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互聯(lián)網(wǎng)讓“人海戰(zhàn)術(shù)”失效了嗎,？: 黃潤(rùn)霖 2016-12-28 08:19; 人海戰(zhàn)術(shù)從誕生之日起，就被有意無(wú)意地貼上了低能高耗,、霸蠻苦干的標(biāo)簽,。這稱謂里面，既有俯視蒼生時(shí)居高臨下的地位優(yōu)勢(shì),，也體現(xiàn)著“聰明人”玩弄方法論的智商優(yōu)越感,。自 2012 年以來(lái)，以人海戰(zhàn)術(shù)為支撐,，玩通路精耕,、做深度分銷的企業(yè)似乎都遇到了不小的麻煩�,？纯催@兩年他們的年報(bào),、看看行業(yè)數(shù)據(jù)，銷量滑坡、利潤(rùn)下降,、裁員新聞不斷,，當(dāng)沒(méi)有了銷售增長(zhǎng)來(lái)解決企業(yè)潛在問(wèn)題的時(shí)候，麻煩就接踵而至,。也正是在這樣的背景下,，人海戰(zhàn)術(shù)的價(jià)值再次受到了質(zhì)疑，就如當(dāng)年抗美援朝時(shí),，美軍用所謂的火海戰(zhàn)術(shù)給人海戰(zhàn)術(shù)挖坑一樣,。其實(shí)，當(dāng)投入不足以彌補(bǔ)產(chǎn)出,，任何戰(zhàn)術(shù)都會(huì)受到質(zhì)疑,，遭受這種待遇的，應(yīng)該不僅僅只有人海戰(zhàn)術(shù),。人海戰(zhàn)術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)背景下的尷尬,，多是過(guò)往的人海戰(zhàn)術(shù)只把人當(dāng)成機(jī)器：點(diǎn)卯、刷卡,、應(yīng)答,。在競(jìng)爭(zhēng)不充分的環(huán)境下，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利期,，只需點(diǎn)卯就能帶來(lái)粗放式增長(zhǎng),，多一個(gè)人就多一個(gè)機(jī)會(huì)，只要產(chǎn)出大于投入,，自然沒(méi)有人關(guān)注是人多了好,，還是人少了好。但是當(dāng)信息系統(tǒng)真的來(lái)臨的時(shí)候,，一千個(gè)人點(diǎn)卯的活兒,，一臺(tái)機(jī)器一秒鐘就能干完，人海戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致的收支失衡,，自然就成為了罪魁禍?zhǔn)住? 人海戰(zhàn)術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下受到質(zhì)疑的第二個(gè)原因,，是反對(duì)者將人力資源的靈活性與機(jī)器流程的標(biāo)準(zhǔn)性對(duì)立了起來(lái)，硬生生地看成了是一種工具對(duì)另一種工具的替換,，甚至將互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值體現(xiàn)建立在人海戰(zhàn)術(shù)的消失上,。歷史上矯枉過(guò)正的案例，大多是犯了取而代之而不是兼容并蓄的毛病,，譬如曾經(jīng)電商要取代實(shí)體店的妄語(yǔ),。當(dāng)然，除了上述兩個(gè)原因外,，還有一個(gè)論調(diào)更為居心叵測(cè)：人海戰(zhàn)術(shù)是針對(duì)星羅棋布的經(jīng)銷商而設(shè)計(jì)的一種戰(zhàn)術(shù),，在互聯(lián)網(wǎng)成為業(yè)務(wù)主流模式的前提下,，渠道商被扁平化、被去中間化只是時(shí)間的問(wèn)題,。既然經(jīng)銷商未來(lái)都不可能存在了,，人海戰(zhàn)術(shù)還哪里來(lái)的用武之地？要回答人海戰(zhàn)術(shù)該不該推出歷史舞臺(tái),？我們必須要先提到兩個(gè)關(guān)于人海戰(zhàn)術(shù)的重要定律：蘭切斯特線性率（遠(yuǎn)距離交戰(zhàn),，任何一方的實(shí)力和本身的數(shù)量成正比）與蘭切斯特平方率（近距離作戰(zhàn)，任何一方的實(shí)力和本身數(shù)量的平方成正比）,，這是人海戰(zhàn)術(shù)得以廣泛應(yīng)用的理論基礎(chǔ),。基于這兩個(gè)定律建立的蘭切斯特方程,，也是第一個(gè)用定量方式來(lái)論述,，集中兵力、以多勝少是獲取戰(zhàn)爭(zhēng)勝利重要保障的公式,。