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稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感: 封王策劃 2014-6-16 17:25; 稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感這是一本講述經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)的書,。實(shí)學(xué),，即描述經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)實(shí)際的管理技術(shù),，具體的操作手法,。作者被稱為日本的 “ 經(jīng)營(yíng)之圣，人生之師，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解,。他用 40 年的時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界 500 強(qiáng)企業(yè)。阿米巴經(jīng)營(yíng)：就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,，讓其自行制定各自的計(jì)劃,，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法,，讓第一線的每一位員工都能成為主角,，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng),，進(jìn)而實(shí)現(xiàn) “ 全員參與經(jīng)營(yíng) ” ,。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流傳出這樣的話： “ 遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任,，接受訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé) ” ,，足見(jiàn)其公司的分工明確地步。全書共分為五章：每章主題明確,，觀點(diǎn)通俗易懂,，有些方面還是值得我們學(xué)習(xí)，我認(rèn)為書中有如下要點(diǎn)還是講得比較透徹的,。實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)前提條件： 1. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力,。經(jīng)營(yíng)者必須具備 “ 追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會(huì)做貢獻(xiàn) ” 的明確信念,； 2. 所謂的 “ 哲學(xué)共有 ” ,，即共同的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀和哲學(xué)。把 “ 做人何謂正確 ” 這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則,。以此為依據(jù)對(duì)所有事情做出判斷,。 “ 阿米巴 ” 作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo),，持續(xù)資助成長(zhǎng)的獨(dú)立組織,。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單位的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才,。尊重工人的立場(chǎng)和權(quán)利，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體作貢獻(xiàn)的想法,，那么勞資對(duì)立就會(huì)自然而然地消失,。在經(jīng)營(yíng)者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的公司,。我儲(chǔ)運(yùn)部員工為了公司和部門的發(fā)展也涌現(xiàn)出不少這樣的人物,，他們?cè)诠ぷ髦幸哺惺艿搅巳松囊饬x以及成功的喜悅。實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)： 1. 并非越細(xì)越好；劃分后的組織應(yīng)具備三個(gè)條件： a) 劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立的核算組織,，即能計(jì)算收支,； b) 最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位； c) 能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針,。 2. 時(shí)刻不斷地調(diào)整組織,，以適應(yīng)新的變化。阿米巴的優(yōu)點(diǎn)在于：一旦發(fā)現(xiàn)有好的點(diǎn)子,，馬上付諸于實(shí)施就能去的成效,。 “ 有必要朝令夕改 ” 是前提。能夠 “ 用將來(lái)進(jìn)行時(shí)看待能力 ” 的人,，不問(wèn)年齡和閱歷,，提拔真正的有才之人，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作,。確保阿米巴經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè),，需要參照以下標(biāo)準(zhǔn)： 1. 符合公司的基本思想和價(jià)值觀； 2. 從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā),； 3. 反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況,； 4. 具有一貫性； 5. 對(duì)于整個(gè)公司都做到公平,。 “ 現(xiàn)場(chǎng)是核算管理的主角 —— 單位時(shí)間核算制 ” “ 單位時(shí)間核算表 ” 是現(xiàn)場(chǎng)員工汗水和努力的結(jié)晶,，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的 “ 鏡子 ” 。并非出于 “ 只要自己好就行 ” 的利己的動(dòng)機(jī),，而是為了公司整體的發(fā)展,，要求團(tuán)結(jié)所有阿米巴以及全體員工的力量。延伸到我部門,，就不是單純地以 “ 進(jìn)了幾批貨 ” ,， “ 配送出多少酒水 ” 的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，而是以 “ 貨物質(zhì)量 ” ,， “ 有效時(shí)間 ” 作為標(biāo)準(zhǔn),。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是提倡不放過(guò)任何細(xì)小的浪費(fèi)，把它們看作是自己的東西,。單位時(shí)間核算要每天進(jìn)行,，這樣才能及時(shí)掌握部門核算和運(yùn)作。阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)際運(yùn)作原則： 1. 一一對(duì)應(yīng)原則：只要物資一旦出現(xiàn)流動(dòng)就馬上開(kāi)具票據(jù),，經(jīng)確認(rèn)后同時(shí)發(fā)出該票據(jù),，無(wú)論是誰(shuí)都能夠把物資和票據(jù)一一對(duì)應(yīng)起來(lái)。我部很多工作也是可以做到,，反映在各類臺(tái)賬上,。 2. 雙重確認(rèn)原則：為了保護(hù)員工,，必須由至少兩人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行雙重確認(rèn)。我部一直都是要求門店,、供貨商,、采購(gòu)員和部門工作人員確認(rèn)的。 3. 完美主義原則： “ 雖然沒(méi)有完成 100% ,，但達(dá)到了 99% 就相當(dāng)不錯(cuò)了 ”—— 京瓷決不允許有這樣的想法,。 4. 肌肉型經(jīng)營(yíng)原則：現(xiàn)用現(xiàn)買 —— 在需要的時(shí)候按需數(shù)量購(gòu)買必需物品，而不要有過(guò)多的庫(kù)存,。我們也是通過(guò)發(fā)揮庫(kù)管員的主觀能動(dòng)性參與完成的,。 5. 提高核算原則和現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則 6. 玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則：全員參與經(jīng)營(yíng)，全體員工都能了解公司的經(jīng)營(yíng)情況,，致力于透明的經(jīng)營(yíng),。業(yè)績(jī)管理的三大要點(diǎn)： 1 ．基于部門職能的活動(dòng)結(jié)果準(zhǔn)確地反映在核算表中； 2 ．公平,、公正,、簡(jiǎn)約,； 3 ．用 “ 業(yè)績(jī) ” 和 “ 余額 ” 掌握業(yè)務(wù)流程：依照業(yè)務(wù)流程,，時(shí)刻用 “ 業(yè)績(jī) ” 和 “ 余額 ” 的形式來(lái)加以管理。讓現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工意識(shí)到時(shí)間的概念,，在崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏,。實(shí)現(xiàn)了：靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、追求效率,、人才培養(yǎng),、績(jī)效考核、員工激勵(lì),、成本控制等,。 “ 打造激情四射的集體 ” 主要介紹了阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)設(shè)定及阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。書中要求公司的整體目標(biāo)細(xì)化到各阿米巴,。因?yàn)槿绻麤](méi)有共同的明確目標(biāo),，員工就會(huì)各自為政，無(wú)法把成員的力量凝聚在領(lǐng)導(dǎo)所指引的方向上,，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo),。 5 年、 10 年的長(zhǎng)期計(jì)劃無(wú)任何意義,。指定滾動(dòng)計(jì)劃,，同時(shí)指定更為精確的計(jì)劃，并以此來(lái)進(jìn)行公司的運(yùn)作,。通過(guò)設(shè)定目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一方向,，包括各阿米巴的方向,，各阿米巴成員的方向。所有的領(lǐng)導(dǎo)必須首先具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望和使命感,。制定年度計(jì)劃,，按月進(jìn)行核算管理。阿米巴內(nèi)所有人都應(yīng)該清楚了解目標(biāo),，掌握定單,、產(chǎn)量、銷售額等數(shù)據(jù),。稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)其實(shí)就是做人的哲學(xué),，把做人的哲學(xué)引入到企業(yè)里面，“做人何為正確”作為公司經(jīng)營(yíng)的原則,，以此為依據(jù)對(duì)所有事情做出判斷,。這是全球通用的普遍價(jià)值觀�,！栋⒚装徒�(jīng)營(yíng)》這本書表面看是講戰(zhàn)術(shù)的,，但中間穿插了很多稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的： 1 ,、確立于市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度,； 2 、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才,； 3 ,、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。第一條很厲害,，每個(gè)小單位都沒(méi)有次品,，都合格，公司整體產(chǎn)品就是合格的,。這種方法比績(jī)效考核更進(jìn)一步,，每個(gè)阿米巴的績(jī)效是放到市場(chǎng)上去衡量的，很厲害,。更績(jī)效,。另外可以全天候觸摸市場(chǎng)脈搏，隨時(shí)調(diào)整,，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),。第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì),，也就培養(yǎng)了大量的有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)�,，F(xiàn)在無(wú)論大公司，小公司,，都會(huì)遇到人才培養(yǎng)的問(wèn)題,，沒(méi)有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司,，靠的就是人。下放經(jīng)營(yíng)權(quán)也是一種激勵(lì),。第三條,，全員參與。實(shí)際上是激活了神經(jīng)末梢,，如何激勵(lì)員工,，可以說(shuō)是每一個(gè)老板鬧心的事。上述所有所提的條件是決定企業(yè)能不能成為一個(gè)阿米巴,，阿米巴經(jīng)營(yíng)是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的,，如果沒(méi)有上述的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)就缺乏了成功的條件,。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),，是非常困難的,，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功,，而效仿者很難成功的根本原因,。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可,。學(xué)習(xí)他人的方法,，吸收其經(jīng)驗(yàn),，使自己 “ 站在巨人的肩上 ” 而走向成功,。不能一味靠摸索，靠自己的試探,，盡管自己的印象會(huì)很深刻,，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，容易走彎路,，付出的代價(jià)會(huì)很高,。我們要盡量縮短這個(gè)學(xué)習(xí)曲線。; 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阿米巴經(jīng)營(yíng)與中國(guó)傳統(tǒng)文化的關(guān)系: 咨詢?nèi)松?/a> 2013-12-10 17:13; 中國(guó)傳統(tǒng)文化是東方智慧的代表,，稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)思想雖然根植于日本的文化土壤和經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的,，但也深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，他在不同場(chǎng)合多次這樣說(shuō)“我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都來(lái)自中國(guó)先人的智慧”,。那么,，這是否意味著，與中國(guó)傳統(tǒng)文化相比較,，稻盛哲學(xué)本身并沒(méi)有太多不一樣的地方,，只要我們重視和認(rèn)真學(xué)習(xí)中國(guó)傳統(tǒng)文化就可以了呢,？實(shí)際并非如此，中國(guó)傳統(tǒng)文化比較抽象,，往往比較難于用了直接指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi),。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，除了經(jīng)營(yíng)者要具備正確的經(jīng)營(yíng)思想外,，還需要具備與之一脈相承的系統(tǒng)落地工具,、方法，才能夠讓正確的經(jīng)營(yíng)理念得到貫徹,。稻盛哲學(xué)從“做人何謂正確”出發(fā),，衍生出一系列的經(jīng)營(yíng)企業(yè)的原理·原則，這些內(nèi)容是中國(guó)傳統(tǒng)文化中所不具備的,，也是極其重要且中國(guó)企業(yè)最缺乏的內(nèi)容,。那么，這些阿米巴經(jīng)營(yíng) 原理·原則的內(nèi)容又是從哪里來(lái)的呢,？在稻盛和夫的老師中,，除了他的鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛，還有日本的“實(shí)業(yè)之父”澀澤榮一,，以及“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助等等,。澀澤榮一和松下幸之助受到中國(guó)《論語(yǔ)》的影響極大，主張用《論語(yǔ)》和算盤來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè),，前輩們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的成功實(shí)踐為稻盛和夫提供了巨人的肩膀,。由此可以看出，稻盛哲學(xué)（日本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)）主要受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響,，但又有著很大的不同,。稻盛和夫談他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都來(lái)自中國(guó)傳統(tǒng)文化，那只代表了他的人格謙虛,、心懷感恩,。; 849 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

