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稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感: 封王策劃 2014-6-16 17:25; 稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感這是一本講述經(jīng)營實學(xué)的書。實學(xué),，即描述經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù),，具體的操作手法,。作者被稱為日本的 “ 經(jīng)營之圣，人生之師,，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人,，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務(wù)實的見解。他用 40 年的時間創(chuàng)建了兩家世界 500 強企業(yè),。阿米巴經(jīng)營：就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標,。通過這種做法,，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營,，進而實現(xiàn) “ 全員參與經(jīng)營 ” ,。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流傳出這樣的話： “ 遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任,，接受訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé) ” ,，足見其公司的分工明確地步。全書共分為五章：每章主題明確,，觀點通俗易懂,，有些方面還是值得我們學(xué)習(xí)，我認為書中有如下要點還是講得比較透徹的,。實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營有兩個前提條件： 1. 企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力,。經(jīng)營者必須具備 “ 追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會做貢獻 ” 的明確信念,； 2. 所謂的 “ 哲學(xué)共有 ” ,，即共同的經(jīng)營價值觀和哲學(xué)。把 “ 做人何謂正確 ” 這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則,。以此為依據(jù)對所有事情做出判斷,。 “ 阿米巴 ” 作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標,，持續(xù)資助成長的獨立組織,。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才,。尊重工人的立場和權(quán)利,，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失,。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的公司。我儲運部員工為了公司和部門的發(fā)展也涌現(xiàn)出不少這樣的人物,，他們在工作中也感受到了人生的意義以及成功的喜悅,。實踐阿米巴經(jīng)營的要點： 1. 并非越細越好；劃分后的組織應(yīng)具備三個條件： a) 劃分后的阿米巴能夠成為獨立的核算組織,，即能計算收支,； b) 最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位,； c) 能夠貫徹公司整體的目標和方針,。 2. 時刻不斷地調(diào)整組織，以適應(yīng)新的變化,。阿米巴的優(yōu)點在于：一旦發(fā)現(xiàn)有好的點子,，馬上付諸于實施就能去的成效。 “ 有必要朝令夕改 ” 是前提,。能夠 “ 用將來進行時看待能力 ” 的人,，不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人,，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作,。確保阿米巴經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)，需要參照以下標準： 1. 符合公司的基本思想和價值觀,； 2. 從經(jīng)營的角度出發(fā),； 3. 反映經(jīng)營的實際狀況； 4. 具有一貫性,； 5. 對于整個公司都做到公平,。 “ 現(xiàn)場是核算管理的主角 —— 單位時間核算制 ” “ 單位時間核算表 ” 是現(xiàn)場員工汗水和努力的結(jié)晶，是準確反映阿米巴情況的 “ 鏡子 ” ,。并非出于 “ 只要自己好就行 ” 的利己的動機,，而是為了公司整體的發(fā)展，要求團結(jié)所有阿米巴以及全體員工的力量,。延伸到我部門,，就不是單純地以 “ 進了幾批貨 ” ， “ 配送出多少酒水 ” 的數(shù)量為標準,，而是以 “ 貨物質(zhì)量 ” ,， “ 有效時間 ” 作為標準。阿米巴經(jīng)營就是提倡不放過任何細小的浪費,，把它們看作是自己的東西,。單位時間核算要每天進行,，這樣才能及時掌握部門核算和運作。阿米巴經(jīng)營的實際運作原則： 1. 一一對應(yīng)原則：只要物資一旦出現(xiàn)流動就馬上開具票據(jù),，經(jīng)確認后同時發(fā)出該票據(jù),，無論是誰都能夠把物資和票據(jù)一一對應(yīng)起來。我部很多工作也是可以做到,，反映在各類臺賬上,。 2. 雙重確認原則：為了保護員工，必須由至少兩人對數(shù)據(jù)進行雙重確認,。我部一直都是要求門店,、供貨商、采購員和部門工作人員確認的,。 3. 完美主義原則： “ 雖然沒有完成 100% ,，但達到了 99% 就相當(dāng)不錯了 ”—— 京瓷決不允許有這樣的想法。 4. 肌肉型經(jīng)營原則：現(xiàn)用現(xiàn)買 —— 在需要的時候按需數(shù)量購買必需物品,，而不要有過多的庫存,。我們也是通過發(fā)揮庫管員的主觀能動性參與完成的。 5. 提高核算原則和現(xiàn)金本位經(jīng)營原則 6. 玻璃般透明的經(jīng)營原則：全員參與經(jīng)營,，全體員工都能了解公司的經(jīng)營情況,，致力于透明的經(jīng)營。業(yè)績管理的三大要點： 1 ．基于部門職能的活動結(jié)果準確地反映在核算表中,； 2 ．公平,、公正、簡約,； 3 ．用 “ 業(yè)績 ” 和 “ 余額 ” 掌握業(yè)務(wù)流程：依照業(yè)務(wù)流程,，時刻用 “ 業(yè)績 ” 和 “ 余額 ” 的形式來加以管理。