán)境和文化氛圍中績效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征 , 這些特征可以是態(tài)度,、特質(zhì)、情感的,、某領(lǐng)域?qū)I(yè)知識或操作技能等可以區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的綜合表現(xiàn),。　　團隊成員勝任能力模型分析驗證研究并不是特別復雜，但可能相當費時,，并需要專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技巧,。開展一項驗證研究所必需的步驟有：　　首先，就是要將一系列的勝任能力轉(zhuǎn)換成一份全方位反饋的調(diào)查問卷,。　　其次,，在進行研究的時候，要先設(shè)定好需要評估的勝任能力模型表,，分別對處于三個績效等級的員工,，如：下屬、平級的同事和跨部門平級的同事,、上司,，同時進行評估，然后得出這三個員工分別是超過勝任能力標準的,、達到勝任能力標準的和低于勝任能力績效標準的,，進行科學細致的統(tǒng)計。最后,，分析數(shù)據(jù),。將勝任能力轉(zhuǎn)換成全方位的反饋調(diào)查問卷,。如果我們在最初就已經(jīng)認識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分，那么這個轉(zhuǎn)換就非常簡單了,。在修改模型的過程中,，團隊領(lǐng)導者所使用的勝任能力定義等，都是收集此類范例的重要來源,。而領(lǐng)導者將這些行為要素排列,，使這些行為能夠以調(diào)查問卷的形式來呈現(xiàn)出各項勝任能力就可以了。五,、團隊成員的文化層次員工的文化素質(zhì)決定了團隊成員的文化層次,，研究員工的文化分層對團隊整體能力提升有極其重要的意義。在一個團隊中,，團隊成員的文化素質(zhì)是不一樣的,，有高有低，這是必然現(xiàn)象,，不可能所有的人員都是高素質(zhì)的,，即便團隊領(lǐng)導者希望是這樣的。所以,，團隊領(lǐng)導者一定要對團隊成員的文化層次進行認真的調(diào)查和研究,。并加以正確的分析，做到對自己的團隊中的成員文化層次了然于胸,。這樣就可以進行有針對性的培訓,，以此來提高團隊成員的文化層次，融合團隊文化,，為將要打造的團隊核心文化提供有力的依據(jù)，和準確的把脈,，從而提高團隊整體能力,。六、團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃生涯規(guī)劃談的是未來,，蔣巍巍經(jīng)常說：“如果你讓你的員工看不到未來,，員工就會從頭再來”。員工就會重新作出選擇,，選擇離開,，選擇成為你的對手，團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃也就是團隊成員在職場中的未來,，這也是每個員工最為關(guān)心的東西,。團隊領(lǐng)導者在為團隊成員進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，可以從以下幾個方面著手： 1 ．職業(yè)走向團隊領(lǐng)導者要搞清每個員工的職業(yè)走向,，有些員工不需要你培養(yǎng),，只是需要你的經(jīng)營方向和團隊成員的職業(yè)走向是一致的,。還有一些員工則需要引導的，更有一些員工是需要執(zhí)導的,，但不論是哪一類員工,，你要做到心知肚明和心中有數(shù)才行。 2 ．職務(wù)發(fā)展就是向上發(fā)展,，其實也就是有沒有升職加薪的機會,。對于升職來說，在團隊中,，團隊成員要想升職,，就要嚴格按照團隊管理制度去做，滿足相應(yīng)的升值條件自然就會升職,，這也有助于員工遵守團隊制度,，嚴格要求自己工作。加薪也必須按照規(guī)定來走,，一方造成不公平的現(xiàn)象,，使團隊出現(xiàn)裂痕，而加薪的主動權(quán)通常都在各團隊的領(lǐng)導者手上,。團隊領(lǐng)導者要多給下屬創(chuàng)造平臺,，給團隊成員更大的空間去施展，職務(wù)只是服務(wù)與組織的一種稱呼罷了,，其實,，對于領(lǐng)導者來說給不給空間衡量的是考驗你有沒有魄力和胸懷，對于團隊成員來說,，如果有了平臺和空間你干的不好是你缺乏能力而不是機會,。 3 ．培訓和成長關(guān)于培訓與成長蔣巍巍是這樣說的：“培訓和成長在團隊發(fā)展的過程中是相輔相成的，是緊密聯(lián)系的,，就培訓而言,，光“培”不“訓”回到原點；光“訓”不“用”等于浪費,，光“用”不“竟”不如不用,，用后不“訓”切勿再“用”。慢慢體會吧,！以上六點就是團隊發(fā)展的動力原則,，領(lǐng)導者一定要認真梳理掌握，爭取做到,，從而使團隊得到長足發(fā)展,。; 個人分類: 成長力|895 次閱讀|0 個評論

