標(biāo)簽: 寧高寧

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

后寧高寧時(shí)代：中糧最重要的兩大挑戰(zhàn): 婁向鵬 2016-1-8 15:16; 北京福來品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)董事長中國人民大學(xué)品牌農(nóng)業(yè)課題組組長婁向鵬寧高寧離開中糧了,！一個(gè)正常的央企領(lǐng)導(dǎo)人變換，卻成了社會(huì)的熱點(diǎn)并持續(xù)發(fā)酵,，實(shí)屬罕見,。表象背后，真正值得關(guān)注的是寧高寧入主中糧集團(tuán) 11 年,，發(fā)起 50 余起并購,，傾力打造的寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈和全球化有哪些成敗得失，能夠給行業(yè)帶來哪些借鑒和啟示,？后寧高寧時(shí)代的中糧,，到底面臨什么樣最重要的挑戰(zhàn)？寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈：羽翼未豐的翅膀 2009 年寧高寧對外說：“如果一個(gè)房間很不錯(cuò),，但是里面的沙發(fā),、燈都非常亂，重新擺一下,，可能就舒服得多。這就是中糧面對的問題,，那么能不能把中糧現(xiàn)在的資產(chǎn)理得更加整齊,？去年（ 2008 年）底的一天下午，我正在家里,，寫了產(chǎn)業(yè)鏈 3 個(gè)字,，一下就茅塞頓開了�,！� 從 2009 年 9 月開始,，中糧集團(tuán)全面啟動(dòng)了全產(chǎn)業(yè)鏈，寧高寧讓中糧從以農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的央企,，開始向農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的源頭和終端兩頭進(jìn)軍,，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻,。在寧高寧任職的 11 年里，中糧集團(tuán)通過并購將集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域飛速擴(kuò)展,，資產(chǎn)呈幾何級(jí)倍增,。寧高寧上任時(shí)中糧集團(tuán)總資產(chǎn)僅為 598 億元， 2014 年總資產(chǎn)達(dá) 4582 億元,，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了糧油食品貿(mào)易,、農(nóng)產(chǎn)品加工、地產(chǎn),、酒店等多個(gè)領(lǐng)域,，有 336 個(gè)分公司和機(jī)構(gòu)覆蓋 140 多個(gè)國家和地區(qū)，在中國擁有 180 多家工廠,， 2014 年?duì)I收為 1991 億元,，在資產(chǎn)規(guī)模上已躋身全球行業(yè)內(nèi)第三名。寧高寧任期內(nèi)的 50 余次并購,，讓中糧集團(tuán)旗下增加了多個(gè)領(lǐng)域的上市平臺(tái),，但是，這些上市公司的業(yè)績并不令人滿意,。中糧集團(tuán)旗下?lián)碛忻膳：椭屑Z屯河等在內(nèi)的 8 家上市公司，大部分虧損,，多重收購后的中糧集團(tuán)的負(fù)債率已經(jīng)高達(dá) 60% 以上。中糧玩轉(zhuǎn)了資本,，搞大了規(guī)模，卻搞不定贏利,，問題出在哪里,？其實(shí)問題顯而易見，寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈問題與成效相伴相生,，成效是資產(chǎn)規(guī)模大和產(chǎn)品品牌多,，問題也是因大和多而來。規(guī)模大而不強(qiáng),，品牌多而不響,！在產(chǎn)業(yè)鏈前端，中糧的盤子足夠大,，但是沒有形成“壟斷”,。習(xí)近平主席曾經(jīng)明確提出：“我們這么大的國內(nèi)市場，要有打造我們自己的國際大糧商的信心�,！� 寧高寧也是這么想和這么做的,。我們看到中糧布局的盤子已經(jīng)足夠大，但是從貿(mào)易起家的中糧在全產(chǎn)業(yè)鏈前端的擴(kuò)張和整合中停留在表面的業(yè)務(wù)擴(kuò)張上,，聚焦和關(guān)聯(lián)不夠,。在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素上（單品規(guī)模、技術(shù),、資源,、品種、價(jià)格）沒有形成“壟斷”,，對外沒有形成定價(jià)權(quán)話語權(quán),。一句話，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈還沒有達(dá)到真正的產(chǎn)業(yè)一體化,。