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后寧高寧時(shí)代：中糧最重要的兩大挑戰(zhàn): 婁向鵬 2016-1-8 15:16; 北京福來(lái)品牌營(yíng)銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng) 中國(guó)人民大學(xué)品牌農(nóng)業(yè)課題組組長(zhǎng) 婁向鵬寧高寧離開中糧了,！一個(gè)正常的央企領(lǐng)導(dǎo)人變換，卻成了社會(huì)的熱點(diǎn)并持續(xù)發(fā)酵，實(shí)屬罕見(jiàn),。表象背后,，真正值得關(guān)注的是寧高寧入主中糧集團(tuán) 11 年,，發(fā)起 50 余起并購(gòu),，傾力打造的寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈和全球化有哪些成敗得失，能夠給行業(yè)帶來(lái)哪些借鑒和啟示,？后寧高寧時(shí)代的中糧,，到底面臨什么樣最重要的挑戰(zhàn)？寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈：羽翼未豐的翅膀 2009 年寧高寧對(duì)外說(shuō)：“如果一個(gè)房間很不錯(cuò),，但是里面的沙發(fā),、燈都非常亂，重新擺一下,，可能就舒服得多,。這就是中糧面對(duì)的問(wèn)題，那么能不能把中糧現(xiàn)在的資產(chǎn)理得更加整齊,？去年（ 2008 年）底的一天下午,，我正在家里，寫了產(chǎn)業(yè)鏈 3 個(gè)字,，一下就茅塞頓開了,。” 從 2009 年 9 月開始,，中糧集團(tuán)全面啟動(dòng)了全產(chǎn)業(yè)鏈,，寧高寧讓中糧從以農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的央企，開始向農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的源頭和終端兩頭進(jìn)軍,，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無(wú)阻,。在寧高寧任職的 11 年里，中糧集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)將集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域飛速擴(kuò)展,，資產(chǎn)呈幾何級(jí)倍增,。寧高寧上任時(shí)中糧集團(tuán)總資產(chǎn)僅為 598 億元， 2014 年總資產(chǎn)達(dá) 4582 億元,，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了糧油食品貿(mào)易,、農(nóng)產(chǎn)品加工、地產(chǎn),、酒店等多個(gè)領(lǐng)域,，有 336 個(gè)分公司和機(jī)構(gòu)覆蓋 140 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在中國(guó)擁有 180 多家工廠,， 2014 年?duì)I收為 1991 億元,，在資產(chǎn)規(guī)模上已躋身全球行業(yè)內(nèi)第三名。寧高寧任期內(nèi)的 50 余次并購(gòu)，讓中糧集團(tuán)旗下增加了多個(gè)領(lǐng)域的上市平臺(tái),，但是,，這些上市公司的業(yè)績(jī)并不令人滿意。中糧集團(tuán)旗下?lián)碛忻膳：椭屑Z屯河等在內(nèi)的 8 家上市公司,，大部分虧損，多重收購(gòu)后的中糧集團(tuán)的負(fù)債率已經(jīng)高達(dá) 60% 以上,。中糧玩轉(zhuǎn)了資本,，搞大了規(guī)模，卻搞不定贏利,，問(wèn)題出在哪里,？其實(shí)問(wèn)題顯而易見(jiàn)，寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題與成效相伴相生,，成效是資產(chǎn)規(guī)模大和產(chǎn)品品牌多,，問(wèn)題也是因大和多而來(lái)。規(guī)模大而不強(qiáng),，品牌多而不響,！在產(chǎn)業(yè)鏈前端，中糧的盤子足夠大,，但是沒(méi)有形成“壟斷”,。習(xí)近平主席曾經(jīng)明確提出：“我們這么大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要有打造我們自己的國(guó)際大糧商的信心,�,！� 寧高寧也是這么想和這么做的。我們看到中糧布局的盤子已經(jīng)足夠大,，但是從貿(mào)易起家的中糧在全產(chǎn)業(yè)鏈前端的擴(kuò)張和整合中停留在表面的業(yè)務(wù)擴(kuò)張上,，聚焦和關(guān)聯(lián)不夠。在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素上（單品規(guī)模,、技術(shù),、資源、品種,、價(jià)格）沒(méi)有形成“壟斷”,，對(duì)外沒(méi)有形成定價(jià)權(quán)話語(yǔ)權(quán)。一句話,，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈還沒(méi)有達(dá)到真正的產(chǎn)業(yè)一體化,。所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菍a(chǎn)業(yè)鏈分工打破，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間成為一家公司的內(nèi)部交易,，可以提高產(chǎn)業(yè)效率,，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力等等。