顯而易見的是，從蘭切斯特線性率和平方率來(lái)看,，無(wú)論是近戰(zhàn)還是遠(yuǎn)戰(zhàn),，推演的結(jié)果都是由兵力數(shù)量決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)，而且近戰(zhàn)相較于遠(yuǎn)戰(zhàn),，兵力數(shù)量的效能是呈幾何級(jí)地增加,。這對(duì)于商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的地面銷售人員來(lái)說(shuō)，無(wú)論是車銷,，還是訪銷,，面對(duì)面的“巷戰(zhàn)”模式，是他們一展個(gè)人身手的好時(shí)機(jī),。在過(guò)去的渠道拓展和維護(hù)中,，雖然既有高空廣告遠(yuǎn)距離的轟炸，也有地面掃街式的近距離拜訪,。但是,，當(dāng)我們回望中國(guó)營(yíng)銷史，在你方唱罷我登場(chǎng)的舞臺(tái)上能夠留下盛名的,，無(wú)一不是仰仗著地面部隊(duì)如潮水般地摧枯拉朽,。遠(yuǎn)的有盛極而衰的三株，近的有無(wú)處不在的攜程,，傳統(tǒng)制造業(yè)有高峰期十萬(wàn)員工的美的,，現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)公司則有營(yíng)銷人員遍布中國(guó)上百個(gè)城市的美團(tuán)。人海戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有在互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)的時(shí)代消失,，而是不斷地以新的形式在創(chuàng)造奇跡,。那些以輕資產(chǎn)自詡,、唯互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自居的企業(yè)，在歷經(jīng)市場(chǎng)癲狂的回光返照之后,，大多留給江湖的不是神話,，而是笑話。即使龐然大物如今天的 BAT ,，我們依然看到,，百度也在依靠著分布在全國(guó)大大小小的代理商，號(hào)稱地推鼻祖的阿里是盛產(chǎn)線下地推大軍的黃埔軍校,，以及無(wú)以計(jì)數(shù)的,、打著騰訊旗號(hào)做第三方服務(wù)的徒子徒孫,， BAT 在人海戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)用,，相較之于傳統(tǒng)企業(yè),，真是有過(guò)之而無(wú)不及�,�,！一、互聯(lián)網(wǎng)的藥,，解不了人海戰(zhàn)術(shù)的病,。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在某種程度上屬于自然科學(xué)范疇,，人海戰(zhàn)術(shù)在某種程度上屬于社會(huì)科學(xué)的范疇,，用自然科學(xué)的方法來(lái)解決社會(huì)科學(xué)的問(wèn)題,，顯然是頭疼醫(yī)腳,。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的背后其實(shí)是一套復(fù)雜的邏輯算法,，他能夠施展全拳腳的地方,，是一切可以進(jìn)行邏輯排序,、量化衡量的范疇,。所以,，互聯(lián)網(wǎng)能夠輕松解決去銀行排隊(duì)時(shí)加塞的問(wèn)題，可以對(duì)政務(wù)中心辦個(gè)土地證公開進(jìn)度的流程加以優(yōu)化,，可以解決代理個(gè)品牌,，是不是假洋鬼子,，在網(wǎng)上一搜可知的便捷,。這是一些在公共范疇領(lǐng)域,，理應(yīng)公開而且必須公開的信息,，而這些,，正是我們過(guò)去做得不夠，互聯(lián)網(wǎng)卻能駕輕就熟的地方,。人海戰(zhàn)術(shù)解決的是什么問(wèn)題？是在面對(duì)不確定情形時(shí),，人可以發(fā)揮主觀能動(dòng)性,，解決問(wèn)題,，追蹤結(jié)果。門店老板今天進(jìn)不進(jìn)貨,，不是今天缺貨了,，就一定要進(jìn)貨,，他可以進(jìn) A 品牌的貨,，也可以進(jìn) B 品牌的貨,，這看似是一個(gè)數(shù)學(xué)問(wèn)題，其實(shí)是一個(gè)哲學(xué)問(wèn)題。而人的作用就是督促門店老板在兩可選擇之間,，選擇我,；計(jì)劃選我的時(shí)候,，更堅(jiān)定地選我,。淘寶店“雙十一”的現(xiàn)金抵扣券,，使用率可能不到 1% ,，但是線下的訂金升級(jí)活動(dòng)，卻能保持在 70% 以上的落袋率,。二,、互聯(lián)網(wǎng)要解決人海戰(zhàn)術(shù)的疼，先得治好自己的病,。 