所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菍a(chǎn)業(yè)鏈分工打破,，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間成為一家公司的內(nèi)部交易，可以提高產(chǎn)業(yè)效率,，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力等等,。比如著名的 ABCD 四大糧商 ( 即美國 ADM 、美國邦吉,、美國嘉吉,、法國路易達(dá)孚 ) ，幾乎囊括了從種子,、種植、化肥,、倉儲(chǔ)、物流,、加工等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),，大大加強(qiáng)了四大糧商對全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。中糧與之相比,，差距依然明顯,。中國是世界上最大的糧食生產(chǎn)國和進(jìn)口國，中糧集團(tuán)控制著中國 90% 的糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù),，核心業(yè)務(wù)是代表中國在世界糧食市場行使話語權(quán)，進(jìn)而掌握中國在糧食領(lǐng)域的控制權(quán),。但是中國不僅在糧食定價(jià)權(quán)上始終沒有發(fā)言權(quán),，而且在四大糧商步步為營的緊逼下，中國糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重的圍堵,。核心業(yè)務(wù)尤其是對外沒有核心競爭力,，寧高寧和中糧均壯志未酬。我曾在 2010 年《中國經(jīng)營報(bào)》“中糧：產(chǎn)業(yè)鏈,，大考驗(yàn)”（婁向鵬文）中提醒到：全產(chǎn)業(yè)鏈并非終極戰(zhàn)略，因?yàn)槭裁慈�,，什么都做不好，中糧必須有重點(diǎn)地在產(chǎn)業(yè)鏈的咽喉處著力,。最終我們看到的寧氏中糧全產(chǎn)業(yè)鏈,，業(yè)務(wù)板塊多了，資產(chǎn)龐大了,，卻給集團(tuán)帶來了戰(zhàn)略定位搖擺不定、板塊爭奪集團(tuán)資源配置,、各業(yè)務(wù)間邏輯不緊、協(xié)同不力,，形不成有機(jī)整體和造成系統(tǒng)中核心競爭力矛盾,。有專家分析，全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)集中于三個(gè)部分,，一是資源分散導(dǎo)致競爭力下降。二是成本增加,。三是專業(yè)性人才跟不上,。中糧目前的現(xiàn)狀大致如此。在產(chǎn)業(yè)鏈后端,，市場營銷能力不足,，品牌方法失當(dāng),，沒有市場主導(dǎo)力。中糧雖在食品的十多個(gè)領(lǐng)域均有所涉獵,，有數(shù)十個(gè)產(chǎn)品品牌,，但是缺乏亮點(diǎn)，沒有占據(jù)市場主導(dǎo)的強(qiáng)勢品牌,，品牌在市場上的競爭力不強(qiáng)。中糧試圖通過塑造“中糧集團(tuán)”這個(gè)企業(yè)母品牌,，依靠其名氣有效輻射并帶動(dòng)產(chǎn)品品牌在全國各地的銷售,，整體推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條。也許中糧太過于自信和著急了,，“中糧”品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象中影響力和帶動(dòng)力,，像一個(gè)體大而身弱的老母雞，下了許多蛋,，可是孵不過來,。在多業(yè)務(wù)版塊的企業(yè)中，理想的產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的關(guān)系應(yīng)該是這樣的,，先做產(chǎn)品品牌,，讓一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品品牌首先在市場上做響，主導(dǎo)所在的品類,，成為一個(gè)品類一個(gè)行業(yè)的代表品牌,，然后再 1 拖 1 、 1 拖 N 地拖出集團(tuán)母品牌和系列產(chǎn)品（品類）,。全球最大的食品企業(yè)——雀巢,，以生產(chǎn)嬰兒食品起家,，以雀巢速溶咖啡聞名世界，打響母品牌“雀巢”,。之后，以資本和品牌雙輪驅(qū)動(dòng),，擴(kuò)展到飲品,、奶制品、保健營養(yǎng),、烹飪食品,、糖果,、冰激凌,、瓶裝水等十多個(gè)領(lǐng)域，而且在每個(gè)領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位,。頂新集團(tuán)也是一樣,，在大陸 1992 年開始推出康師傅方便面，獲得極大成功,，從 1996 年起擴(kuò)大業(yè)務(wù)至糕餅及飲品,，之后，德克士,、味全、全家 FamilyMart 等業(yè)務(wù)陸續(xù)開花,，同時(shí)頂新還涉及糧油,、地產(chǎn),、社會(huì)公益等行業(yè)，都有不俗的表現(xiàn),。