讓現(xiàn)場的每一位員工意識到時間的概念,，在崗位中形成一種緊迫感和快節(jié)奏,。實現(xiàn)了：靈活應(yīng)對市場、追求效率,、人才培養(yǎng),、績效考核、員工激勵,、成本控制等,。 “ 打造激情四射的集體 ” 主要介紹了阿米巴經(jīng)營運行過程中的目標設(shè)定及阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué)。書中要求公司的整體目標細化到各阿米巴,。因為如果沒有共同的明確目標,，員工就會各自為政，無法把成員的力量凝聚在領(lǐng)導(dǎo)所指引的方向上,，最終無法實現(xiàn)組織的整體目標,。 5 年,、 10 年的長期計劃無任何意義。指定滾動計劃,，同時指定更為精確的計劃,，并以此來進行公司的運作。通過設(shè)定目標來統(tǒng)一方向,，包括各阿米巴的方向,，各阿米巴成員的方向。所有的領(lǐng)導(dǎo)必須首先具備燃燒般的強烈愿望和使命感,。制定年度計劃,，按月進行核算管理。阿米巴內(nèi)所有人都應(yīng)該清楚了解目標,，掌握定單,、產(chǎn)量、銷售額等數(shù)據(jù),。稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)其實就是做人的哲學(xué),，把做人的哲學(xué)引入到企業(yè)里面,，“做人何為正確”作為公司經(jīng)營的原則,，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。這是全球通用的普遍價值觀,�,！栋⒚装徒�(jīng)營》這本書表面看是講戰(zhàn)術(shù)的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué),。阿米巴經(jīng)營的三個目的： 1 ,、確立于市場掛鉤的部門核算制度； 2 ,、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才,； 3 、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營,。第一條很厲害,，每個小單位都沒有次品，都合格,，公司整體產(chǎn)品就是合格的,。這種方法比績效考核更進一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的,，很厲害,。更績效。另外可以全天候觸摸市場脈搏,，隨時調(diào)整,，規(guī)避風(fēng)險,。第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機會,，也就培養(yǎng)了大量的有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)�,，F(xiàn)在無論大公司，小公司,，都會遇到人才培養(yǎng)的問題,，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人,。下放經(jīng)營權(quán)也是一種激勵,。第三條，全員參與,。實際上是激活了神經(jīng)末梢,，如何激勵員工，可以說是每一個老板鬧心的事,。上述所有所提的條件是決定企業(yè)能不能成為一個阿米巴,，阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒有上述的基礎(chǔ),，阿米巴的經(jīng)營就缺乏了成功的條件,。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到,，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué),，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點,，這就是之所以稲盛和夫能成功,，而效仿者很難成功的根本原因。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件,，缺一不可,。學(xué)習(xí)他人的方法，吸收其經(jīng)驗,，使自己 “ 站在巨人的肩上 ” 而走向成功,。不能一味靠摸索，靠自己的試探,，盡管自己的印象會很深刻,，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗和智慧，容易走彎路,，付出的代價會很高,。我們要盡量縮短這個學(xué)習(xí)曲線。; 個人分類: 禪營銷|5085 次閱讀|0 個評論

阿米巴經(jīng)營與中國傳統(tǒng)文化的關(guān)系: 咨詢?nèi)松?/a> 2013-12-10 17:13; 中國傳統(tǒng)文化是東方智慧的代表，稻盛和夫的經(jīng)營思想雖然根植于日本的文化土壤和經(jīng)營環(huán)境之中的,，但也深受中國傳統(tǒng)文化的影響,，他在不同場合多次這樣說“我的經(jīng)營哲學(xué)都來自中國先人的智慧”。那么,，這是否意味著,，與中國傳統(tǒng)文化相比較，稻盛哲學(xué)本身并沒有太多不一樣的地方,，只要我們重視和認真學(xué)習(xí)中國傳統(tǒng)文化就可以了呢,？實際并非如此，中國傳統(tǒng)文化比較抽象,，往往比較難于用了直接指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動的展開,。企業(yè)經(jīng)營的成敗，除了經(jīng)營者要具備正確的經(jīng)營思想外,，還需要具備與之一脈相承的系統(tǒng)落地工具,、方法，才能夠讓正確的經(jīng)營理念得到貫徹,。稻盛哲學(xué)從“做人何謂正確”出發(fā),，衍生出一系列的經(jīng)營企業(yè)的原理·原則，這些內(nèi)容是中國傳統(tǒng)文化中所不具備的,，也是極其重要且中國企業(yè)最缺乏的內(nèi)容,。那么，這些阿米巴經(jīng)營原理·原則的內(nèi)容又是從哪里來的呢,？在稻盛和夫的老師中,，除了他的鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛,，還有日本的“實業(yè)之父”澀澤榮一,，以及“經(jīng)營之神”松下幸之助等等。澀澤榮一和松下幸之助受到中國《論語》的影響極大,，主張用《論語》和算盤來經(jīng)營企業(yè),，前輩們經(jīng)營企業(yè)的成功實踐為稻盛和夫提供了巨人的肩膀。由此可以看出,，稻盛哲學(xué)（日本經(jīng)營哲學(xué)）主要受到中國傳統(tǒng)文化的影響,，但又有著很大的不同。稻盛和夫談他的經(jīng)營哲學(xué)都來自中國傳統(tǒng)文化,，那只代表了他的人格謙虛,、心懷感恩。; 872 次閱讀|0 個評論

