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抓住變革時(shí)機(jī),，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展: 熱度 1 蔣巍巍 2015-6-4 20:34; 抓住變革時(shí)機(jī),，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展　　創(chuàng)新,，是推動(dòng)社會發(fā)展的最具有指導(dǎo)力量的企業(yè)發(fā)展措施。目前,，我國經(jīng)濟(jì)正處在大變革,、大調(diào)整的時(shí)期，這就表明一個(gè)大的變革時(shí)期將要展現(xiàn)在我們的面前,。但是,，面對這個(gè)社會發(fā)展帶來的稍縱即逝的變革時(shí)機(jī)，企業(yè)能不能“春江水暖鴨先知”,，能不能敏銳地發(fā)現(xiàn)這次變革的機(jī)遇,，并迅速抓住這一變革的大好時(shí)機(jī)，是許多將要變革的企業(yè)必須要面對的課題,。對一個(gè)企業(yè)而言,，如果該企業(yè)善于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，并對其進(jìn)行敏銳地判斷,，抓住機(jī)會進(jìn)行變革,，那么將會取得事半功倍的效果,，也是你是衡量一個(gè)企業(yè)能不能贏得優(yōu)勢、贏得挑戰(zhàn),、贏得未來的關(guān)鍵,。所以，讓我們拿出百倍的精力,，積極地發(fā)現(xiàn)時(shí)代帶給企業(yè)的變革時(shí)機(jī),，不辱使命，幫助企業(yè)確立更高的經(jīng)濟(jì)地位,。對一個(gè)企業(yè)來說,，可以分別從內(nèi)部和外部環(huán)境的變化抓住變革時(shí)機(jī)。內(nèi)部環(huán)境的變化是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變,、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的變化,、突發(fā)事件的發(fā)生、產(chǎn)品線的升級等,。實(shí)際上,，很多著名的企業(yè)都是內(nèi)部開始出現(xiàn)各種問題， 2011 年 11 月 8 日,，日本著名生命科學(xué)和相機(jī)制造商奧林巴斯爆出重大丑聞,。該公司前董事長菊川剛、前執(zhí)行副總裁森久志和審計(jì)長山田秀雄曾通過向咨詢機(jī)構(gòu)支付天價(jià)費(fèi)用等方式,，來掩蓋 20 世紀(jì) 80 年代以來公司投資證券所造成的虧損,，總額高達(dá) 1000 億日元。這是日本企業(yè)所遇到的最大的財(cái)務(wù)丑聞,。據(jù)調(diào)查,，其原因就是自 20 世紀(jì) 80 年代以來，奧林巴斯一直墨守成規(guī),，沒有一個(gè)清晰的管理機(jī)制,，導(dǎo)致公司最終走向了深淵。這是很典型的由于內(nèi)部環(huán)境有重大變化,，而企業(yè)卻沒有積極地采取措施,，從而導(dǎo)致的悲劇。若是當(dāng)時(shí)奧林巴斯的管理層對內(nèi)部的這個(gè)變化有所察覺,，并作出相應(yīng)的制度變革,，加強(qiáng)對企業(yè)資金的監(jiān)管、核查,，認(rèn)真地審閱資金流向,，那么奧林巴斯公司就不會在近 30 年的時(shí)間內(nèi)對如此惡劣的行為都渾然不覺，給企業(yè)造成如此重大的損失。事實(shí)上,，內(nèi)部環(huán)境的變化并不意味著企業(yè)將走向滅亡,，相反，內(nèi)部環(huán)境的變化有時(shí)也能為一個(gè)企業(yè)提供更好的發(fā)展機(jī)會,。除了內(nèi)部環(huán)境以外,，外部市場的變化對一個(gè)企業(yè)來說影響也是很深遠(yuǎn)的。外部環(huán)境的變化包括國家政策的調(diào)整,、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,、技術(shù)的升級等。這些變化雖說是發(fā)生在企業(yè)的外部,，看起來似乎和企業(yè)沒有什么大的關(guān)系,。但是，在這個(gè)創(chuàng)新與機(jī)遇并存的市場競爭中,，只有適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)才能在市場上保持“萬人皆醉我獨(dú)醒”“明天更加美好”的心情,。兵家常說：“敵不動(dòng)，我不動(dòng),；敵動(dòng),，我必動(dòng)�,！边@種“以變治變”競爭策略在現(xiàn)在的商業(yè)競爭中,，已經(jīng)成為企業(yè)生存的法則。