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互聯(lián)網(wǎng)讓“人海戰(zhàn)術(shù)”失效了嗎？: 黃潤霖 2016-12-28 08:19; 人海戰(zhàn)術(shù)從誕生之日起,，就被有意無意地貼上了低能高耗,、霸蠻苦干的標(biāo)簽,。這稱謂里面,，既有俯視蒼生時居高臨下的地位優(yōu)勢,，也體現(xiàn)著“聰明人”玩弄方法論的智商優(yōu)越感,。自 2012 年以來,，以人海戰(zhàn)術(shù)為支撐,，玩通路精耕、做深度分銷的企業(yè)似乎都遇到了不小的麻煩,�,？纯催@兩年他們的年報、看看行業(yè)數(shù)據(jù),，銷量滑坡,、利潤下降、裁員新聞不斷,，當(dāng)沒有了銷售增長來解決企業(yè)潛在問題的時候,，麻煩就接踵而至。也正是在這樣的背景下,，人海戰(zhàn)術(shù)的價值再次受到了質(zhì)疑,，就如當(dāng)年抗美援朝時，美軍用所謂的火海戰(zhàn)術(shù)給人海戰(zhàn)術(shù)挖坑一樣,。其實(shí),，當(dāng)投入不足以彌補(bǔ)產(chǎn)出,，任何戰(zhàn)術(shù)都會受到質(zhì)疑，遭受這種待遇的,，應(yīng)該不僅僅只有人海戰(zhàn)術(shù),。人海戰(zhàn)術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)背景下的尷尬，多是過往的人海戰(zhàn)術(shù)只把人當(dāng)成機(jī)器：點(diǎn)卯,、刷卡,、應(yīng)答。在競爭不充分的環(huán)境下,，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利期,，只需點(diǎn)卯就能帶來粗放式增長，多一個人就多一個機(jī)會,，只要產(chǎn)出大于投入,，自然沒有人關(guān)注是人多了好，還是人少了好,。但是當(dāng)信息系統(tǒng)真的來臨的時候,，一千個人點(diǎn)卯的活兒，一臺機(jī)器一秒鐘就能干完,，人海戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致的收支失衡,，自然就成為了罪魁禍?zhǔn)住? 人海戰(zhàn)術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下受到質(zhì)疑的第二個原因，是反對者將人力資源的靈活性與機(jī)器流程的標(biāo)準(zhǔn)性對立了起來,，硬生生地看成了是一種工具對另一種工具的替換，甚至將互聯(lián)網(wǎng)的價值體現(xiàn)建立在人海戰(zhàn)術(shù)的消失上,。歷史上矯枉過正的案例,，大多是犯了取而代之而不是兼容并蓄的毛病，譬如曾經(jīng)電商要取代實(shí)體店的妄語,。當(dāng)然,，除了上述兩個原因外，還有一個論調(diào)更為居心叵測：人海戰(zhàn)術(shù)是針對星羅棋布的經(jīng)銷商而設(shè)計的一種戰(zhàn)術(shù),，在互聯(lián)網(wǎng)成為業(yè)務(wù)主流模式的前提下,，渠道商被扁平化、被去中間化只是時間的問題,。既然經(jīng)銷商未來都不可能存在了,，人海戰(zhàn)術(shù)還哪里來的用武之地？要回答人海戰(zhàn)術(shù)該不該推出歷史舞臺,？我們必須要先提到兩個關(guān)于人海戰(zhàn)術(shù)的重要定律：蘭切斯特線性率（遠(yuǎn)距離交戰(zhàn),，任何一方的實(shí)力和本身的數(shù)量成正比）與蘭切斯特平方率（近距離作戰(zhàn)，任何一方的實(shí)力和本身數(shù)量的平方成正比）,，這是人海戰(zhàn)術(shù)得以廣泛應(yīng)用的理論基礎(chǔ),�,；谶@兩個定律建立的蘭切斯特方程，也是第一個用定量方式來論述,，集中兵力,、以多勝少是獲取戰(zhàn)爭勝利重要保障的公式。