阿米巴經(jīng)營(道盛的演講全文): 咨詢?nèi)松?/a> 2013-10-14 18:14; 稻盛和夫：我是剛剛承蒙介紹的稻盛和夫,，“2011稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)廣州報告會”,，有這么多的中國企業(yè)家參會，還有許多來自日本盛和塾的書生，對此我真的深表感謝,。在講演之前,，請允許我為籌備這次報告會做出辛勤努力的廣州盛和塾以及相關(guān)各位表示由衷的感謝，大家辛苦了,！參加這個報告會,，聽到中國企業(yè)家們的精彩的經(jīng)營體驗發(fā)表和相關(guān)的講演，同時看到全場的中國經(jīng)營者們一字不漏地,、認認真真地聽講的樣子和神態(tài),，我覺得非常之感動。中國的企業(yè)家們?nèi)绱苏J真地經(jīng)營企業(yè),，如此熱心地學(xué)習(xí)如何更好地經(jīng)營企業(yè),，對此我想把自己通過半個世紀的經(jīng)營實踐所體悟的有關(guān)經(jīng)營的一些思維方式和方法，系統(tǒng)地來告訴大家,。其實這件事情從去年就已經(jīng)全面展開了,。首先在去年6月份，舉辦的經(jīng)營哲學(xué)北京報告會上,，我就以經(jīng)營為什么需要哲學(xué)為題目,，講到了這些內(nèi)容，其中說到,，企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)必不可少,，為此經(jīng)營者必須不斷地提高自己的心性。接下來又在去年10月份舉辦了一場經(jīng)營哲學(xué)青島報告會,，在青島報告會上我把自己思考的經(jīng)營要訣歸納為十二條原理,、原則，當(dāng)時以經(jīng)營十二條為題,，逐條地進行了講解,。通過這兩次講話，我想對于在企業(yè)經(jīng)營中哲學(xué)的重要性以及對企業(yè)經(jīng)營的原理,、原則,，大家已經(jīng)有所了解了，因此今天我的講演就圍繞經(jīng)營的實學(xué)來展開,，就是講解阿米巴經(jīng)營,。這是我自己獨創(chuàng)的一種管理會計的體制。在日本常常有這樣的一句話,，叫做中小企業(yè)就像膿包一樣,，變大了就會破掉。就是說,，組織越是肥大,，就越難以掌握企業(yè)的實態(tài),，越難以弄清楚企業(yè)損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經(jīng)營改善,。而且,，還會在經(jīng)營方向的決策上發(fā)生錯誤，因此會使好不容易成長起來的企業(yè)陷入到衰退狀態(tài),。這樣的例子是層出不窮的,，我以小食品店的經(jīng)營來說明。比如說有一家夫妻經(jīng)營的小食品店,，他們賣蔬菜,、鮮魚、筋肉以及各種各樣的加工食品,，在這種店里面,，往往只是進行籠統(tǒng)的核算，對于究竟哪種食品賺了多少錢,，他們大多是不太明白的,。可是即使籠統(tǒng)計算是賺錢的,，但實際上可能結(jié)果會是只是筋肉賺了錢,，蔬菜還是虧損的。如果明白了一點,，就會對蔬菜的經(jīng)營從根本上進行改進,。同時擴大筋肉的規(guī)模等等，采取必要的措施改進經(jīng)營,，這樣就能夠促進行商店的健康發(fā)展,。從這個思路出發(fā)，在京瓷迅速成長,，組織日益擴展的時候,，為了更加有效地經(jīng)營企業(yè)，我就想到要把組織分享,，在每個小的組織當(dāng)中,，對每個月的銷售額和費用的明晰能夠迅速而明確地把握，我努力致力于構(gòu)建這樣的管理體制,，并且付諸實踐，這就是我下面要講到所謂的阿米巴經(jīng)營,。這是我創(chuàng)立的一種獨特的管理會計體制,。所謂管理會計與把經(jīng)營信息向有關(guān)厲害方面公開的財務(wù)會計，與為納稅而做的稅務(wù)會計都是不一樣的,，管理會計是經(jīng)營者為了掌握企業(yè)經(jīng)營的實態(tài),，為了正確地決策，為了進行業(yè)績管理而采用的一種會計手法。阿米巴經(jīng)營是在經(jīng)營實踐當(dāng)中產(chǎn)生的,，這是經(jīng)營者為了更加有效地經(jīng)營企業(yè)而采用的一種管理會計體制,。阿米巴經(jīng)營不只是在京瓷和KDDI發(fā)展到今天這個規(guī)模的巨大的原動力，從去年開始,，我致力于代表日本國家形象的日本航空公司的破產(chǎn)重建,，從今年春天開始，日航也導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營,，這個時候發(fā)生了空前規(guī)模的東日本大地震,，導(dǎo)致旅客人數(shù)大幅下降。盡管如此,，在隨后的第四期決算當(dāng)中,，日航仍然確保了贏利。我想說的是阿米巴經(jīng)營在日航的經(jīng)營改善中正在發(fā)揮著巨大的作用,。同時,，不僅是我所在的企業(yè)集團實施了阿米巴經(jīng)營，而且許多企業(yè)也要求引進阿米巴經(jīng)營,。為了幫助他們,，我們開展了引進阿米巴經(jīng)營的資訊事業(yè)，至今已經(jīng)有400多家企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴,，其中有不少的企業(yè)已經(jīng)成功上市或者準備上市,。另外，響應(yīng)社會的要求,，我把阿米巴的要點歸納成了書,，于2006年正式出版發(fā)行，在日本國內(nèi)很快就成為暢銷書,，現(xiàn)在還不斷地再版,，銷售量已經(jīng)達到了約20萬冊。在中國2009年出版以后,，也獲得了較高的評價,。經(jīng)營者具備強烈的愿望，充沛的熱情,，付出不亞于任何人的努力,，不斷創(chuàng)新，企業(yè)就能夠成長并且發(fā)展,。然而,，由于企業(yè)急劇成長，組織肥大化,，無效和浪費難以看得清楚,，往往會陷入蓋澆飯式的糊涂賬,，企業(yè)也由此而步入衰退狀態(tài)，這種現(xiàn)象其實是很常見的,。因此,，企業(yè)要發(fā)展，要長期,、持續(xù)地繁榮,，那么就必須要確立清晰的管理會計的體制，即對各個部門的經(jīng)營事態(tài)能夠即時掌握,，并且迅速地采取應(yīng)對和措施,。現(xiàn)在中國經(jīng)濟高速增長，許多中國企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和組織飛躍性地進行了擴張,，在這種快速發(fā)展的中國企業(yè)里,，我認為引進正確有效的管理會計體制是一個緊要的、不可回避的課題,。正是因為如此,，今天我就以阿米巴經(jīng)營帶來企業(yè)持續(xù)發(fā)展為題來進行講演。首先,，在理解阿米巴經(jīng)營的時候,，最重要的就是阿米巴經(jīng)營的目的，也就是說為什么需要阿米巴經(jīng)營,。我就先從這里開始跟大家講起,。我認為，阿米巴經(jīng)營有如下三個目的,，第一,，確立于市場直接掛鉤的分部門的核算制度。第二,，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才,。第三，實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營,。就剛才說過這三個目的,，我下面來一條一條地逐條展開來說明。首先,，第一個目的是確立于市場直接掛鉤的分部門的核算制度,。