2016 年,， O2O 沒(méi)落之后,， B2B 的概念風(fēng)起云涌，其中又以快消品的 B 端創(chuàng)業(yè)模式為代表,。而 B 端創(chuàng)業(yè)公司的主要訴求就是去中間化、去渠道化的概念牌，用系統(tǒng)代替銷售人員,，改變過(guò)去人海戰(zhàn)術(shù)弊端,。至于這一波 B2B 風(fēng)潮會(huì)不會(huì)成功，我先且不論,，但是這一波 B2B 浪潮會(huì)留下什么,，我倒是愿意下一句妄語(yǔ)。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)化,，目前的普及面算是卓有成效，但是在應(yīng)用的深度上面,，顯然是在隔靴搔癢。舉一個(gè)典型的例子,，企業(yè)的信息化建設(shè)，上個(gè)世紀(jì)末就已經(jīng)喊得沸反盈天了,。但是我們今天再看,，中小企業(yè),、尤其是經(jīng)銷商已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)信息化的,，這條道路只能說(shuō)任重而道遠(yuǎn),。所以,，我認(rèn)為這一輪 B2B ，最后只會(huì)有兩份遺產(chǎn)：一是治了經(jīng)銷商的病。讓渠道商們回歸到工匠精神,，把自己的活兒做細(xì),、做深、做透,，而不是做一個(gè)低買高賣的倒?fàn)�,，這價(jià)值就像優(yōu)步之于出租車；二是治了自己的病,。推動(dòng)線下渠道的信息化普及,， B2B 們想收割中小經(jīng)銷商的可能性很小，但是通過(guò)這一輪風(fēng)口,，將極大程度地提高經(jīng)銷商的信息化管理水平,。我判斷， B2B 們很可能賺不到錢,，但是做 Saas 系統(tǒng)的供應(yīng)商們,，應(yīng)該首先能夠賺得盆滿缽滿。三,、人海戰(zhàn)術(shù)的自身進(jìn)化和優(yōu)化,，也是其仍將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)發(fā)揮作用的原因。戰(zhàn)爭(zhēng)史上的人海戰(zhàn)術(shù),，本身就經(jīng)歷了一個(gè)不斷演進(jìn)的過(guò)程,。從最開始的人多欺負(fù)人少的拼消耗，到“三人作戰(zhàn)小組”的隊(duì)形成型,；從絕對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)的群毆,，到相對(duì)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)的單挑；從不惜代價(jià)的猛攻,，到海陸空配合的定點(diǎn)斬首,，人海戰(zhàn)術(shù)不僅在理論上不斷豐富，在實(shí)戰(zhàn)中也不斷改進(jìn),。在營(yíng)銷實(shí)踐中的人海戰(zhàn)術(shù)同樣如此,。從三株照搬的部隊(duì)管理體系到康師傅的深度分銷模式，再到“千團(tuán)大戰(zhàn)”的線上線下互動(dòng),，人海戰(zhàn)術(shù)自身也在互聯(lián)網(wǎng)的模型下不斷完善,。一系列訪銷、車銷的銷售管理系統(tǒng)的開發(fā),，也為地面人員的行為管理和規(guī)范,，提供了更為可靠的參照。只要改善業(yè)務(wù)行為的需求存在,，一切技術(shù)問(wèn)題都不是問(wèn)題,。四、中西合璧，洋為中用,，方是彌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)與人海戰(zhàn)術(shù)弊病的良方,。正如我前面提到的一樣，互聯(lián)網(wǎng)與人海戰(zhàn)術(shù)不是工具對(duì)工具的替換,，兩者不存在絕對(duì)的對(duì)立,，而應(yīng)該考慮更多的互補(bǔ)和兼容。舉一個(gè)例子,，互聯(lián)網(wǎng)是一種用最低成本實(shí)現(xiàn)最高到達(dá)量的工具,，這在我們的業(yè)務(wù)管理中，稱之為銷售基數(shù),；地面推進(jìn)的銷售拜訪,，可以最大限度地根據(jù)每個(gè)店的實(shí)際情況，拿到結(jié)果,，我們稱之為銷售概率,。一個(gè)公司的業(yè)績(jī)好，要么銷售基數(shù)大,，比如一千萬(wàn),，即使成功率很低,，比如萬(wàn)分之一,，也有一千個(gè)成功客戶,；要么銷售概率高,，比如概率是百分之五十，即使銷售基數(shù)很低,，比如只有兩千個(gè)客戶,，同樣能拿到一千個(gè)成功客戶,。用系統(tǒng)去分析,、去提示,、去催單,，用人去調(diào)整方式、去改進(jìn)策略,、去跟進(jìn)結(jié)果,，在基數(shù)和概率之間尋找平衡,。