事實(shí)上,，除了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化提供的機(jī)遇外,，外部環(huán)境的變化也是企業(yè)變革的信號之一。在時(shí)代號召大家進(jìn)行節(jié)能減排運(yùn)動(dòng)時(shí),，美的為響應(yīng)這一號召,，迅速對旗下生產(chǎn)的所有空調(diào)都進(jìn)行了技術(shù)變革,，開始將空調(diào)的生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽冾l空調(diào)的生產(chǎn)技術(shù),。這樣不僅響應(yīng)了政府的號召，節(jié)約了能源,，而且也通過變頻這一低耗能特點(diǎn),，為消費(fèi)者節(jié)約了能源損耗的成本，使企業(yè)的產(chǎn)品受到了市場的歡迎,，迎來了企業(yè)的銷售巔峰,。當(dāng)國家推出扶貧計(jì)劃的時(shí)候，美的又掀起了新一輪的變革熱潮,。企業(yè)力爭與政府合作,，把自己的產(chǎn)品也貼上了扶貧的標(biāo)簽，打開了農(nóng)村的空調(diào)市場。總結(jié)美的這兩個(gè)動(dòng)作,，關(guān)鍵在于它敏銳地把握了新興的節(jié)能減排運(yùn)動(dòng)為企業(yè)提供的機(jī)遇,，并迅速地進(jìn)行主流生產(chǎn)技術(shù)的變革，順應(yīng)了市場需求的趨勢,。后來,，又抓住與政府合作的機(jī)會，展開銷售變革,，成功擴(kuò)大了企業(yè)的市場規(guī)模,，達(dá)到企業(yè)與市場的共生和平衡。根據(jù)多家企業(yè)的成功變革來看,，一般在環(huán)境的影響下企業(yè)變革應(yīng)該根據(jù)以下的幾個(gè)原則：首先,，分析環(huán)境變化的起因。只有對環(huán)境變化的原因分析得透徹,，企業(yè)才能從中提取出變革的意義,。其次，分析環(huán)境變化的方向,。環(huán)境變化的方向就是企業(yè)需要變革的方向,，只有二者方向一致才能避免變革走向誤區(qū)。變革方案的設(shè)計(jì)是企業(yè)變革的主題,，方案能讓企業(yè)的變革清晰,，能避免一些細(xì)節(jié)的錯(cuò)誤。最后,，根據(jù)這些環(huán)境變化的分析調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu),。企業(yè)只有根據(jù)外部環(huán)境的變化分析出當(dāng)前市場的需求，然后根據(jù)這一需求進(jìn)行組織構(gòu)架的變革,，這樣才能幫助企業(yè)成功地抵御外界的變化,，成功地實(shí)現(xiàn)變革。; 個(gè)人分類: 企業(yè)管理|836 次閱讀|0 個(gè)評論

從大名鼎鼎的HBO美國影視巨頭看今天銷售路線的抉擇: 卓訊企業(yè)名錄 2015-5-22 11:48; 　　今天來給大家聊一聊美劇 ~ 戰(zhàn)爭黑暗題材的《兄弟連》《黑道家族》《血戰(zhàn)太平洋》等 ,；史詩奇幻劇《冰與火之歌：權(quán)力的游戲》 ,；戰(zhàn)爭類神級美劇《拯救大兵瑞恩》。相信喜歡美劇的朋友,，都知道這些是美國影視巨頭 HBO 出品電視作品,。那么大家是否好奇，為何在眾多美劇的公司里,， HBO 能夠在這么激烈的競爭力依然收取高額的費(fèi)用和少量的劇集獲得大量的贊譽(yù)和成功,，今天我們就來探討一下這個(gè)精量美劇制造商的特色和他的故事 ! 　　制作精良的原創(chuàng)產(chǎn)品　　其實(shí) HBO 的成立后的很長一段時(shí)間里，都沒有高質(zhì)量的原創(chuàng)節(jié)目,。它的出現(xiàn),，是純粹的競爭需要,。正如 HBO 現(xiàn)任 CEO 兼董事長阿爾布雷希特說的， “ 那些花在獨(dú)家播映權(quán)以及音像制品的播放權(quán)上的錢,，本應(yīng)該花在原創(chuàng)節(jié)目上,。 ” 一個(gè)媒體的生存，不在它的模式,，而在于它獨(dú)特的內(nèi)容本身,。因此《欲望都市》等一系列電視劇令觀眾充分領(lǐng)略了 HBO 的原創(chuàng)能力，拋開性和暴力不談,，其制作模式值得國內(nèi)同行的借鑒,。　　 HBO 把 “ 訂戶業(yè)務(wù)的精華 ” 與 “ 片廠業(yè)務(wù)的精華 ” 結(jié)合起來，讓好萊塢的創(chuàng)意天才們不受干擾地工作,。與一些干涉劇本和剪輯的片商不同,， HBO 鼓勵(lì)創(chuàng)作自由。在選擇上,，各種類型的劇本一律綠燈放行,。尤其重要的是，每個(gè)作者的創(chuàng)作原則都是獨(dú)一無二的,，并得到了充分的尊重,。