顯而易見的是,，從蘭切斯特線性率和平方率來看,，無論是近戰(zhàn)還是遠(yuǎn)戰(zhàn)，推演的結(jié)果都是由兵力數(shù)量決定戰(zhàn)爭勝負(fù),，而且近戰(zhàn)相較于遠(yuǎn)戰(zhàn),，兵力數(shù)量的效能是呈幾何級地增加。這對于商場如戰(zhàn)場的地面銷售人員來說,，無論是車銷,，還是訪銷，面對面的“巷戰(zhàn)”模式,，是他們一展個人身手的好時機(jī),。在過去的渠道拓展和維護(hù)中，雖然既有高空廣告遠(yuǎn)距離的轟炸,，也有地面掃街式的近距離拜訪,。但是，當(dāng)我們回望中國營銷史,，在你方唱罷我登場的舞臺上能夠留下盛名的,，無一不是仰仗著地面部隊(duì)如潮水般地摧枯拉朽。遠(yuǎn)的有盛極而衰的三株,，近的有無處不在的攜程,，傳統(tǒng)制造業(yè)有高峰期十萬員工的美的，現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)公司則有營銷人員遍布中國上百個城市的美團(tuán),。人海戰(zhàn)術(shù)沒有在互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)的時代消失,，而是不斷地以新的形式在創(chuàng)造奇跡。那些以輕資產(chǎn)自詡,、唯互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自居的企業(yè),，在歷經(jīng)市場癲狂的回光返照之后，大多留給江湖的不是神話,，而是笑話,。即使龐然大物如今天的 BAT ，我們依然看到,，百度也在依靠著分布在全國大大小小的代理商,，號稱地推鼻祖的阿里是盛產(chǎn)線下地推大軍的黃埔軍校，以及無以計數(shù)的、打著騰訊旗號做第三方服務(wù)的徒子徒孫,， BAT 在人海戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)用,，相較之于傳統(tǒng)企業(yè)，真是有過之而無不及�,�,！一、互聯(lián)網(wǎng)的藥,，解不了人海戰(zhàn)術(shù)的病,。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在某種程度上屬于自然科學(xué)范疇，人海戰(zhàn)術(shù)在某種程度上屬于社會科學(xué)的范疇,，用自然科學(xué)的方法來解決社會科學(xué)的問題,，顯然是頭疼醫(yī)腳。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的背后其實(shí)是一套復(fù)雜的邏輯算法,，他能夠施展全拳腳的地方,，是一切可以進(jìn)行邏輯排序、量化衡量的范疇,。所以,，互聯(lián)網(wǎng)能夠輕松解決去銀行排隊(duì)時加塞的問題，可以對政務(wù)中心辦個土地證公開進(jìn)度的流程加以優(yōu)化,，可以解決代理個品牌,，是不是假洋鬼子，在網(wǎng)上一搜可知的便捷,。這是一些在公共范疇領(lǐng)域,，理應(yīng)公開而且必須公開的信息，而這些,，正是我們過去做得不夠,，互聯(lián)網(wǎng)卻能駕輕就熟的地方。人海戰(zhàn)術(shù)解決的是什么問題,？是在面對不確定情形時，人可以發(fā)揮主觀能動性,，解決問題,，追蹤結(jié)果。門店老板今天進(jìn)不進(jìn)貨,，不是今天缺貨了,，就一定要進(jìn)貨，他可以進(jìn) A 品牌的貨,，也可以進(jìn) B 品牌的貨,，這看似是一個數(shù)學(xué)問題，其實(shí)是一個哲學(xué)問題。