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值得你細(xì)細(xì)品味的十大定律: 銷路通 2014-11-18 11:09; 一,、馬特萊法則馬特萊法則又稱 80 ∶ 20 法則，它的涵義是把 80 ∶ 20 作為確定比值,，主張企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營管理企業(yè)不必面面俱到,，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的 20%. 從人力資源管理的角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把主要精力放在對占職工總數(shù) 20% 的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量,，再以這 20% 的少數(shù)帶動占 80% 的多數(shù),，以提高企業(yè)效率,。從營銷的角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)抓住占總數(shù) 20% 的重點商品,、重點用戶,，滲透經(jīng)營，以達(dá)到牽一發(fā)而動全身的效果,。從融資角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù) 20% 的重點項目上，不斷優(yōu)化資金投向,，提高資金使用效率,。二、達(dá)維多定律達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的,。達(dá)維多認(rèn)為,，一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么它就要永遠(yuǎn)做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品,，第一個淘汰自己的產(chǎn)品,。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機(jī),，因為只有先入市場,，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產(chǎn)品開發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律,，始終是微處理器的開發(fā)者和倡導(dǎo)者,。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的,。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產(chǎn)品,。達(dá)維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品,，及時淘汰老產(chǎn)品，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場,，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),；進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn)，取得高額利潤,。三,、默菲定律默菲定律源于美國空軍 1949 年進(jìn)行的關(guān)于 “ 急劇減速對飛行員的影響 ” 的研究。實驗的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪撬上,，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時,，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華,。默菲所設(shè)計的甲胄,，甲胄里面裝有電極,。有一天，在通常認(rèn)為無誤的測試過程中,，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù),，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了,，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn),，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤，而這一錯誤往往就會發(fā)生,。默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生,，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生,，并可能引起更大的損失,。四、凡勃倫效應(yīng) 款式,、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋,，在普通的鞋店賣 80 元，進(jìn)入大商場的柜臺,，就要賣到幾百元,，卻總有人愿意買。 1.66 萬元的眼鏡架,、 6.88 萬元的紀(jì)念表,、 168 萬元的頂級鋼琴，這些近乎 “ 天價 ” 的商品流通,，往往也能在市場上走俏,。其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受,，更大程度上是為了獲得心理上的滿足,。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高,，就越能受到消費者的青睞,。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為 “ 凡勃倫效應(yīng) ” ,。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào),。只要消費者有能力進(jìn)行這種感性的購買時,， “ 凡勃倫效應(yīng) ” 就會出現(xiàn)。了解了 “ 凡勃倫效應(yīng) ” ,，我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動,。五,、 “ 翁格瑪麗 ” 效應(yīng) “ 翁格瑪麗 ” 效應(yīng)，是教育心理學(xué)術(shù)語,，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行,，你能做得更好，從而使受教育者認(rèn)識自我,，挖掘潛力,，增強(qiáng)信心。在被表彰和嘉獎的情況下,，受表揚者自然會不斷地追求進(jìn)步,，以更快地適應(yīng)工作需要；而未受表揚者也會被給予心理暗示,，只要你努力,，機(jī)會肯定會降臨。六,、霍桑效應(yīng) 美國芝加哥郊外的霍桑工廠,，是一個制造電話交換機(jī)的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設(shè)施,、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等,，但員工們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)狀況也很不理想,。為探求原因,， 1924 年 11 月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組,，在該工廠開展了一系列的試驗研究,。這一系列試驗研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。這一系列試驗研究中有一個 “ 談話試驗 ” ,，即用兩年多的時間,，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規(guī)定在談話過程中,，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿,，并做詳細(xì)記錄,；對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥,。這一 “ 談話試驗 ” 收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿,，無處發(fā)泄,， “ 談話試驗 ” 使他們的這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢,，干勁倍增,。社會心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為 “ 霍桑效應(yīng) ” ,。 “ 霍桑效應(yīng) ” 給我們的啟示是：人在一生中會產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒，但最終能實現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多,。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒,，切莫壓制下去，而要千方百計地讓它宣泄出來,，這對人的身心和工作效率都非常有利,。七、木桶定律水桶定律是講一只水桶能裝多少水,，這完全取決于它最短的那塊木板,。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題,，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的,，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同,，后者討論的是組織中的破壞力量,，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些,，你不能把它們當(dāng)成爛 $$ 扔掉,。