阿米巴經(jīng)營(yíng)(道盛的演講全文): 咨詢?nèi)松?/a> 2013-10-14 18:14; 稻盛和夫：我是剛剛承蒙介紹的稻盛和夫，“2011稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)廣州報(bào)告會(huì)”,，有這么多的中國(guó)企業(yè)家參會(huì),，還有許多來(lái)自日本盛和塾的書生，對(duì)此我真的深表感謝,。在講演之前,，請(qǐng)?jiān)试S我為籌備這次報(bào)告會(huì)做出辛勤努力的廣州盛和塾以及相關(guān)各位表示由衷的感謝，大家辛苦了,！參加這個(gè)報(bào)告會(huì),，聽(tīng)到中國(guó)企業(yè)家們的精彩的經(jīng)營(yíng)體驗(yàn)發(fā)表和相關(guān)的講演，同時(shí)看到全場(chǎng)的中國(guó)經(jīng)營(yíng)者們一字不漏地,、認(rèn)認(rèn)真真地聽(tīng)講的樣子和神態(tài),，我覺(jué)得非常之感動(dòng),。中國(guó)的企業(yè)家們?nèi)绱苏J(rèn)真地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如此熱心地學(xué)習(xí)如何更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè),，對(duì)此我想把自己通過(guò)半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐所體悟的有關(guān)經(jīng)營(yíng)的一些思維方式和方法,，系統(tǒng)地來(lái)告訴大家。其實(shí)這件事情從去年就已經(jīng)全面展開(kāi)了,。首先在去年6月份,，舉辦的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)北京報(bào)告會(huì)上，我就以經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)為題目,，講到了這些內(nèi)容,，其中說(shuō)到，企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)必不可少,，為此經(jīng)營(yíng)者必須不斷地提高自己的心性,。接下來(lái)又在去年10月份舉辦了一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)青島報(bào)告會(huì)，在青島報(bào)告會(huì)上我把自己思考的經(jīng)營(yíng)要訣歸納為十二條原理,、原則,，當(dāng)時(shí)以經(jīng)營(yíng)十二條為題，逐條地進(jìn)行了講解,。通過(guò)這兩次講話,，我想對(duì)于在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中哲學(xué)的重要性以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原理、原則,，大家已經(jīng)有所了解了,，因此今天我的講演就圍繞經(jīng)營(yíng)的實(shí)學(xué)來(lái)展開(kāi)，就是講解阿米巴經(jīng)營(yíng),。這是我自己獨(dú)創(chuàng)的一種管理會(huì)計(jì)的體制,。在日本常常有這樣的一句話，叫做中小企業(yè)就像膿包一樣,，變大了就會(huì)破掉,。就是說(shuō)，組織越是肥大,，就越難以掌握企業(yè)的實(shí)態(tài)，越難以弄清楚企業(yè)損失浪費(fèi)的情況,，也就無(wú)法下手進(jìn)行必要的經(jīng)營(yíng)改善,。而且，還會(huì)在經(jīng)營(yíng)方向的決策上發(fā)生錯(cuò)誤,，因此會(huì)使好不容易成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)陷入到衰退狀態(tài),。這樣的例子是層出不窮的，我以小食品店的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)明,。比如說(shuō)有一家夫妻經(jīng)營(yíng)的小食品店,，他們賣蔬菜,、鮮魚、筋肉以及各種各樣的加工食品,，在這種店里面,，往往只是進(jìn)行籠統(tǒng)的核算，對(duì)于究竟哪種食品賺了多少錢,，他們大多是不太明白的,。可是即使籠統(tǒng)計(jì)算是賺錢的,，但實(shí)際上可能結(jié)果會(huì)是只是筋肉賺了錢,，蔬菜還是虧損的。如果明白了一點(diǎn),，就會(huì)對(duì)蔬菜的經(jīng)營(yíng)從根本上進(jìn)行改進(jìn),。同時(shí)擴(kuò)大筋肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進(jìn)經(jīng)營(yíng),，這樣就能夠促進(jìn)行商店的健康發(fā)展,。從這個(gè)思路出發(fā)，在京瓷迅速成長(zhǎng),，組織日益擴(kuò)展的時(shí)候,，為了更加有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我就想到要把組織分享,，在每個(gè)小的組織當(dāng)中,，對(duì)每個(gè)月的銷售額和費(fèi)用的明晰能夠迅速而明確地把握，我努力致力于構(gòu)建這樣的管理體制,，并且付諸實(shí)踐,，這就是我下面要講到所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)。這是我創(chuàng)立的一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體制,。所謂管理會(huì)計(jì)與把經(jīng)營(yíng)信息向有關(guān)厲害方面公開(kāi)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),，與為納稅而做的稅務(wù)會(huì)計(jì)都是不一樣的，管理會(huì)計(jì)是經(jīng)營(yíng)者為了掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)態(tài),，為了正確地決策,，為了進(jìn)行業(yè)績(jī)管理而采用的一種會(huì)計(jì)手法。阿米巴經(jīng)營(yíng)是在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐當(dāng)中產(chǎn)生的,，這是經(jīng)營(yíng)者為了更加有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)而采用的一種管理會(huì)計(jì)體制,。阿米巴經(jīng)營(yíng)不只是在京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模的巨大的原動(dòng)力，從去年開(kāi)始,，我致力于代表日本國(guó)家形象的日本航空公司的破產(chǎn)重建,，從今年春天開(kāi)始，日航也導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)，這個(gè)時(shí)候發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震,，導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降,。盡管如此，在隨后的第四期決算當(dāng)中,，日航仍然確保了贏利,。我想說(shuō)的是阿米巴經(jīng)營(yíng)在日航的經(jīng)營(yíng)改善中正在發(fā)揮著巨大的作用。同時(shí),，不僅是我所在的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了阿米巴經(jīng)營(yíng),，而且許多企業(yè)也要求引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。為了幫助他們,，我們開(kāi)展了引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的資訊事業(yè),，至今已經(jīng)有400多家企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴，其中有不少的企業(yè)已經(jīng)成功上市或者準(zhǔn)備上市,。另外,，響應(yīng)社會(huì)的要求，我把阿米巴的要點(diǎn)歸納成了書,，于2006年正式出版發(fā)行,，在日本國(guó)內(nèi)很快就成為暢銷書，現(xiàn)在還不斷地再版,，銷售量已經(jīng)達(dá)到了約20萬(wàn)冊(cè),。在中國(guó)2009年出版以后，也獲得了較高的評(píng)價(jià),。經(jīng)營(yíng)者具備強(qiáng)烈的愿望,，充沛的熱情，付出不亞于任何人的努力,，不斷創(chuàng)新,，企業(yè)就能夠成長(zhǎng)并且發(fā)展。然而,，由于企業(yè)急劇成長(zhǎng),，組織肥大化，無(wú)效和浪費(fèi)難以看得清楚,，往往會(huì)陷入蓋澆飯式的糊涂賬,，企業(yè)也由此而步入衰退狀態(tài),，這種現(xiàn)象其實(shí)是很常見(jiàn)的,。因此，企業(yè)要發(fā)展,，要長(zhǎng)期,、持續(xù)地繁榮，那么就必須要確立清晰的管理會(huì)計(jì)的體制，即對(duì)各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)事態(tài)能夠即時(shí)掌握,，并且迅速地采取應(yīng)對(duì)和措施,。現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，許多中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性地進(jìn)行了擴(kuò)張,，在這種快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)里,，我認(rèn)為引進(jìn)正確有效的管理會(huì)計(jì)體制是一個(gè)緊要的、不可回避的課題,。正是因?yàn)槿绱�,，今天我就以阿米巴�?jīng)營(yíng)帶來(lái)企業(yè)持續(xù)發(fā)展為題來(lái)進(jìn)行講演。首先,，在理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,，最重要的就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的，也就是說(shuō)為什么需要阿米巴經(jīng)營(yíng),。我就先從這里開(kāi)始跟大家講起,。我認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)有如下三個(gè)目的,，第一,，確立于市場(chǎng)直接掛鉤的分部門的核算制度。第二,，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才,。第三，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營(yíng),。