而人的作用就是督促門店老板在兩可選擇之間,，選擇我,；計劃選我的時候，更堅定地選我,。淘寶店“雙十一”的現(xiàn)金抵扣券,，使用率可能不到 1% ，但是線下的訂金升級活動,，卻能保持在 70% 以上的落袋率,。二、互聯(lián)網(wǎng)要解決人海戰(zhàn)術(shù)的疼,，先得治好自己的病,。 2016 年， O2O 沒落之后,， B2B 的概念風(fēng)起云涌,，其中又以快消品的 B 端創(chuàng)業(yè)模式為代表。而 B 端創(chuàng)業(yè)公司的主要訴求就是去中間化,、去渠道化的概念牌,，用系統(tǒng)代替銷售人員，改變過去人海戰(zhàn)術(shù)弊端,。至于這一波 B2B 風(fēng)潮會不會成功,，我先且不論，但是這一波 B2B 浪潮會留下什么,，我倒是愿意下一句妄語,。中國的互聯(lián)網(wǎng)化，目前的普及面算是卓有成效,，但是在應(yīng)用的深度上面,，顯然是在隔靴搔癢。舉一個典型的例子,，企業(yè)的信息化建設(shè),，上個世紀(jì)末就已經(jīng)喊得沸反盈天了。但是我們今天再看,，中小企業(yè),、尤其是經(jīng)銷商已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)信息化的，這條道路只能說任重而道遠(yuǎn),。所以,，我認(rèn)為這一輪 B2B ，最后只會有兩份遺產(chǎn)：一是治了經(jīng)銷商的病,。讓渠道商們回歸到工匠精神,，把自己的活兒做細(xì),、做深、做透,，而不是做一個低買高賣的倒?fàn)�,，這價值就像優(yōu)步之于出租車；二是治了自己的病,。推動線下渠道的信息化普及,， B2B 們想收割中小經(jīng)銷商的可能性很小，但是通過這一輪風(fēng)口,，將極大程度地提高經(jīng)銷商的信息化管理水平,。我判斷， B2B 們很可能賺不到錢,，但是做 Saas 系統(tǒng)的供應(yīng)商們,，應(yīng)該首先能夠賺得盆滿缽滿。三,、人海戰(zhàn)術(shù)的自身進(jìn)化和優(yōu)化,，也是其仍將在很長一段時間內(nèi)繼續(xù)發(fā)揮作用的原因。戰(zhàn)爭史上的人海戰(zhàn)術(shù),，本身就經(jīng)歷了一個不斷演進(jìn)的過程,。從最開始的人多欺負(fù)人少的拼消耗，到“三人作戰(zhàn)小組”的隊(duì)形成型,；從絕對數(shù)量優(yōu)勢的群毆,，到相對數(shù)量優(yōu)勢的單挑；從不惜代價的猛攻,，到海陸空配合的定點(diǎn)斬首,，人海戰(zhàn)術(shù)不僅在理論上不斷豐富，在實(shí)戰(zhàn)中也不斷改進(jìn),。在營銷實(shí)踐中的人海戰(zhàn)術(shù)同樣如此,。從三株照搬的部隊(duì)管理體系到康師傅的深度分銷模式，再到“千團(tuán)大戰(zhàn)”的線上線下互動,，人海戰(zhàn)術(shù)自身也在互聯(lián)網(wǎng)的模型下不斷完善,。一系列訪銷、車銷的銷售管理系統(tǒng)的開發(fā),，也為地面人員的行為管理和規(guī)范,，提供了更為可靠的參照。只要改善業(yè)務(wù)行為的需求存在,，一切技術(shù)問題都不是問題。四,、中西合璧,，洋為中用，方是彌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)與人海戰(zhàn)術(shù)弊病的良方。正如我前面提到的一樣,，互聯(lián)網(wǎng)與人海戰(zhàn)術(shù)不是工具對工具的替換,，兩者不存在絕對的對立，而應(yīng)該考慮更多的互補(bǔ)和兼容,。