比如用互聯(lián)網(wǎng)信息來(lái)測(cè)試誰(shuí)是有價(jià)值的潛在客戶,，再靠人力持續(xù)不斷地跟進(jìn)，拿到結(jié)果,，從而避免在無(wú)效客戶身上死磕而白白浪費(fèi)時(shí)間,。這種平衡一旦建立，不僅是能夠平衡工作量,，更能優(yōu)先級(jí)地平衡投入與產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)賬,。所以,，至少在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),，互聯(lián)網(wǎng)不會(huì)讓人海戰(zhàn)術(shù)失效,，而是會(huì)逼著人海戰(zhàn)術(shù)更高效。; 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創(chuàng)業(yè)型快消品企業(yè)營(yíng)銷策劃創(chuàng)造實(shí)績(jī)五秘訣: 利均 2014-8-6 10:04; 一些經(jīng)營(yíng)銷商轉(zhuǎn)型開始做實(shí)業(yè),，一些非快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型做快消品,，還有一些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)選擇做快消品，皆源于快消品擁有巨大的市場(chǎng)空間,，但同時(shí)快消品也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，那么，快消品初創(chuàng)型企業(yè)如何迅速實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)呢,？北京立鈞世紀(jì) 營(yíng)銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，圍繞快消品進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，兩個(gè)方面的成本非常突出,，一個(gè)是生產(chǎn)成本,，另一個(gè)是營(yíng)銷成本，這對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)的壓力非常大,，因此,，對(duì)于初創(chuàng)快消品企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效緩解成本壓力,，快速實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷現(xiàn)金流,，是重中之重的事情，我們提出如下五個(gè)方面的重點(diǎn)因素,，來(lái)解決初創(chuàng)型快消品企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷開局成本和資金壓力問(wèn)題,。一、企業(yè)所在地區(qū)域全面鋪貨除了你的企業(yè)在北上廣深,，都應(yīng)該有足夠的市場(chǎng)空間進(jìn)行鋪貨,。很多初創(chuàng)型企業(yè)把產(chǎn)品上市與糖酒會(huì)結(jié)合起來(lái),，認(rèn)為通過(guò)糖酒會(huì)可以找到足夠的經(jīng)銷商，繼而一舉實(shí)現(xiàn)更廣泛區(qū)域的營(yíng)銷布局,。營(yíng)銷策劃專家任立軍認(rèn)為,，這是一個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)較為低級(jí)的營(yíng)銷拓展策略。最佳的營(yíng)銷策略是,，以企業(yè)所在省份或者地市級(jí)區(qū)域?yàn)橹�,，展開全面的鋪貨。從自己最熟悉的市場(chǎng)開始,，一條街道一條街道地鋪貨,，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù),、車輪戰(zhàn)術(shù)迅速把產(chǎn)品鋪到可能的零售終端,，這對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)可靠的營(yíng)銷現(xiàn)金流非常有益。二,、能夠張貼的零售終端全部張貼海報(bào) 鋪上貨并不代表萬(wàn)事大吉,，如何讓終端動(dòng)起來(lái)活起來(lái)？