具體到每個(gè)系列劇， HBO 對導(dǎo)演強(qiáng)烈的個(gè)性抱以完全的信任,，對他們?nèi)珯?quán)委任：制片,、編劇、挑選演員,、主要的導(dǎo)演工作,。因此， HBO 出現(xiàn)了許多其他電視臺不敢或不愿涉足的劇作風(fēng)格,，為其贏得了不少收視率,。　　 2001 年， HBO 投入 1.25 億美元制作《兄弟連》,，使其成為電視史上最為昂貴的制作之一,，也是 HBO 歷史上最大的制作，成本幾乎是電影《拯救大兵瑞恩》的兩倍,，名演員湯姆 · 漢克斯和大導(dǎo)演斯皮爾伯格是該劇的執(zhí)行監(jiān)制,。該劇為 HBO 帶來了豐厚的利潤,，并更加堅(jiān)定了它的 “ 酷 ” 品牌形象,。　　眾所周知，美國的電視劇制作與好萊塢電影不相上下,，向來不吝惜大手筆的投入,。但原創(chuàng)的熱門劇集并不都意味著高成本,， HBO 在美國掀起文化崇拜的另類喜劇《收斂激情》 (CurbYourEnthusiasm) 就可能是 “ 在任何電視網(wǎng)都是成本最低廉 ” 的電視劇集之一。與全國電視網(wǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)的超長劇集相比,， HBO 追求劇集的短小精悍,，更短的劇集則意味著它可以有更多的制作時(shí)間和預(yù)算�,！逗诘兰易濉芬荒曛恢谱� 13 集,，而全國電視網(wǎng)的系列劇則通常是 22 集。這使得 HBO 的劇集與全國電視網(wǎng)的劇集在質(zhì)量上構(gòu)成了區(qū)別,。從整體上來看,， HBO 的劇集更為聰明，更為前沿,，劇本更為優(yōu)秀,，演技也更為出眾。最重要的是,， HBO 敢涉足電視網(wǎng)害怕挺進(jìn)的領(lǐng)域,。　　不向廣告商和收視率低頭　　 HBO 開播伊始，便樹立了主要依靠訂戶收費(fèi)維持運(yùn)營,，節(jié)目中不插播廣告的商業(yè)模式,。這種不依賴廣告的商業(yè)模式給 HBO 帶來了顯而易見的好處：只需辦好自己的節(jié)目，在不斷吸引新訂戶上下工夫,，而不必向廣告商和收視率低頭,。因此， HBO 的管理層最感興趣的是 “ 總體訂戶滿意度 ”(TTS ,， totalsubscribersatisfaction) 中不同類型訂戶偏好的方式,。從 “ 總體訂戶滿意度 ” 出發(fā)的 HBO ，正是在不經(jīng)意中確立了以受眾為本的傳播理念,，也為日后的巨大成功奠定了正確的理念基礎(chǔ),。這也就意味著，為了提高滿意度,， HBO 必須始終把自己同電視網(wǎng)的制作區(qū)別開來,。要做到不同，也就是要讓自己具有爭議性,，去冒險(xiǎn),。 HBO 追求的是一個(gè)非常復(fù)雜的傳播效果：它并不急于取悅最大規(guī)模的受眾，而是要找到滿足基礎(chǔ)訂戶 (subscriptionbase) 中不同類型訂戶偏好的方式,。比如《欲望都市》的收視率并不是非常高,，但是它對女性觀眾有著很大的吸引力 —— 女性訂戶比例占到 HBO 訂戶總數(shù)的 40% 。　　品牌延伸戰(zhàn)略　　為擴(kuò)大其影響力,， HBO 將其品牌延伸到盡可能多的領(lǐng)域,。 2003 年底,，制衣公司 ZanzaraInternational 推出了許多款劇中人物所穿的絲綢襯衣以及運(yùn)動(dòng)裝。帶有 “HBO” 和 “TheSopranos”LOGO 的肉醬,、沙拉醬,、通心粉也已面市。在紐約第五大道,，著名的梅西百貨已開始提供源自《黑道家族》劇集的一系列商品,，諸如黑幫老大東尼 · 索波諾式樣的領(lǐng)帶。　　 DVD 劇集也是 HBO 最有利可圖的衍生產(chǎn)品,。根據(jù)媒體調(diào)查公司的調(diào)查結(jié)果,，第五季的《黑道家族》，在 2003 年頭 6 個(gè)月帶來了 1.3 億美元的 DVD 銷售收入,，《欲望都市》則帶來了 6630 萬美元的銷售收入,。短劇集《兄弟連》的 DVD 銷售則近 1 億美元，而《兄弟連》 DVD 的熱銷又使得其他頻道向 HBO 支付 750 萬美元的重播權(quán)費(fèi)用,。　　如今,， HBO 又在向電影領(lǐng)域挺進(jìn)。 HBO 的策略是專攻那些低成本的小制作,，以期在贏得輿論好評的同時(shí)提升 HBO 的品牌,。在這一領(lǐng)域， HBO 的戰(zhàn)果頗豐,，諸如《真女有形》 (RealWomenHaveCurves) ,、《美國榮耀》 (AmericanSplendor) 、《大象》 (Elephant) 在評論界的口碑相當(dāng)不俗,，《大象》甚至奪得了 2003 年的戛納電影節(jié)的金棕櫚大獎(jiǎng),。　　其實(shí)在很多行業(yè)內(nèi)，都是以創(chuàng)新和高效率高回報(bào)的對比贏得成功,， HBO 之所以贏得成功,，不僅僅是他的理念和堅(jiān)持原創(chuàng)劇本的力量。