舉一個例子,，互聯(lián)網(wǎng)是一種用最低成本實(shí)現(xiàn)最高到達(dá)量的工具，這在我們的業(yè)務(wù)管理中,，稱之為銷售基數(shù),；地面推進(jìn)的銷售拜訪，可以最大限度地根據(jù)每個店的實(shí)際情況,，拿到結(jié)果,，我們稱之為銷售概率。一個公司的業(yè)績好,，要么銷售基數(shù)大,，比如一千萬，即使成功率很低,，比如萬分之一,，也有一千個成功客戶；要么銷售概率高,，比如概率是百分之五十,，即使銷售基數(shù)很低，比如只有兩千個客戶,，同樣能拿到一千個成功客戶,。用系統(tǒng)去分析、去提示,、去催單,，用人去調(diào)整方式、去改進(jìn)策略,、去跟進(jìn)結(jié)果,，在基數(shù)和概率之間尋找平衡。比如用互聯(lián)網(wǎng)信息來測試誰是有價值的潛在客戶,，再靠人力持續(xù)不斷地跟進(jìn),，拿到結(jié)果，從而避免在無效客戶身上死磕而白白浪費(fèi)時間,。這種平衡一旦建立,，不僅是能夠平衡工作量，更能優(yōu)先級地平衡投入與產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)賬,。所以,，至少在很長一段時間內(nèi),，互聯(lián)網(wǎng)不會讓人海戰(zhàn)術(shù)失效，而是會逼著人海戰(zhàn)術(shù)更高效,。; 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創(chuàng)業(yè)型快消品企業(yè)營銷策劃創(chuàng)造實(shí)績五秘訣: 利均 2014-8-6 10:04; 一些經(jīng)營銷商轉(zhuǎn)型開始做實(shí)業(yè),，一些非快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型做快消品，還有一些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)選擇做快消品,，皆源于快消品擁有巨大的市場空間,，但同時快消品也面臨著激烈的市場競爭，那么,，快消品初創(chuàng)型企業(yè)如何迅速實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績呢,？北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出，圍繞快消品進(jìn)行創(chuàng)業(yè),，兩個方面的成本非常突出,，一個是生產(chǎn)成本，另一個是營銷成本,，這對初創(chuàng)型企業(yè)的壓力非常大,，因此，對于初創(chuàng)快消品企業(yè)來說,，有效緩解成本壓力,，快速實(shí)現(xiàn)營銷現(xiàn)金流，是重中之重的事情,，我們提出如下五個方面的重點(diǎn)因素,，來解決初創(chuàng)型快消品企業(yè)的市場營銷開局成本和資金壓力問題。一,、企業(yè)所在地區(qū)域全面鋪貨除了你的企業(yè)在北上廣深,，都應(yīng)該有足夠的市場空間進(jìn)行鋪貨。很多初創(chuàng)型企業(yè)把產(chǎn)品上市與糖酒會結(jié)合起來,，認(rèn)為通過糖酒會可以找到足夠的經(jīng)銷商,，繼而一舉實(shí)現(xiàn)更廣泛區(qū)域的營銷布局。營銷策劃專家任立軍認(rèn)為,，這是一個相對來說較為低級的營銷拓展策略,。最佳的營銷策略是，以企業(yè)所在省份或者地市級區(qū)域?yàn)橹�,，展開全面的鋪貨,。從自己最熟悉的市場開始，一條街道一條街道地鋪貨,，通過人海戰(zhàn)術(shù),、車輪戰(zhàn)術(shù)迅速把產(chǎn)品鋪到可能的零售終端，這對初創(chuàng)型企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)可靠的營銷現(xiàn)金流非常有益,。