就剛才說(shuō)過(guò)這三個(gè)目的,，我下面來(lái)一條一條地逐條展開(kāi)來(lái)說(shuō)明。首先,，第一個(gè)目的是確立于市場(chǎng)直接掛鉤的分部門的核算制度,。談到這一點(diǎn)，我想就要不得不談起阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生的經(jīng)過(guò)以及其原委,。我大學(xué)畢業(yè)之后,，最初供職的企業(yè)名稱叫做松風(fēng)工業(yè)，…是一家制造輸電絕緣的企業(yè),，當(dāng)時(shí)我從事新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā),，后來(lái)我開(kāi)發(fā)成功了精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產(chǎn)產(chǎn)品的部門的負(fù)責(zé)人,，又要搞生產(chǎn),，又要搞銷售，但是會(huì)計(jì)處理只是在財(cái)務(wù)部門在做,，我是看不到經(jīng)營(yíng)數(shù)字,，也不知道部門的收支情況。在京瓷創(chuàng)建以后，有一位和我一起創(chuàng)業(yè)的人,，在松風(fēng)工業(yè)的時(shí)候,，他曾經(jīng)是我的上司，在成立京瓷之后,，京瓷的財(cái)務(wù)就由他來(lái)負(fù)責(zé),。這位先生認(rèn)真細(xì)致地核算產(chǎn)品的成本，幾個(gè)月之后會(huì)向我報(bào)告,，說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品的成本是這個(gè)樣子的,。我每天忙于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、制造和銷售,，我實(shí)在沒(méi)有空去看那些已經(jīng)過(guò)去了的數(shù)字,。但是因?yàn)檫@位先生過(guò)于熱心地向我講述關(guān)于產(chǎn)品成本的事情，我就說(shuō)出了自己的看法,，“對(duì)不起,，你說(shuō)的這些已經(jīng)成為過(guò)去的成本計(jì)算了，對(duì)于現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有什么作用啊,�,！蔽疫€對(duì)他說(shuō)了這樣的話，我作為經(jīng)營(yíng)者,，這個(gè)月我想做出這么多的利潤(rùn),，為此，每天都在采取這樣的措施,，三個(gè)月之前成本是這樣,，因此利潤(rùn)是這樣，你把這些話在三個(gè)月之后的今天太講給我,。對(duì)于已經(jīng)過(guò)去的事情,，我們無(wú)法采取措施來(lái)補(bǔ)救，何況在產(chǎn)品的價(jià)格,、品種都在不斷變化的狀況當(dāng)中,，聽(tīng)三個(gè)月以前某某產(chǎn)品的成本如何，對(duì)于我來(lái)說(shuō),、對(duì)于現(xiàn)在來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何的意義,。”我對(duì)他這么說(shuō),，事實(shí)上次創(chuàng)業(yè)時(shí)與電子產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的零部件的價(jià)格總是急劇地下降,，上個(gè)月的訂單是這個(gè)價(jià)格，到這個(gè)月的時(shí)候客戶就會(huì)說(shuō)請(qǐng)降價(jià)10%,。經(jīng)營(yíng)不能不跟上時(shí)刻變化的價(jià)格,，這個(gè)時(shí)候即使理解三個(gè)月之前的成本,，也沒(méi)有任何意義。在產(chǎn)品被要求大幅降價(jià)的今天的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中,，我想情況也是一樣的,。工業(yè)產(chǎn)品通常要經(jīng)過(guò)好幾道工序才能夠形成最終的成品,，在各個(gè)階段的制造過(guò)程當(dāng)中,，需要加上原材料費(fèi)、人工費(fèi),、折舊費(fèi),、光熱費(fèi)、雜費(fèi)等等,，產(chǎn)品的制造成本就是各道工序費(fèi)用的一個(gè)合計(jì),，但是另外一方面，產(chǎn)品的銷售價(jià)格卻與這種疊加的成本沒(méi)有關(guān)系,，而是依照市場(chǎng)的原理來(lái)決定的,。也就是說(shuō)，你只能依照客戶要求的價(jià)格來(lái)銷售,。在這種情況下,，要做出利潤(rùn)，只能用低于市場(chǎng)價(jià)格的成本來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品,。而且,，市場(chǎng)價(jià)格天天都變動(dòng)，如果產(chǎn)品的價(jià)格在不斷地下降,，而你事先不能采取有效措施或者你的對(duì)策失誤,，那么不但做不出經(jīng)營(yíng)者預(yù)期的目標(biāo)利潤(rùn)，而且會(huì)很快地陷入虧損,，所以事后的成本計(jì)算沒(méi)有意義,。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，這種事后的成本計(jì)算不過(guò)記錄了幾個(gè)月之前采取了什么經(jīng)營(yíng)措施而得出的一個(gè)結(jié)果罷了,。經(jīng)營(yíng)者需要的是告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種狀況,，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施才獲得這樣一組活生生的數(shù)據(jù)。后來(lái)京瓷就邀請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)專家來(lái)指導(dǎo)會(huì)計(jì)工作,。這個(gè)時(shí)候我產(chǎn)生了如下想法：我向這位財(cái)務(wù)專家詢問(wèn),，這個(gè)月的決算結(jié)果如何？他總是用一些難懂的會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)向我解釋,，我也總是不得要領(lǐng),。這樣的問(wèn)答反復(fù)多次之后，我就斷言說(shuō)：“好了好了我明白了,，簡(jiǎn)要地說(shuō),，所謂經(jīng)營(yíng)就是要做到銷售最大化,、費(fèi)用最小化就行，這樣利潤(rùn)就會(huì)隨之而增加,�,！痹谀且凰查g，我突然意識(shí)到,，銷售最大,、費(fèi)用最小這就是經(jīng)營(yíng)的原則。從此以后,，我就遵循這條經(jīng)營(yíng)原則,，在千方百計(jì)努力做到銷售最大的同時(shí)，徹徹底底地削減所有的成本,。但是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,，我要把握整個(gè)公司的銷售和費(fèi)用，我可以按照銷售最大,、費(fèi)用最小的原則來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng),，可是在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門，每道工序的銷售額他們是不知道的,，雖然在費(fèi)用的削減上面他們可以做出努力,，可是對(duì)于增加銷售額他們是既不關(guān)心，也不負(fù)什么責(zé)任的,。按照銷售最大,、費(fèi)用最小的原則，各道工序也必須努力做到銷售最大,，為此必須讓各道工序的領(lǐng)導(dǎo)人切實(shí)感受到自己道工序的銷售額是多少,，這個(gè)銷售額又是怎么發(fā)生的。為此,，我就考慮把整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程分割成小的工序作業(yè)單位,，借以明確各道工序的收支核算情況。我考慮構(gòu)建這樣一種管理體制,，比如在精密陶瓷的制造部門,，我就把它分割成為原材料工序、成形工序,、燒制工序和精加工工序這4個(gè)作業(yè)單位,。在各個(gè)作業(yè)單位之間實(shí)行公司內(nèi)部的買賣。也就是說(shuō),，原材料部門向成型部門賣原料就像這樣,，如果各道工序的半成品賣給下面一道工序，工序之間形成買賣關(guān)系的話,，那各道工序就完全可以像一個(gè)獨(dú)立的中小企業(yè)一樣,，成為獨(dú)立的核算單位,。而且這樣一來(lái)，銷售最大,、費(fèi)用最小這一經(jīng)營(yíng)原則就在每個(gè)作業(yè)單位都沒(méi)有得到之間,。同時(shí)，這樣的作業(yè)單位并非是固定不變的,，隨著事業(yè)的發(fā)展,，只要將它像單細(xì)胞生物阿米巴一樣進(jìn)行分割或者增值就可以了。在京瓷,，這樣的作業(yè)單位被稱為阿米巴,，這也就是阿米巴經(jīng)營(yíng)這個(gè)說(shuō)法的由來(lái)。遵照銷售最大,、費(fèi)用最小的這一原則，各個(gè)阿米巴的核算情況用誰(shuí)都能一目了然的形式表達(dá)出來(lái),，這也是京瓷的獨(dú)創(chuàng),，即所謂的單位時(shí)間核算表。具體的說(shuō)明在這里就不多羅嗦了,，在這個(gè)單位時(shí)間核算表里面,，不僅僅有銷售和費(fèi)用，還有單位時(shí)間,，就是計(jì)算每個(gè)小時(shí)的勞動(dòng)所產(chǎn)生的附加價(jià)值,，這就可以清楚地知道各個(gè)阿米巴的生產(chǎn)效率。同時(shí)把這個(gè)單位時(shí)間核算表里的預(yù)定數(shù)字和實(shí)際數(shù)字相對(duì)比,，各個(gè)阿米巴就能夠即時(shí)地掌握相對(duì)于銷售和費(fèi)用的數(shù)字,，即所謂的計(jì)劃我們現(xiàn)在的落實(shí)情況如何。