比如著名的 ABCD 四大糧商 ( 即美國(guó) ADM 、美國(guó)邦吉,、美國(guó)嘉吉,、法國(guó)路易達(dá)孚 ) ，幾乎囊括了從種子,、種植,、化肥、倉(cāng)儲(chǔ),、物流,、加工等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，大大加強(qiáng)了四大糧商對(duì)全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán),。中糧與之相比,，差距依然明顯。中國(guó)是世界上最大的糧食生產(chǎn)國(guó)和進(jìn)口國(guó),，中糧集團(tuán)控制著中國(guó) 90% 的糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù),，核心業(yè)務(wù)是代表中國(guó)在世界糧食市場(chǎng)行使話語(yǔ)權(quán)，進(jìn)而掌握中國(guó)在糧食領(lǐng)域的控制權(quán),。但是中國(guó)不僅在糧食定價(jià)權(quán)上始終沒(méi)有發(fā)言權(quán),，而且在四大糧商步步為營(yíng)的緊逼下，中國(guó)糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重的圍堵,。核心業(yè)務(wù)尤其是對(duì)外沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，寧高寧和中糧均壯志未酬。我曾在 2010 年《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》“中糧：產(chǎn)業(yè)鏈,，大考驗(yàn)”（婁向鵬文）中提醒到：全產(chǎn)業(yè)鏈并非終極戰(zhàn)略,，因?yàn)槭裁慈觯裁炊甲霾缓�,，中糧必須有重點(diǎn)地在產(chǎn)業(yè)鏈的咽喉處著力,。最終我們看到的寧氏中糧全產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務(wù)板塊多了,，資產(chǎn)龐大了,，卻給集團(tuán)帶來(lái)了戰(zhàn)略定位搖擺不定、板塊爭(zhēng)奪集團(tuán)資源配置,、各業(yè)務(wù)間邏輯不緊,、協(xié)同不力，形不成有機(jī)整體和造成系統(tǒng)中核心競(jìng)爭(zhēng)力矛盾,。有專家分析,，全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)集中于三個(gè)部分，一是資源分散導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降,。二是成本增加,。三是專業(yè)性人才跟不上。中糧目前的現(xiàn)狀大致如此。在產(chǎn)業(yè)鏈后端,，市場(chǎng)營(yíng)銷能力不足,，品牌方法失當(dāng)，沒(méi)有市場(chǎng)主導(dǎo)力,。中糧雖在食品的十多個(gè)領(lǐng)域均有所涉獵,，有數(shù)十個(gè)產(chǎn)品品牌，但是缺乏亮點(diǎn),，沒(méi)有占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)品牌,，品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。中糧試圖通過(guò)塑造“中糧集團(tuán)”這個(gè)企業(yè)母品牌,，依靠其名氣有效輻射并帶動(dòng)產(chǎn)品品牌在全國(guó)各地的銷售，整體推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條,。也許中糧太過(guò)于自信和著急了,，“中糧”品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有想象中影響力和帶動(dòng)力，像一個(gè)體大而身弱的老母雞,，下了許多蛋,，可是孵不過(guò)來(lái)。在多業(yè)務(wù)版塊的企業(yè)中,，理想的產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的關(guān)系應(yīng)該是這樣的,，先做產(chǎn)品品牌，讓一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品品牌首先在市場(chǎng)上做響,，主導(dǎo)所在的品類,，成為一個(gè)品類一個(gè)行業(yè)的代表品牌，然后再 1 拖 1 ,、 1 拖 N 地拖出集團(tuán)母品牌和系列產(chǎn)品（品類）,。全球最大的食品企業(yè)——雀巢，以生產(chǎn)嬰兒食品起家,，以雀巢速溶咖啡聞名世界,，打響母品牌“雀巢”。之后,，以資本和品牌雙輪驅(qū)動(dòng),，擴(kuò)展到飲品、奶制品,、保健營(yíng)養(yǎng),、烹飪食品、糖果,、冰激凌,、瓶裝水等十多個(gè)領(lǐng)域，而且在每個(gè)領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位。頂新集團(tuán)也是一樣,，在大陸 1992 年開始推出康師傅方便面,，獲得極大成功，從 1996 年起擴(kuò)大業(yè)務(wù)至糕餅及飲品,，之后,，德克士、味全,、全家 FamilyMart 等業(yè)務(wù)陸續(xù)開花,，同時(shí)頂新還涉及糧油、地產(chǎn),、社會(huì)公益等行業(yè),，都有不俗的表現(xiàn)。到目前為止,，中糧旗下的產(chǎn)品品牌還沒(méi)有一個(gè)是行業(yè)第一品牌,。產(chǎn)品品牌不夠耀眼靚麗，怎么可能為母品牌增光添彩,？