二,、能夠張貼的零售終端全部張貼海報鋪上貨并不代表萬事大吉,，如何讓終端動起來活起來？一個最為有效的辦法就是形象地向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品信息,，手段就是海報。這時,，要求營銷人員沿著鋪貨終端路線,，不放過任何一個可能的張貼海報的場所和位置，實(shí)現(xiàn)海報最大能見度,。三,、營銷人員高頻率地走訪零售終端消費(fèi)者并不知道你的產(chǎn)品，當(dāng)然就不會點(diǎn)名購買,，如果有人能夠向消費(fèi)者推薦產(chǎn)品,，可能就會產(chǎn)生良好的銷售效果。由于安排促銷員的人工成本過高,，初創(chuàng)型企業(yè)可能還無法做到,。這時，就要求零售終端的相關(guān)人員充當(dāng)這一角色,。營銷人員的高頻率走訪便是達(dá)到這一目標(biāo)的重要手段,，因?yàn)椋ㄟ^營銷人員的高頻率走訪,，零售終端店員店長店主等就會不斷地通過營銷人員的嘴里了解到產(chǎn)品的品質(zhì),、功能、價值和優(yōu)勢,。營銷策劃專家任立軍指出,，在做這樣的走訪工作時，一定要有標(biāo)準(zhǔn)完整的溝通話術(shù),，保證該說的話一定要說出來,，并正確達(dá)意。有一個地級銷售經(jīng)理,，總是認(rèn)為自己的產(chǎn)品價格高與價值不相符,，于是他每走一家終端，就會訴苦式地表達(dá)這個意思,，久而久之,，這個產(chǎn)品的銷售持續(xù)低迷，我們在走訪零售終端時,，發(fā)現(xiàn),，店員普遍認(rèn)為這個產(chǎn)品價格高與價值不相符。試想,，店員怎么會向消費(fèi)者主動推薦這個產(chǎn)品呢,？四,、及時做好零售終端服務(wù) 營銷人員要給予零售終端更多的服務(wù)，包括幫助上貨,、幫助整理臺面,、幫助終端補(bǔ)貨等等，這對提高銷量非常有益,。通常零售終端是不會嚴(yán)格按照企業(yè)的終端陳列要求來做事的,，更多的按照店里的標(biāo)準(zhǔn)草率完成即可。與其這樣,，還不如主動幫助店員或者理貨員完成這樣的工作,。營銷人員只要進(jìn)店，就主動提出要做這些工作,，由于這樣可以減輕店員或者理貨員的勞動強(qiáng)度,，她們基本上都會很高興。五,、重復(fù)上面的工作進(jìn)行區(qū)域市場復(fù)制顯然,，只要一個地級區(qū)域，企業(yè)是無法滿足銷量需求的,。于是把上面的工作做成熟之后,，企業(yè)把整個團(tuán)隊(duì)調(diào)整到另一個區(qū)域，再重復(fù)上面的工作,。根據(jù)經(jīng)驗(yàn),，大概每兩個月可以完成一個地級區(qū)域市場的全面鋪貨并實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。專家觀點(diǎn) 很多人制定了樣板市場計劃,，卻把樣板市場放在外地,，這顯然是一個相對并不明智的決定。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍認(rèn)為,，初創(chuàng)型企業(yè)不要貪大,，也不要想著什么全國性招商，即使招商成功,，有經(jīng)銷商進(jìn)貨,，企業(yè)也無力完成那么多區(qū)域的終端建設(shè)，招商之后的工作基本上是幫助經(jīng)銷商解決問題,，經(jīng)銷商也不舒服,，營銷人員也不舒服。與其這樣,，還不如集中精力,，挨個區(qū)域進(jìn)行鋪貨，完成一個區(qū)域，就把市場交給經(jīng)銷商,，再去另一個區(qū)域,。這對初創(chuàng)型快消品企業(yè)來說，是最為有效的區(qū)域拓展辦法,，看似速度較慢,，但卻扎實(shí)有力，是初創(chuàng)型快消品企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基石,。