到目前為止,，中糧旗下的產(chǎn)品品牌還沒有一個(gè)是行業(yè)第一品牌。產(chǎn)品品牌不夠耀眼靚麗,，怎么可能為母品牌增光添彩,？公司母品牌不夠強(qiáng)大光鮮，在公司進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)怎么能夠讓消費(fèi)者,、經(jīng)銷商接納和信任,？中糧的金帝巧克力已經(jīng)淪為邊緣品牌，長城葡萄酒落后張?jiān)Ｆ咸丫铺�,，福臨門離金龍魚越來越遠(yuǎn),，中糧悅活果汁系列也被邊緣化,，五谷道場在超市中蹤影難覓，肉食品牌始終沒有形成影響力,，茶葉一直不溫不火,，并購過來的蒙牛背負(fù)不斷的負(fù)面新聞負(fù)重前行。寧高寧看到了電商的新趨勢,，投重兵成立我買網(wǎng),，也成功引進(jìn)生鮮電商領(lǐng)域最大的單筆投資�,！拔屹I網(wǎng)可以比中糧還大,。”寧高寧說,�,？勺罱K我買網(wǎng)難以匹敵 1 號(hào)店。這就是中糧旗下的終端品牌在市場中的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和無奈狀態(tài),！借助國際視野和國際外腦,，中糧有點(diǎn)想走寶潔的路線，即“寶潔”作為機(jī)構(gòu)背書的多品牌戰(zhàn)略,。寶潔是全球品牌經(jīng)理制度的先驅(qū),，做的非常成功。但寶潔的基因,、體制和機(jī)制,，以及其所處的國際國內(nèi)背景、行業(yè)屬性和歷史,，并非可以簡單復(fù)制,。中國有很多企業(yè)就是因?yàn)槟７聦殱嵞Ｊ浇o搞垮的。全產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是中糧騰飛的翅膀,，但現(xiàn)在羽翼還遠(yuǎn)未豐滿,，更像是一個(gè)捆綁式的“國有航空母艦”，過度擴(kuò)張產(chǎn)品線和延伸品牌,，造成產(chǎn)品品牌在營銷,、渠道、物流,、服務(wù)等方面處于劣勢,，大而無力，大而無利,。記得寧高寧一直非常推崇美國通用前 CEO 杰克·韋爾奇,，還與他做過對話節(jié)目，當(dāng)面探討企業(yè)經(jīng)營管理,�,？墒撬雎粤� 杰克·韋爾奇說過的最重要的話：“第一重要的是做第一 ! ” 韋爾奇認(rèn)為,，在這樣一個(gè)發(fā)展迅速的時(shí)代，站在競爭前列的不是一只龐大的食草恐龍,，而應(yīng)該是一只強(qiáng)壯而有攻擊力的獅子,。他到任后的一年內(nèi)，強(qiáng)力推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略,，采用整頓,、出售、關(guān)閉方法,，使 GE 退出盈利不佳和前景不好的行業(yè)以及與 GE 未來發(fā)展方向無法融合的行業(yè)，事業(yè)部由 61 個(gè)精簡到了 14 個(gè),，管理層級(jí)由五個(gè)層次減少到三個(gè)層次,，形成了公司－產(chǎn)業(yè)集團(tuán) －工廠三級(jí)管理體系。與 GE 比起來,，中糧沒有注意在擴(kuò)張中將資源和精力聚焦優(yōu)質(zhì)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)及品牌上,，中糧做了許多相反的事。如果給寧高寧假以時(shí)日,，他也許會(huì)做到位的,，正如他在《如果》這首詩里所表達(dá)的那樣，但是市場不相信夢想,，只看他在現(xiàn)實(shí)中表現(xiàn)出來的部分,。這正是福來一直向企業(yè)家倡導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營思想：老大戰(zhàn)略！不僅僅是規(guī)模,，更要在品牌,、心智和價(jià)值上搶第一、當(dāng)老大,。當(dāng)然,，受制于央企體制機(jī)制的制約，以及保障國人糧食安全的國家特殊使命,，寧高寧和中糧都有難處,，甚至是難言之隱。作為一個(gè)難得的有思想有魄力的海歸企業(yè)家,，寧高寧帶領(lǐng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)突破重重障礙,，把中糧帶入今天的格局、規(guī)模和地位,，已實(shí)屬不易,，值得尊重和敬佩。我們要表達(dá)的不是批判和指責(zé),，而是在中國實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化,、企業(yè)國際化,、經(jīng)營資本化和消費(fèi)品牌化的大時(shí)代背景下，復(fù)盤中糧這個(gè)特殊的大樣本,，帶給我們彌足珍貴的反思,、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。第三種道路：中糧式的戰(zhàn)略困局與出路尷尬的第三種道路在 2015 年即將結(jié)束之時(shí),，中國農(nóng)業(yè)迎來了一出重頭戲——溫氏股份登陸資本市場,，出人意料的是，溫氏股份剛一亮相,，就扶搖成為深市市值最大的上市公司,，市值超過 2000 億元，竟然超越中糧 8 家上市公示市值之和,，這可是一家傳統(tǒng)的養(yǎng)殖型企業(yè)啊,。