一個(gè)最為有效的辦法就是形象地向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品信息,，手段就是海報(bào),。這時(shí)，要求營(yíng)銷人員沿著鋪貨終端路線,，不放過(guò)任何一個(gè)可能的張貼海報(bào)的場(chǎng)所和位置,，實(shí)現(xiàn)海報(bào)最大能見度。三,、營(yíng)銷人員高頻率地走訪零售終端消費(fèi)者并不知道你的產(chǎn)品,，當(dāng)然就不會(huì)點(diǎn)名購(gòu)買，如果有人能夠向消費(fèi)者推薦產(chǎn)品,，可能就會(huì)產(chǎn)生良好的銷售效果,。由于安排促銷員的人工成本過(guò)高，初創(chuàng)型企業(yè)可能還無(wú)法做到,。這時(shí),，就要求零售終端的相關(guān)人員充當(dāng)這一角色。營(yíng)銷人員的高頻率走訪便是達(dá)到這一目標(biāo)的重要手段,，因?yàn)�,，通過(guò)營(yíng)銷人員的高頻率走訪，零售終端店員店長(zhǎng)店主等就會(huì)不斷地通過(guò)營(yíng)銷人員的嘴里了解到產(chǎn)品的品質(zhì),、功能,、價(jià)值和優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷策劃專家任立軍指出,，在做這樣的走訪工作時(shí),，一定要有標(biāo)準(zhǔn)完整的溝通話術(shù),，保證該說(shuō)的話一定要說(shuō)出來(lái)，并正確達(dá)意,。有一個(gè)地級(jí)銷售經(jīng)理,，總是認(rèn)為自己的產(chǎn)品價(jià)格高與價(jià)值不相符，于是他每走一家終端,，就會(huì)訴苦式地表達(dá)這個(gè)意思,，久而久之，這個(gè)產(chǎn)品的銷售持續(xù)低迷,，我們?cè)谧咴L零售終端時(shí),，發(fā)現(xiàn)，店員普遍認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品價(jià)格高與價(jià)值不相符,。試想,，店員怎么會(huì)向消費(fèi)者主動(dòng)推薦這個(gè)產(chǎn)品呢？四,、及時(shí)做好零售終端服務(wù) 營(yíng)銷人員要給予零售終端更多的服務(wù),，包括幫助上貨、幫助整理臺(tái)面,、幫助終端補(bǔ)貨等等,，這對(duì)提高銷量非常有益。通常零售終端是不會(huì)嚴(yán)格按照企業(yè)的終端陳列要求來(lái)做事的,，更多的按照店里的標(biāo)準(zhǔn)草率完成即可,。與其這樣，還不如主動(dòng)幫助店員或者理貨員完成這樣的工作,。營(yíng)銷人員只要進(jìn)店,，就主動(dòng)提出要做這些工作，由于這樣可以減輕店員或者理貨員的勞動(dòng)強(qiáng)度,，她們基本上都會(huì)很高興,。五、重復(fù)上面的工作進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)復(fù)制顯然,，只要一個(gè)地級(jí)區(qū)域,，企業(yè)是無(wú)法滿足銷量需求的。于是把上面的工作做成熟之后,，企業(yè)把整個(gè)團(tuán)隊(duì)調(diào)整到另一個(gè)區(qū)域,，再重復(fù)上面的工作。根據(jù)經(jīng)驗(yàn),，大概每?jī)蓚€(gè)月可以完成一個(gè)地級(jí)區(qū)域市場(chǎng)的全面鋪貨并實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn),。專家觀點(diǎn) 很多人制定了樣板市場(chǎng)計(jì)劃，卻把樣板市場(chǎng)放在外地,，這顯然是一個(gè)相對(duì)并不明智的決定,。北京立鈞世紀(jì) 營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu) 首席專家任立軍認(rèn)為,，初創(chuàng)型企業(yè)不要貪大，也不要想著什么全國(guó)性招商,，即使招商成功,，有經(jīng)銷商進(jìn)貨，企業(yè)也無(wú)力完成那么多區(qū)域的終端建設(shè),，招商之后的工作基本上是幫助經(jīng)銷商解決問(wèn)題,，經(jīng)銷商也不舒服，營(yíng)銷人員也不舒服,。與其這樣,，還不如集中精力，挨個(gè)區(qū)域進(jìn)行鋪貨,，完成一個(gè)區(qū)域,，就把市場(chǎng)交給經(jīng)銷商，再去另一個(gè)區(qū)域,。