通過(guò)對(duì)這一情況的了解我們就能夠迅速地采取必要的應(yīng)對(duì)措施,。剛才提到,，大多數(shù)制造企業(yè)都是由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行事后的會(huì)計(jì)處理，成本等等的數(shù)據(jù)都是事后才計(jì)算出來(lái)的,。但是大家知道,，市場(chǎng)價(jià)格是不斷變化的，拿過(guò)去的成本作為依據(jù),，就會(huì)與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)相互脫節(jié),。由此就不能夠采取適宜的改進(jìn)措施。因此,，把很大的負(fù)責(zé)的部門整體按照實(shí)際的需要分割成阿米巴這樣的一些小組織,，每個(gè)阿米巴都能夠即時(shí)地掌握銷售和費(fèi)用等經(jīng)營(yíng)實(shí)際，這樣一種經(jīng)營(yíng)管理的體制,，無(wú)論如何都是必需的,。有了這種經(jīng)營(yíng)管理的體制,，即使市場(chǎng)價(jià)格大幅下降，售價(jià)的下落就會(huì)立即反映到各個(gè)阿米巴枝干的買賣價(jià)格上,，各個(gè)阿米巴就會(huì)風(fēng)聞爾東,，立即采取降低費(fèi)用等等一系列的措施，就能夠避免出現(xiàn)核算迅速惡化的狀況,。就是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠?qū)⑹袌?chǎng)變化的壓力直接傳遞到公司內(nèi)部的各個(gè)阿米巴,。而且對(duì)于這種市場(chǎng)的變動(dòng)，公司全體人員都可以即時(shí)地應(yīng)對(duì),。這就是所謂的與市場(chǎng)直接掛鉤的經(jīng)營(yíng)管理體制,。前面講到，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則是銷售最大,、費(fèi)用最小,，為了徹底實(shí)現(xiàn)這一大原則，把組織劃分為小的作業(yè)單位,，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)能夠立即應(yīng)對(duì),，按照部門進(jìn)行核算，這就是執(zhí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)目的,。接下來(lái)我來(lái)講一下阿米巴經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)目的,，即培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。京瓷成立之初,，研發(fā),、生產(chǎn)、銷售,、管理等所有的部門都由我直接指揮,，生產(chǎn)出了問(wèn)題，我就要立即趕赴現(xiàn)場(chǎng),，為了獲取訂單,，我必須親自訪問(wèn)客戶，客戶不滿或者提出索賠的時(shí)候,，我也必須出面解決,。也就是說(shuō)，一個(gè)人必須同時(shí)扮演各種角色,。那個(gè)時(shí)候我真的是繁忙之極,，可能的話，最好是有自己的分身,，你去拜訪客戶搞營(yíng)銷,，生產(chǎn)好象出了問(wèn)題，你快點(diǎn)去現(xiàn)場(chǎng)看一下,，如果只要我這樣下命令,，他們就能夠去解決問(wèn)題,，這該有多好啊，就像孫悟空一樣,，只要拔一根汗毛吹一下,，馬上就能夠造出許多自己的分身，而且只要給他們下命令就行了,。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題,，我認(rèn)真地進(jìn)行了思考，同時(shí),，我強(qiáng)烈地希望出現(xiàn)跟我一樣的人,，他們也對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，具備經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)性,，我需要具備經(jīng)營(yíng)責(zé)任感的共同經(jīng)營(yíng)者,，而且這樣的人是越多越好，我就想培養(yǎng)這樣的一些人才,。不管是哪家公司,，經(jīng)營(yíng)者總是孤獨(dú)的，作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人,，往往必須自己一個(gè)做出最終的決斷，因此常常會(huì)感覺(jué)到孤單寂寞,，心里面沒(méi)底,，特別是當(dāng)時(shí)的我，既沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),，又沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的知識(shí),，所以又從內(nèi)心深處更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的這樣一種共同經(jīng)營(yíng)者，希望他們能夠跟我同甘共苦,，與我一起來(lái)分擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任,。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一人管理一個(gè)企業(yè),，變得越來(lái)越困難,。這個(gè)時(shí)候一般來(lái)說(shuō)，會(huì)先把銷售和生產(chǎn)分開(kāi),，你負(fù)責(zé)銷售,，生產(chǎn)制造由我來(lái)負(fù)責(zé)，就這樣來(lái)分擔(dān)銷售部門和生產(chǎn)部門的工作,。而如果業(yè)務(wù)的內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)展,，銷售部門或許就要分成東部和西部?jī)纱髤^(qū)域。如果客戶再增加,，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū),、B地區(qū),、C地區(qū)，把組織進(jìn)一步地細(xì)分,。制造部門也是同樣的道理,，制造部門的負(fù)責(zé)人一個(gè)人管理整個(gè)生產(chǎn)工序，如果管不過(guò)來(lái),，就要把制造部門劃分為小的作業(yè)單位,，讓各個(gè)小單位的負(fù)責(zé)人來(lái)承擔(dān)各自的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，讓他們來(lái)進(jìn)行細(xì)致的核算管理,。如果把組織單位化小,，各個(gè)組織的管理就不會(huì)那么困難。就是說(shuō),，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后,，即便是能力不是特別強(qiáng)的人，哪怕是只具備普通能力的人,，他們也可以進(jìn)行經(jīng)營(yíng),。同時(shí)，把公司的組織劃分成為小的作業(yè)單位,，讓他們分別成為獨(dú)立的中小企業(yè)一樣的形態(tài),，那么這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)具備中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者那樣的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。其結(jié)果就是,，能夠培養(yǎng)出我過(guò)去一直所期待的,、一起承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的伙伴，即所謂的共同經(jīng)營(yíng)者,。這樣就能夠?qū)⒐局匦聵?gòu)筑成中小企業(yè)的集合體,，分別讓他們承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才,，這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)目的,。阿米巴經(jīng)營(yíng) 的第三個(gè)目的是，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營(yíng),。提出這一條,，是因?yàn)閯?chuàng)立京瓷的時(shí)候，日本社會(huì)的形勢(shì)背景,。第二次世界大戰(zhàn)之后,，日本的勞資對(duì)立激化，特別是我所在的京都,，這種傾向更為嚴(yán)重,。為什么會(huì)產(chǎn)生勞資對(duì)立？一方面勞動(dòng)者只強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)利，往往不愿意去理解經(jīng)營(yíng)者的痛苦和煩惱,。而另一方面,，經(jīng)營(yíng)者也不愿理解勞動(dòng)者的痛苦，不注意保護(hù)他們的權(quán)利,�,；蛟S還有其他許多社會(huì)性原因，總之,，勞資雙方只是強(qiáng)調(diào)自我一方,，執(zhí)著于追求自身的利益，缺乏對(duì)對(duì)方的同情和體諒,。我覺(jué)得這應(yīng)該是最大的原因,。如果是這樣，要消除勞資對(duì)立,，經(jīng)營(yíng)者就要認(rèn)真理解勞動(dòng)者的立場(chǎng),，尊重他們的權(quán)利，同時(shí)必須把勞動(dòng)者的意識(shí)提高到與經(jīng)營(yíng)者相同的水平,。如果經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者具備相同的思維方式,、相同的觀點(diǎn)，那么勞資對(duì)立的問(wèn)題就一定能夠消除,。怎樣做才能夠達(dá)到這一目的呢,？當(dāng)時(shí)，在我頭腦中浮現(xiàn)的就是大家族主義的想法,。