為什么？答案只能是一個(gè),，不是多,，而是精！不僅大,，而且強(qiáng),！勝過許多中等水平的集合。作為中國最大最強(qiáng)的養(yǎng)豬養(yǎng)雞企業(yè),，投資者看重溫氏股份的現(xiàn)有領(lǐng)先地位,，未來也看好因?yàn)轭I(lǐng)先所帶來的巨大預(yù)期價(jià)值！投資者看好老大,，其實(shí)在市場上的實(shí)際贏利表現(xiàn)也呈現(xiàn)同樣規(guī)律,。在成長性方面，溫氏集團(tuán)早在資本市場以外證明了自己,。近三年?duì)I業(yè)收入分別達(dá)到 334.5 億元,、 351.9 億元、 380.4 億元,。 2014 年實(shí)現(xiàn)凈利潤 28 億元,， 2015 年凈利潤預(yù)計(jì) 60 億元左右。反觀中糧集團(tuán),， 2014 年?duì)I收 718 億美元,，而利潤才 31 億人民幣。其中 8 家上市公司“清一色”下滑,，其中中糧生化營業(yè)利潤連續(xù) 9 年為負(fù)數(shù),，中糧屯河主業(yè)“五連虧”。中糧的問題其實(shí)很簡單,，既要做 ABCD 式的全球大糧商,，又要做雀巢式的終端品牌商,。想得很清楚但做得不到位，在產(chǎn)業(yè)鏈的前端——規(guī)模,、資源和技術(shù)等關(guān)鍵要素上沒有大到形成“壟斷”的程度,，在產(chǎn)業(yè)鏈的后端——市場地位、品牌價(jià)值和終端掌控上沒有做到數(shù)一數(shù)二,。結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈兩頭不靠,、兩頭不強(qiáng)！這正是中糧式第三種道路的戰(zhàn)略困局,。寧高寧憾別中糧時(shí)留下“中糧的畫卷還沒有繪完”的詩句,。福來認(rèn)為，后寧高寧時(shí)代,，中糧缺的不是資本和規(guī)模,，而是品牌和用戶。這正是“中糧畫卷”沒有繪完的重要筆墨,。問題就是現(xiàn)實(shí),，不可能完全推倒重來,。中糧只能走第三種道路,，在現(xiàn)有條件下聚焦資源和力量，在繼續(xù)穩(wěn)住和強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈前端優(yōu)勢資源的情況下（這是中糧的戰(zhàn)略使命）,，重點(diǎn)抓市場和品牌端,，要謀求在市場上用品牌取得突破！尤其是快消品,，其核心在市場端,，不在原材料端。第三種道路,，必須產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游兩手抓兩手都要硬,。益海嘉里是非常好的榜樣。益海嘉里是新加坡豐益國際在華投資的企業(yè),，業(yè)務(wù)包括糧油加工,、種業(yè)開發(fā)、倉儲(chǔ)物流,、內(nèi)外貿(mào)易,、油脂化工、大豆蛋白等,。從上世紀(jì) 80 年代末起,，益海嘉里利用母公司在原料、資金,、技術(shù)和管理的優(yōu)勢,，“兵分兩路”展開了對中國油脂市場的合圍,。一方面，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈后端——油脂精煉領(lǐng)域及銷售環(huán)節(jié),，打造了“金龍魚”等一系列小包裝食用油品牌,，迄今合計(jì)占有超過 50% 的市場份額，并在此過程中引領(lǐng)中國人食用油消費(fèi)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,，為其整合中上游資源打下了厚實(shí)的市場基礎(chǔ),。幾年前，金龍魚又先中糧一步,，強(qiáng)勢推出金龍魚大米，搶占中國大米品牌老大寶座,。中糧被動(dòng)跟進(jìn)，才推出福臨門大米,。另一方面,，與在原料方面具備優(yōu)勢的國際四大糧商之一的美國 ADM 公司合資成立益海集團(tuán),，布局產(chǎn)業(yè)鏈中端的壓榨環(huán)節(jié),，橫掃國內(nèi)中小型榨油廠，大肆進(jìn)行并購,，在中國壓榨領(lǐng)域建立了絕對霸主地位,，在大豆壓榨領(lǐng)域所占市場份額超過 16% ,，同時(shí),，豐益控股利用其在棕櫚油原料上的優(yōu)勢，在中國油脂產(chǎn)業(yè)鏈中下游幾乎形成了“通吃”的格局,。益海嘉里通過對中國市場的掌控,，將其在馬來西亞,、印尼等地油料作物種植的優(yōu)勢與中國廣闊的市場結(jié)合起來,，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化，在中國市場沒有真正能夠構(gòu)成威脅的對手,。借中國業(yè)務(wù)上位,，豐益國際凈利潤超越國際三大糧商的邦基 (Bunge) 放棄以集團(tuán)品牌托出產(chǎn)品品牌的幻想,，傾力打造成功的產(chǎn)品品牌,。