談到這一點，我想就要不得不談起阿米巴經(jīng)營誕生的經(jīng)過以及其原委,。我大學(xué)畢業(yè)之后,，最初供職的企業(yè)名稱叫做松風(fēng)工業(yè)，…是一家制造輸電絕緣的企業(yè),，當(dāng)時我從事新產(chǎn)品的研究開發(fā),，后來我開發(fā)成功了精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產(chǎn)產(chǎn)品的部門的負責(zé)人,，又要搞生產(chǎn),，又要搞銷售，但是會計處理只是在財務(wù)部門在做,，我是看不到經(jīng)營數(shù)字,，也不知道部門的收支情況。在京瓷創(chuàng)建以后,，有一位和我一起創(chuàng)業(yè)的人,，在松風(fēng)工業(yè)的時候，他曾經(jīng)是我的上司,，在成立京瓷之后,，京瓷的財務(wù)就由他來負責(zé)。這位先生認真細致地核算產(chǎn)品的成本,，幾個月之后會向我報告,，說這個產(chǎn)品的成本是這個樣子的。我每天忙于產(chǎn)品的開發(fā),、制造和銷售,，我實在沒有空去看那些已經(jīng)過去了的數(shù)字。但是因為這位先生過于熱心地向我講述關(guān)于產(chǎn)品成本的事情,，我就說出了自己的看法,，“對不起，你說的這些已經(jīng)成為過去的成本計算了,，對于現(xiàn)在的經(jīng)營沒有什么作用啊,。”我還對他說了這樣的話,，我作為經(jīng)營者,，這個月我想做出這么多的利潤，為此,，每天都在采取這樣的措施,，三個月之前成本是這樣，因此利潤是這樣,，你把這些話在三個月之后的今天太講給我,。對于已經(jīng)過去的事情，我們無法采取措施來補救,，何況在產(chǎn)品的價格,、品種都在不斷變化的狀況當(dāng)中，聽三個月以前某某產(chǎn)品的成本如何,，對于我來說,、對于現(xiàn)在來說沒有任何的意義,。”我對他這么說,，事實上次創(chuàng)業(yè)時與電子產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的零部件的價格總是急劇地下降,，上個月的訂單是這個價格，到這個月的時候客戶就會說請降價10%,。經(jīng)營不能不跟上時刻變化的價格,，這個時候即使理解三個月之前的成本，也沒有任何意義,。在產(chǎn)品被要求大幅降價的今天的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中,，我想情況也是一樣的。工業(yè)產(chǎn)品通常要經(jīng)過好幾道工序才能夠形成最終的成品,，在各個階段的制造過程當(dāng)中,，需要加上原材料費、人工費,、折舊費,、光熱費、雜費等等,，產(chǎn)品的制造成本就是各道工序費用的一個合計,，但是另外一方面，產(chǎn)品的銷售價格卻與這種疊加的成本沒有關(guān)系,，而是依照市場的原理來決定的,。也就是說，你只能依照客戶要求的價格來銷售,。在這種情況下,，要做出利潤，只能用低于市場價格的成本來生產(chǎn)產(chǎn)品,。而且,，市場價格天天都變動，如果產(chǎn)品的價格在不斷地下降,，而你事先不能采取有效措施或者你的對策失誤,，那么不但做不出經(jīng)營者預(yù)期的目標利潤，而且會很快地陷入虧損,，所以事后的成本計算沒有意義,。對于經(jīng)營者來說，這種事后的成本計算不過記錄了幾個月之前采取了什么經(jīng)營措施而得出的一個結(jié)果罷了,。經(jīng)營者需要的是告訴我現(xiàn)在企業(yè)處于何種狀況,，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施才獲得這樣一組活生生的數(shù)據(jù)。后來京瓷就邀請了經(jīng)驗豐富的財務(wù)專家來指導(dǎo)會計工作。這個時候我產(chǎn)生了如下想法：我向這位財務(wù)專家詢問,，這個月的決算結(jié)果如何,？他總是用一些難懂的會計術(shù)語向我解釋，我也總是不得要領(lǐng),。這樣的問答反復(fù)多次之后,，我就斷言說：“好了好了我明白了,，簡要地說,，所謂經(jīng)營就是要做到銷售最大化、費用最小化就行,，這樣利潤就會隨之而增加,。”在那一瞬間,，我突然意識到,，銷售最大、費用最小這就是經(jīng)營的原則,。從此以后,，我就遵循這條經(jīng)營原則，在千方百計努力做到銷售最大的同時,，徹徹底底地削減所有的成本,。但是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，我要把握整個公司的銷售和費用,，我可以按照銷售最大,、費用最小的原則來開展經(jīng)營，可是在員工人數(shù)占了公司一大半的制造部門,，每道工序的銷售額他們是不知道的,，雖然在費用的削減上面他們可以做出努力，可是對于增加銷售額他們是既不關(guān)心,，也不負什么責(zé)任的,。按照銷售最大、費用最小的原則,，各道工序也必須努力做到銷售最大,，為此必須讓各道工序的領(lǐng)導(dǎo)人切實感受到自己道工序的銷售額是多少，這個銷售額又是怎么發(fā)生的,。為此,，我就考慮把整個的生產(chǎn)過程分割成小的工序作業(yè)單位，借以明確各道工序的收支核算情況,。我考慮構(gòu)建這樣一種管理體制,，比如在精密陶瓷的制造部門，我就把它分割成為原材料工序,、成形工序,、燒制工序和精加工工序這4個作業(yè)單位,。在各個作業(yè)單位之間實行公司內(nèi)部的買賣。也就是說,，原材料部門向成型部門賣原料就像這樣,，如果各道工序的半成品賣給下面一道工序，工序之間形成買賣關(guān)系的話,，那各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業(yè)一樣,，成為獨立的核算單位。而且這樣一來,，銷售最大,、費用最小這一經(jīng)營原則就在每個作業(yè)單位都沒有得到之間。同時,，這樣的作業(yè)單位并非是固定不變的,，隨著事業(yè)的發(fā)展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣進行分割或者增值就可以了,。在京瓷,，這樣的作業(yè)單位被稱為阿米巴，這也就是阿米巴經(jīng)營這個說法的由來,。遵照銷售最大,、費用最小的這一原則，各個阿米巴的核算情況用誰都能一目了然的形式表達出來,，這也是京瓷的獨創(chuàng),，即所謂的單位時間核算表。具體的說明在這里就不多羅嗦了,，在這個單位時間核算表里面,，不僅僅有銷售和費用，還有單位時間,，就是計算每個小時的勞動所產(chǎn)生的附加價值,，這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產(chǎn)效率。同時把這個單位時間核算表里的預(yù)定數(shù)字和實際數(shù)字相對比,，各個阿米巴就能夠即時地掌握相對于銷售和費用的數(shù)字,，即所謂的計劃我們現(xiàn)在的落實情況如何。通過對這一情況的了解我們就能夠迅速地采取必要的應(yīng)對措施,。