更重要的是他選擇了其他人不一樣的道路,，不一樣的做法和高效率的轉(zhuǎn)化量,。其大部分大熱的作品，幾乎都是以重金作為基礎(chǔ)才達(dá)到精量的劇集和大批的忠實(shí)粉絲的喜愛與嘉獎(jiǎng),。其實(shí)對于一些行業(yè)也是如此,，一直恪守與其他人相同的模式去進(jìn)步和突破的困難，比起換一種思維和做法要難得多,。而你所付出的成本,，往往是除了你收獲之外還提升了你的個(gè)人修養(yǎng)與平臺的一個(gè)對比。就好比吃蒼蠅館子和吃大飯店的區(qū)別,。從 HBO 的概念和他恪守的原則不難看出,，他走的是專精,，高效率和高質(zhì)量的路線,。而不是像很多大家耳聞的 “ 爛片 ” 以人數(shù)和繁雜的其他信息,，敷衍的拍攝和低廉的拍攝劇本來糊弄觀眾。　　做銷售和推廣行業(yè)亦是如此,，你的投入和回報(bào),，你的客戶的 “ 精良 ” 程度和所帶來的價(jià)值，難道不就是 HBO 的原創(chuàng)優(yōu)秀劇本,，精湛的制作團(tuán)隊(duì)和高效率的回報(bào)值么 ? 尋客 APP 作為一款專注于客戶和商機(jī)搜索的 APP 軟件,，在龐大網(wǎng)絡(luò)信息數(shù)據(jù)的時(shí)代，進(jìn)行了高效率的篩選和數(shù)據(jù)的修正更新,。它的前身 —— 卓訊云客寶才會在八年的時(shí)間內(nèi)累積了 200 萬的使用用戶和 2000 多萬個(gè)商機(jī)客戶資訊,。并且得到行業(yè)巨頭 “ 金蝶 ”“ 用友 ” 的青睞。在信息發(fā)展的今天,，手機(jī)端成為了 PC 端的延生或者說是新平臺,，卓訊也進(jìn)行了推出 APP 的計(jì)劃。于今年的二月推出了一款叫做 “ 尋客 ” 的 APP 應(yīng)用,。目前已經(jīng)在各大下載網(wǎng)站上線,。如果有興趣，可以免費(fèi)下載尋客 APP 體驗(yàn)經(jīng)過認(rèn)真篩選和實(shí)時(shí)更新的龐大人脈商機(jī)數(shù)據(jù)庫所帶來的新體驗(yàn),。　　縱觀 HBO 的這些特點(diǎn),，總結(jié)一下如以下的四個(gè)點(diǎn)，才讓他能夠如此的成功：　　 1 ,、 HBO 是收費(fèi)電視臺 ,，可以有充足的資金來投資更好的劇本、特效等 ,，劇集做成光盤后 ,，還有版權(quán)的收入。　　 2 ,、 HBO 和 Showtime 從一開始就在競爭 ( 民間說法是兩個(gè)老冤家比誰更重口 ) ,， HBO 的戰(zhàn)略是要做高質(zhì)量的原創(chuàng)劇集，也給 HBO 劇集成長給了動(dòng)力 ,。　　 3 ,、 HBO 是全天候播放節(jié)目的電視臺，并且沒有廣告 ( 這一點(diǎn)太誘人了 ,，相比我們的廣告里插播電視劇 ) ,。　　 4 、 HBO 也不放過一些低成本的小制作 ,，匠心獨(dú)具 ,，精心設(shè)計(jì)后 ,，來贏得輿論好評。　　 5 ,、自 1997 年至現(xiàn)在 HBO 的口號沒有變：　　 It'sNotTV,It'sHBO —— 這不是電視,，這是 HBO SundayisHBO —— 周日等于 HBO * 部分相關(guān)資料來源于知乎，全文整理尋客小編,，微信看卓訊信息關(guān)注izhuoxun; 767 次閱讀|0 個(gè)評論

什么是供應(yīng)鏈管理的作用與好處: 恒威物流 2014-8-19 07:48; 在全球市場激烈的競爭環(huán)境下,，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為佼佼者，只有與上下游其他企業(yè)緊密的聯(lián)合在一起,，構(gòu)成一條經(jīng)濟(jì)利益和業(yè)務(wù)關(guān)系緊密相連的行業(yè)供應(yīng)鏈來形成互補(bǔ),。供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)商、制造商,、分銷商,、零售商和最終消費(fèi)者等所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)系在一條鏈上進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料在生產(chǎn),、分銷環(huán)節(jié)以最快的速度變成有價(jià)值的產(chǎn)品,，最終到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本,，減少企業(yè)庫存,，而且使企業(yè)資源得到合理的使用。更重要的是供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售的有效連接,，做到了物流,、信息流、資金流的合理流動(dòng),。供應(yīng)鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻,，將各個(gè)企業(yè)的獨(dú)立信息連接在一起，起到了承上啟下的作用,。; 個(gè)人分類: 物流資訊|1032 次閱讀|0 個(gè)評論