中糧集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略上有四個(gè)問題：一是，在集團(tuán)品牌和產(chǎn)品品牌之間騎墻,。在市場上,，集團(tuán)品牌“中糧”與各個(gè)產(chǎn)品品牌齊頭并進(jìn),，好像在爭風(fēng)頭，其實(shí)是騎墻心理,，顯示出搖擺不定的心態(tài)，結(jié)果事與愿違,。產(chǎn)品品牌不夠光鮮靚麗,，公司母品牌也沒有大到反哺支持產(chǎn)品品牌的程度,，到底誰依托誰,？還是聽天由命,，生死由天,？許多企業(yè)常常有一種品牌夢想，希望通過集中火力成功塑造“集團(tuán)公司”母品牌,，然后企圖以“集團(tuán)公司”為品牌背書，輻射并帶動(dòng)旗下的產(chǎn)品品牌們在全國各地的銷售,，進(jìn)而整體推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條的形成。這是因果倒置,、一廂情愿的夢想,，違背了品牌創(chuàng)建的基本規(guī)律,。我們不能因?yàn)榭吹浇裉炜ǚ蚴称饭酒煜掠宣溗雇龻�,、鬼臉嘟嘟、趣多多,、太平梳打,、樂之,、菓珍,、奧利奧,、歐斯麥,、吉百利就以為品牌創(chuàng)建時(shí)也是這樣的,。正確的品牌打造路徑應(yīng)該是：產(chǎn)品品牌→企業(yè)品牌→產(chǎn)品品牌,。娃哈哈,、雙匯,、雀巢都是這么走過來的。二是品牌代表的品類外延范圍混亂,，缺乏設(shè)計(jì),。目前中糧面粉啟用“香雪”品牌,，而大米使用“福臨門”品牌，肉是家佳康,，亂而分散資源,。我個(gè)人認(rèn)為,，中糧完全應(yīng)該忍痛割愛,，把所有廚房餐桌產(chǎn)品整合到“福臨門”品牌旗下,，即米面油肉都使用“福臨門”,。三是,，各產(chǎn)品品牌不成功,，沒有做到數(shù)一數(shù)二。做品牌的目的和目標(biāo)是代表品類,，做品類中的代表品牌,！以中糧的實(shí)力和市場目標(biāo)，每個(gè)品牌必須在所在的市場做到數(shù)一數(shù)二,，不做則已,，做必成功！否則,，像中糧目前的產(chǎn)品品牌狀況,，多而無力。既是收購也要收購行業(yè)老大品牌,，而不是雞肋品牌,。福臨門是個(gè)很不錯(cuò)的品牌，應(yīng)該把他打造成像康師傅,、金龍魚這樣的強(qiáng)勢產(chǎn)品品牌,。四是，做品牌齊頭并進(jìn),，沒有步驟沒有聚焦,。飯要一口一口的吃,。在有競爭的市場上立足，唯一辦法就是聚焦,。當(dāng)今市場集中力量在一個(gè)點(diǎn)上都不一定成功,，想遍地開花,、遍地結(jié)果,，更是絕難實(shí)現(xiàn)。做品牌必須刪除掉做貿(mào)易的思想，不能批量生產(chǎn),，不是有錢就成,。當(dāng)然,，中糧也完全可以自我革命,，一刀兩斷，把集團(tuán)拆分成兩個(gè)板塊,，一個(gè)板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的上游,，糧食大貿(mào)易業(yè)務(wù)，繼續(xù)承擔(dān)國家使命,，做 ABCD 式的國際大糧商,；另一板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的下游,，終端消費(fèi)品業(yè)務(wù),，不再控股,，引入社會(huì)資源,，完全市場化運(yùn)營,，打造強(qiáng)勢市場品牌。只是這個(gè)革命我們說了都不算,，解鈴還須系鈴人啊,。中糧式啟示：農(nóng)業(yè)企業(yè)必須補(bǔ)上的短板農(nóng)業(yè)企業(yè)放棄幻想,，做全產(chǎn)業(yè)鏈也需要品牌和市場影響力中糧的案例告訴我們,，中糧的布局已經(jīng)足夠大，問題也是大,，資源,、人才和投入都不聚焦。寧高寧自已坦誠地說過,，留給他完成全產(chǎn)業(yè)鏈夢想的時(shí)間可能沒有了。寧高寧的話多少有些無奈和無力,。其實(shí)在我看來,，大布局,，費(fèi)錢費(fèi)時(shí)費(fèi)力,，管理人才不支撐,，而且做大是沒有止境,、沒有標(biāo)準(zhǔn)的，只有第一和贏利才是硬道理,。這個(gè)道理寧高寧不會(huì)不明白。問題的關(guān)鍵是,，手握國家資源的國企老總,，做大容易做強(qiáng)難,，擴(kuò)張鋪攤子的誘惑力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比修煉體質(zhì)動(dòng)力大得多。做全產(chǎn)業(yè)鏈,，一是布局不能太散,，各業(yè)務(wù)的相關(guān)度要先強(qiáng)關(guān)聯(lián)后弱關(guān)聯(lián)；二是,，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上,，也不是平均使用力量。就像英特爾不做電腦,、利樂公司不去做牛奶,，甚至立頓發(fā)誓不做全產(chǎn)業(yè)鏈。后寧高寧時(shí)代的中糧和農(nóng)業(yè)企業(yè),，必須在品牌和用戶上突破,，這是永遠(yuǎn)也繞不過去的坎,。