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值得你細(xì)細(xì)品味的十大定律: 銷路通 2014-11-18 11:09; 一,、馬特萊法則馬特萊法則又稱 80 ∶ 20 法則,，它的涵義是把 80 ∶ 20 作為確定比值，主張企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)不必面面俱到,，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的 20%. 從人力資源管理的角度來(lái)看,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)把主要精力放在對(duì)占職工總數(shù) 20% 的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量,，再以這 20% 的少數(shù)帶動(dòng)占 80% 的多數(shù),，以提高企業(yè)效率。從營(yíng)銷的角度來(lái)看,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)抓住占總數(shù) 20% 的重點(diǎn)商品,、重點(diǎn)用戶，滲透經(jīng)營(yíng),，以達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果,。從融資角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占總數(shù) 20% 的重點(diǎn)項(xiàng)目上,，不斷優(yōu)化資金投向,，提高資金使用效率。二,、達(dá)維多定律達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的,。達(dá)維多認(rèn)為，一家企業(yè)要在市場(chǎng)中總是占據(jù)主導(dǎo)地位,，那么它就要永遠(yuǎn)做到第一個(gè)開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品,，第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品。這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和利益分割的成效,。人們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機(jī),，因?yàn)橹挥邢热胧袌?chǎng)，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤(rùn),。英特爾公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律,，始終是微處理器的開(kāi)發(fā)者和倡導(dǎo)者。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的,，但他們一定做到是最新的。為此,，他們不惜淘汰自己哪怕是市場(chǎng)正賣得好的產(chǎn)品,。達(dá)維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品,，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng),，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場(chǎng)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),；進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn)，取得高額利潤(rùn),。三,、默菲定律默菲定律源于美國(guó)空軍 1949 年進(jìn)行的關(guān)于 “ 急劇減速對(duì)飛行員的影響 ” 的研究。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動(dòng)的雪撬上,，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時(shí),，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛(ài)德華,。默菲所設(shè)計(jì)的甲胄,，甲胄里面裝有電極。有一天,，在通常認(rèn)為無(wú)誤的測(cè)試過(guò)程中,，甲胄卻沒(méi)有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚,。默菲后來(lái)發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯(cuò)了,，于是他即席說(shuō)道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤,，而這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生,。默菲的這一說(shuō)法后來(lái)得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小,，它總會(huì)發(fā)生,，并可能引起更大的損失。四,、凡勃倫效應(yīng) 款式,、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣 80 元,，進(jìn)入大商場(chǎng)的柜臺(tái),，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買,。 1.66 萬(wàn)元的眼鏡架,、 6.88 萬(wàn)元的紀(jì)念表、 168 萬(wàn)元的頂級(jí)鋼琴,，這些近乎 “ 天價(jià) ” 的商品流通,，往往也能在市場(chǎng)上走俏。其實(shí),，消費(fèi)者購(gòu)買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受,，更大程度上是為了獲得心理上的滿足,。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，即一些商品價(jià)格定得越高,，就越能受到消費(fèi)者的青睞,。由于這一現(xiàn)象最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為 “ 凡勃倫效應(yīng) ” ,。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，人們的消費(fèi)會(huì)隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過(guò)渡到追求品位格調(diào),。只要消費(fèi)者有能力進(jìn)行這種感性的購(gòu)買時(shí),， “ 凡勃倫效應(yīng) ” 就會(huì)出現(xiàn)。了解了 “ 凡勃倫效應(yīng) ” ,，我們也可以利用它來(lái)探索開(kāi)展新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),。五、 “ 翁格瑪麗 ” 效應(yīng) “ 翁格瑪麗 ” 效應(yīng),，是教育心理學(xué)術(shù)語(yǔ),，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能做得更好,，從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我,，挖掘潛力，增強(qiáng)信心,。在被表彰和嘉獎(jiǎng)的情況下,，受表?yè)P(yáng)者自然會(huì)不斷地追求進(jìn)步，以更快地適應(yīng)工作需要,；而未受表?yè)P(yáng)者也會(huì)被給予心理暗示,，只要你努力，機(jī)會(huì)肯定會(huì)降臨,。六,、霍桑效應(yīng) 美國(guó)芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠,。這個(gè)工廠具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施,、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們?nèi)詰崙嵅黄�,，生產(chǎn)狀況也很不理想,。為探求原因， 1924 年 11 月,，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組,，在該工廠開(kāi)展了一系列的試驗(yàn)研究。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。這一系列試驗(yàn)研究中有一個(gè) “ 談話試驗(yàn) ” ,，即用兩年多的時(shí)間,，專家們找工人個(gè)別談話兩萬(wàn)余人次，并規(guī)定在談話過(guò)程中,，要耐心傾聽(tīng)工人們對(duì)廠方的各種意見(jiàn)和不滿，并做詳細(xì)記錄,；對(duì)工人的不滿意見(jiàn)不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥,。這一 “ 談話試驗(yàn) ” 收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿,，無(wú)處發(fā)泄,， “ 談話試驗(yàn) ” 使他們的這些不滿都發(fā)泄出來(lái)，從而感到心情舒暢,，干勁倍增,。