當(dāng)然,，如果企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大，也可以通過大面積地招商,，然后再通過各個區(qū)域的營銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行這種精細(xì)化的終端運(yùn)營，同樣可以達(dá)到較好的營銷效果,。; 732 次閱讀|0 個評論

人海戰(zhàn)術(shù): 孫老師 2013-11-15 16:08; 生意經(jīng)系列之人海戰(zhàn)術(shù) 每年“春晚”,，我們會一如既往的看到一個相同的場景：歌舞節(jié)目大都是一群人做著相同的動作，尤以歌伴舞為甚,；主持人也是集體上陣,，插科打諢；連通常為二人組合的相聲也每次都會有 5 人以上的群口 …… 也許我們國人真的喜歡人多的節(jié)目,？還是中國人太多了,？有一點(diǎn)可以肯定的是：中國人喜歡熱鬧，那么從人多到熱鬧,、再到節(jié)日氣氛就很自然的形成了一條邏輯關(guān)系鏈,，晚會的“大家一起齊上陣”也就不足為怪了。 “人海戰(zhàn)術(shù)”成就了中國歷史上無數(shù)浩大的工程和著名的軍事戰(zhàn)役,，這也許是中國人的智慧,，但也可能是糟粕。史書中常常會對“以少勝多”“四兩撥千斤”推崇備至,，什么岳飛八百破十萬,，周瑜的赤壁之戰(zhàn)，曹操的官渡之戰(zhàn)等等 …… ,。這好像又是“人海戰(zhàn)術(shù)”的反例,，然而換個角度思考，不正是稀少的事例使人們印象深刻從而變得不朽了嗎,？由此可以推理“拼人數(shù)”應(yīng)該是常態(tài),。常言道：“人多打瞎亂，雞多不下蛋”,，人多了就容易亂,，所以整齊劃一的秩序就十分必要，可是這需要通過犧牲個體的行為和思維來實(shí)現(xiàn),。最后就會發(fā)現(xiàn),，幾百上萬人按照既定的設(shè)計,、有著同樣的思維、做著同樣的動作,，為實(shí)現(xiàn)那個設(shè)計的目標(biāo)而前赴后繼,，即使這個設(shè)計和目標(biāo)未必正確。在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里,，上述的“人海戰(zhàn)術(shù)”更是屢見不鮮：富士康,，本是技術(shù)密集型的手機(jī)制造企業(yè)，但卻將制造流程細(xì)化分解成了數(shù)量巨大而且簡單的操作步驟,，并采用幾百人代替一臺機(jī)器的勞動密集型方式,，成為了擁有幾十萬人的手工作坊。吉利汽車,，應(yīng)用與富士康同樣的模式將有百年歷史的現(xiàn)代汽車制造從大工業(yè)自動化生產(chǎn)變身成了“四把椅子 + 四個輪子”的鐵匠鋪,。我不敢確定這是否是生產(chǎn)力水平的倒退。國美電器,，則是跑馬圈地式的“店海戰(zhàn)術(shù)”以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,。扁平化營銷網(wǎng)絡(luò)的地板廠商，建立數(shù)百人規(guī)模的營銷售部門,，通過執(zhí)著的渠道細(xì)分,，實(shí)現(xiàn)每人一小小塊地的精耕細(xì)作。 …… 究竟是什么令這些企業(yè)對“人海戰(zhàn)術(shù)”樂此不疲呢,？歷史的原因,。“人多了好干活”這一傳統(tǒng)的加法思維還在占據(jù)著人們的大腦,，好像多么困難的事情只要大家一起努力就能克服,。現(xiàn)實(shí)的原因。中國人口眾多,，就業(yè)壓力大,，科技還不發(fā)達(dá)，這就為用人來代替機(jī)器提供了環(huán)境基礎(chǔ),。成本的原因,。