剛才提到,，大多數(shù)制造企業(yè)都是由財務(wù)部門進行事后的會計處理，成本等等的數(shù)據(jù)都是事后才計算出來的,。但是大家知道,，市場價格是不斷變化的，拿過去的成本作為依據(jù)，就會與實際的經(jīng)營相互脫節(jié),。由此就不能夠采取適宜的改進措施,。因此，把很大的負責(zé)的部門整體按照實際的需要分割成阿米巴這樣的一些小組織,，每個阿米巴都能夠即時地掌握銷售和費用等經(jīng)營實際,，這樣一種經(jīng)營管理的體制，無論如何都是必需的,。有了這種經(jīng)營管理的體制,，即使市場價格大幅下降，售價的下落就會立即反映到各個阿米巴枝干的買賣價格上,，各個阿米巴就會風(fēng)聞爾東,，立即采取降低費用等等一系列的措施，就能夠避免出現(xiàn)核算迅速惡化的狀況,。就是說阿米巴經(jīng)營能夠?qū)⑹袌鲎兓膲毫χ苯觽鬟f到公司內(nèi)部的各個阿米巴。而且對于這種市場的變動,，公司全體人員都可以即時地應(yīng)對,。這就是所謂的與市場直接掛鉤的經(jīng)營管理體制。前面講到,，企業(yè)經(jīng)營的原則是銷售最大,、費用最小，為了徹底實現(xiàn)這一大原則,，把組織劃分為小的作業(yè)單位,，對市場變動能夠立即應(yīng)對，按照部門進行核算,，這就是執(zhí)行阿米巴經(jīng)營的第一個目的,。接下來我來講一下阿米巴經(jīng)營的第二個目的，即培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才,。京瓷成立之初,，研發(fā)、生產(chǎn),、銷售,、管理等所有的部門都由我直接指揮，生產(chǎn)出了問題,，我就要立即趕赴現(xiàn)場,，為了獲取訂單，我必須親自訪問客戶,，客戶不滿或者提出索賠的時候,，我也必須出面解決。也就是說，一個人必須同時扮演各種角色,。那個時候我真的是繁忙之極,，可能的話，最好是有自己的分身,，你去拜訪客戶搞營銷,，生產(chǎn)好象出了問題，你快點去現(xiàn)場看一下,，如果只要我這樣下命令,，他們就能夠去解決問題，這該有多好啊,，就像孫悟空一樣,，只要拔一根汗毛吹一下，馬上就能夠造出許多自己的分身,，而且只要給他們下命令就行了,。對于這個問題，我認真地進行了思考,，同時,，我強烈地希望出現(xiàn)跟我一樣的人，他們也對經(jīng)營負責(zé),，具備經(jīng)營者的自覺性,，我需要具備經(jīng)營責(zé)任感的共同經(jīng)營者，而且這樣的人是越多越好,，我就想培養(yǎng)這樣的一些人才,。不管是哪家公司，經(jīng)營者總是孤獨的,，作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人,，往往必須自己一個做出最終的決斷，因此常常會感覺到孤單寂寞,，心里面沒底,，特別是當(dāng)時的我，既沒有經(jīng)營經(jīng)驗,，又沒有經(jīng)營的知識,，所以又從內(nèi)心深處更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的這樣一種共同經(jīng)營者，希望他們能夠跟我同甘共苦,，與我一起來分擔(dān)經(jīng)營的責(zé)任,。隨著公司規(guī)模的擴張，由一個領(lǐng)導(dǎo)者一人管理一個企業(yè),，變得越來越困難,。這個時候一般來說,，會先把銷售和生產(chǎn)分開，你負責(zé)銷售,，生產(chǎn)制造由我來負責(zé),，就這樣來分擔(dān)銷售部門和生產(chǎn)部門的工作。而如果業(yè)務(wù)的內(nèi)容進一步擴展,，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區(qū)域,。如果客戶再增加，東部地區(qū)和西部地區(qū)又要各自分出A地區(qū),、B地區(qū),、C地區(qū)，把組織進一步地細分,。制造部門也是同樣的道理,，制造部門的負責(zé)人一個人管理整個生產(chǎn)工序，如果管不過來,，就要把制造部門劃分為小的作業(yè)單位,，讓各個小單位的負責(zé)人來承擔(dān)各自的經(jīng)營責(zé)任，讓他們來進行細致的核算管理,。如果把組織單位化小,，各個組織的管理就不會那么困難。就是說,，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，即便是能力不是特別強的人,，哪怕是只具備普通能力的人,，他們也可以進行經(jīng)營。同時,，把公司的組織劃分成為小的作業(yè)單位,，讓他們分別成為獨立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會具備中小企業(yè)經(jīng)營者那樣的經(jīng)營意識,。其結(jié)果就是,，能夠培養(yǎng)出我過去一直所期待的、一起承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的伙伴,，即所謂的共同經(jīng)營者,。這樣就能夠?qū)⒐局匦聵?gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓他們承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任,，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才,，這就是阿米巴經(jīng)營的第二個目的。阿米巴經(jīng)營的第三個目的是,，實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營,。提出這一條,，是因為創(chuàng)立京瓷的時候，日本社會的形勢背景,。第二次世界大戰(zhàn)之后,，日本的勞資對立激化，特別是我所在的京都,，這種傾向更為嚴重,。為什么會產(chǎn)生勞資對立？一方面勞動者只強調(diào)自己的權(quán)利,，往往不愿意去理解經(jīng)營者的痛苦和煩惱,。而另一方面，經(jīng)營者也不愿理解勞動者的痛苦,，不注意保護他們的權(quán)利,。或許還有其他許多社會性原因,，總之,，勞資雙方只是強調(diào)自我一方，執(zhí)著于追求自身的利益,，缺乏對對方的同情和體諒,。我覺得這應(yīng)該是最大的原因。如果是這樣,，要消除勞資對立,，經(jīng)營者就要認真理解勞動者的立場，尊重他們的權(quán)利,，同時必須把勞動者的意識提高到與經(jīng)營者相同的水平,。如果經(jīng)營者和勞動者具備相同的思維方式、相同的觀點,，那么勞資對立的問題就一定能夠消除,。怎樣做才能夠達到這一目的呢？當(dāng)時,，在我頭腦中浮現(xiàn)的就是大家族主義的想法,。就是說，公司形態(tài)各式各樣,，但是如果存在全體員工都是經(jīng)營者這樣的公司,，我認為那就是最強大的公司。但是在日本的社會制度里,，不存在這樣形態(tài)的企業(yè),。即便如此，我認為員工和經(jīng)營者為了一個共同的目的,，能夠站在相同的立場上互幫互助,，這樣的公司形態(tài)是最為理想的,。