社會(huì)心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為 “ 霍桑效應(yīng) ” 。 “ 霍桑效應(yīng) ” 給我們的啟示是：人在一生中會(huì)產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒,，但最終能實(shí)現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多,。對(duì)那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，切莫壓制下去,，而要千方百計(jì)地讓它宣泄出來(lái),，這對(duì)人的身心和工作效率都非常有利。七,、木桶定律水桶定律是講一只水桶能裝多少水,，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織,，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題,，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平,。水桶定律與酒與污水定律不同,，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分,，只不過(guò)比其他部分差一些,，你不能把它們當(dāng)成爛 $$ 扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的,，無(wú)法消除,，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸,，你就不得不有所動(dòng)作,。八、 “ 刺猬 ” 法則 “ 刺猬 ” 法則可以用這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象來(lái)形象地說(shuō)明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起,，可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺,，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服。于是,，它們離開(kāi)了一段距離,，但又冷得受不了，于是又湊到一起,。幾經(jīng)折騰,，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對(duì)方的體溫又不至于被扎,。 “ 刺猬 ” 法則就是人際交往中的 “ 心理距離效應(yīng) ” ,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)運(yùn)用 “ 刺猬 ” 法則，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系,，既不能高高在上,，也不能把自己混同于下屬，彼此不分,。九,、馬太效應(yīng) 《新約。馬太福音》中有這樣一個(gè)故事,，一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前,，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們： “ 你們?nèi)プ錾�,，等我回�?lái)時(shí),，再來(lái)見(jiàn)我。 ” 國(guó)王回來(lái)時(shí),，第一個(gè)仆人說(shuō)： “ 主人,，你交給我的一錠銀子，我已賺了 10 錠,。 ” 于是國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他 10 座城邑,。第二個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)： “ 主人，你給我的一錠銀子,，我已賺了 5 錠,。 ” 于是國(guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他 5 座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)： “ 主人,，你給我的一錠銀子,，我一直包在手巾里存著，我怕丟失,，一直沒(méi)有拿出來(lái),。 ” 于是國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人,，并且說(shuō)： “ 凡是少的，就連他所有的,，也要奪過(guò)來(lái),。凡是多的，還要給他,，叫他多多益善,。 ” 這就是馬太效應(yīng)，它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象,，即贏家通吃,。對(duì) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們,，要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候,，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào),。十,、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉,，三個(gè)人則永無(wú)成事之日,。多少有點(diǎn)類似于 “ 三個(gè)和尚 ” 的故事。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加,，而是復(fù)雜和微妙得多,。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為 1 ,，那么 10 個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比 10 大得多,，有時(shí)甚至比 1 還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物,，而更像方向不同的能量,，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成,。; 個(gè)人分類: 銷路通軟件新聞|991 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

值得你細(xì)細(xì)品味的十大定律: 銷路通 2013-12-31 13:27; 一,、馬特萊法則馬特萊法則又稱80∶20法則，它的涵義是把80∶20作為確定比值,，主張企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)不必面面俱到,，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的20%. 從人力資源管理的角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)把主要精力放在對(duì)占職工總數(shù)20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量,，再以這20%的少數(shù)帶動(dòng)占80%的多數(shù),，以提高企業(yè)效率。從營(yíng)銷的角度來(lái)看,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)抓住占總數(shù)20%的重點(diǎn)商品,、重點(diǎn)用戶，滲透經(jīng)營(yíng),，以達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果,。從融資角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占總數(shù)20%的重點(diǎn)項(xiàng)目上,，不斷優(yōu)化資金投向,，提高資金使用效率。二,、達(dá)維多定律達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的,。達(dá)維多認(rèn)為，一家企業(yè)要在市場(chǎng)中總是占據(jù)主導(dǎo)地位,，那么它就要永遠(yuǎn)做到第一個(gè)開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品,，第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品。這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和利益分割的成效,。人們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機(jī),，因?yàn)橹挥邢热胧袌?chǎng)，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤(rùn),。英特爾公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律,，始終是微處理器的開(kāi)發(fā)者和倡導(dǎo)者。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的,，但他們一定做到是最新的,。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場(chǎng)正賣得好的產(chǎn)品,。