必須補(bǔ)上共同的短板：品牌和市場一直以來，打品牌做市場是是我國農(nóng)業(yè)企業(yè)尤其是國營農(nóng)業(yè)（糧食）企業(yè)最短的腿,。尤其是國營農(nóng)場,、墾區(qū)，有的只有原生態(tài)初級(jí)產(chǎn)品,，只能以原料的形態(tài)低價(jià)出售,；有的不知道如何才能讓產(chǎn)品增值，不知什么產(chǎn)品才是市場需要的,；還有的重硬件投入,，輕思想方法，結(jié)果設(shè)備到位了,，市場也飽和了,；更有無數(shù)的水果品種、無數(shù)的特色食品,、無數(shù)的地方特產(chǎn)群龍無首,，處在無品牌和高質(zhì)低價(jià)狀態(tài)。必須抓緊向打品牌,、做市場轉(zhuǎn)型,！農(nóng)業(yè)企業(yè)要把相當(dāng)?shù)木凸ぷ髦攸c(diǎn)，從產(chǎn)業(yè)的前端（要政策,、建廠房,、搞生產(chǎn)、找市長）,，向產(chǎn)業(yè)的后端——營銷端（產(chǎn)品增值,、市場營銷、品牌創(chuàng)建,、抓市場）轉(zhuǎn)移,，學(xué)會(huì)用營銷思想引領(lǐng)特產(chǎn)進(jìn)步與發(fā)展，學(xué)會(huì)站在消費(fèi)者角度進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā),，從賣“特色”到賣“特色的商品”,，從賣品類到賣品牌，從被動(dòng)等魚上鉤到主要放勾釣魚,，最終讓地方特產(chǎn)從農(nóng)場進(jìn)入工廠,，從工廠到市場，從地方到全國,，從小眾到大眾,，徹底實(shí)現(xiàn)特產(chǎn)的增值化、市場化和品牌化，引領(lǐng)企業(yè)步入自身造血,、快速健康發(fā)展的軌道,。那些只會(huì)吃財(cái)政飯、政策飯,，不會(huì)做市場的企業(yè),，已經(jīng)生存艱難，甚至難以為繼,。只有政策和營銷,、市長和市場兩手抓，兩手都強(qiáng)硬的企業(yè),，才能實(shí)現(xiàn)良性,、持續(xù),、快速的發(fā)展,。國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員程國強(qiáng)說，糧食行業(yè)發(fā)展的趨勢是,，從田間到餐桌的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在向兩端延伸和拓展,。向上延伸即掌控糧源；向下拓展即終端市場和銷售網(wǎng)絡(luò),。真正強(qiáng)大的企業(yè)是靠市場業(yè)績說話的,，如果品牌做不強(qiáng)，不贏利,，一切都等于零,。能否掌握市場營銷和品牌塑造的路徑與方法，并堅(jiān)持不懈的去做,，已經(jīng)成為決定農(nóng)業(yè)企業(yè)前途與命運(yùn)的戰(zhàn)略核心,。只是，和寧高寧的感慨一樣,，留給我們的時(shí)間并不寬裕,。關(guān)于博主婁向鵬更多信息，可以關(guān)注微信公眾號(hào)“神農(nóng)島”隨時(shí)獲得,。請掃“神農(nóng)島”二維碼,，即刻關(guān)注：; 785 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《食用油營銷第1書》10 談?wù)勚屑Z的“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”: 博瑞森 2013-4-15 13:51; 談?wù)勚屑Z的“產(chǎn)業(yè)鏈,、好產(chǎn)品” 2010 年,，中糧提出“產(chǎn)業(yè)鏈、好產(chǎn)品”的口號(hào),，內(nèi)外質(zhì)疑聲一片,。在中糧內(nèi)部，有人認(rèn)為搞產(chǎn)業(yè)鏈就是大而全，什么錢都得自己賺,。于是,，中糧的人找蒙牛的人商量，你們以后是不是可以買我們的包裝材料呢,？蒙牛的人馬上回應(yīng),，你們的包裝材料報(bào)價(jià)能不能降一些？在中糧之外,，有人認(rèn)為,，產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)莻€(gè)偽概念。在發(fā)達(dá)的專業(yè)化分工基礎(chǔ)上,，一個(gè)企業(yè)往往只選擇最有利可圖,、最占優(yōu)勢的幾個(gè)環(huán)節(jié)（研發(fā)、總裝或營銷）,，而將其他環(huán)節(jié)（生產(chǎn)）讓給別的企業(yè)來做,。其實(shí)，這兩種觀點(diǎn)都沒有真正領(lǐng)會(huì)寧高寧的“產(chǎn)業(yè)鏈”思想,。（ 1 ）產(chǎn)業(yè)鏈模式僅適用于資源限制型產(chǎn)業(yè),，比如鋼鐵、石油和糧食等產(chǎn)業(yè),。這些企業(yè),，如果僅僅把產(chǎn)業(yè)鏈下游的生產(chǎn)、銷售做好,，不控制上游的原料來源是非常危險(xiǎn)的,。一旦沒有原料，就只能任人提價(jià),，任人宰割,。