這種人際關(guān)系的典范就是家族。如果公司能夠像一個大家族共同經(jīng)營,，那么勞資的對立就能夠化解,，經(jīng)營一定能夠順利地展開。基于這樣一種思考,，我把大家族主義放進了京瓷經(jīng)營哲學(xué)的骨架里面,，就是說，全體員工像一個家族,，互幫互助,，沒有對抗，共同經(jīng)營,。當(dāng)時日本社會的結(jié)構(gòu)中存在著勞資對立,，我在心中暗下決心，一定要讓經(jīng)營者和員工具有相同的意識,，完全像一個家族一樣,，無論如何我都要創(chuàng)建這樣的公司。為此,，前面已經(jīng)談到,，首先把化小的作業(yè)單位委托給阿米巴長管理，培養(yǎng)盡可能多的具備經(jīng)營意識的人才,，但是把組織化小,，人有他的限度，因此,，為了超越勞資的立場,，讓經(jīng)營者和員工團結(jié)一致，我提出了讓全體員工都能接受,、都能認同的企業(yè)經(jīng)營目的，也就是努力地讓企業(yè)的經(jīng)營理念為全體員工所共有,。京瓷的經(jīng)營理念是,，在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發(fā)展做出貢獻,。就是說,，京瓷這個企業(yè)把追求全體員工物質(zhì)以及精神的幸福是放在第一位的，在此基礎(chǔ)之上,，為社會,、為世人做出貢獻。把這樣的理念當(dāng)作是經(jīng)營企業(yè)的大義名分,。這樣的經(jīng)營理念每個人都能接受,，都能夠引起共鳴,。由此，員工們就會把京瓷當(dāng)作自己的公司,，就會拼命地工作,。同時，經(jīng)營者為了實現(xiàn)員工的幸福,，也會全身心地投入到經(jīng)營當(dāng)中,。其結(jié)果是經(jīng)營者和員工能夠成為同志和家族，為同一目的抱同樣意識,，共同奮斗,。從這點出發(fā)，我不斷地強調(diào)企業(yè)的這一經(jīng)營理念,，利用各種機會,，向員工們解釋其中的意義之所在，努力地讓員工們共有這一理念,。這樣,，讓大義名分為員工們所共有，就能夠超越經(jīng)營者和員工各自強調(diào)自我中心這樣對立的結(jié)構(gòu),，從而實現(xiàn)全員參加的經(jīng)營,，這就是阿米巴經(jīng)營的第三個目的。有關(guān)阿米巴經(jīng)營的三個目的,，我想大家應(yīng)該都理解了,，下面我就講一講阿米巴經(jīng)營在實際運用的時候要注意的一些地方。首先是阿米巴的組織劃分,。在阿米巴經(jīng)營當(dāng)中,，如何來分割組織，制造阿米巴,，這是成功的關(guān)鍵,。這里面也有3個要點。第一,，部門的收入和費用必須清晰,，必須是一個可以獨立核算的單位。也就是說,，這個部門收入是明確存在的,，而且為了獲得這種收入，它的費用也是很明確的,。劃分組織要滿足這個條件,，不管什么組織，它的費用是可以弄清楚的,。收入就不一定,，有的部門收入不易看清楚,，有的部門沒有收入。而要進行獨立核算,，買賣關(guān)系就必須弄清楚,，能夠進行計算，就是說有收入,，費用也能明確把握,，這是劃分阿米巴的第一個條件。第二,，被劃分出來的阿米巴作為一個獨立的事業(yè),，能夠完成。換句話說,，具備作為一個獨立的公司應(yīng)該具備的功能,。阿米巴長是作為經(jīng)營者用獨立核算的辦法經(jīng)營他的阿米巴。阿米巴作為一個事業(yè),，能夠獨立完成,，阿米巴長作為經(jīng)營者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實地感覺到工作的價值,。否則,，劃分阿米巴就沒有意義。我想舉出精密陶瓷的生產(chǎn)工序為例來做說明,。剛剛說過,，精密陶瓷的生產(chǎn)工序首先是調(diào)制原料的原料工序，接著是將原料粉末軋制成希望的形狀的成形工序,，接下來是將成性后的半成品在高溫當(dāng)中的燒制工序,，最后是將燒紙好的半成品打磨，也就是精加工的工序,。京瓷在生產(chǎn)部門劃分的阿米巴最初就是原料工序,，最開始要把精密陶瓷的原料調(diào)試工序搞成阿米巴，進行獨立核算,，對照作為一個事業(yè)能夠獨立完成這一條件,，我曾經(jīng)擔(dān)心，這是不是劃分得太細了,，可是日本就有專門調(diào)制陶瓷原料然后進行銷售的公司，他們像京瓷這樣的企業(yè)提供調(diào)配好的顏料,。如果僅僅調(diào)制原料就能夠成為一個公司的話,，京瓷設(shè)法低價夠進顏料，將其調(diào)配黑之后賣給下一道成性工序作為一個事業(yè),，就應(yīng)該能夠成立,�,；谶@種考慮，我就將原料工序作為一個阿米巴,，讓它獨立地經(jīng)營起來,。下面的序燒紙、成形,、工序,、井架公只苗收取加工非就可以生存的中小企業(yè)，實際上在日本有很多,，他們利用客戶的設(shè)備和原材料進行加工,，只收取加工非，而且這樣的事業(yè)照樣能夠成立,。因此,，京瓷的這些部門從原料部門購進原料，然后成形,、燒制,、精加工，然后銷售,，因此這些部門都可以獨立核算,。基于這樣的思考,，我就讓這些部門都作為阿米巴獨立核算,。這樣，將組織細分到作為一個獨立的事業(yè)能夠成立的狀態(tài),，這就是阿米巴組織劃分的第二個要點,。… 第三,，能夠部貫徹公司原本的整體的目標,。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能夠進行獨立核算的組織這個條件,，但是讓這個組織作為阿米巴獨立,，反而會破壞公司整體一貫的經(jīng)營方針。這個時候就不能夠讓它獨立成為一個阿米巴,。就是說,，如果阿米巴細分的結(jié)果是本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎的話，就無法達到公司的整體目的,。因此,，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立。例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加,，組織逐漸變大,，這時將銷售部門進一步細分，分成接受客戶訂單的部門,、給客戶送貨的部門,、開出賬單回收資金的部門，如果我們從獨立核算的角度來看,，這樣的劃分是可能的,。如果這樣做的話，作為銷售部門就不能夠給客戶提供從頭到尾的完整的服務(wù),。與客戶做生意,，某個部門只管拿訂單，這是行不通的,。還有交貨期的管理,，有送貨，還要應(yīng)對客戶投訴,，還要回收資金,，這些工作都是存在的，如果這些工作分別由其他阿米巴來擔(dān)當(dāng)?shù)脑�,，就無法滿足客戶的要求,。因此，阿米巴并不是能分就要分,。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的,。同時，重要的是阿米巴不是一次劃分完之后就萬事大吉了,，經(jīng)營者必須隨時觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境,，以便在需要的時候做出調(diào)整。