公司母品牌不夠強(qiáng)大光鮮,，在公司進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)怎么能夠讓消費(fèi)者、經(jīng)銷商接納和信任,？中糧的金帝巧克力已經(jīng)淪為邊緣品牌,，長(zhǎng)城葡萄酒落后張?jiān)Ｆ咸丫铺啵ＥR門離金龍魚越來(lái)越遠(yuǎn),，中糧悅活果汁系列也被邊緣化,，五谷道場(chǎng)在超市中蹤影難覓，肉食品牌始終沒(méi)有形成影響力,，茶葉一直不溫不火,，并購(gòu)過(guò)來(lái)的蒙牛背負(fù)不斷的負(fù)面新聞負(fù)重前行。寧高寧看到了電商的新趨勢(shì),，投重兵成立我買網(wǎng),，也成功引進(jìn)生鮮電商領(lǐng)域最大的單筆投資�,！拔屹I網(wǎng)可以比中糧還大,。”寧高寧說(shuō),�,？勺罱K我買網(wǎng)難以匹敵 1 號(hào)店。這就是中糧旗下的終端品牌在市場(chǎng)中的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和無(wú)奈狀態(tài),！借助國(guó)際視野和國(guó)際外腦,，中糧有點(diǎn)想走寶潔的路線,，即“寶潔”作為機(jī)構(gòu)背書的多品牌戰(zhàn)略。寶潔是全球品牌經(jīng)理制度的先驅(qū),，做的非常成功,。但寶潔的基因、體制和機(jī)制,，以及其所處的國(guó)際國(guó)內(nèi)背景,、行業(yè)屬性和歷史，并非可以簡(jiǎn)單復(fù)制,。中國(guó)有很多企業(yè)就是因?yàn)槟７聦殱嵞Ｊ浇o搞垮的,。全產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是中糧騰飛的翅膀，但現(xiàn)在羽翼還遠(yuǎn)未豐滿,，更像是一個(gè)捆綁式的“國(guó)有航空母艦”,，過(guò)度擴(kuò)張產(chǎn)品線和延伸品牌，造成產(chǎn)品品牌在營(yíng)銷,、渠道,、物流、服務(wù)等方面處于劣勢(shì),，大而無(wú)力，大而無(wú)利,。記得寧高寧一直非常推崇美國(guó)通用前 CEO 杰克·韋爾奇,，還與他做過(guò)對(duì)話節(jié)目，當(dāng)面探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,�,？墒撬雎粤� 杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)的最重要的話：“第一重要的是做第一 ! ” 韋爾奇認(rèn)為，在這樣一個(gè)發(fā)展迅速的時(shí)代,，站在競(jìng)爭(zhēng)前列的不是一只龐大的食草恐龍,，而應(yīng)該是一只強(qiáng)壯而有攻擊力的獅子。他到任后的一年內(nèi),，強(qiáng)力推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略,，采用整頓、出售,、關(guān)閉方法,，使 GE 退出盈利不佳和前景不好的行業(yè)以及與 GE 未來(lái)發(fā)展方向無(wú)法融合的行業(yè)，事業(yè)部由 61 個(gè)精簡(jiǎn)到了 14 個(gè),，管理層級(jí)由五個(gè)層次減少到三個(gè)層次,，形成了公司－產(chǎn)業(yè)集團(tuán) －工廠三級(jí)管理體系。與 GE 比起來(lái),，中糧沒(méi)有注意在擴(kuò)張中將資源和精力聚焦優(yōu)質(zhì)和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)及品牌上,，中糧做了許多相反的事,。如果給寧高寧假以時(shí)日，他也許會(huì)做到位的,，正如他在《如果》這首詩(shī)里所表達(dá)的那樣,，但是市場(chǎng)不相信夢(mèng)想，只看他在現(xiàn)實(shí)中表現(xiàn)出來(lái)的部分,。這正是福來(lái)一直向企業(yè)家倡導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想：老大戰(zhàn)略,！不僅僅是規(guī)模，更要在品牌,、心智和價(jià)值上搶第一,、當(dāng)老大。當(dāng)然,，受制于央企體制機(jī)制的制約,，以及保障國(guó)人糧食安全的國(guó)家特殊使命，寧高寧和中糧都有難處,，甚至是難言之隱,。作為一個(gè)難得的有思想有魄力的海歸企業(yè)家，寧高寧帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)突破重重障礙,，把中糧帶入今天的格局,、規(guī)模和地位，已實(shí)屬不易,，值得尊重和敬佩,。我們要表達(dá)的不是批判和指責(zé)，而是在中國(guó)實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化,、企業(yè)國(guó)際化,、經(jīng)營(yíng)資本化和消費(fèi)品牌化的大時(shí)代背景下，復(fù)盤中糧這個(gè)特殊的大樣本,，帶給我們彌足珍貴的反思,、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。第三種道路：中糧式的戰(zhàn)略困局與出路尷尬的第三種道路在 2015 年即將結(jié)束之時(shí),，中國(guó)農(nóng)業(yè)迎來(lái)了一出重頭戲——溫氏股份登陸資本市場(chǎng),，出人意料的是，溫氏股份剛一亮相,，就扶搖成為深市市值最大的上市公司,，市值超過(guò) 2000 億元，竟然超越中糧 8 家上市公示市值之和,，這可是一家傳統(tǒng)的養(yǎng)殖型企業(yè)啊,。為什么？答案只能是一個(gè),，不是多,，而是精,！不僅大，而且強(qiáng),！勝過(guò)許多中等水平的集合,。