快速消費品分銷解決方案: 銷路通 2013-12-25 17:40; 快速消費品分銷解決方案： 1）集中化管理整個系統(tǒng)的程序和數(shù)據(jù)，消除信息孤島 2）實時反映分支機構(gòu)的經(jīng)營情況到總部 3）對信用額度、商品價格,、銷售權(quán)限等數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中強制管理 4）提供賬面庫存,、實物庫存、可用可存等多庫存報表,，從不同維度反映庫存狀況 5）設(shè)置安全庫存,，超警戒提醒，自動請貨,、配貨原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/?1048.html; 641 次閱讀|0 個評論

如果缺乏風險管控體系會導致什么樣后果呢,？: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-8 12:47; 第一,，風險管控,，如果你們公司沒有風險管控體系往往意味著管控體系就是母子公司管控體系不能夠高效地起作用。因為母子公司管控體系它就是射門的,，風險管理體系它是守門的,。剛開始一個集團公司發(fā)展的時候射門比守門更重要，但是一個集團公司規(guī)模達到一定程度的話,，守門比射門更重要,，再達到一定程度的話光是防守就可以成為核心競爭力。集團規(guī)模達到一定程度的話,，它事實上這么大的盤子想要高速度發(fā)展已經(jīng)是不可能的,。只要維系一個較穩(wěn)定的成長，他的公司就非常的了不起,。像美國如果GDP做到九,、十個增長點那簡直是個妖怪了。它只要兩個點,、三個點就已經(jīng)很不錯了,，而且合理的也就是這么幾個點。那么這是第一個,；第二個,，無法支撐決策和授權(quán)體系。一個有效的風險管理體系必須怎么樣,，第一,，在子公司環(huán)節(jié)上面化解他們決策的復雜程度,。因為他們做很多決策,，這個決策可能在他們授權(quán)范圍以內(nèi)，但是他們依然要走一遍風險程序,。如果走了一遍風險程序發(fā)現(xiàn)這個事可以做,，子公司敢不敢做？在國企里子公司是不敢做的。因為必須通過黨組會,，如果通過黨組會---這個黨組會實際上它是群眾,、群議、大家集體決策---事實上是沒人下決心的,。在民營企業(yè)里面子公司即使有這個認識能下這個決策的話,，事實上母公司能不能給你一個充分的授權(quán)、讓不讓你在這方面做判斷,？所以這個風險管理體系首先這個在子公司里是起這個作用,。在母公司里面起什么作用呢？第一,，子公司報上來以后母公司要對你這個事要進行驗證,，你不能報上來，我就批你嘛,。那么一個是我們的業(yè)務(wù)部門去走一遍審批程序,，另外一遍是花開兩朵，在走一道風險管理程序看這個事情里面有沒有風險,、風險大不大,、風險能不能控制住。那么這種情況下也有效地規(guī)避了一個事,，就是過去我們要經(jīng)過黨委會,。黨委會要議的話這個事就免談，群眾剛才講了,，集體決策,。集體決策一個效率且不說，另外如果它里面風險不可預知的話,，沒人敢負責任,，這是過去的局面。現(xiàn)在導入風險管理體系它有一個什么好處呢,？第一,，如果經(jīng)過風險管理程序驗證過了以后，風險可控我就敢批,。這個事上面問責打板子下來其實也不會打你,，只會責成把風險管理體系優(yōu)化。所以,，大大強化了我們國有系統(tǒng)里面黨委會的決議,，就是不用再擔責任了。有風險管理體系幫我們扛起這個,，背這個責任我們還是我們,，不會把我們問責掉。所以這是國有系統(tǒng)里起的作用。在民營系統(tǒng)里它主要起的作用是通過風險管控以后,，老板發(fā)現(xiàn)這個方面風險非常小,，可以放權(quán)放下去，這個方面風險非常大,，可以收權(quán)收上來,，或者是這個東西剛開始風險很大，但是運作成熟一段時間以后人員素質(zhì)各方面下來了,，慢慢可以放權(quán)了,，它是授權(quán)和決策體系的一個支撐。