就是說(shuō),，公司形態(tài)各式各樣，但是如果存在全體員工都是經(jīng)營(yíng)者這樣的公司,，我認(rèn)為那就是最強(qiáng)大的公司。但是在日本的社會(huì)制度里,，不存在這樣形態(tài)的企業(yè),。即便如此，我認(rèn)為員工和經(jīng)營(yíng)者為了一個(gè)共同的目的,，能夠站在相同的立場(chǎng)上互幫互助,，這樣的公司形態(tài)是最為理想的。這種人際關(guān)系的典范就是家族,。如果公司能夠像一個(gè)大家族共同經(jīng)營(yíng),，那么勞資的對(duì)立就能夠化解，經(jīng)營(yíng)一定能夠順利地展開(kāi),。基于這樣一種思考,，我把大家族主義放進(jìn)了京瓷經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的骨架里面，就是說(shuō)，全體員工像一個(gè)家族,，互幫互助,，沒(méi)有對(duì)抗，共同經(jīng)營(yíng),。當(dāng)時(shí)日本社會(huì)的結(jié)構(gòu)中存在著勞資對(duì)立,，我在心中暗下決心，一定要讓經(jīng)營(yíng)者和員工具有相同的意識(shí),，完全像一個(gè)家族一樣,，無(wú)論如何我都要?jiǎng)?chuàng)建這樣的公司。為此,，前面已經(jīng)談到,，首先把化小的作業(yè)單位委托給阿米巴長(zhǎng)管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才,，但是把組織化小,，人有他的限度，因此,，為了超越勞資的立場(chǎng),，讓經(jīng)營(yíng)者和員工團(tuán)結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接受,、都能認(rèn)同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的,，也就是努力地讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念為全體員工所共有。京瓷的經(jīng)營(yíng)理念是,，在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí),，為人類社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。就是說(shuō),，京瓷這個(gè)企業(yè)把追求全體員工物質(zhì)以及精神的幸福是放在第一位的,，在此基礎(chǔ)之上，為社會(huì),、為世人做出貢獻(xiàn),。把這樣的理念當(dāng)作是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的大義名分。這樣的經(jīng)營(yíng)理念每個(gè)人都能接受,，都能夠引起共鳴,。由此，員工們就會(huì)把京瓷當(dāng)作自己的公司,，就會(huì)拼命地工作,。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)員工的幸福,，也會(huì)全身心地投入到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中,。其結(jié)果是經(jīng)營(yíng)者和員工能夠成為同志和家族,，為同一目的抱同樣意識(shí)，共同奮斗,。從這點(diǎn)出發(fā),，我不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)的這一經(jīng)營(yíng)理念，利用各種機(jī)會(huì),，向員工們解釋其中的意義之所在,，努力地讓員工們共有這一理念。這樣,，讓大義名分為員工們所共有,，就能夠超越經(jīng)營(yíng)者和員工各自強(qiáng)調(diào)自我中心這樣對(duì)立的結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)全員參加的經(jīng)營(yíng),，這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的第三個(gè)目的,。有關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的，我想大家應(yīng)該都理解了,，下面我就講一講阿米巴經(jīng)營(yíng)在實(shí)際運(yùn)用的時(shí)候要注意的一些地方,。首先是阿米巴的組織劃分。在阿米巴經(jīng)營(yíng)當(dāng)中,，如何來(lái)分割組織,，制造阿米巴，這是成功的關(guān)鍵,。這里面也有3個(gè)要點(diǎn),。第一，部門的收入和費(fèi)用必須清晰,，必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位,。也就是說(shuō)，這個(gè)部門收入是明確存在的,，而且為了獲得這種收入,，它的費(fèi)用也是很明確的。劃分組織要滿足這個(gè)條件,，不管什么組織,，它的費(fèi)用是可以弄清楚的。收入就不一定,，有的部門收入不易看清楚，有的部門沒(méi)有收入,。而要進(jìn)行獨(dú)立核算,，買賣關(guān)系就必須弄清楚，能夠進(jìn)行計(jì)算,，就是說(shuō)有收入,，費(fèi)用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個(gè)條件。第二,，被劃分出來(lái)的阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè),，能夠完成。換句話說(shuō),，具備作為一個(gè)獨(dú)立的公司應(yīng)該具備的功能,。阿米巴長(zhǎng)是作為經(jīng)營(yíng)者用獨(dú)立核算的辦法經(jīng)營(yíng)他的阿米巴。阿米巴作為一個(gè)事業(yè),，能夠獨(dú)立完成,，阿米巴長(zhǎng)作為經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)鉆研創(chuàng)新，切實(shí)地感覺(jué)到工作的價(jià)值,。否則,，劃分阿米巴就沒(méi)有意義。我想舉出精密陶瓷的生產(chǎn)工序?yàn)槔齺?lái)做說(shuō)明,。剛剛說(shuō)過(guò),，精密陶瓷的生產(chǎn)工序首先是調(diào)制原料的原料工序，接著是將原料粉末軋制成希望的形狀的成形工序,，接下來(lái)是將成性后的半成品在高溫當(dāng)中的燒制工序,，最后是將燒紙好的半成品打磨，也就是精加工的工序,。京瓷在生產(chǎn)部門劃分的阿米巴最初就是原料工序,，最開(kāi)始要把精密陶瓷的原料調(diào)試工序搞成阿米巴，進(jìn)行獨(dú)立核算,，對(duì)照作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成這一條件,，我曾經(jīng)擔(dān)心，這是不是劃分得太細(xì)了,，可是日本就有專門調(diào)制陶瓷原料然后進(jìn)行銷售的公司,，他們像京瓷這樣的企業(yè)提供調(diào)配好的顏料。如果僅僅調(diào)制原料就能夠成為一個(gè)公司的話,，京瓷設(shè)法低價(jià)夠進(jìn)顏料,，將其調(diào)配黑之后賣給下一道成性工序作為一個(gè)事業(yè)，就應(yīng)該能夠成立,�,；谶@種考慮，我就將原料工序作為一個(gè)阿米巴,，讓它獨(dú)立地經(jīng)營(yíng)起來(lái),。下面的序燒紙、成形,、工序,、井架公只苗收取加工非就可以生存的中小企業(yè),，實(shí)際上在日本有很多，他們利用客戶的設(shè)備和原材料進(jìn)行加工,，只收取加工非,，而且這樣的事業(yè)照樣能夠成立。因此,，京瓷的這些部門從原料部門購(gòu)進(jìn)原料,，然后成形、燒制,、精加工,，然后銷售，因此這些部門都可以獨(dú)立核算,�,；谶@樣的思考，我就讓這些部門都作為阿米巴獨(dú)立核算,。這樣,，將組織細(xì)分到作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài)，這就是阿米巴組織劃分的第二個(gè)要點(diǎn),�,！� 第三，能夠部貫徹公司原本的整體的目標(biāo),。有這樣一種情況,，即使?jié)M足了能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的組織這個(gè)條件，但是讓這個(gè)組織作為阿米巴獨(dú)立,，反而會(huì)破壞公司整體一貫的經(jīng)營(yíng)方針,。這個(gè)時(shí)候就不能夠讓它獨(dú)立成為一個(gè)阿米巴。就是說(shuō),，如果阿米巴細(xì)分的結(jié)果是本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎的話,，就無(wú)法達(dá)到公司的整體目的。因此,，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立,。例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加,，組織逐漸變大,，這時(shí)將銷售部門進(jìn)一步細(xì)分，分成接受客戶訂單的部門,、給客戶送貨的部門,、開(kāi)出賬單回收資金的部門，如果我們從獨(dú)立核算的角度來(lái)看,，這樣的劃分是可能的,。如果這樣做的話，作為銷售部門就不能夠給客戶提供從頭到尾的完整的服務(wù),。與客戶做生意,，某個(gè)部門只管拿訂單，這是行不通的,。還有交貨期的管理,，有送貨，還要應(yīng)對(duì)客戶投訴,，還要回收資金,，這些工作都是存在的，如果這些工作分別由其他阿米巴來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)脑�,，就無(wú)法滿足客戶的要求,。因此，阿米巴并不是能分就要分,。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的,。