作為中國(guó)最大最強(qiáng)的養(yǎng)豬養(yǎng)雞企業(yè)，投資者看重溫氏股份的現(xiàn)有領(lǐng)先地位,，未來(lái)也看好因?yàn)轭I(lǐng)先所帶來(lái)的巨大預(yù)期價(jià)值,！投資者看好老大，其實(shí)在市場(chǎng)上的實(shí)際贏利表現(xiàn)也呈現(xiàn)同樣規(guī)律,。在成長(zhǎng)性方面,，溫氏集團(tuán)早在資本市場(chǎng)以外證明了自己。近三年?duì)I業(yè)收入分別達(dá)到 334.5 億元,、 351.9 億元,、 380.4 億元。 2014 年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 28 億元,， 2015 年凈利潤(rùn)預(yù)計(jì) 60 億元左右,。反觀中糧集團(tuán)， 2014 年?duì)I收 718 億美元,，而利潤(rùn)才 31 億人民幣,。其中 8 家上市公司“清一色”下滑，其中中糧生化營(yíng)業(yè)利潤(rùn)連續(xù) 9 年為負(fù)數(shù),，中糧屯河主業(yè)“五連虧”,。中糧的問(wèn)題其實(shí)很簡(jiǎn)單，既要做 ABCD 式的全球大糧商,，又要做雀巢式的終端品牌商。想得很清楚但做得不到位,，在產(chǎn)業(yè)鏈的前端——規(guī)模,、資源和技術(shù)等關(guān)鍵要素上沒(méi)有大到形成“壟斷”的程度，在產(chǎn)業(yè)鏈的后端——市場(chǎng)地位,、品牌價(jià)值和終端掌控上沒(méi)有做到數(shù)一數(shù)二,。結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈兩頭不靠、兩頭不強(qiáng),！這正是中糧式第三種道路的戰(zhàn)略困局,。寧高寧憾別中糧時(shí)留下“中糧的畫卷還沒(méi)有繪完”的詩(shī)句。福來(lái)認(rèn)為,，后寧高寧時(shí)代,，中糧缺的不是資本和規(guī)模，而是品牌和用戶,。這正是“中糧畫卷”沒(méi)有繪完的重要筆墨,。問(wèn)題就是現(xiàn)實(shí),，不可能完全推倒重來(lái)。中糧只能走第三種道路,，在現(xiàn)有條件下聚焦資源和力量,，在繼續(xù)穩(wěn)住和強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈前端優(yōu)勢(shì)資源的情況下（這是中糧的戰(zhàn)略使命），重點(diǎn)抓市場(chǎng)和品牌端,，要謀求在市場(chǎng)上用品牌取得突破,！尤其是快消品，其核心在市場(chǎng)端,，不在原材料端,。第三種道路，必須產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游兩手抓兩手都要硬,。益海嘉里是非常好的榜樣,。益海嘉里是新加坡豐益國(guó)際在華投資的企業(yè)，業(yè)務(wù)包括糧油加工,、種業(yè)開發(fā),、倉(cāng)儲(chǔ)物流、內(nèi)外貿(mào)易,、油脂化工,、大豆蛋白等。從上世紀(jì) 80 年代末起,，益海嘉里利用母公司在原料,、資金、技術(shù)和管理的優(yōu)勢(shì),，“兵分兩路”展開了對(duì)中國(guó)油脂市場(chǎng)的合圍,。一方面，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈后端——油脂精煉領(lǐng)域及銷售環(huán)節(jié),，打造了“金龍魚”等一系列小包裝食用油品牌,，迄今合計(jì)占有超過(guò) 50% 的市場(chǎng)份額，并在此過(guò)程中引領(lǐng)中國(guó)人食用油消費(fèi)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,，為其整合中上游資源打下了厚實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ),。幾年前，金龍魚又先中糧一步,，強(qiáng)勢(shì)推出金龍魚大米,，搶占中國(guó)大米品牌老大寶座。中糧被動(dòng)跟進(jìn),，才推出福臨門大米,。另一方面，與在原料方面具備優(yōu)勢(shì)的國(guó)際四大糧商之一的美國(guó) ADM 公司合資成立益海集團(tuán),，布局產(chǎn)業(yè)鏈中端的壓榨環(huán)節(jié),，橫掃國(guó)內(nèi)中小型榨油廠,，大肆進(jìn)行并購(gòu)，在中國(guó)壓榨領(lǐng)域建立了絕對(duì)霸主地位,，在大豆壓榨領(lǐng)域所占市場(chǎng)份額超過(guò) 16% ,，同時(shí)，豐益控股利用其在棕櫚油原料上的優(yōu)勢(shì),，在中國(guó)油脂產(chǎn)業(yè)鏈中下游幾乎形成了“通吃”的格局,。益海嘉里通過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的掌控，將其在馬來(lái)西亞,、印尼等地油料作物種植的優(yōu)勢(shì)與中國(guó)廣闊的市場(chǎng)結(jié)合起來(lái),，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化，在中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有真正能夠構(gòu)成威脅的對(duì)手,。借中國(guó)業(yè)務(wù)上位,，豐益國(guó)際凈利潤(rùn)超越國(guó)際三大糧商的邦基 (Bunge) 放棄以集團(tuán)品牌托出產(chǎn)品品牌的幻想，傾力打造成功的產(chǎn)品品牌,。中糧集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略上有四個(gè)問(wèn)題：一是,，在集團(tuán)品牌和產(chǎn)品品牌之間騎墻。