這對(duì)初創(chuàng)型快消品企業(yè)來(lái)說(shuō),，是最為有效的區(qū)域拓展辦法,，看似速度較慢,，但卻扎實(shí)有力，是初創(chuàng)型快消品企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基石,。當(dāng)然,，如果企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大，也可以通過(guò)大面積地招商,，然后再通過(guò)各個(gè)區(qū)域的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行這種精細(xì)化的終端運(yùn)營(yíng),，同樣可以達(dá)到較好的營(yíng)銷效果。; 748 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

人海戰(zhàn)術(shù): 孫老師 2013-11-15 16:08; 生意經(jīng)系列之人海戰(zhàn)術(shù) 每年“春晚”,，我們會(huì)一如既往的看到一個(gè)相同的場(chǎng)景：歌舞節(jié)目大都是一群人做著相同的動(dòng)作,，尤以歌伴舞為甚；主持人也是集體上陣,，插科打諢,；連通常為二人組合的相聲也每次都會(huì)有 5 人以上的群口 …… 也許我們國(guó)人真的喜歡人多的節(jié)目？還是中國(guó)人太多了,？有一點(diǎn)可以肯定的是：中國(guó)人喜歡熱鬧,，那么從人多到熱鬧、再到節(jié)日氣氛就很自然的形成了一條邏輯關(guān)系鏈,，晚會(huì)的“大家一起齊上陣”也就不足為怪了,。 “人海戰(zhàn)術(shù)”成就了中國(guó)歷史上無(wú)數(shù)浩大的工程和著名的軍事戰(zhàn)役，這也許是中國(guó)人的智慧,，但也可能是糟粕,。史書中常常會(huì)對(duì)“以少勝多”“四兩撥千斤”推崇備至,，什么岳飛八百破十萬(wàn)，周瑜的赤壁之戰(zhàn),，曹操的官渡之戰(zhàn)等等 …… ,。這好像又是“人海戰(zhàn)術(shù)”的反例，然而換個(gè)角度思考,，不正是稀少的事例使人們印象深刻從而變得不朽了嗎,？由此可以推理“拼人數(shù)”應(yīng)該是常態(tài)。常言道：“人多打瞎亂,，雞多不下蛋”,，人多了就容易亂，所以整齊劃一的秩序就十分必要,，可是這需要通過(guò)犧牲個(gè)體的行為和思維來(lái)實(shí)現(xiàn),。最后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾百上萬(wàn)人按照既定的設(shè)計(jì),、有著同樣的思維,、做著同樣的動(dòng)作，為實(shí)現(xiàn)那個(gè)設(shè)計(jì)的目標(biāo)而前赴后繼,，即使這個(gè)設(shè)計(jì)和目標(biāo)未必正確,。在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里，上述的“人海戰(zhàn)術(shù)”更是屢見不鮮：富士康,，本是技術(shù)密集型的手機(jī)制造企業(yè),，但卻將制造流程細(xì)化分解成了數(shù)量巨大而且簡(jiǎn)單的操作步驟，并采用幾百人代替一臺(tái)機(jī)器的勞動(dòng)密集型方式,，成為了擁有幾十萬(wàn)人的手工作坊,。吉利汽車，應(yīng)用與富士康同樣的模式將有百年歷史的現(xiàn)代汽車制造從大工業(yè)自動(dòng)化生產(chǎn)變身成了“四把椅子 + 四個(gè)輪子”的鐵匠鋪,。我不敢確定這是否是生產(chǎn)力水平的倒退,。國(guó)美電器，則是跑馬圈地式的“店海戰(zhàn)術(shù)”以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,。扁平化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的地板廠商,，建立數(shù)百人規(guī)模的營(yíng)銷售部門，通過(guò)執(zhí)著的渠道細(xì)分,，實(shí)現(xiàn)每人一小小塊地的精耕細(xì)作,。 …… 究竟是什么令這些企業(yè)對(duì)“人海戰(zhàn)術(shù)”樂(lè)此不疲呢？歷史的原因,�,！叭硕嗔撕酶苫睢边@一傳統(tǒng)的加法思維還在占據(jù)著人們的大腦，好像多么困難的事情只要大家一起努力就能克服。現(xiàn)實(shí)的原因,。中國(guó)人口眾多,，就業(yè)壓力大，科技還不發(fā)達(dá),，這就為用人來(lái)代替機(jī)器提供了環(huán)境基礎(chǔ),。成本的原因。中國(guó)勞動(dòng)力便宜,，真便宜,！