如果沒有風險管理體系就不可能形成真正意義上的決策與授權(quán)體系�,，F(xiàn)在我們很多的決策是大著膽子放下去,，然后一旦出事再往回收，或者一點點地收,，絕對收不到位,，是覺得沒問題---四處張望，發(fā)現(xiàn)沒有來往的車輛才過馬路的這么一個格局,，它根本不是一個有效的與我們的發(fā)展速度與運作的規(guī)模相適應(yīng)的授權(quán)與決策體系,。所以很多公司里面老在說授權(quán)與決策體系不完善。高管層,、出資人永遠是缺乏安全感的,，他所能授權(quán)的永遠比應(yīng)該授權(quán)的要少，反過來說,，他所能決策的永遠要比他所應(yīng)該決策的慢和范圍低,，在他看來一等、二看,、三通過才是個合理決策的體系,，而不是個高速的決策。那么這樣的話集團公司的劣勢就充分地發(fā)揮出來,，本來就是個官僚機構(gòu)再加上總部的這么一個不授權(quán),，然后亂運作，問題就全部出現(xiàn)了,。最后一點,，如果不能導入風險體系的話就無法支撐高效的運轉(zhuǎn)。我們必須來思考高效的運轉(zhuǎn)是不是一個不可持續(xù)行為,。反過來說如果是個可持續(xù)行為的話,，如果使得它有保障，高效發(fā)展里面是尋找更多的增長點是主要決定因素,，還是堵住可能發(fā)生的危害是主要因素,。我們發(fā)現(xiàn)剛開始高速增長的時候，尋找增長因素是一個重要的事情,，高速增長到一定階段以后把高速增長里面的問題抓出來防范住又成了核心要素,。這就好像家族企業(yè)或者是帝王世家一樣，創(chuàng)業(yè)時期一定是魯莽人士才能創(chuàng)業(yè),，但是守業(yè)一定要對他進行帝王級教育,，他才可能守住，而且盡可能讓他身上的彪悍氣,、那種武氣去掉,，然后讓他更文氣。從清,、明之前的宋,、唐你們都能夠感受的出來：先祖是武夫出身、將軍出身,，后代居然可以成為梨園鼻祖,、成為文藝分子。為什么會發(fā)生這么大的轉(zhuǎn)換呢,？就是企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的一個必然性,。必須以防止跑、冒,、滴,、漏，防止出現(xiàn)風險為后期主要責任,。后期不是創(chuàng)業(yè)的時候,，不是不斷地挖掘新的增長點的時候，那么這是風險管控所帶給我們的一個思考,。如果這樣的話那么問題就昭然若揭了,，今天很多公司里面的風險管控方面的問題主要來源于哪幾個方面呢？我們來看看：首先,，對風險管控體系沒有深刻的認識,，認為風險管控體系就是中央前不久下發(fā)了深滬兩市下發(fā)了全面風險管理的指引---國資委、全國工商聯(lián)下發(fā)了---十一以后很多公司就低頭開始做風險管理體系了,，做了以后有些公司還有補貼,，所以驅(qū)動力很強。但是到底風險管理體系是幫助我們干什么的,，沒有認知,。風險管理體系就是幫助我們建立風險運營能力的，一句話,。未來的世界會越來越充滿風險,，只有擁有風險運營能力的人,、能從風險里賺到錢的人，具有風險識別和經(jīng)營能力的公司才有可能發(fā)展的很好,，未來不是能夠識別商機的公司發(fā)展得很好,，未來是能識別風險的公司發(fā)展得很好。如果在把我們整個金融改革所帶來的風險,，我們的外資銀行侵入所帶來的風險,、我們的股市目前所蘊含的風險、金融延伸品所帶來的風險,、我們投資里面的泡沫所帶來的風險都算上的話,，那么我們企業(yè)想要理解的風險可能比以前還要更寬廣，不是很簡單地理解一下人,、管理的風險就好了,。可能還要理解更大范疇里面的風險,，那么這是第一個,，很多企業(yè)里面關(guān)于范疇和風險到底是什么認知不到位；第二個,，做風險管理體系的時候沒有認識到風險管理體系必須基于母子公司管控,，老覺得直接可以干到共產(chǎn)主義。過去公司管理的非常差,，直接上那個風險管理體系能把所有的風險等等防范出來,。因為母公司做風險管理體系它有很強的積極性，因為主要是給子公司跑,、冒,、滴、漏的,，主要是去堵洞的,。所以母公司也很想做這個。但是呢,，沒有母子公司管控,，風險管控無從談起，那么這是第二點,；第三點,，風險管控組織設(shè)置不當。因為企業(yè)里面本來人才就非常少,，越大,、人才越少。也因此我們很少有公司會把審計人員做得非常厲害,，就是拿最優(yōu)秀的人來搞審計,，不可能,，一般都是二三流人員來搞審計。也因此做風險就更不可能用好人才,，甚至會用三四流的人才來搞風險---這個人本身能力就很低,，怎么能夠把風險管好，怎么形成風險能力,。理論上，我做投資,、做合并,、做業(yè)務(wù)擴張，事實上這里面的它的對風險的識別已經(jīng)大大地,，重要性已經(jīng)大大地超過了對它里面的商機的識別,。