在市場(chǎng)上,，集團(tuán)品牌“中糧”與各個(gè)產(chǎn)品品牌齊頭并進(jìn),，好像在爭(zhēng)風(fēng)頭，其實(shí)是騎墻心理,，顯示出搖擺不定的心態(tài),，結(jié)果事與愿違。產(chǎn)品品牌不夠光鮮靚麗,，公司母品牌也沒(méi)有大到反哺支持產(chǎn)品品牌的程度,，到底誰(shuí)依托誰(shuí)？還是聽天由命,，生死由天,？許多企業(yè)常常有一種品牌夢(mèng)想，希望通過(guò)集中火力成功塑造“集團(tuán)公司”母品牌,，然后企圖以“集團(tuán)公司”為品牌背書，輻射并帶動(dòng)旗下的產(chǎn)品品牌們?cè)谌珖?guó)各地的銷售,，進(jìn)而整體推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條的形成,。這是因果倒置、一廂情愿的夢(mèng)想,，違背了品牌創(chuàng)建的基本規(guī)律,。我們不能因?yàn)榭吹浇裉炜ǚ蚴称饭酒煜掠宣溗雇龻枴⒐砟樴洁�,、趣多多,、太平梳打,、�?lè)之、菓珍,、奧利奧,、歐斯麥、吉百利就以為品牌創(chuàng)建時(shí)也是這樣的,。正確的品牌打造路徑應(yīng)該是：產(chǎn)品品牌→企業(yè)品牌→產(chǎn)品品牌,。娃哈哈、雙匯,、雀巢都是這么走過(guò)來(lái)的,。二是品牌代表的品類外延范圍混亂，缺乏設(shè)計(jì),。目前中糧面粉啟用“香雪”品牌,，而大米使用“福臨門”品牌，肉是家佳康,，亂而分散資源,。我個(gè)人認(rèn)為，中糧完全應(yīng)該忍痛割愛(ài),，把所有廚房餐桌產(chǎn)品整合到“福臨門”品牌旗下,，即米面油肉都使用“福臨門”。三是,，各產(chǎn)品品牌不成功,，沒(méi)有做到數(shù)一數(shù)二。做品牌的目的和目標(biāo)是代表品類,，做品類中的代表品牌,！以中糧的實(shí)力和市場(chǎng)目標(biāo)，每個(gè)品牌必須在所在的市場(chǎng)做到數(shù)一數(shù)二,，不做則已,，做必成功！否則,，像中糧目前的產(chǎn)品品牌狀況,，多而無(wú)力。既是收購(gòu)也要收購(gòu)行業(yè)老大品牌,，而不是雞肋品牌,。福臨門是個(gè)很不錯(cuò)的品牌，應(yīng)該把他打造成像康師傅,、金龍魚這樣的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌,。四是，做品牌齊頭并進(jìn)，沒(méi)有步驟沒(méi)有聚焦,。飯要一口一口的吃,。在有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上立足，唯一辦法就是聚焦,。當(dāng)今市場(chǎng)集中力量在一個(gè)點(diǎn)上都不一定成功,，想遍地開花、遍地結(jié)果,，更是絕難實(shí)現(xiàn),。做品牌必須刪除掉做貿(mào)易的思想，不能批量生產(chǎn),，不是有錢就成,。當(dāng)然，中糧也完全可以自我革命,，一刀兩斷,，把集團(tuán)拆分成兩個(gè)板塊，一個(gè)板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的上游,，糧食大貿(mào)易業(yè)務(wù),，繼續(xù)承擔(dān)國(guó)家使命，做 ABCD 式的國(guó)際大糧商,；另一板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的下游,，終端消費(fèi)品業(yè)務(wù)，不再控股,，引入社會(huì)資源,，完全市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，打造強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)品牌,。只是這個(gè)革命我們說(shuō)了都不算,，解鈴還須系鈴人啊。中糧式啟示：農(nóng)業(yè)企業(yè)必須補(bǔ)上的短板農(nóng)業(yè)企業(yè)放棄幻想,，做全產(chǎn)業(yè)鏈也需要品牌和市場(chǎng)影響力中糧的案例告訴我們,，中糧的布局已經(jīng)足夠大，問(wèn)題也是大,，資源,、人才和投入都不聚焦。寧高寧自已坦誠(chéng)地說(shuō)過(guò),，留給他完成全產(chǎn)業(yè)鏈夢(mèng)想的時(shí)間可能沒(méi)有了,。寧高寧的話多少有些無(wú)奈和無(wú)力。其實(shí)在我看來(lái),，大布局，費(fèi)錢費(fèi)時(shí)費(fèi)力，管理人才不支撐,，而且做大是沒(méi)有止境,、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的，只有第一和贏利才是硬道理,。這個(gè)道理寧高寧不會(huì)不明白,。問(wèn)題的關(guān)鍵是，手握國(guó)家資源的國(guó)企老總,，做大容易做強(qiáng)難,，擴(kuò)張鋪攤子的誘惑力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比修煉體質(zhì)動(dòng)力大得多。做全產(chǎn)業(yè)鏈,，一是布局不能太散,，各業(yè)務(wù)的相關(guān)度要先強(qiáng)關(guān)聯(lián)后弱關(guān)聯(lián)；二是,，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上,，也不是平均使用力量。就像英特爾不做電腦,、利樂(lè)公司不去做牛奶,，甚至立頓發(fā)誓不做全產(chǎn)業(yè)鏈。后寧高寧時(shí)代的中糧和農(nóng)業(yè)企業(yè),，必須在品牌和用戶上突破,，這是永遠(yuǎn)也繞不過(guò)去的坎。