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除,，問題在于你容忍這種弱點到什么程度,，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作,。八,、 “ 刺猬 ” 法則 “ 刺猬 ” 法則可以用這樣一個有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起,，可因為各自身上都長著刺,，刺得對方怎么也睡不舒服。于是,，它們離開了一段距離,，但又冷得受不了，于是又湊到一起,。幾經(jīng)折騰,，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎,。 “ 刺猬 ” 法則就是人際交往中的 “ 心理距離效應(yīng) ” ,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會運用 “ 刺猬 ” 法則，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系,，既不能高高在上,，也不能把自己混同于下屬,，彼此不分。九,、馬太效應(yīng) 《新約,。馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠(yuǎn)行前,，交給三個仆人每人一錠銀子,，吩咐他們： “ 你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r,，再來見我,。 ” 國王回來時，第一個仆人說： “ 主人,，你交給我的一錠銀子,，我已賺了 10 錠。 ” 于是國王獎勵了他 10 座城邑,。第二個仆人報告說： “ 主人,，你給我的一錠銀子，我已賺了 5 錠,。 ” 于是國王便獎勵了他 5 座城邑,。第三個仆人報告說： “ 主人，你給我的一錠銀子,，我一直包在手巾里存著,，我怕丟失，一直沒有拿出來,。 ” 于是國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人,，并且說： “ 凡是少的，就連他所有的,，也要奪過來,。凡是多的，還要給他,，叫他多多益善,。 ” 這就是馬太效應(yīng)，它反映了當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象,，即贏家通吃,。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們,，要想在某個領(lǐng)域保持優(yōu)勢,，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候,，即便投資回報率相同,，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大,，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,，才能保證獲得較好的回報。十,、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事,，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日,。多少有點類似于 “ 三個和尚 ” 的故事,。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復(fù)雜和微妙得多,。在人與人的合作中,，假定每一個人的能力都為 1 ，那么 10 個人的合作結(jié)果有時比 10 大得多,，有時甚至比 1 還要小,。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量,，相互推動時自然事半功倍,，相互抵觸時則一事無成。; 個人分類: 銷路通軟件新聞|970 次閱讀|0 個評論

值得你細(xì)細(xì)品味的十大定律: 銷路通 2013-12-31 13:27; 一,、馬特萊法則馬特萊法則又稱80∶20法則,，它的涵義是把80∶20作為確定比值，主張企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營管理企業(yè)不必面面俱到,，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的20%. 從人力資源管理的角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把主要精力放在對占職工總數(shù)20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量,，再以這20%的少數(shù)帶動占80%的多數(shù),，以提高企業(yè)效率。從營銷的角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)抓住占總數(shù)20%的重點商品,、重點用戶，滲透經(jīng)營,，以達(dá)到牽一發(fā)而動全身的效果,。從融資角度來看，企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù)20%的重點項目上,，不斷優(yōu)化資金投向,，提高資金使用效率。二、達(dá)維多定律達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的,。達(dá)維多認(rèn)為,，一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么它就要永遠(yuǎn)做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品,，第一個淘汰自己的產(chǎn)品,。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機(jī),，因為只有先入市場,，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產(chǎn)品開發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律,，始終是微處理器的開發(fā)者和倡導(dǎo)者,。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的,。為此,，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產(chǎn)品。達(dá)維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品,，及時淘汰老產(chǎn)品,，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),；進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn),，取得高額利潤。三,、默菲定律默菲定律源于美國空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對飛行員的影響”的研究,。實驗的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪撬上，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時,，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況,。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華。默菲所設(shè)計的甲胄,，甲胄里面裝有電極,。有一天，在通常認(rèn)為無誤的測試過程中,，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù),，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了,，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn),，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤，而這一錯誤往往就會發(fā)生,。默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生,，不管這種可能性多么小,，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失,。四,、凡勃倫效應(yīng) 款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋,，在普通的鞋店賣80元，進(jìn)入大商場的柜臺,，就要賣到幾百元,，卻總有人愿意買。1.66萬元的眼鏡架,、6.88萬元的紀(jì)念表,、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎“天價”的商品流通,，往往也能在市場上走俏,。其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受,，更大程度上是為了獲得心理上的滿足,。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高,，就越能受到消費者的青睞,。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為“凡勃倫效應(yīng)”,。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào),。只要消費者有能力進(jìn)行這種感性的購買時,，“凡勃倫效應(yīng)”就會出現(xiàn)。了解了“凡勃倫效應(yīng)”,，我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動,。