劃分過頭的阿米巴重新合并,，這些都必須根據(jù)情況經(jīng)常地加以審視和調(diào)整,。阿米巴組織如何劃分，這是一個非常重要的問題,，在這一點上如果失敗了,，阿米巴經(jīng)營就失去了意義。從這個意義上來說,，阿米巴組織如何劃分,，這既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結(jié),，這么講也不過分,。在阿米巴經(jīng)營的實踐當(dāng)中，還有一個要點，那就是阿米巴之間的定價,。各道工序的阿米巴組織設(shè)定之后，各阿米巴之間就要進行買賣,，就必須決定各阿米巴之間的買賣價格,。但是因為各個阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效績，所以這個阿米巴之間的定價對于阿米巴經(jīng)營來說就非常重要,，而且也非常地困難,。這是因為阿米巴之間的買賣價格并沒有客觀的標準。有一個賣給客戶的最終價格,，但是工序之間的買賣價格卻沒有任何客觀的基準,。那么怎樣來決定阿米巴之間的賣價呢？首先,，某產(chǎn)品的訂單決定以后,，從它的最終價格向前倒算，來決定各道工序的價格,。這一產(chǎn)品以這一價格賣給客戶,，那么最終的檢驗工序的價格是多少？精加工工序價格是多少,，一直推到原料部門價格是多少,，這樣來決定各道工序之間的價格。這時候某個部門并沒有付出特別的勞力,，卻因為定價高很輕松地就能夠盈利,，而別的部門費工費時，卻因為定價過低,，不管怎么努力,，依然虧損，這樣子定價就是不公平的,。對阿米巴之間的定價做出判斷的人,，必須公正無私，必須具備能讓各方接受和認可的見識,。對阿米巴之間的定價做出判斷的人,，必須掌握哪個部門會發(fā)生多少費用，需要多少勞力,，產(chǎn)品技術(shù)上面的難度如何等等的一些問題,。同時，還要能夠掌握社會常識,，對照社會常識讓有關(guān)的工序在正常情況下都能夠盈利,，必須這樣來定價。所謂的社會常識就是有關(guān)勞動價值的常識，比如說銷售電子設(shè)備,，毛利一般是多少,，如果要雇傭臨時工，那臨時工的工資又是多少,，這項作業(yè)如果拿到外面去做要花多少錢等等,，這些常識必須都要知曉。就是說,，各個阿米巴之間的定價要有對各個阿米巴的工作內(nèi)容相當(dāng)了解的領(lǐng)導(dǎo)人,，根據(jù)社會常識考察各阿米巴的勞力，決定適宜而公平的價格,。這是一項非常困難的工作,，同時也是一項非常重要的工作。即使這樣,，來給阿米巴定價,，仍然會發(fā)生各個阿米巴之間的對立和爭執(zhí)。例如假設(shè)最最初各阿米巴之間很公平地決定了價格,，但是過了兩個月之后,，由于市場競爭的結(jié)果，最終的價格要下調(diào)一成,，這種情況下,，如果各道工序都能夠降價一成的話，那當(dāng)然最好,。但是其中有的工序阿米巴可能會說,，這個產(chǎn)品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調(diào)正價格,，現(xiàn)在又要一起降價一成,，這樣的話我們的虧損額將會更大，生產(chǎn)這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有意義了,，所以這個訂單我們不要了,。這樣的話，一起降價議程就行不通,，而且各個阿米巴之間就會開始吵架,。還有，銷售和生產(chǎn)之間也會產(chǎn)生對立,。在生產(chǎn)制造廠家,，生產(chǎn)和銷售之間大都采用**、賣斷的交易方式,，銷售部門從生產(chǎn)部門購買產(chǎn)品,，然后負全責(zé)任賣給客戶,，這時銷售要盡可能地從生產(chǎn)低價購進，然后盡可能地高價出售給客戶,，以便多多地盈利,，就像商社一樣，這中間可以憑自己的才能品嘗到做生意的美味,，但是像京瓷這種向客戶直銷的生產(chǎn)廠家,，如果也搞這種**賣斷的話，銷售部門就會想盡可能地低價購進,，而生產(chǎn)部門就會想盡可能地高價賣出，銷售部門和生產(chǎn)部門之間就會發(fā)生激烈的厲害對立,，公司整體就可能會疲軟無力。因此,，為了避免銷售部門和生產(chǎn)部門之間的對立,，當(dāng)時在國內(nèi)的銷售部門只要拿到訂單，有銷售,，就可以自動獲得10%的手續(xù)費,，也就是采取所謂傭金的制度。采取這種形式,，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了,，但他們得到的補償卻是只要有銷售額，就能夠獲得10%的手續(xù)費,。這樣一來,，因為**賣斷而爭吵的現(xiàn)象隨之而消失了。采用這種形式,，不管產(chǎn)品價格如何下跌,，銷售部門都能夠獲得10%的傭金，所以銷售部門往往會很輕率地接受客戶的降價要求,。而對于生產(chǎn)制造部門來說,，成本要壓縮10%談何容易啊，弄不好就會虧損,，但是銷售部門又輕易答應(yīng)客戶的降價要求,。這樣一來，生產(chǎn)和銷售又會產(chǎn)生對立的利益,，吵架的事情又會不斷發(fā)生,。另外，國外的當(dāng)?shù)胤ㄈ伺c日本總公司之間也會產(chǎn)生對立,，特別是發(fā)生質(zhì)量投訴和交貨期問題時,，在美國的銷售部門與日本國內(nèi)的生產(chǎn)部門很快就會大吵起來,。美國的銷售部門認為自己的業(yè)績不佳，是因為日本的生產(chǎn)部門有問題,，因而大為光火,。當(dāng)時聯(lián)系手段主要是依靠電傳，抗議的電文接二連三地傳到了日本,。本來當(dāng)發(fā)生客戶投訴,，有可能失去客戶信任的時候，在日本的生產(chǎn)部門和美國的銷售部門就更應(yīng)該團結(jié)一致,，努力地去克服這種危機,，然而實際上卻恰恰相反，碰到危機,，然而出現(xiàn)內(nèi)訌,，而且這種不合、內(nèi)斗還輾轉(zhuǎn)傳到了客戶那個地方,。在美國的銷售人員因為交貨不及時多次受到客戶訓(xùn)斥時,，他們就會在客戶面前毫無顧忌地說這都是因為京瓷在日本的生產(chǎn)部門不負責(zé)任，我已經(jīng)多次向生產(chǎn)部門發(fā)去了電傳,，他們一點都不守信用,。為了自己個人的面子，銷售人員居然在客戶面前譴責(zé)自己公司的生產(chǎn)部門,，這樣做的結(jié)果只能是京瓷公司整體會喪失信用,，而且可能再也得不到這些客戶的訂單。明明知道會產(chǎn)生這樣的后果,，但是僅僅為了維持自己一時的顏面,，銷售人員竟然會說出這種話。這種對立都是為了保護自己的利己而產(chǎn)生的結(jié)果,。在阿米巴經(jīng)營當(dāng)中,，因為把公司分成了許多小組織，分別獨立核算,、獨立經(jīng)營,，要讓自己的部門盡可能地多多盈利，這種意識很容易強烈起來,，因而會引發(fā)部門之間的爭執(zhí),，破壞公司整體的協(xié)調(diào)和和諧。按理說,，各個部門在拼命努力維護和發(fā)展自己們本部門的同時,，也必須僅僅權(quán)力地做到讓公司整體利益最大化，也就是說,，所謂個體與整體的平衡與協(xié)調(diào),，但現(xiàn)實當(dāng)中往往是做不到的,，往往是實現(xiàn)了個體的利益，卻損害了整體的利益,。