達(dá)維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品,，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng),，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場(chǎng)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),；進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn)，取得高額利潤(rùn),。三,、默菲定律默菲定律源于美國(guó)空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對(duì)飛行員的影響”的研究。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動(dòng)的雪撬上,，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時(shí),，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)監(jiān)控他們的狀況,。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛(ài)德華。默菲所設(shè)計(jì)的甲胄,，甲胄里面裝有電極,。有一天，在通常認(rèn)為無(wú)誤的測(cè)試過(guò)程中,，甲胄卻沒(méi)有記錄任何數(shù)據(jù),，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來(lái)發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯(cuò)了,，于是他即席說(shuō)道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來(lái)實(shí)現(xiàn),，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤，而這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生,。默菲的這一說(shuō)法后來(lái)得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生,，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生,，并可能引起更大的損失,。四、凡勃倫效應(yīng) 款式,、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元,，進(jìn)入大商場(chǎng)的柜臺(tái),，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買,。1.66萬(wàn)元的眼鏡架,、6.88萬(wàn)元的紀(jì)念表、168萬(wàn)元的頂級(jí)鋼琴,，這些近乎“天價(jià)”的商品流通,，往往也能在市場(chǎng)上走俏。其實(shí),，消費(fèi)者購(gòu)買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受,，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,，即一些商品價(jià)格定得越高,，就越能受到消費(fèi)者的青睞。由于這一現(xiàn)象最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到,，因此被命名為“凡勃倫效應(yīng)”,。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的消費(fèi)會(huì)隨著收入的增加,，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過(guò)渡到追求品位格調(diào),。只要消費(fèi)者有能力進(jìn)行這種感性的購(gòu)買時(shí),，“凡勃倫效應(yīng)”就會(huì)出現(xiàn)。了解了“凡勃倫效應(yīng)”,，我們也可以利用它來(lái)探索開(kāi)展新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),。五、“翁格瑪麗”效應(yīng) “翁格瑪麗”效應(yīng),，是教育心理學(xué)術(shù)語(yǔ),，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能做得更好,，從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我,，挖掘潛力，增強(qiáng)信心,。在被表彰和嘉獎(jiǎng)的情況下,，受表?yè)P(yáng)者自然會(huì)不斷地追求進(jìn)步，以更快地適應(yīng)工作需要,；而未受表?yè)P(yáng)者也會(huì)被給予心理暗示,，只要你努力，機(jī)會(huì)肯定會(huì)降臨,。六,、霍桑效應(yīng) 美國(guó)芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠,。這個(gè)工廠具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施,、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們?nèi)詰崙嵅黄�,，生產(chǎn)狀況也很不理想,。為探求原因，1924年11月,，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組,，在該工廠開(kāi)展了一系列的試驗(yàn)研究。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系,。這一系列試驗(yàn)研究中有一個(gè)“談話試驗(yàn)”,，即用兩年多的時(shí)間，專家們找工人個(gè)別談話兩萬(wàn)余人次,，并規(guī)定在談話過(guò)程中,，要耐心傾聽(tīng)工人們對(duì)廠方的各種意見(jiàn)和不滿，并做詳細(xì)記錄,；對(duì)工人的不滿意見(jiàn)不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥,。這一“談話試驗(yàn)”收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿,，無(wú)處發(fā)泄,，“談話試驗(yàn)”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來(lái),，從而感到心情舒暢，干勁倍增,。社會(huì)心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”,。 “霍桑效應(yīng)”給我們的啟示是：人在一生中會(huì)產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒，但最終能實(shí)現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多,。對(duì)那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒,，切莫壓制下去，而要千方百計(jì)地讓它宣泄出來(lái),，這對(duì)人的身心和工作效率都非常有利,。七、木桶定律水桶定律是講一只水桶能裝多少水,，這完全取決于它最短的那塊木板,。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題,，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的,，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同,，后者討論的是組織中的破壞力量,，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些,，你不能把它們當(dāng)成爛$$扔掉,。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除,，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸,，你就不得不有所動(dòng)作,。八、“刺猬”法則 “刺猬”法則可以用這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象來(lái)形象地說(shuō)明：兩只困倦的刺猬,，由于寒冷而擁在一起,，可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服,。于是,，它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了,，于是又湊到一起,。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離,，既能互相獲得對(duì)方的體溫又不至于被扎,。 “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)運(yùn)用“刺猬”法則，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系,，既不能高高在上,，也不能把自己混同于下屬，彼此不分,。九,、馬太效應(yīng) 《新約。