同時(shí)，重要的是阿米巴不是一次劃分完之后就萬(wàn)事大吉了,，經(jīng)營(yíng)者必須隨時(shí)觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境,，以便在需要的時(shí)候做出調(diào)整。劃分過(guò)頭的阿米巴重新合并,，這些都必須根據(jù)情況經(jīng)常地加以審視和調(diào)整,。阿米巴組織如何劃分，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題,，在這一點(diǎn)上如果失敗了,，阿米巴經(jīng)營(yíng)就失去了意義。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),，阿米巴組織如何劃分,，這既是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終結(jié),，這么講也不過(guò)分,。在阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐當(dāng)中，還有一個(gè)要點(diǎn),，那就是阿米巴之間的定價(jià),。各道工序的阿米巴組織設(shè)定之后，各阿米巴之間就要進(jìn)行買賣,，就必須決定各阿米巴之間的買賣價(jià)格,。但是因?yàn)楦鱾€(gè)阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效績(jī)，所以這個(gè)阿米巴之間的定價(jià)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)就非常重要,，而且也非常地困難,。這是因?yàn)榘⒚装椭g的買賣價(jià)格并沒(méi)有客觀的標(biāo)準(zhǔn),。有一個(gè)賣給客戶的最終價(jià)格，但是工序之間的買賣價(jià)格卻沒(méi)有任何客觀的基準(zhǔn),。那么怎樣來(lái)決定阿米巴之間的賣價(jià)呢,？首先，某產(chǎn)品的訂單決定以后,，從它的最終價(jià)格向前倒算,，來(lái)決定各道工序的價(jià)格。這一產(chǎn)品以這一價(jià)格賣給客戶,，那么最終的檢驗(yàn)工序的價(jià)格是多少,？精加工工序價(jià)格是多少，一直推到原料部門價(jià)格是多少,，這樣來(lái)決定各道工序之間的價(jià)格,。這時(shí)候某個(gè)部門并沒(méi)有付出特別的勞力，卻因?yàn)槎▋r(jià)高很輕松地就能夠盈利,，而別的部門費(fèi)工費(fèi)時(shí),，卻因?yàn)槎▋r(jià)過(guò)低，不管怎么努力,，依然虧損,，這樣子定價(jià)就是不公平的。對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人,，必須公正無(wú)私,，必須具備能讓各方接受和認(rèn)可的見(jiàn)識(shí)。對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人,，必須掌握哪個(gè)部門會(huì)發(fā)生多少費(fèi)用,，需要多少勞力，產(chǎn)品技術(shù)上面的難度如何等等的一些問(wèn)題,。同時(shí),，還要能夠掌握社會(huì)常識(shí)，對(duì)照社會(huì)常識(shí)讓有關(guān)的工序在正常情況下都能夠盈利,，必須這樣來(lái)定價(jià),。所謂的社會(huì)常識(shí)就是有關(guān)勞動(dòng)價(jià)值的常識(shí)，比如說(shuō)銷售電子設(shè)備,，毛利一般是多少,，如果要雇傭臨時(shí)工，那臨時(shí)工的工資又是多少,，這項(xiàng)作業(yè)如果拿到外面去做要花多少錢等等,，這些常識(shí)必須都要知曉。就是說(shuō)，各個(gè)阿米巴之間的定價(jià)要有對(duì)各個(gè)阿米巴的工作內(nèi)容相當(dāng)了解的領(lǐng)導(dǎo)人,，根據(jù)社會(huì)常識(shí)考察各阿米巴的勞力,，決定適宜而公平的價(jià)格。這是一項(xiàng)非常困難的工作,，同時(shí)也是一項(xiàng)非常重要的工作,。即使這樣，來(lái)給阿米巴定價(jià),，仍然會(huì)發(fā)生各個(gè)阿米巴之間的對(duì)立和爭(zhēng)執(zhí)。例如假設(shè)最最初各阿米巴之間很公平地決定了價(jià)格,，但是過(guò)了兩個(gè)月之后,，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，最終的價(jià)格要下調(diào)一成,，這種情況下,，如果各道工序都能夠降價(jià)一成的話，那當(dāng)然最好,。但是其中有的工序阿米巴可能會(huì)說(shuō),，這個(gè)產(chǎn)品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調(diào)正價(jià)格,，現(xiàn)在又要一起降價(jià)一成,，這樣的話我們的虧損額將會(huì)更大，生產(chǎn)這種產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)有意義了,，所以這個(gè)訂單我們不要了,。這樣的話，一起降價(jià)議程就行不通,，而且各個(gè)阿米巴之間就會(huì)開(kāi)始吵架,。還有，銷售和生產(chǎn)之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立,。在生產(chǎn)制造廠家,，生產(chǎn)和銷售之間大都采用**、賣斷的交易方式,，銷售部門從生產(chǎn)部門購(gòu)買產(chǎn)品,，然后負(fù)全責(zé)任賣給客戶，這時(shí)銷售要盡可能地從生產(chǎn)低價(jià)購(gòu)進(jìn),，然后盡可能地高價(jià)出售給客戶,，以便多多地盈利，就像商社一樣,，這中間可以憑自己的才能品嘗到做生意的美味,，但是像京瓷這種向客戶直銷的生產(chǎn)廠家，如果也搞這種**賣斷的話,，銷售部門就會(huì)想盡可能地低價(jià)購(gòu)進(jìn),，而生產(chǎn)部門就會(huì)想盡可能地高價(jià)賣出,，銷售部門和生產(chǎn)部門之間就會(huì)發(fā)生激烈的厲害對(duì)立，公司整體就可能會(huì)疲軟無(wú)力,。因此,，為了避免銷售部門和生產(chǎn)部門之間的對(duì)立，當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)的銷售部門只要拿到訂單,，有銷售,，就可以自動(dòng)獲得10%的手續(xù)費(fèi)，也就是采取所謂傭金的制度,。采取這種形式,，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了，但他們得到的補(bǔ)償卻是只要有銷售額,，就能夠獲得10%的手續(xù)費(fèi),。這樣一來(lái)，因?yàn)?*賣斷而爭(zhēng)吵的現(xiàn)象隨之而消失了,。采用這種形式,，不管產(chǎn)品價(jià)格如何下跌，銷售部門都能夠獲得10%的傭金,，所以銷售部門往往會(huì)很輕率地接受客戶的降價(jià)要求,。而對(duì)于生產(chǎn)制造部門來(lái)說(shuō)，成本要壓縮10%談何容易啊,，弄不好就會(huì)虧損,，但是銷售部門又輕易答應(yīng)客戶的降價(jià)要求。這樣一來(lái),，生產(chǎn)和銷售又會(huì)產(chǎn)生對(duì)立的利益,，吵架的事情又會(huì)不斷發(fā)生。另外,，國(guó)外的當(dāng)?shù)胤ㄈ伺c日本總公司之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立,，特別是發(fā)生質(zhì)量投訴和交貨期問(wèn)題時(shí)，在美國(guó)的銷售部門與日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)部門很快就會(huì)大吵起來(lái),。美國(guó)的銷售部門認(rèn)為自己的業(yè)績(jī)不佳,，是因?yàn)槿毡镜纳a(chǎn)部門有問(wèn)題，因而大為光火,。當(dāng)時(shí)聯(lián)系手段主要是依靠電傳,，抗議的電文接二連三地傳到了日本。本來(lái)當(dāng)發(fā)生客戶投訴,，有可能失去客戶信任的時(shí)候,，在日本的生產(chǎn)部門和美國(guó)的銷售部門就更應(yīng)該團(tuán)結(jié)一致，努力地去克服這種危機(jī)，然而實(shí)際上卻恰恰相反,，碰到危機(jī),，然而出現(xiàn)內(nèi)訌，而且這種不合,、內(nèi)斗還輾轉(zhuǎn)傳到了客戶那個(gè)地方,。在美國(guó)的銷售人員因?yàn)榻回洸患皶r(shí)多次受到客戶訓(xùn)斥時(shí)，他們就會(huì)在客戶面前毫無(wú)顧忌地說(shuō)這都是因?yàn)榫┐稍谌毡镜纳a(chǎn)部門不負(fù)責(zé)任,，我已經(jīng)多次向生產(chǎn)部門發(fā)去了電傳,，他們一點(diǎn)都不守信用。為了自己個(gè)人的面子,，銷售人員居然在客戶面前譴責(zé)自己公司的生產(chǎn)部門,，這樣做的結(jié)果只能是京瓷公司整體會(huì)喪失信用，而且可能再也得不到這些客戶的訂單,。明明知道會(huì)產(chǎn)生這樣的后果，但是僅僅為了維持自己一時(shí)的顏面,，銷售人員竟然會(huì)說(shuō)出這種話,。這種對(duì)立都是為了保護(hù)自己的利己而產(chǎn)生的結(jié)果。在阿米巴經(jīng)營(yíng)當(dāng)中,，因?yàn)榘压痉殖闪嗽S多小組織,，分別獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，要讓自己的部門盡可能地多多盈利,，這種意識(shí)很容易強(qiáng)烈起來(lái)，因而會(huì)引發(fā)部門之間的爭(zhēng)執(zhí),，破壞公司整體的協(xié)調(diào)和和諧,。