必須補(bǔ)上共同的短板：品牌和市場(chǎng) 一直以來(lái),，打品牌做市場(chǎng)是是我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)尤其是國(guó)營(yíng)農(nóng)業(yè)（糧食）企業(yè)最短的腿,。尤其是國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)、墾區(qū),，有的只有原生態(tài)初級(jí)產(chǎn)品,，只能以原料的形態(tài)低價(jià)出售；有的不知道如何才能讓產(chǎn)品增值,，不知什么產(chǎn)品才是市場(chǎng)需要的,；還有的重硬件投入，輕思想方法,，結(jié)果設(shè)備到位了,，市場(chǎng)也飽和了；更有無(wú)數(shù)的水果品種,、無(wú)數(shù)的特色食品,、無(wú)數(shù)的地方特產(chǎn)群龍無(wú)首，處在無(wú)品牌和高質(zhì)低價(jià)狀態(tài),。必須抓緊向打品牌,、做市場(chǎng)轉(zhuǎn)型,！農(nóng)業(yè)企業(yè)要把相當(dāng)?shù)木凸ぷ髦攸c(diǎn)，從產(chǎn)業(yè)的前端（要政策,、建廠房,、搞生產(chǎn)、找市長(zhǎng)）,，向產(chǎn)業(yè)的后端——營(yíng)銷端（產(chǎn)品增值,、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌創(chuàng)建,、抓市場(chǎng)）轉(zhuǎn)移,，學(xué)會(huì)用營(yíng)銷思想引領(lǐng)特產(chǎn)進(jìn)步與發(fā)展，學(xué)會(huì)站在消費(fèi)者角度進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā),，從賣“特色”到賣“特色的商品”,，從賣品類到賣品牌，從被動(dòng)等魚上鉤到主要放勾釣魚,，最終讓地方特產(chǎn)從農(nóng)場(chǎng)進(jìn)入工廠,，從工廠到市場(chǎng)，從地方到全國(guó),，從小眾到大眾,，徹底實(shí)現(xiàn)特產(chǎn)的增值化、市場(chǎng)化和品牌化,，引領(lǐng)企業(yè)步入自身造血,、快速健康發(fā)展的軌道。那些只會(huì)吃財(cái)政飯,、政策飯,，不會(huì)做市場(chǎng)的企業(yè)，已經(jīng)生存艱難,，甚至難以為繼,。只有政策和營(yíng)銷、市長(zhǎng)和市場(chǎng)兩手抓,，兩手都強(qiáng)硬的企業(yè),，才能實(shí)現(xiàn)良性、持續(xù),、快速的發(fā)展,。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員程國(guó)強(qiáng)說(shuō)，糧食行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是,，從田間到餐桌的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在向兩端延伸和拓展,。向上延伸即掌控糧源；向下拓展即終端市場(chǎng)和銷售網(wǎng)絡(luò),。真正強(qiáng)大的企業(yè)是靠市場(chǎng)業(yè)績(jī)說(shuō)話的,，如果品牌做不強(qiáng),，不贏利，一切都等于零,。能否掌握市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌塑造的路徑與方法,，并堅(jiān)持不懈的去做，已經(jīng)成為決定農(nóng)業(yè)企業(yè)前途與命運(yùn)的戰(zhàn)略核心,。只是，和寧高寧的感慨一樣,，留給我們的時(shí)間并不寬裕,。關(guān)于博主婁向鵬更多信息，可以關(guān)注微信公眾號(hào)“神農(nóng)島”隨時(shí)獲得,。請(qǐng)掃“神農(nóng)島”二維碼,，即刻關(guān)注：; 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《食用油營(yíng)銷第1書》10 談?wù)勚屑Z的“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”: 博瑞森 2013-4-15 13:51; 談?wù)勚屑Z的“產(chǎn)業(yè)鏈,、好產(chǎn)品” 2010 年,，中糧提出“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”的口號(hào),，內(nèi)外質(zhì)疑聲一片,。在中糧內(nèi)部，有人認(rèn)為搞產(chǎn)業(yè)鏈就是大而全,，什么錢都得自己賺,。于是，中糧的人找蒙牛的人商量,，你們以后是不是可以買我們的包裝材料呢,？蒙牛的人馬上回應(yīng)，你們的包裝材料報(bào)價(jià)能不能降一些,？在中糧之外,，有人認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)莻€(gè)偽概念,。在發(fā)達(dá)的專業(yè)化分工基礎(chǔ)上,，一個(gè)企業(yè)往往只選擇最有利可圖、最占優(yōu)勢(shì)的幾個(gè)環(huán)節(jié)（研發(fā),、總裝或營(yíng)銷）,，而將其他環(huán)節(jié)（生產(chǎn)）讓給別的企業(yè)來(lái)做。其實(shí),，這兩種觀點(diǎn)都沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì)寧高寧的“產(chǎn)業(yè)鏈”思想,。（ 1 ）產(chǎn)業(yè)鏈模式僅適用于資源限制型產(chǎn)業(yè)，比如鋼鐵,、石油和糧食等產(chǎn)業(yè),。這些企業(yè),，如果僅僅把產(chǎn)業(yè)鏈下游的生產(chǎn)、銷售做好,，不控制上游的原料來(lái)源是非常危險(xiǎn)的,。