五、“翁格瑪麗”效應(yīng) “翁格瑪麗”效應(yīng),，是教育心理學(xué)術(shù)語,，意思是對受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能做得更好,，從而使受教育者認(rèn)識自我,，挖掘潛力，增強(qiáng)信心,。在被表彰和嘉獎的情況下,，受表揚者自然會不斷地追求進(jìn)步,，以更快地適應(yīng)工作需要；而未受表揚者也會被給予心理暗示,，只要你努力,，機(jī)會肯定會降臨。六,、霍桑效應(yīng) 美國芝加哥郊外的霍桑工廠,，是一個制造電話交換機(jī)的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設(shè)施,、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等,，但員工們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)狀況也很不理想,。為探求原因,，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組,，在該工廠開展了一系列的試驗研究,。這一系列試驗研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。這一系列試驗研究中有一個“談話試驗”,，即用兩年多的時間,，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規(guī)定在談話過程中,，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿,，并做詳細(xì)記錄；對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥,。這一“談話試驗”收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高,。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄,，“談話試驗”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來,，從而感到心情舒暢，干勁倍增,。社會心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”,。 “霍桑效應(yīng)”給我們的啟示是：人在一生中會產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒，但最終能實現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多,。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒,，切莫壓制下去，而要千方百計地讓它宣泄出來,，這對人的身心和工作效率都非常有利,。七、木桶定律水桶定律是講一只水桶能裝多少水,，這完全取決于它最短的那塊木板,。這就是說任何一個組織,，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的,，而劣勢部分往往決定整個組織的水平,。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量,，最短的木板卻是組織中有用的一個部分,，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛$$扔掉,。強(qiáng)弱只是相對而言的,，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度,，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸,，你就不得不有所動作,。八,、“刺猬”法則 “刺猬”法則可以用這樣一個有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起,，可因為各自身上都長著刺,，刺得對方怎么也睡不舒服。于是,，它們離開了一段距離,，但又冷得受不了，于是又湊到一起,。幾經(jīng)折騰,，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎,。 “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會運用“刺猬”法則，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系,，既不能高高在上,，也不能把自己混同于下屬，彼此不分,。九,、馬太效應(yīng) 《新約。馬太福音》中有這樣一個故事,，一個國王遠(yuǎn)行前,，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾�,，等我回來時,，再來見我,。”國王回來時,，第一個仆人說：“主人,，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠,�,！庇谑菄酹剟盍怂�10座城邑。第二個仆人報告說：“主人,，你給我的一錠銀子,，我已賺了5錠�,！� 于是國王便獎勵了他5座城邑,。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子,，我一直包在手巾里存著,，我怕丟失，一直沒有拿出來,�,！庇谑菄趺顚⒌谌齻€仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的,，就連他所有的,，也要奪過來。凡是多的,，還要給他,，叫他多多益善�,！边@就是馬太效應(yīng),，它反映了當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃,。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某個領(lǐng)域保持優(yōu)勢,，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即便投資回報率相同,，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,，才能保證獲得較好的回報,。十,、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉,，三個人則永無成事之日,。多少有點類似于“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加,，而是復(fù)雜和微妙得多,。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1,，那么10個人的合作結(jié)果有時比10大得多,，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物,，而更像方向不同的能量,，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成,。出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/?1249.html; 591 次閱讀|0 個評論

母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動態(tài)管理: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-21 07:26; 戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵是找到一個有效的價值創(chuàng)造模式,，這就需要構(gòu)筑一個好的商業(yè)模式，并對其有行動態(tài)的管理,。在某個有價值的事情上進(jìn)行投資,，銷售給客戶,、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金――這個思路很原始,，很簡單。說到底,，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么,，如何做，怎樣賺錢的問題,，其實質(zhì)是一種創(chuàng)新形式,。如果要構(gòu)筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式，必須思考如下幾個問題,。在一個迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè),，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力，使公司保持在利潤區(qū)之內(nèi),？本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢如何,？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系？在本行業(yè)價值鏈中,，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎,？通過與最終用戶建立聯(lián)系，我能將公司引入利潤區(qū)嗎,？英特爾公司的安迪?格魯夫克服了英特爾公司前進(jìn)道路上的各種障礙,，進(jìn)入了利潤區(qū),。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內(nèi),。這是一種危險的領(lǐng)先,，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤區(qū),。在20多年的發(fā)展過程中,，格魯夫找到了管理這些危機(jī)的方式。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣,，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū),。