TCL轉(zhuǎn)型：是盲目跟風(fēng)還是先進(jìn)的頂層設(shè)計(jì),？: 高京君 2014-6-16 10:00; “ TCL 集團(tuán)發(fā)布了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)代下全新的經(jīng)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——“智能 + 互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品 + 服務(wù)”的“雙 + ”戰(zhàn)略。 TCL 集團(tuán)董事長李東生闡述了此次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵,。其中,，最重要的是經(jīng)營策略上的改變， TCL 集團(tuán)從過去經(jīng)營產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營用戶為中心,，并提出 5 年內(nèi)要獲取 1 億家庭用戶和 1 億移動(dòng)用戶的目標(biāo),。” 天策行分析認(rèn)為,，咋一看,，是李東生眼紅如今小米、樂視創(chuàng)見的互聯(lián)網(wǎng)電視平臺，急切的想要進(jìn)來分一杯羹,，網(wǎng)絡(luò)上的投票也顯示出眾網(wǎng)友對 TCL 的轉(zhuǎn)型并不樂觀,。覺得 TCL 雖然經(jīng)歷過三次轉(zhuǎn)型，但這次的所面對的壓力不容小覷,，比以往都大： TCL 是傳統(tǒng)家電廠商,，從未涉及到互聯(lián)網(wǎng)；樂視,、小米等專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)在智能網(wǎng)絡(luò)電視站住了腳,， TCL 進(jìn)來只能是做“炮灰”,；還有就是 TCL 自身壓力巨大,，現(xiàn)有的產(chǎn)品沒特色、沒亮點(diǎn)沒優(yōu)勢,。如今傳統(tǒng)家電行業(yè)的確處于莫名的困境,，國內(nèi)市場萎縮，消費(fèi)主體改變,、利潤降低,。而最新互聯(lián)網(wǎng)商品和大型代理工廠的出現(xiàn)的出現(xiàn)更是打破了“硬件需求”的堅(jiān)冰，這對傳統(tǒng)家電行業(yè)的無疑是致命的,。 TCL 本質(zhì)上只是一個(gè)硬件制造商,，盈利主要是靠“硬件貿(mào)易差” , 而不像一些企業(yè)那樣重視創(chuàng)新研發(fā)； TCL 傳統(tǒng)的銷售渠道如返點(diǎn),、進(jìn)場費(fèi)等根本無法與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)電商相競爭,。天策行品牌顧問有限公司從 TCL 的改革方案來看： TCL 從第三方電子支付，到互聯(lián)網(wǎng)金融小額貸款,、再到 O2O ,、電商、“內(nèi)容”等,，凡是當(dāng)前比較火的互聯(lián)網(wǎng)概念,， TCL 幾乎無不涉及廣，攤子鋪得太大,，有些病急亂投醫(yī)的感覺,。而按李東生的規(guī)劃， TCL 計(jì)劃在五年內(nèi)成為智能電視,、智能手機(jī)全球前三,，積累 1 億家庭用戶和 1 億移動(dòng)用戶，來自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤貢獻(xiàn)各占 50% ,。然而實(shí)際轉(zhuǎn)型至今還沒有一款拿的出手的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,，就更別說服務(wù)的建立了。那么 TCL 的轉(zhuǎn)型就真的是毫無意義的嗎？我們可以先看看 TCL 發(fā)布的 2014 年一季度業(yè)績報(bào)告,， 2014 年一季度公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入 211.5 億元,，同比增長 14.6% ；實(shí)現(xiàn)利潤總額 10.9 億元,，同比增長 61.2% ,；實(shí)現(xiàn)凈利潤 9.3 億元，同比增長 93.1% ,。同時(shí),， TCL 國際化運(yùn)營能力顯著提升，一季度海外市場銷售收入達(dá) 1252.9 萬,，同比增長 69.1% ,。再一個(gè)就是 TCL 的華星光電業(yè)務(wù)。 