要解決這樣的矛盾,，就需要在追求個體利益的同時，能夠超越彼此所處立場的不同,，就需要能夠在高層次上進行判斷的正確而堅定的哲學(xué),，也就是說，各位阿米巴長不僅僅是各自部門的利益代表,，也是京瓷公司整體利益的代表,，大家必須具備這種高層次的哲學(xué)。這里所謂的高層次的哲學(xué),，在京瓷公司就是剛才介紹過的實現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福這一經(jīng)營理念,。正因為具備了這種全體員工能夠共有的理念，員工們就會不止考慮本部門的利益,，而是會為了實現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益,。另外,，還需要作為人的帶有普遍性的價值觀，就是正確而堅定的思維方式,。在京瓷,，我總是利用各種各樣的場合，反復(fù)地給大家講述作為人應(yīng)有的思維方式,。在京瓷這被稱為哲學(xué),，這種哲學(xué)是用公平、公正,、正義,、勇氣、誠實,、忍耐,、努力、親切,、謙虛,、博愛等等樸實的語言來表述的，是父親,、母親,、老師教導(dǎo)的做人的基本的道德項目，這也是對作為人,，何謂正確這一命題的解答,。這種普遍正確的哲學(xué)如果能在企業(yè)內(nèi)部為大家所共有,，那么阿米巴長就會排斥只要自己好就行的這種惡的念頭，就會立足于善的思考,。他們會開始想,，為了公司的整體利益，我必須要干些什么,。推行阿米巴經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué),，這當(dāng)中還有一個理由，就是說能夠成為領(lǐng)導(dǎo)人的人,，往往本來就是那些有利己傾向的自我主張強烈的人,。正因為是往往會干些壞事的人，就更加需要具備普遍正確的哲學(xué),，用以抑制自己的行為,。就是說，必須掌握用利己的高層次的哲學(xué),，盡力抑制任性,、專斷的行動，才能夠使阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮它的功能,。因此,，我經(jīng)常強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，必須具備高尚的人格,，必須是人格完善的人,，也就是說，在阿米巴經(jīng)營中,，充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人必須是整個人格都非常優(yōu)秀的人,。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，才能夠保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展,。在京瓷阿米巴的運用當(dāng)中,，這種哲學(xué)的滲透、反映最為典型的就是薪酬制度,，在京瓷,，即使某個阿米巴取得了非常突出的業(yè)績，也不會因此而大升工資或給予很多的獎金,。當(dāng)然工作業(yè)績獲得長期的考評,，會在升工資、升職務(wù)等等方面得到體現(xiàn),，但是不會僅僅地因為該阿米巴盈利多就馬上大幅地加工資,、發(fā)獎金，我們不采取這種報酬制度,。如果阿米巴的業(yè)績直接與個人的收入掛鉤,，那么員工們就會為短期的業(yè)績忽喜忽憂,。同時因為不滿和嫉妒，會使公司內(nèi)部的人際關(guān)系變得一團糟,。所以,，在京瓷如果某個阿米巴取得了優(yōu)異的業(yè)績，就是對整個公司做出了很大的貢獻,，就能夠得到來自其他阿米巴伙伴們的贊賞以及感謝,。這樣的話，說給公司外的人聽的時候,，他們往往覺得不能理解,，認為不可思議，這么做真行得通嗎,？但是在京瓷剛才已經(jīng)談到,，在全體員工都能夠接受并且引起共鳴的經(jīng)營理念之下，貫徹做人的正確的準則,，這種哲學(xué)徹底地得到了滲透,，全公司的人都能夠進行共有。就是這樣,，不是通過用金錢來操縱人心,，因為對公司做出了貢獻而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽,。這樣的觀念已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工共同的思想，因此阿米巴是以崇高的哲學(xué)為基礎(chǔ)的經(jīng)營體制,，這樣說一點也不過分,。大多數(shù)歐美企業(yè)的經(jīng)營都是依據(jù)績效主義，績效主義直截了當(dāng)?shù)卮碳と说奈镔|(zhì)欲望的辦法,，根據(jù)工作成果給予相應(yīng)的報酬,，甚至決定是否雇傭，這是一種冷冰冰的理性,，是缺乏人性的做法,，這種方法或許一時能夠刺激人的干勁，但是要長期持續(xù)地激發(fā)人內(nèi)在的積極性是很困難的,。與此相反,，阿米巴經(jīng)營是以全員參與的經(jīng)營，是一種珍視人心的經(jīng)營體制,。阿米巴經(jīng)營因為是全體員工參與經(jīng)營,，所以包括生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員，所有的員工都會朝著自己設(shè)定的目標自發(fā)地努力工作,。事實上有不少經(jīng)營者認為勞動者只要勞動就行了,，因此制定嚴酷的定額,，強制他們工作，或者以高額的成功報酬作為誘餌來刺激人的欲望,，借以達到提高公司業(yè)績的目的,。與此相反的是，我們的阿米巴經(jīng)營是在現(xiàn)場工作的每一位員工都帶著自己也是經(jīng)營者的意識,，在感受到勞動的喜悅的同時,，自發(fā)地努力工作，我們是通過這樣的做法來提高公司的業(yè)績,。這么說來,，阿米巴經(jīng)營是以哲學(xué)為支柱的尊重人性的經(jīng)營。再進一步說,，讓員工們感受到自己參與計劃,，自己親自經(jīng)營的喜悅，尊重每個人的勞動價值,，這樣的經(jīng)營才是阿米巴經(jīng)營,。我認為，京瓷集團飛躍發(fā)展的原因,，就在于這種根植于正確哲學(xué)的阿米巴經(jīng)營滲透到了京瓷公司在全世界的各個角落,，全球的京瓷員工都在認真地實踐。中國的企業(yè)今后也會不斷地向全球化發(fā)展,，那么在世界各地開展經(jīng)營活動的時候,，一方面需要共同擁有全球通用的普遍正確的經(jīng)營哲學(xué)，與此同時確立以這種哲學(xué)為支柱的清晰的管理體制,，并在實踐當(dāng)中正確地加以應(yīng)用,，這是很必要的。如果我今天的講演能夠成為一種契機,，能夠成為到場的經(jīng)營者們今后實踐這種卓越的經(jīng)營的契機,，那么我就會感到萬分地榮幸。同時,，我祈愿我的講演對于不斷發(fā)展的廣州市,，對于不斷成長的中國經(jīng)濟，對于一衣帶水的日中兩國的友好,，都能夠有所幫助,。我在稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)廣州報告會上的講演就到此結(jié)束了，謝謝大家,，非常感謝,！; 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