馬太福音》中有這樣一個(gè)故事,，一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前,，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾�,，等我回�?lái)時(shí),，再來(lái)見(jiàn)我�,！眹�(guó)王回來(lái)時(shí),，第一個(gè)仆人說(shuō)：“主人，你交給我的一錠銀子,，我已賺了10錠,。”于是國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑,。第二個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)：“主人,，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠,�,！� 于是國(guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)：“主人,，你給我的一錠銀子,，我一直包在手巾里存著，我怕丟失,，一直沒(méi)有拿出來(lái),。”于是國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人,，并且說(shuō)：“凡是少的,，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái),。凡是多的,，還要給他，叫他多多益善,�,！边@就是馬太效應(yīng),，它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃,。對(duì) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言,，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì),，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即便投資回報(bào)率相同,，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,，才能保證獲得較好的回報(bào),。十、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事,，兩個(gè)人互相推諉,，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于“三個(gè)和尚”的故事,。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加,，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中,，假定每一個(gè)人的能力都為1,，那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小,。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物,，而更像方向不同的能量，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍,，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成,。出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/?1249.html; 606 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動(dòng)態(tài)管理: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-10-21 07:26; 戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵是找到一個(gè)有效的價(jià)值創(chuàng)造模式，這就需要構(gòu)筑一個(gè)好的商業(yè)模式,，并對(duì)其有行動(dòng)態(tài)的管理,。在某個(gè)有價(jià)值的事情上進(jìn)行投資,，銷售給客戶,、從中賺取利潤(rùn)并收取現(xiàn)金――這個(gè)思路很原始，很簡(jiǎn)單,。說(shuō)到底,，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做,，怎樣賺錢的問(wèn)題,，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形式,。如果要構(gòu)筑一個(gè)能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必須思考如下幾個(gè)問(wèn)題,。在一個(gè)迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè),，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力，使公司保持在利潤(rùn)區(qū)之內(nèi),？本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢(shì)如何,？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系？在本行業(yè)價(jià)值鏈中,，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎,？通過(guò)與最終用戶建立聯(lián)系，我能將公司引入利潤(rùn)區(qū)嗎,？英特爾公司的安迪?格魯夫克服了英特爾公司前進(jìn)道路上的各種障礙,，進(jìn)入了利潤(rùn)區(qū)。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先,，使英特爾一直在利潤(rùn)區(qū)之內(nèi),。這是一種危險(xiǎn)的領(lǐng)先，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先,，它就不能留在利潤(rùn)區(qū),。在20多年的發(fā)展過(guò)程中，格魯夫找到了管理這些危機(jī)的方式,。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣,，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)。從來(lái)到英特爾的第一天起,，格魯夫就以客戶為中心考慮問(wèn)題,，為客戶提供他們所需要的功能、解決方案,、更高的處理能力和品牌,。格魯夫已經(jīng)控制了個(gè)人電腦行業(yè)的價(jià)值鏈。但是不像他的早期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣,，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟(jì)潛力的客戶,。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（OEM, Original Equipment Mannufacturer），而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標(biāo)準(zhǔn)之后,，就將他的客戶重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了最終用戶,。由于對(duì)最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)比其他競(jìng)爭(zhēng)者保持兩步領(lǐng)先,。進(jìn)一步,，格魯夫在英特爾總裁任期內(nèi)，也采用了以利潤(rùn)為中心的思考方式。他認(rèn)為,，與其在眾多的產(chǎn)品上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并駕齊驅(qū),，不如在一項(xiàng)產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。格魯夫看到了利潤(rùn)之所在,，并采取措施使英特爾進(jìn)入了這個(gè)利潤(rùn)區(qū),。在70年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng),。英特爾公司認(rèn)識(shí)到,，如果這種局面繼續(xù)下去，獲得有利的盈利機(jī)會(huì)就會(huì)變得渺茫,。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計(jì),，使公司正好處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)。然而,，利潤(rùn)區(qū)存在于客戶之中,，而不是在產(chǎn)品之中。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí),，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制,。基于這種認(rèn)識(shí),，英特爾提出了“征服行動(dòng)”計(jì)劃,。征服行動(dòng)的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（sales ledads）。第一個(gè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度,。