一旦沒(méi)有原料，就只能任人提價(jià),，任人宰割,。最近幾年，在各種力量的炒作之下,，包括鐵礦石,、石油和糧食等各種原料的價(jià)格都在大幅變動(dòng)，資源限制型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力空前巨大,。而且,，在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的,。比如食用油行業(yè),，一般來(lái)說(shuō)，原料價(jià)格走低時(shí),，精煉罐裝廠的風(fēng)險(xiǎn)要大于壓榨廠,；原料價(jià)格走高時(shí)，壓榨廠的風(fēng)險(xiǎn)要大于精煉罐裝廠,。產(chǎn)業(yè)鏈整合有助于各個(gè)環(huán)節(jié)合理分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn),。對(duì)于一般的制造行業(yè)，在充分的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上,，可以采用“微笑曲線”模式,，專注于最賺錢的環(huán)節(jié)即可，而糧油行業(yè)恰恰是最不能搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行業(yè),。所以,，以糧油為主業(yè)的中糧，不能不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈,。（ 2 ）中糧還在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維模式下被賦予保證國(guó)家糧食安全的重任,。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)期貨交易化解大部分的原料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),。但對(duì)國(guó)家來(lái)說(shuō),，絕對(duì)不能這么做。國(guó)家間萬(wàn)一發(fā)生貿(mào)易爭(zhēng)端,、經(jīng)濟(jì)制裁甚至爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng),，誰(shuí)還管期貨，再有錢都買不到東西了,。最近幾年,，國(guó)家開始提倡中國(guó)企業(yè)去海外建立食用油種植基地,。如天津聚龍?jiān)跂|南亞建棕櫚種植園，浙江華豐和重慶糧食到巴西種大豆,。但尚未聽說(shuō)中糧有這一方面的動(dòng)作,，倒是有中糧高層于 2010 年 6 月稱：“走出去沒(méi)有想象得那么簡(jiǎn)單�,！� （ 3 ）建立產(chǎn)業(yè)鏈也是糧油寡頭之間競(jìng)爭(zhēng)的需要,。糧油行業(yè)是一個(gè)高資金需求、低毛利,、價(jià)格彈性小的產(chǎn)業(yè),，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到最后拼的就是規(guī)模和實(shí)力。將產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)整合,，努力將整合結(jié)果做到最強(qiáng)，最大限度地讓利給消費(fèi)者,，才有可能取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。（ 4 ）糧油行業(yè)的低毛利對(duì)應(yīng)的是高流通性。糧油的銷量相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較穩(wěn)定的,，即使金融危機(jī)也不會(huì)影響人們吃飯吧,？所以，糧油行業(yè)有大量擁有穩(wěn)定原料來(lái)源的衍生產(chǎn)品,，產(chǎn)業(yè)鏈整合可以充分賺取每一個(gè)衍生產(chǎn)品的利潤(rùn),。比如說(shuō) 水稻，經(jīng)過(guò)剝殼處理后,，稻殼被送到電廠轉(zhuǎn)化成熱能實(shí)現(xiàn)火力發(fā)電,，燃燒后的稻殼變成了稻殼灰，稻殼灰經(jīng)高科技研發(fā)變成白碳黑和天然助濾劑活性炭,；米糠被送到車間提煉出米糠油,，再經(jīng)過(guò)加工，變成優(yōu)質(zhì),、營(yíng)養(yǎng)價(jià)值極高的米糠食用油,；榨油后形成的米糠粕，還可以繼續(xù)深加工和提煉出卵磷脂,、肌醇,、甾醇、谷維素等高附加值的產(chǎn)品,；脫殼后的大米則成為品牌米,。當(dāng)然，也只有實(shí)力雄厚的大廠家才能打造出這樣的產(chǎn)業(yè)鏈,。（ 5 ）宣傳產(chǎn)業(yè)鏈也是一個(gè)討好消費(fèi)者的好辦法,。現(xiàn)在消費(fèi)者最擔(dān)心食品安全問(wèn)題了,，最近幾年發(fā)生的食品安全事故，其實(shí)多數(shù)都是在原料采購(gòu)上出現(xiàn)了問(wèn)題,，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題的很少,。宣傳產(chǎn)業(yè)鏈，告訴消費(fèi)者自己的所有原料都是自己種植的,，絕不外采,，多少可以讓消費(fèi)者安心一些。另外,，宣傳產(chǎn)業(yè)鏈還可以給消費(fèi)者傳遞一個(gè)信息,，那就是我是一個(gè)很有實(shí)力的企業(yè)，因?yàn)橹挥袑?shí)力強(qiáng)的企業(yè)才能打造產(chǎn)業(yè)鏈,。其實(shí),，不僅是中糧，其他幾個(gè)糧油大企業(yè)或多或少都在建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈,。