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題,，為客戶提供他們所需要的功能,、解決方案、更高的處理能力和品牌,。格魯夫已經(jīng)控制了個人電腦行業(yè)的價值鏈,。但是不像他的早期競爭對手那樣，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟(jì)潛力的客戶,。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（OEM, Original Equipment Mannufacturer）,，而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標(biāo)準(zhǔn)之后，就將他的客戶重點轉(zhuǎn)向了最終用戶,。由于對最終用戶有深刻的了解,，格魯夫始終使英特爾公司在計算機(jī)行業(yè)比其他競爭者保持兩步領(lǐng)先。進(jìn)一步,，格魯夫在英特爾總裁任期內(nèi),，也采用了以利潤為中心的思考方式。他認(rèn)為,，與其在眾多的產(chǎn)品上與競爭對手并駕齊驅(qū),，不如在一項產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。格魯夫看到了利潤之所在,，并采取措施使英特爾進(jìn)入了這個利潤區(qū),。在70年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng),。英特爾公司認(rèn)識到,，如果這種局面繼續(xù)下去，獲得有利的盈利機(jī)會就會變得渺茫,。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計,，使公司正好處于利潤區(qū)之內(nèi)。然而，利潤區(qū)存在于客戶之中,，而不是在產(chǎn)品之中,。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計時，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制,�,；谶@種認(rèn)識，英特爾提出了“征服行動”計劃,。征服行動的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（sales ledads）,。第一個應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度。從客戶角度出發(fā),，進(jìn)入市場的速度是非常重要的,，因為它為用戶帶來了差別化的產(chǎn)品。進(jìn)入市場的速度對供應(yīng)商也很重要,，因為先進(jìn)入者能夠獲得溢價,。征服行動計劃側(cè)重于按時開發(fā)出產(chǎn)品，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo),。客戶解決方案是征服行動計劃的第二個關(guān)鍵因素,。在英特爾供應(yīng)計劃中，英特爾的市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求,。在現(xiàn)在的征服行動計劃中,，英特爾已經(jīng)超過了上述做法，還提供現(xiàn)場的技術(shù)支持,。英特爾開展了一項關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項目,，每年進(jìn)行50多場講座和研討。英特爾還編輯了一本手冊,，說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來發(fā)展,，讓那些關(guān)注未來產(chǎn)品兼容性的客戶放心,。英特爾擴(kuò)展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類,，以適應(yīng)更廣泛非客戶。通過執(zhí)行征服行動計劃,，消除了客戶對英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心,。 1978年，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動的足夠資源,。摩托羅拉年收入為8300萬美元,，英特爾是8700萬美元。但是,，英特爾對自己的企業(yè)設(shè)計進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新,。英特爾不僅銷售產(chǎn)品，而且銷售包括產(chǎn)品,、應(yīng)用程序,、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案,。此外，在產(chǎn)品差別化方面,，英特爾整個公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒,，做出了極大的努力。結(jié)果是,，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競爭,，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計贏得了勝利。雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位,，但英特爾在動態(tài)存儲器（DRAM）業(yè)務(wù)上遇到了困難,。在70年代末和80年代初，動態(tài)存儲器市場一直保持急劇的增長,。動態(tài)存儲器的應(yīng)用大幅度地降低了計算機(jī)的制造成本,。請注意，在60年代末,，磁芯存儲器占計算機(jī)成本的60％,。動態(tài)存儲器的應(yīng)用很快普及，銷售收入和銷售數(shù)量都很大,。這一市場本來蘊含巨大的商機(jī),，但是大舉進(jìn)入的日本競爭者（包括富士通，日立,，三菱,，松下，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略,。隨著日本公司制造技術(shù)的改進(jìn)和美元匯率的走強(qiáng),，日本的儲存芯片大量涌入美國市場。在1978年,，美國的動態(tài)存儲器產(chǎn)量是日本的3倍,。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。到1985年,，形勢已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn),，英特爾公司的收益開始下降。動態(tài)存儲器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù),，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力,，而資本回報率有限。英特爾當(dāng)時的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫認(rèn)識到,，繼續(xù)制造儲存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場消耗戰(zhàn)中去,。如果英特爾仍然堅持生產(chǎn)動態(tài)存儲器，公司的整個業(yè)績就會受到拖累。他們認(rèn)識到,，動態(tài)存儲器已經(jīng)成為一個無利潤區(qū),，英特爾必須放棄這一領(lǐng)域，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域,。當(dāng)然,，不論從業(yè)務(wù)的角度，還是從感情的角度,，放棄動態(tài)存儲器都是一項困難的決策,。要知道，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲存芯片,！撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著,，要圖書出版商不再出書，要汽車制造商不再制造汽車,。但是日本的芯片由于改進(jìn)了制造技術(shù),，正在大量涌入美國市場。為了生存,，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強(qiáng)大的任何做法,。于是英特爾大量裁員，幾乎30%的員工被解雇,。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人決定,，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個能夠在未來帶來價值的利潤區(qū)，而不是僅僅依靠數(shù)量,，在一個資本密集,、無力可圖的領(lǐng)域中爭奪市場份額。格魯夫已經(jīng)實現(xiàn)了對個人電腦價值鏈的戰(zhàn)略控制,。這是一個重要的優(yōu)勢,，據(jù)此可以控制計算機(jī)硬件銷售商。然而,，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價值鏈的其他環(huán)節(jié),。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強(qiáng)有力的地位呢？問題的答案可以歸結(jié)為一個詞：最終用戶,。最終用戶永遠(yuǎn)不會滿足,，他們需要越來越高的處理速度。他們需要更大更好的應(yīng)用程序,，而這需要更強(qiáng)大的處理器。只要最終用戶保持這種需求,，英特爾就應(yīng)該堅持其領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|529 次閱讀|0 個評論

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