從客戶角度出發(fā),，進(jìn)入市場(chǎng)的速度是非常重要的，因?yàn)樗鼮橛脩魩?lái)了差別化的產(chǎn)品,。進(jìn)入市場(chǎng)的速度對(duì)供應(yīng)商也很重要,，因?yàn)橄冗M(jìn)入者能夠獲得溢價(jià)。征服行動(dòng)計(jì)劃側(cè)重于按時(shí)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品,，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個(gè)公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo),。客戶解決方案是征服行動(dòng)計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)鍵因素。在英特爾供應(yīng)計(jì)劃中,，英特爾的市場(chǎng)營(yíng)銷部門通過(guò)出售程序和其他開(kāi)發(fā)工具來(lái)刺激客戶對(duì)微處理器的需求,。在現(xiàn)在的征服行動(dòng)計(jì)劃中，英特爾已經(jīng)超過(guò)了上述做法,，還提供現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)支持,。英特爾開(kāi)展了一項(xiàng)關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項(xiàng)目，每年進(jìn)行50多場(chǎng)講座和研討,。英特爾還編輯了一本手冊(cè),，說(shuō)明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來(lái)發(fā)展，讓那些關(guān)注未來(lái)產(chǎn)品兼容性的客戶放心,。英特爾擴(kuò)展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類,，以適應(yīng)更廣泛非客戶。通過(guò)執(zhí)行征服行動(dòng)計(jì)劃,，消除了客戶對(duì)英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心,。 1978年，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動(dòng)的足夠資源,。摩托羅拉年收入為8300萬(wàn)美元,，英特爾是8700萬(wàn)美元。但是,，英特爾對(duì)自己的企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新,。英特爾不僅銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品,、應(yīng)用程序,、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案。此外,，在產(chǎn)品差別化方面,，英特爾整個(gè)公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒，做出了極大的努力,。結(jié)果是,，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計(jì)贏得了勝利,。雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位,，但英特爾在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器（DRAM）業(yè)務(wù)上遇到了困難。在70年代末和80年代初,，動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器市場(chǎng)一直保持急劇的增長(zhǎng),。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的應(yīng)用大幅度地降低了計(jì)算機(jī)的制造成本。請(qǐng)注意,，在60年代末,，磁芯存儲(chǔ)器占計(jì)算機(jī)成本的60％。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的應(yīng)用很快普及,，銷售收入和銷售數(shù)量都很大,。這一市場(chǎng)本來(lái)蘊(yùn)含巨大的商機(jī)，但是大舉進(jìn)入的日本競(jìng)爭(zhēng)者（包括富士通,，日立,，三菱，松下,，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略,。隨著日本公司制造技術(shù)的改進(jìn)和美元匯率的走強(qiáng),，日本的儲(chǔ)存芯片大量涌入美國(guó)市場(chǎng)。在1978年,，美國(guó)的動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器產(chǎn)量是日本的3倍,。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。到1985年,，形勢(shì)已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn),，英特爾公司的收益開(kāi)始下降。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù),，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力,，而資本回報(bào)率有限。英特爾當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官穆?tīng)柡涂偛酶耵敺蛘J(rèn)識(shí)到,，繼續(xù)制造儲(chǔ)存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場(chǎng)消耗戰(zhàn)中去,。如果英特爾仍然堅(jiān)持生產(chǎn)動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器，公司的整個(gè)業(yè)績(jī)就會(huì)受到拖累,。他們認(rèn)識(shí)到,，動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器已經(jīng)成為一個(gè)無(wú)利潤(rùn)區(qū)，英特爾必須放棄這一領(lǐng)域,，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域,。當(dāng)然，不論從業(yè)務(wù)的角度,，還是從感情的角度,，放棄動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器都是一項(xiàng)困難的決策。要知道,，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲(chǔ)存芯片,！撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著，要圖書出版商不再出書,，要汽車制造商不再制造汽車,。但是日本的芯片由于改進(jìn)了制造技術(shù)，正在大量涌入美國(guó)市場(chǎng),。為了生存,，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強(qiáng)大的任何做法。于是英特爾大量裁員,，幾乎30%的員工被解雇,。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人決定，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個(gè)能夠在未來(lái)帶來(lái)價(jià)值的利潤(rùn)區(qū),，而不是僅僅依靠數(shù)量,，在一個(gè)資本密集、無(wú)力可圖的領(lǐng)域中爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額,。格魯夫已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)個(gè)人電腦價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制,。這是一個(gè)重要的優(yōu)勢(shì),，據(jù)此可以控制計(jì)算機(jī)硬件銷售商。然而,，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié),。格魯夫問(wèn)道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強(qiáng)有力的地位呢？問(wèn)題的答案可以歸結(jié)為一個(gè)詞：最終用戶,。最終用戶永遠(yuǎn)不會(huì)滿足，他們需要越來(lái)越高的處理速度,。他們需要更大更好的應(yīng)用程序,，而這需要更強(qiáng)大的處理器。只要最終用戶保持這種需求,，英特爾就應(yīng)該堅(jiān)持其領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計(jì),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|557 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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