經(jīng)常是用機(jī)器的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于用人力，而且工人不會(huì)磨損,，大不了換一批工人就是了,。人權(quán)的缺陷。機(jī)器會(huì)無(wú)償加班嗎,？絕對(duì)不會(huì),，只要不通電它絕對(duì)不會(huì)轉(zhuǎn)；機(jī)器會(huì)生病嗎,？當(dāng)然會(huì),，但是機(jī)器的維修費(fèi)用不菲，工人生病則不需要老板付出這么多,。國(guó)人吃苦耐勞的美德使得勞動(dòng)者比機(jī)器更像一臺(tái)機(jī)器,。思維的習(xí)慣。以上的人口紅利把我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者慣壞了,，習(xí)慣了,，不思進(jìn)取了,�,？偸怯X(jué)得高端技術(shù)人才和機(jī)器不如踏實(shí)干活的工人更好管理，麻煩少,。隨著形勢(shì)的變化和部分企業(yè)的固步自封,，好日子結(jié)束了 …… 60 后退休了， 70 后升級(jí)了,， 80-90 后粉墨登場(chǎng),，成為了各個(gè)產(chǎn)業(yè)的員工主力軍，問(wèn)題也來(lái)了,。這些新生代比他們的父輩們更加獨(dú)立,、更加自我且藐視權(quán)威、強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值,，這就對(duì)企業(yè)以前的管理方式提出了挑戰(zhàn),。我相信所有企業(yè)管理者們都明白，對(duì)比其他元素，企業(yè)里的“人”是最難管理的,。隨著企業(yè)員工的大幅增加,，管理的難度和成本會(huì)以幾何級(jí)數(shù)上升，要保證企業(yè)的正常運(yùn)作,，就需要極高的管理智慧和完善的制度流程建設(shè),。當(dāng)然，也有一種相對(duì)成本低廉的“聰明”方式就是：“胡蘿卜加大棒”主要的表現(xiàn)形式有： l 大棒,，就是軍事化管理,，將人變成可以移動(dòng)的機(jī)器，這在富士康最為明顯,。 l 激勵(lì),，說(shuō)得直白一點(diǎn)就是洗腦，最常見的方式就是物質(zhì)刺激和精神催眠相結(jié)合,。君不見一家家的美發(fā)廳在開門前大跳集體舞的情形,？ l 高獎(jiǎng)勵(lì)刺激 + 洗腦，最典型的就是華為,。誘人的獎(jiǎng)金待遇加上狼性原則的教育,，使得“無(wú)數(shù)英雄競(jìng)折腰”。遺憾的是這些高學(xué)歷的“英雄”中卻有人因?yàn)椴豢皦毫Χx擇了和富士康工人同樣的行為：縱身一跳,。這一跳不能不說(shuō)明了這個(gè)“聰明”方式的失敗,。為什么這些“新人”在如此好的待遇下不再象他們父輩那樣任勞任怨了呢？事實(shí)上這些父輩們也未必就象人們想象的那樣容易被洗腦,。在以前眾多的新聞采訪中,，那些前輩們的回答無(wú)不是對(duì)未來(lái)美好生活的渴望和對(duì)子女的期待，這才是他們?nèi)蝿谌卧沟母緞?dòng)力,，而不是你的管理有多么成功,。直至他們的子女成為勞動(dòng)大軍的主力以后，隨著時(shí)代發(fā)展,、思想的開放,、以及父輩財(cái)力的支持，以往的“胡蘿卜加大棒”手段當(dāng)然就不再那么靈光了,。說(shuō)白了,，他們不再好騙了。期望更美好的生活是人的本能,，獲得合理的勞動(dòng)報(bào)酬和基本的尊重更加是人的本性,，這是馬斯洛說(shuō)的。隨著勞動(dòng)者對(duì)生活水平更高需求和人權(quán)的覺(jué)醒,，勞動(dòng)力成本和管理成本的上升是發(fā)展的必然結(jié)果,。如果你因?yàn)椴粔蜃鹬厝诵缘臏?zhǔn)則而沒(méi)有做好管理制度和規(guī)則的準(zhǔn)備,，那么就要為“人海戰(zhàn)術(shù)”付出高昂的學(xué)費(fèi)。換個(gè)角度思想,，這本來(lái)就不是勞動(dòng)力成本的上升,，而是“成本的回歸”，新生代在努力獲得他們父輩失去的東西,，不過(guò)是“父?jìng)舆€”而已,。奉勸企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們，與其抱怨勞動(dòng)力成本的上升和新一代員工管理的困難,，不如做好長(zhǎng)期作戰(zhàn)的準(zhǔn)備,，想想十年后你將會(huì)如何應(yīng)對(duì) 00 后更新的員工吧。; 個(gè)人分類: 生意經(jīng)|2629 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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