中國勞動力便宜，真便宜,！經(jīng)常是用機(jī)器的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于用人力,，而且工人不會磨損，大不了換一批工人就是了,。人權(quán)的缺陷,。機(jī)器會無償加班嗎？絕對不會，只要不通電它絕對不會轉(zhuǎn),；機(jī)器會生病嗎,？當(dāng)然會，但是機(jī)器的維修費(fèi)用不菲,，工人生病則不需要老板付出這么多,。國人吃苦耐勞的美德使得勞動者比機(jī)器更像一臺機(jī)器。思維的習(xí)慣,。以上的人口紅利把我們的企業(yè)經(jīng)營者慣壞了,，習(xí)慣了，不思進(jìn)取了,�,？偸怯X得高端技術(shù)人才和機(jī)器不如踏實(shí)干活的工人更好管理，麻煩少,。隨著形勢的變化和部分企業(yè)的固步自封,，好日子結(jié)束了 …… 60 后退休了， 70 后升級了,， 80-90 后粉墨登場，成為了各個產(chǎn)業(yè)的員工主力軍,，問題也來了,。這些新生代比他們的父輩們更加獨(dú)立、更加自我且藐視權(quán)威,、強(qiáng)調(diào)個人價值,，這就對企業(yè)以前的管理方式提出了挑戰(zhàn)。我相信所有企業(yè)管理者們都明白,，對比其他元素,，企業(yè)里的“人”是最難管理的。隨著企業(yè)員工的大幅增加,，管理的難度和成本會以幾何級數(shù)上升,，要保證企業(yè)的正常運(yùn)作，就需要極高的管理智慧和完善的制度流程建設(shè),。當(dāng)然,，也有一種相對成本低廉的“聰明”方式就是：“胡蘿卜加大棒”主要的表現(xiàn)形式有： l 大棒，就是軍事化管理,，將人變成可以移動的機(jī)器,，這在富士康最為明顯。 l 激勵,，說得直白一點(diǎn)就是洗腦,，最常見的方式就是物質(zhì)刺激和精神催眠相結(jié)合。君不見一家家的美發(fā)廳在開門前大跳集體舞的情形？ l 高獎勵刺激 + 洗腦,，最典型的就是華為,。誘人的獎金待遇加上狼性原則的教育，使得“無數(shù)英雄競折腰”,。遺憾的是這些高學(xué)歷的“英雄”中卻有人因?yàn)椴豢皦毫Χx擇了和富士康工人同樣的行為：縱身一跳,。這一跳不能不說明了這個“聰明”方式的失敗。為什么這些“新人”在如此好的待遇下不再象他們父輩那樣任勞任怨了呢,？事實(shí)上這些父輩們也未必就象人們想象的那樣容易被洗腦,。在以前眾多的新聞采訪中，那些前輩們的回答無不是對未來美好生活的渴望和對子女的期待,，這才是他們?nèi)蝿谌卧沟母緞恿�,，而不是你的管理有多么成功。直至他們的子女成為勞動大軍的主力以后,，隨著時代發(fā)展,、思想的開放、以及父輩財力的支持,，以往的“胡蘿卜加大棒”手段當(dāng)然就不再那么靈光了,。說白了，他們不再好騙了,。期望更美好的生活是人的本能,，獲得合理的勞動報酬和基本的尊重更加是人的本性，這是馬斯洛說的,。隨著勞動者對生活水平更高需求和人權(quán)的覺醒,，勞動力成本和管理成本的上升是發(fā)展的必然結(jié)果。如果你因?yàn)椴粔蜃鹬厝诵缘臏?zhǔn)則而沒有做好管理制度和規(guī)則的準(zhǔn)備,，那么就要為“人海戰(zhàn)術(shù)”付出高昂的學(xué)費(fèi),。換個角度思想，這本來就不是勞動力成本的上升,，而是“成本的回歸”,，新生代在努力獲得他們父輩失去的東西，不過是“父債子還”而已,。奉勸企業(yè)經(jīng)營者們,，與其抱怨勞動力成本的上升和新一代員工管理的困難，不如做好長期作戰(zhàn)的準(zhǔn)備,，想想十年后你將會如何應(yīng)對 00 后更新的員工吧,。; 個人分類: 生意經(jīng)|2519 次閱讀|0 個評論

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