TCL 一季度財(cái)報(bào)顯示,，華星光電保持滿產(chǎn)滿銷,，同比增加 19.5% ；銷售液晶面板和模組產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售收入 42.7 億元,，同比增長 26.9% ,，凈利潤 3.7 億元。我們還可以看看一些新聞標(biāo)題：“ TCL 抖家底轉(zhuǎn)型： 5 億元打造 O2O 平臺”,。可以說 TCL 的財(cái)務(wù)并沒有出現(xiàn)大的問題,，在海外市場和模塊生產(chǎn)上， TCL 的利潤仍然很可觀,，對于企業(yè)轉(zhuǎn)型,，我們可以借用房地產(chǎn)行業(yè)的一句名言：“窮人永遠(yuǎn)都覺得買房不是時(shí)機(jī)，富人卻早早的坐等商機(jī),�,！贝蠖鄶�(shù)企業(yè)往往等到出現(xiàn)大問題，在去找解決辦法,，像 TCL 這樣,，趁著口袋還有錢的時(shí)候去轉(zhuǎn)型，總比企業(yè)大量虧損后在轉(zhuǎn)型來的容易,。而從 TCL 的種種決策來看,， TCL 正在打造他的頂層設(shè)計(jì)：先來看 TCL 之前的轉(zhuǎn)型： TCL 是以電視、手機(jī),、電腦為主要業(yè)務(wù),。而電視是李東生的發(fā)家業(yè)務(wù)，是其保命的最后一張王牌,， 06/07 年 TCL 國際化遇阻,，虧損嚴(yán)重，多位高層想退股，股票進(jìn)入 ST 板塊,。所以 TCL 所做的工作就是力保彩電業(yè)務(wù),。 07 年 11 月， TCL 出售掉了 PC 業(yè)務(wù),。 08 年 3 月,， TCL 宣布 2007 年全年扭虧為盈，未經(jīng)審計(jì)的凈利潤達(dá) 3.8 億元,，結(jié)束長達(dá)兩年的虧損,，成功保殼。而李東生這次轉(zhuǎn)型相比前四次,，規(guī)模和聲勢都大了許多,，就因?yàn)檫@次 TCL 還沒跌倒“谷底”，不需要丟車保帥,，通過 2014 年第一季的財(cái)務(wù)報(bào)表,， TCL 的口袋還相對殷實(shí),，有著華星光電的支撐,，這給了 TCL 第四次轉(zhuǎn)型增添了巨大的保障。其次,， TCL 并沒有“忘本”,，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能看到新的市場就是放棄了原有的市場， TCL 本身的運(yùn)作機(jī)制仍然存在,，而且目前硬件銷售和海外市場銷售所帶來巨大的利潤,，足夠抵擋 TCL 轉(zhuǎn)型帶來的壓力，讓其在轉(zhuǎn)型的路上平穩(wěn)前行,。而李東生這次意識到的經(jīng)營策略上的改變,，從過去經(jīng)營產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營用戶為中心，這種從后知后覺變成先知先覺更是 TCL 集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)的初期階段：對前瞻性的預(yù)判,。一個(gè)企業(yè)如果只滿足于今天的顯性需求的話,，那么其必定會忽略未來的隱性需求， TCL 沒有繼續(xù)堅(jiān)持對舊的產(chǎn)業(yè)支柱深化改革,，是因?yàn)?TCL 意識到硬件在怎么改變,，它還是硬件，其創(chuàng)造價(jià)值的方式只能是通過差價(jià)來獲取微博的利潤,，所以而 TCL 通過智能 + 互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品 + 服務(wù)”的“雙 + ”戰(zhàn)略,， TCL 將觸角深入服務(wù)業(yè)，完全顛覆了傳統(tǒng)家電商的運(yùn)營模式,； TCL 從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領(lǐng)域,，把自己的盤鋪的這么大，其短期目的應(yīng)該不是為了大面積盈利，而是先與競爭者占領(lǐng)市場位置,，逐漸找到新的業(yè)績增長點(diǎn),。然后多點(diǎn)發(fā)力，打造出一個(gè)全新的 TCL 商業(yè)模式,，再者,，而 TCL 同時(shí)將公司傳統(tǒng)的簡單多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?yàn)?T 型模式發(fā)展，讓其品牌產(chǎn)生輻射效應(yīng),，這樣產(chǎn)品延伸就不用大做廣告也能被關(guān)注和接受（例如這次在百度的投票）,，從而提升新的業(yè)務(wù)量。再來看 O2O ,。