最近幾年，在各種力量的炒作之下,，包括鐵礦石,、石油和糧食等各種原料的價(jià)格都在大幅變動(dòng)，資源限制型產(chǎn)業(yè)面臨的壓力空前巨大,。而且,，在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)是不一樣的,。比如食用油行業(yè),，一般來說，原料價(jià)格走低時(shí),，精煉罐裝廠的風(fēng)險(xiǎn)要大于壓榨廠,；原料價(jià)格走高時(shí),，壓榨廠的風(fēng)險(xiǎn)要大于精煉罐裝廠。產(chǎn)業(yè)鏈整合有助于各個(gè)環(huán)節(jié)合理分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn),。對于一般的制造行業(yè),，在充分的市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，可以采用“微笑曲線”模式,，專注于最賺錢的環(huán)節(jié)即可,，而糧油行業(yè)恰恰是最不能搞市場經(jīng)濟(jì)的行業(yè)。所以,，以糧油為主業(yè)的中糧,，不能不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈。（ 2 ）中糧還在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維模式下被賦予保證國家糧食安全的重任,。對企業(yè)來說,，可以通過期貨交易化解大部分的原料采購風(fēng)險(xiǎn)。但對國家來說,，絕對不能這么做,。國家間萬一發(fā)生貿(mào)易爭端、經(jīng)濟(jì)制裁甚至爆發(fā)戰(zhàn)爭,，誰還管期貨,，再有錢都買不到東西了。最近幾年,，國家開始提倡中國企業(yè)去海外建立食用油種植基地。如天津聚龍?jiān)跂|南亞建棕櫚種植園,，浙江華豐和重慶糧食到巴西種大豆,。但尚未聽說中糧有這一方面的動(dòng)作，倒是有中糧高層于 2010 年 6 月稱：“走出去沒有想象得那么簡單,�,！� （ 3 ）建立產(chǎn)業(yè)鏈也是糧油寡頭之間競爭的需要。糧油行業(yè)是一個(gè)高資金需求,、低毛利,、價(jià)格彈性小的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)競爭到最后拼的就是規(guī)模和實(shí)力,。將產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)整合,，努力將整合結(jié)果做到最強(qiáng)，最大限度地讓利給消費(fèi)者,，才有可能取得最大的競爭優(yōu)勢,。（ 4 ）糧油行業(yè)的低毛利對應(yīng)的是高流通性。糧油的銷量相對來說是比較穩(wěn)定的,，即使金融危機(jī)也不會(huì)影響人們吃飯吧,？所以,，糧油行業(yè)有大量擁有穩(wěn)定原料來源的衍生產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)鏈整合可以充分賺取每一個(gè)衍生產(chǎn)品的利潤,。比如說水稻,，經(jīng)過剝殼處理后，稻殼被送到電廠轉(zhuǎn)化成熱能實(shí)現(xiàn)火力發(fā)電,，燃燒后的稻殼變成了稻殼灰,，稻殼灰經(jīng)高科技研發(fā)變成白碳黑和天然助濾劑活性炭；米糠被送到車間提煉出米糠油,，再經(jīng)過加工,，變成優(yōu)質(zhì)、營養(yǎng)價(jià)值極高的米糠食用油,；榨油后形成的米糠粕,，還可以繼續(xù)深加工和提煉出卵磷脂、肌醇,、甾醇,、谷維素等高附加值的產(chǎn)品；脫殼后的大米則成為品牌米,。當(dāng)然,，也只有實(shí)力雄厚的大廠家才能打造出這樣的產(chǎn)業(yè)鏈。（ 5 ）宣傳產(chǎn)業(yè)鏈也是一個(gè)討好消費(fèi)者的好辦法,。現(xiàn)在消費(fèi)者最擔(dān)心食品安全問題了,，最近幾年發(fā)生的食品安全事故，其實(shí)多數(shù)都是在原料采購上出現(xiàn)了問題,，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的很少,。宣傳產(chǎn)業(yè)鏈，告訴消費(fèi)者自己的所有原料都是自己種植的,，絕不外采,，多少可以讓消費(fèi)者安心一些。另外,，宣傳產(chǎn)業(yè)鏈還可以給消費(fèi)者傳遞一個(gè)信息,，那就是我是一個(gè)很有實(shí)力的企業(yè)，因?yàn)橹挥袑?shí)力強(qiáng)的企業(yè)才能打造產(chǎn)業(yè)鏈,。其實(shí),，不僅是中糧，其他幾個(gè)糧油大企業(yè)或多或少都在建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈,。比如說魯花,，通過種業(yè)公司推廣花生良種，控制花生種植業(yè),。邦基在“豆維家”豆油廣告中宣傳“層層把關(guān),、新鮮到家”,，蘊(yùn)含了產(chǎn)業(yè)鏈的思想。糧油巨頭們殊途同歸,，說明“產(chǎn)業(yè)鏈”的打造是大勢所趨,、不得不為。