按理說(shuō)，各個(gè)部門在拼命努力維護(hù)和發(fā)展自己們本部門的同時(shí),，也必須僅僅權(quán)力地做到讓公司整體利益最大化,，也就是說(shuō)，所謂個(gè)體與整體的平衡與協(xié)調(diào),，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中往往是做不到的,，往往是實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的利益，卻損害了整體的利益,。要解決這樣的矛盾,，就需要在追求個(gè)體利益的同時(shí)，能夠超越彼此所處立場(chǎng)的不同,，就需要能夠在高層次上進(jìn)行判斷的正確而堅(jiān)定的哲學(xué),，也就是說(shuō)，各位阿米巴長(zhǎng)不僅僅是各自部門的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表,，大家必須具備這種高層次的哲學(xué),。這里所謂的高層次的哲學(xué)，在京瓷公司就是剛才介紹過(guò)的實(shí)現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福這一經(jīng)營(yíng)理念,。正因?yàn)榫邆淞诉@種全體員工能夠共有的理念,，員工們就會(huì)不止考慮本部門的利益，而是會(huì)為了實(shí)現(xiàn)伙伴們的幸福,，優(yōu)先考慮公司整體的利益,。另外，還需要作為人的帶有普遍性的價(jià)值觀,，就是正確而堅(jiān)定的思維方式,。在京瓷，我總是利用各種各樣的場(chǎng)合,，反復(fù)地給大家講述作為人應(yīng)有的思維方式,。在京瓷這被稱為哲學(xué)，這種哲學(xué)是用公平,、公正,、正義、勇氣,、誠(chéng)實(shí),、忍耐、努力,、親切,、謙虛、博愛(ài)等等樸實(shí)的語(yǔ)言來(lái)表述的,，是父親,、母親、老師教導(dǎo)的做人的基本的道德項(xiàng)目,，這也是對(duì)作為人,，何謂正確這一命題的解答。這種普遍正確的哲學(xué)如果能在企業(yè)內(nèi)部為大家所共有,，那么阿米巴長(zhǎng)就會(huì)排斥只要自己好就行的這種惡的念頭,，就會(huì)立足于善的思考。他們會(huì)開(kāi)始想,，為了公司的整體利益,，我必須要干些什么。推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué),，這當(dāng)中還有一個(gè)理由,，就是說(shuō)能夠成為領(lǐng)導(dǎo)人的人,，往往本來(lái)就是那些有利己傾向的自我主張強(qiáng)烈的人。正因?yàn)槭峭鶗?huì)干些壞事的人,，就更加需要具備普遍正確的哲學(xué),，用以抑制自己的行為。就是說(shuō),，必須掌握用利己的高層次的哲學(xué),，盡力抑制任性、專斷的行動(dòng),，才能夠使阿米巴經(jīng)營(yíng)正常地發(fā)揮它的功能,。因此，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué),，必須具備高尚的人格,，必須是人格完善的人，也就是說(shuō),，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中,，充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人必須是整個(gè)人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人,，才能夠保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展,。在京瓷阿米巴的運(yùn)用當(dāng)中，這種哲學(xué)的滲透,、反映最為典型的就是薪酬制度，在京瓷,，即使某個(gè)阿米巴取得了非常突出的業(yè)績(jī),，也不會(huì)因此而大升工資或給予很多的獎(jiǎng)金。當(dāng)然工作業(yè)績(jī)獲得長(zhǎng)期的考評(píng),，會(huì)在升工資,、升職務(wù)等等方面得到體現(xiàn)，但是不會(huì)僅僅地因?yàn)樵摪⒚装陀嗑婉R上大幅地加工資,、發(fā)獎(jiǎng)金,，我們不采取這種報(bào)酬制度。如果阿米巴的業(yè)績(jī)直接與個(gè)人的收入掛鉤,，那么員工們就會(huì)為短期的業(yè)績(jī)忽喜忽憂,。同時(shí)因?yàn)椴粷M和嫉妒，會(huì)使公司內(nèi)部的人際關(guān)系變得一團(tuán)糟,。所以,，在京瓷如果某個(gè)阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績(jī)，就是對(duì)整個(gè)公司做出了很大的貢獻(xiàn),，就能夠得到來(lái)自其他阿米巴伙伴們的贊賞以及感謝,。這樣的話,，說(shuō)給公司外的人聽(tīng)的時(shí)候，他們往往覺(jué)得不能理解,，認(rèn)為不可思議,，這么做真行得通嗎？但是在京瓷剛才已經(jīng)談到,，在全體員工都能夠接受并且引起共鳴的經(jīng)營(yíng)理念之下,，貫徹做人的正確的準(zhǔn)則，這種哲學(xué)徹底地得到了滲透,，全公司的人都能夠進(jìn)行共有,。就是這樣，不是通過(guò)用金錢來(lái)操縱人心,，因?yàn)閷?duì)公司做出了貢獻(xiàn)而受到大家的贊賞,，這才是最高的榮譽(yù)。這樣的觀念已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工共同的思想,，因此阿米巴是以崇高的哲學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)體制,，這樣說(shuō)一點(diǎn)也不過(guò)分。大多數(shù)歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都是依據(jù)績(jī)效主義,，績(jī)效主義直截了當(dāng)?shù)卮碳と说奈镔|(zhì)欲望的辦法,，根據(jù)工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，甚至決定是否雇傭,，這是一種冷冰冰的理性,，是缺乏人性的做法，這種方法或許一時(shí)能夠刺激人的干勁,，但是要長(zhǎng)期持續(xù)地激發(fā)人內(nèi)在的積極性是很困難的,。與此相反，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以全員參與的經(jīng)營(yíng),，是一種珍視人心的經(jīng)營(yíng)體制,。阿米巴經(jīng)營(yíng)因?yàn)槭侨w員工參與經(jīng)營(yíng)，所以包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員,，所有的員工都會(huì)朝著自己設(shè)定的目標(biāo)自發(fā)地努力工作,。事實(shí)上有不少經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為勞動(dòng)者只要?jiǎng)趧?dòng)就行了，因此制定嚴(yán)酷的定額,，強(qiáng)制他們工作,，或者以高額的成功報(bào)酬作為誘餌來(lái)刺激人的欲望，借以達(dá)到提高公司業(yè)績(jī)的目的,。與此相反的是,，我們的阿米巴經(jīng)營(yíng)是在現(xiàn)場(chǎng)工作的每一位員工都帶著自己也是經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，在感受到勞動(dòng)的喜悅的同時(shí),，自發(fā)地努力工作,，我們是通過(guò)這樣的做法來(lái)提高公司的業(yè)績(jī),。這么說(shuō)來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以哲學(xué)為支柱的尊重人性的經(jīng)營(yíng),。再進(jìn)一步說(shuō),，讓員工們感受到自己參與計(jì)劃，自己親自經(jīng)營(yíng)的喜悅,，尊重每個(gè)人的勞動(dòng)價(jià)值,，這樣的經(jīng)營(yíng)才是阿米巴經(jīng)營(yíng)。我認(rèn)為,，京瓷集團(tuán)飛躍發(fā)展的原因,，就在于這種根植于正確哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營(yíng)滲透到了京瓷公司在全世界的各個(gè)角落，全球的京瓷員工都在認(rèn)真地實(shí)踐,。中國(guó)的企業(yè)今后也會(huì)不斷地向全球化發(fā)展,，那么在世界各地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)候，一方面需要共同擁有全球通用的普遍正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),，與此同時(shí)確立以這種哲學(xué)為支柱的清晰的管理體制,，并在實(shí)踐當(dāng)中正確地加以應(yīng)用，這是很必要的,。如果我今天的講演能夠成為一種契機(jī),，能夠成為到場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者們今后實(shí)踐這種卓越的經(jīng)營(yíng)的契機(jī)，那么我就會(huì)感到萬(wàn)分地榮幸,。同時(shí),，我祈愿我的講演對(duì)于不斷發(fā)展的廣州市，對(duì)于不斷成長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì),，對(duì)于一衣帶水的日中兩國(guó)的友好,，都能夠有所幫助。我在稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)廣州報(bào)告會(huì)上的講演就到此結(jié)束了,，謝謝大家，非常感謝,！; 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