李東生曾在接受媒體采訪時(shí)表示,，發(fā)展 O2O ，把門店和電商結(jié)合起來,，可節(jié)省約 6 － 7 個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用率重構(gòu)線上線下業(yè)務(wù) ,，從而引領(lǐng)內(nèi)容消費(fèi)升級，締造粉絲效應(yīng),。 TCL 這次明確走向市場的模型就是以 O2O 為主,， TCL 這個(gè)傳統(tǒng)家電制造商，其目前擁有近 3 億的用戶,，而且原有的銷售渠道已經(jīng)非常成熟,， TCL 現(xiàn)在開發(fā) O2O 平臺，其線下環(huán)節(jié)對比其他競爭者而言,，具有相當(dāng)大的優(yōu)勢,， TCL 現(xiàn)在只要專心做好線上的營銷平臺打造就足夠立足于 O2O 市場。而 O2O 平臺的關(guān)鍵在于線下的質(zhì)量保證,， TCL 提出的“產(chǎn)品 + 服務(wù)”在這次轉(zhuǎn)型中如果成功,，讓產(chǎn)品質(zhì)量有了保證， TCL 在 O2O 這個(gè)新的平臺肯定能領(lǐng)先競爭者,。 TCL 的這次轉(zhuǎn)型,，在天策行看來，完全可以重塑 TCL 這個(gè)傳統(tǒng)家電硬件制造商的形象,，給 TCL 這個(gè)打造出新的品牌定位和新的價(jià)值觀念,。可以說 ,TCL 的這次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是在于李東生本人的轉(zhuǎn)型,，其次才是 TCL 傳統(tǒng)生產(chǎn),、銷售模式向新的大互聯(lián)模式下的轉(zhuǎn)型：中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)騰飛了 30 年，不可能一直保持 GDP 高增長的態(tài)勢,，未來經(jīng)濟(jì)必定會放緩,，從而迎來小眾時(shí)代,，可以說這次轉(zhuǎn)型是必要的， TCL 將自己從過去一個(gè)單獨(dú)硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成一個(gè)將制作,、銷售,、運(yùn)營一體化的互聯(lián)時(shí)代新商家，這其中的關(guān)鍵首先在于 CEO 自身轉(zhuǎn)型,，從而帶動(dòng)企業(yè)動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，再帶動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，最后帶動(dòng)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型,。 TCL 這種規(guī)模的公司已經(jīng)不能在單單依靠 CEO 的智慧了,，而是要整個(gè)公司的管理團(tuán)隊(duì)高度統(tǒng)一，所以如何讓 TCL 的員工能否能夠理解李東生的戰(zhàn)略也是 TCL 目前的主要任務(wù),；其次是公司要提前做 5 年甚至 10 年計(jì)劃,，企業(yè)的這種計(jì)劃千萬不能把“想法”和“夢想”當(dāng)成戰(zhàn)略， TCL 提出的“ 5 年內(nèi)要獲取 1 億家庭用戶和 1 億移動(dòng)用戶的目標(biāo)”這種概念給人的感覺并不明確,，細(xì)化市場,、消費(fèi)群體是企業(yè)做 5 年計(jì)劃中必不可少的任務(wù)； TCL 目前應(yīng)該意識到支撐企業(yè)戰(zhàn)略改革的基礎(chǔ)是舊產(chǎn)品和市場仍然有豐厚的利潤,，所以千萬不能因?yàn)樾率袌龅陌l(fā)展而降低了舊產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),、冷落老顧客和忽視了舊市場的繼續(xù)開發(fā)；最為關(guān)鍵的還是 TCL 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)品,，作為頂層設(shè)計(jì)下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,，競爭對手的管理模式可以借鑒、復(fù)制,，但產(chǎn)品一定要有自我創(chuàng)新，如果只是繼續(xù)生產(chǎn)出同質(zhì)化的產(chǎn)品,，做再多的頂層設(shè)計(jì)分析也是徒勞無功的,。只有產(chǎn)品的創(chuàng)新，才有可能幫助 TCL 實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃,。在保證舊市場良性運(yùn)作的情況下,， TCL 還有一定的時(shí)間，與其馬馬虎虎打造出低質(zhì)量,、低性能的產(chǎn)品,，不如專下心來研發(fā)出更有競爭力的自主產(chǎn)品。; 927 次閱讀|0 個(gè)評論