; 1745 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)內(nèi)刊營銷傳播案例分析: 無境 2013-1-15 15:30; 萬科,，連續(xù)多年榮唐“中國員受尊敬企業(yè)”,，一直被眾多媒體視為中國企業(yè)的標(biāo)版。雖然,，2008年的地震捐款事件,，把萬科及王石從神壇下拉了下來，但時(shí)間是最好的檢驗(yàn),，萬科依然是中國地產(chǎn)界一座不可逾越的豐碑,，王石依然是中國最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。其實(shí),，要談萬科和王石,，不可不談萬科的內(nèi)刊《萬科周刊》及其相關(guān)的延伸內(nèi)刊產(chǎn)品。對于不了解者來說,，萬科確實(shí)像一尊神,，一顧豐碑，讓人除了頂禮膜拜之外還是頂禮膜拜,。正如曾經(jīng)業(yè)界傳官,，有人看了萬科的內(nèi)刊《萬科周刊》后，馬上就跑去買了萬科的股票,；有人看了《萬科周刊》后,，毫不猶豫就左買了萬科的房子；有人看了《萬科周刊》之后,，就削尖了腦袋要加盟萬科……更有傳言況，華潤的寧高寧看了《萬科周刊》之后,，就開始投資萬科……不管怎么說,，萬科以一種不問于其他地產(chǎn)品牌和其他企業(yè)的方式似乎把自己塑造成了神，一普神秘的神,，也由此似乎成就了萬科在中圍老百姓心日中的品牌知名度和品牌濫價(jià)力,。想當(dāng)年，因?yàn)闊o意的機(jī)會(huì)看到了《萬科周刊》,，便組織企業(yè)相關(guān)人員不遠(yuǎn)千里跑到深圳總部朝拜和學(xué)習(xí)交流，而之后,，堅(jiān)持看萬科定期寄來的《萬科周刊》,，逢人就宣傳和推薦萬科，甚至當(dāng)初確定了買復(fù)地的房子之后發(fā)現(xiàn)不遠(yuǎn)處竟然也有萬科的房子,，立馬改變主意，以略高于復(fù)地15％的價(jià)格購買了地段和位置比復(fù)地還略低一點(diǎn)的萬科假日風(fēng)景……不僅如此,，在我各種場合的影響和推薦下,，至少約有上百人成為了萬科的股票持有者和房子的消費(fèi)者! 客觀地說，《萬科周刊》不是所有內(nèi)刊中內(nèi)容最豐富的刊物,，也不是企業(yè)信息量最大,、行業(yè)資訊量最豐富的刊物,，但都是最有思想性最有公正性最有獨(dú)立視角的刊物。雖然歷經(jīng)多期主編的更換,，但《萬科周刊》依然保持了這種價(jià)值觀，有的只是在風(fēng)格和式樣上做了些調(diào)整,。可以說，《萬科周刊》不只極大程度上影響了和優(yōu)化了萬科的員丁思維和公司文化,，也在極大程度上影響了關(guān)聯(lián)的政府,、媒體、大眾,、影響力人群，乃至是競賽對手,。在萬科的引領(lǐng)下，根本亡稍有點(diǎn)規(guī)劃的地產(chǎn)公司都會(huì)有一份乃至多份像樣的內(nèi)部刊物,，以萬科為例,，除了總部的《萬科周刊》(每兩周一期)外,，各個(gè)分部像上海,、北京等都有個(gè)人的分部刊物。萬科之后,，萬通、SOHO,、金地,、中海、建業(yè)等根本上都辦出了挨近萬科乃至在某些方面有過之而無不及的內(nèi)刊,。然則，一份這么有競賽力的《萬科周刊》又是怎么辦出來的呢? 這不得不說到背面的王石及其的苦心推進(jìn)和運(yùn)營,。在萬科，《萬科周刊》不屬于任何部分利組織,，卻擁打?qū)θ魏尾糠趾徒M織的深化知道,、查詢,、采訪和交流乃至是批判的權(quán)利,，大到公司董事會(huì)議，小到部分會(huì)議,，可謂是一人之下,，萬人之上�,？嗳盏臍v屆周刊主編,，要么成為萬科的高管,，要成為職業(yè)的主帥,，正應(yīng)了業(yè)界的那旬名言,，《萬科周刊》是萬科和地產(chǎn)界當(dāng)之無愧的黃埔軍校。順帶說一下,，《萬科周刊》如今的編制是，主編一名,，修改及記者四名，美編及平面設(shè)計(jì)一名,，發(fā)行及行政事務(wù)一名,，共七人．每兩周出刊一期,。盡管如此,，但周刊卻在深圳,、北京、上海,、廣州、香港,、成都,、歐美等地具有像工石,、陳勁松,、陸新之,、趙曉、鐘偉,、郭榨林、吳曉波,、巴曙松,、黃鐵鷹,、石章強(qiáng)等相似身份和影響力位置的54名特約撰稿人,。這就是《萬科周刊》的力氣,。轉(zhuǎn)發(fā)請注明出處：文章轉(zhuǎn)載自知名杭州品牌策劃公司 | 杭州品牌設(shè)計(jì) www.wjvis.com ，杭州無境廣告公司業(yè)務(wù)咨詢電話:4006-099-095; 1431 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

GMT+8, 2025-4-20 06:37 , Processed in 0.040185 second(s), 14 queries .

回頂部

<fieldset id="jitcx"><center id="jitcx"></center></fieldset>

	自動(dòng)

標(biāo)簽: 寧高寧

相關(guān)帖子

相關(guān)日志