比如說(shuō)魯花,，通過(guò)種業(yè)公司推廣花生良種，控制花生種植業(yè),。邦基在“豆維家”豆油廣告中宣傳“層層把關(guān),、新鮮到家”，蘊(yùn)含了產(chǎn)業(yè)鏈的思想,。糧油巨頭們殊途同歸,，說(shuō)明“產(chǎn)業(yè)鏈”的打造是大勢(shì)所趨、不得不為,。; 1686 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)內(nèi)刊營(yíng)銷傳播案例分析: 無(wú)境 2013-1-15 15:30; 萬(wàn)科,，連續(xù)多年榮唐“中國(guó)員受尊敬企業(yè)”，一直被眾多媒體視為中國(guó)企業(yè)的標(biāo)版,。雖然,，2008年的地震捐款事件，把萬(wàn)科及王石從神壇下拉了下來(lái),，但時(shí)間是最好的檢驗(yàn),，萬(wàn)科依然是中國(guó)地產(chǎn)界一座不可逾越的豐碑，王石依然是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家之一,。其實(shí),，要談萬(wàn)科和王石，不可不談萬(wàn)科的內(nèi)刊《萬(wàn)科周刊》及其相關(guān)的延伸內(nèi)刊產(chǎn)品,。對(duì)于不了解者來(lái)說(shuō),，萬(wàn)科確實(shí)像一尊神，一顧豐碑，讓人除了頂禮膜拜之外還是頂禮膜拜,。正如曾經(jīng)業(yè)界傳官,，有人看了萬(wàn)科的內(nèi)刊《萬(wàn)科周刊》后，馬上就跑去買了萬(wàn)科的股票,；有人看了《萬(wàn)科周刊》后,，毫不猶豫就左買了萬(wàn)科的房子；有人看了《萬(wàn)科周刊》之后,，就削尖了腦袋要加盟萬(wàn)科……更有傳言況,，華潤(rùn)的寧高寧看了《萬(wàn)科周刊》之后，就開始投資萬(wàn)科……不管怎么說(shuō),，萬(wàn)科以一種不問(wèn)于其他地產(chǎn)品牌和其他企業(yè)的方式似乎把自己塑造成了神,，一普神秘的神，也由此似乎成就了萬(wàn)科在中圍老百姓心日中的品牌知名度和品牌濫價(jià)力,。想當(dāng)年,，因?yàn)闊o(wú)意的機(jī)會(huì)看到了《萬(wàn)科周刊》，便組織企業(yè)相關(guān)人員不遠(yuǎn)千里跑到深圳總部朝拜和學(xué)習(xí)交流,，而之后,，堅(jiān)持看萬(wàn)科定期寄來(lái)的《萬(wàn)科周刊》，逢人就宣傳和推薦萬(wàn)科,，甚至當(dāng)初確定了買復(fù)地的房子之后發(fā)現(xiàn)不遠(yuǎn)處竟然也有萬(wàn)科的房子，立馬改變主意,，以略高于復(fù)地15％的價(jià)格購(gòu)買了地段和位置比復(fù)地還略低一點(diǎn)的萬(wàn)科假日風(fēng)景……不僅如此,，在我各種場(chǎng)合的影響和推薦下，至少約有上百人成為了萬(wàn)科的股票持有者和房子的消費(fèi)者! 客觀地說(shuō),，《萬(wàn)科周刊》不是所有內(nèi)刊中內(nèi)容最豐富的刊物,，也不是企業(yè)信息量最大、行業(yè)資訊量最豐富的刊物,，但都是最有思想性最有公正性最有獨(dú)立視角的刊物,。雖然歷經(jīng)多期主編的更換，但《萬(wàn)科周刊》依然保持了這種價(jià)值觀,，有的只是在風(fēng)格和式樣上做了些調(diào)整,。可以說(shuō)，《萬(wàn)科周刊》不只極大程度上影響了和優(yōu)化了萬(wàn)科的員丁思維和公司文化,，也在極大程度上影響了關(guān)聯(lián)的政府,、媒體、大眾,、影響力人群,，乃至是競(jìng)賽對(duì) 手。在萬(wàn)科的引領(lǐng)下,，根本亡稍有點(diǎn)規(guī)劃的地產(chǎn)公司都會(huì)有一份乃至多份像樣的內(nèi)部刊物,，以萬(wàn)科為例,，除了總部的《萬(wàn)科周刊》(每?jī)芍芤黄?外，各個(gè)分部像上海,、北京等都有個(gè)人的分部刊物,。萬(wàn)科之后，萬(wàn)通,、SOHO,、金地、中海,、建業(yè)等根本上都辦出了挨近萬(wàn)科乃至在某些方面有過(guò)之而無(wú)不及的內(nèi)刊,。然則，一份這么有競(jìng)賽力的《萬(wàn)科周刊》又是怎么辦出來(lái)的呢? 這不得不說(shuō)到背面的王石及其的苦心推進(jìn)和運(yùn)營(yíng),。在萬(wàn)科,，《萬(wàn)科周刊》不屬于任何部分利組織，卻擁打?qū)θ魏尾糠趾徒M織的深化知道,、查詢,、采訪和交流乃至是批判的權(quán)利，大到公司董事會(huì)議,，小到部分會(huì)議,，可謂是一人之下，萬(wàn)人之上,�,？嗳盏臍v屆周刊主編，要么成為萬(wàn)科的高管,，要成為職業(yè)的主帥,，正應(yīng)了業(yè)界的那旬名言，《萬(wàn)科周刊》是萬(wàn)科和地產(chǎn)界當(dāng)之無(wú)愧的黃埔軍校,。順帶說(shuō)一下,，《萬(wàn)科周刊》如今的編制是，主編一名,，修改及記者四名,，美編及平面設(shè)計(jì)一名，發(fā)行及行政事務(wù)一名,，共七人．每?jī)芍艹隹黄�,。盡管如此，但周刊卻在深圳,、北京,、上海、廣州、香港,、成都,、歐美等地具有像工石、陳勁松,、陸新之,、趙曉、鐘偉,、郭榨林,、吳曉波、巴曙松,、黃鐵鷹,、石章強(qiáng)等相似身份和影響力位置的54名特約撰稿人。這就是《萬(wàn)科周刊》的力氣,。轉(zhuǎn)發(fā)請(qǐng)注明出處：文章轉(zhuǎn)載自知名杭州品牌策劃公司 | 杭州品牌設(shè)計(jì) www.wjvis.com ,，杭州無(wú)境廣告公司業(yè)務(wù)咨詢電話:4006-099-095; 1409 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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