集成型戰(zhàn)略——供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-5-13 06:57; 供應(yīng)鏈的鏈主效應(yīng) 供應(yīng)鏈一般指圍繞核心企業(yè),，通過對信息流,、物流、資金流的控制,，從采購原材料開始,，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商,、制造商,、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)展過程中越來越復(fù)雜,，呈現(xiàn)出整合、一體化,、全球供應(yīng)體系的特點(diǎn),。隨著超級產(chǎn)融結(jié)合的資本運(yùn)作模式興起，有一些大型集團(tuán)企業(yè)開始在物資流通,、商業(yè)流通,、信息流通等過程中利用資本的手段進(jìn)行集整、改造,，并優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理模型,，使其發(fā)揮多層價(jià)值，打造其供應(yīng)鏈鏈主地位,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種,，是企業(yè)訴諸縱向聯(lián)盟以增強(qiáng)競爭力的方式。多層次供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析模型是企業(yè)制定和實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)分析框架,。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略實(shí)施需要企業(yè)在把握自身核心競爭力的基礎(chǔ)上,，分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的橫向關(guān)系：橫向關(guān)系及供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān)系,，將從戰(zhàn)略杠桿的角度對此關(guān)系進(jìn)行分析,。通過戰(zhàn)略杠桿分析，企業(yè)可以知曉自己的橫向生存空間,，在同競爭對手比較的同時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢,，進(jìn)而判斷自身在供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的競爭中所處的地位。橫向處于不利地位的企業(yè)更有能力訴諸縱向供應(yīng)鏈尋求戰(zhàn)略資源,，增強(qiáng)自身的橫向競爭能力,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的核心競爭力：內(nèi)生能力即企業(yè)對自身核心競爭能力進(jìn)行分析，確認(rèn)企業(yè)邊界的可能范圍,，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn),，將從企業(yè)核心競爭能力的角度來對內(nèi)生能力給予分析。內(nèi)生能力的分析對企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定是非常有益的,，它有利于企業(yè)真正認(rèn)清自身的實(shí)力和可利用的資源,，以便更加準(zhǔn)確地判斷自身應(yīng)該在供應(yīng)鏈上處于一個(gè)什么樣的位置，以便為將來戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供定位參考,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的縱向關(guān)系：縱向關(guān)系及供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系,�,？v向關(guān)系是供應(yīng)鏈運(yùn)作的基礎(chǔ)，只有對所在供應(yīng)鏈的上下游縱向關(guān)系的準(zhǔn)確判斷,，企業(yè)才可能在結(jié)合自身能力的基礎(chǔ)上決定究竟應(yīng)該在哪一環(huán)節(jié),、以何種方式，以何種程度切入某條供應(yīng)鏈,，并在日后的實(shí)際運(yùn)作中如何整合上下游的資源,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|790 次閱讀|0 個(gè)評論

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