我需要這個人是一流人才，甚至是超一流人才,。但是你們內(nèi)部的薪酬設(shè)計上面管控體系上面就不可能讓最好的人來管風險,，即使讓他來管，請問管風險的人能持有股權(quán)嗎,，能成為高管層嗎,，對吧？能有很好的發(fā)展嗎,？很多公司解決不了這個問題,；第四個，你形成一個風險管理體系以后,，到底風險管理體系在現(xiàn)實生活當中有些什么重大的作用,？比如說我們剛才講的風險管理體系如何支撐你們公司有效的授權(quán)呢，如何支撐你們公司有效的給子公司快速決策,，能不能形成這樣一個能力,，如果不能形成這樣一個能力、不能解決所有的人決策過程當中的決策責任風險就是解決決策責任,，你不用背責任,，經(jīng)過風險管理體系驗證這個就沒問題，你就必須下決斷,，你不能再拖了,，再拖你是延誤戰(zhàn)機，大不了我們回頭再修正風險管理體系,。那么這樣的情況下,，事實上是決策加快而且決策質(zhì)量也更高了，你們有沒有導入這樣一個東西,，否則的話你們內(nèi)部再怎么提倡服務(wù)意識,，再怎么都不行,，不審勢則寬嚴皆失，這是武侯祠上面對聯(lián)里面所說的---不審時度勢,，寬也好,、嚴也好都是錯的。沒有好的風險管理體系然后故意把速度慢下來,，然后故意表現(xiàn)的比較低調(diào),、不積極爭取是錯的。故意地高歌穩(wěn)進,、想用更多的勝利掩蓋一時的錯誤,，反正我得到的很多，失去也不怕都是錯的,。這兩種積極和消極都是錯誤的,，只有導入風險管理體系才有可能較準確的經(jīng)營。準確經(jīng)營會成為以后企業(yè)的一個發(fā)展方針,，過去我們是東方不亮西方亮,，做了戰(zhàn)略以后---本來想成為將軍，最后不小心成了富翁,；本來想成為畫家,，后來成了教皇---那么這是過去我們發(fā)展過程當中所謂的東方不亮西方亮的效應(yīng)或者是隨機效應(yīng)。但是以后企業(yè)集團公司會出現(xiàn)“準確發(fā)展”這么一個傾向：就是我做什么,，我基本能做成,，做什么的時候我可能不能做到最好，但是也做到八九不離十,，可能是企業(yè)運作的一個努力方向,。除此之外企業(yè)里面還有一個追求，那就是過去在設(shè)子公司的時候,，過去在合資的時候,，集團做了一些錯誤的決斷，不小心錯誤地把這些權(quán)授給了子公司,、不小心設(shè)置了很多錯誤的條款,、不小心給了子公司一些不合理的權(quán)限。但在它已經(jīng)都寫到章程里面去了或者這個對方合資方也是很強悍的,，我也搬動不了,。那么這時候怎么修正這個歷史，我們發(fā)現(xiàn)可以修正,，就是告訴對方過去我給了你兩百萬萬以下投資你可以有自主權(quán),，但是整個公司現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)投資是一個重大風險。所以,，你仍然有自主權(quán),，但是十萬以上的投資你就報給我風險部門---我總部業(yè)務(wù)部門不管你,，但是風險部門管，你其實業(yè)務(wù)部門跟我們風險部門是通的,。所以等于我又把權(quán)收上來了,，通過風險管理的設(shè)置，可以糾正我們過去的很多很多在子公司章程設(shè)計,、在子公司結(jié)構(gòu)設(shè)計里面蘊含的錯誤,，可能糾正不了，但是風險管理給了我們一種可能性,，我們可能把那個問題修正過來,。除此之外，我們在設(shè)計整個企業(yè)的風險管理里面也要注意好一件事情就是有效地形成風險經(jīng)營能力,、有效地形成整個企業(yè)對風險研究的一種意識風險,。更大范圍里面可以分為帶有商機的風險和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風險,。我們對后者的研究可能是多的,，但是對帶有商機的風險我們研究的非常少。所以有一段時間里面很多人眼睜睜地看著其他人做房地產(chǎn),，掙了錢,，最后憤怒不過也趕緊趟了一趟渾水，才上了最后一班車,。有很多人眼睜睜地就告誡大家股市一定會跌下來超過五千點以后,，終于按捺不住了轉(zhuǎn)身就變成了主戰(zhàn)派人士等等等等。為什么最優(yōu)秀的公司,、最聰明的人總是會螳臂當車,，站在歷史的對面呢？事實上除了個人認知以外,，就是如何積極地,、不帶情緒地、理性地去判斷目前商機以及商機里面所帶有的風險,，可能是下一個企業(yè)企業(yè)界下一步所必須認識到的,、所必須發(fā)展出來的一種新的能力。; 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