標(biāo)簽: 制造商

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒(méi)有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

抓住變革時(shí)機(jī),，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展: 熱度 1 蔣巍巍 2015-6-4 20:34; 抓住變革時(shí)機(jī),，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展　　創(chuàng)新,，是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的最具有指導(dǎo)力量的企業(yè)發(fā)展措施,。目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在大變革,、大調(diào)整的時(shí)期,，這就表明一個(gè)大的變革時(shí)期將要展現(xiàn)在我們的面前。但是,，面對(duì)這個(gè)社會(huì)發(fā)展帶來(lái)的稍縱即逝的變革時(shí)機(jī),，企業(yè)能不能“春江水暖鴨先知”，能不能敏銳地發(fā)現(xiàn)這次變革的機(jī)遇,，并迅速抓住這一變革的大好時(shí)機(jī),，是許多將要變革的企業(yè)必須要面對(duì)的課題。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,，如果該企業(yè)善于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇,，并對(duì)其進(jìn)行敏銳地判斷，抓住機(jī)會(huì)進(jìn)行變革,，那么將會(huì)取得事半功倍的效果,，也是你是衡量一個(gè)企業(yè)能不能贏得優(yōu)勢(shì)、贏得挑戰(zhàn),、贏得未來(lái)的關(guān)鍵,。所以，讓我們拿出百倍的精力,，積極地發(fā)現(xiàn)時(shí)代帶給企業(yè)的變革時(shí)機(jī),，不辱使命,，幫助企業(yè)確立更高的經(jīng)濟(jì)地位。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),，可以分別從內(nèi)部和外部環(huán)境的變化抓住變革時(shí)機(jī),。內(nèi)部環(huán)境的變化是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的變化,、突發(fā)事件的發(fā)生,、產(chǎn)品線的升級(jí)等。實(shí)際上,，很多著名的企業(yè)都是內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)各種問(wèn)題,， 2011 年 11 月 8 日，日本著名生命科學(xué)和相機(jī)制造商奧林巴斯爆出重大丑聞,。該公司前董事長(zhǎng)菊川剛,、前執(zhí)行副總裁森久志和審計(jì)長(zhǎng)山田秀雄曾通過(guò)向咨詢機(jī)構(gòu)支付天價(jià)費(fèi)用等方式，來(lái)掩蓋 20 世紀(jì) 80 年代以來(lái)公司投資證券所造成的虧損,，總額高達(dá) 1000 億日元,。這是日本企業(yè)所遇到的最大的財(cái)務(wù)丑聞。據(jù)調(diào)查,，其原因就是自 20 世紀(jì) 80 年代以來(lái),，奧林巴斯一直墨守成規(guī)，沒(méi)有一個(gè)清晰的管理機(jī)制,，導(dǎo)致公司最終走向了深淵,。這是很典型的由于內(nèi)部環(huán)境有重大變化，而企業(yè)卻沒(méi)有積極地采取措施,，從而導(dǎo)致的悲劇,。若是當(dāng)時(shí)奧林巴斯的管理層對(duì)內(nèi)部的這個(gè)變化有所察覺(jué)，并作出相應(yīng)的制度變革,，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的監(jiān)管,、核查，認(rèn)真地審閱資金流向,，那么奧林巴斯公司就不會(huì)在近 30 年的時(shí)間內(nèi)對(duì)如此惡劣的行為都渾然不覺(jué),，給企業(yè)造成如此重大的損失。事實(shí)上,，內(nèi)部環(huán)境的變化并不意味著企業(yè)將走向滅亡,，相反，內(nèi)部環(huán)境的變化有時(shí)也能為一個(gè)企業(yè)提供更好的發(fā)展機(jī)會(huì),。除了內(nèi)部環(huán)境以外,，外部市場(chǎng)的變化對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)影響也是很深遠(yuǎn)的。外部環(huán)境的變化包括國(guó)家政策的調(diào)整,、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,、技術(shù)的升級(jí)等,。這些變化雖說(shuō)是發(fā)生在企業(yè)的外部，看起來(lái)似乎和企業(yè)沒(méi)有什么大的關(guān)系,。但是,，在這個(gè)創(chuàng)新與機(jī)遇并存的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)才能在市場(chǎng)上保持“萬(wàn)人皆醉我獨(dú)醒”“明天更加美好”的心情,。兵家常說(shuō)：“敵不動(dòng),，我不動(dòng),；敵動(dòng),，我必動(dòng)�,！边@種“以變治變”競(jìng)爭(zhēng)策略在現(xiàn)在的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,，已經(jīng)成為企業(yè)生存的法則。事實(shí)上,，除了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化提供的機(jī)遇外,，外部環(huán)境的變化也是企業(yè)變革的信號(hào)之一。在時(shí)代號(hào)召大家進(jìn)行節(jié)能減排運(yùn)動(dòng)時(shí),，美的為響應(yīng)這一號(hào)召,，迅速對(duì)旗下生產(chǎn)的所有空調(diào)都進(jìn)行了技術(shù)變革，開(kāi)始將空調(diào)的生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽冾l空調(diào)的生產(chǎn)技術(shù),。這樣不僅響應(yīng)了政府的號(hào)召,，節(jié)約了能源，而且也通過(guò)變頻這一低耗能特點(diǎn),，為消費(fèi)者節(jié)約了能源損耗的成本,，使企業(yè)的產(chǎn)品受到了市場(chǎng)的歡迎，迎來(lái)了企業(yè)的銷售巔峰,。當(dāng)國(guó)家推出扶貧計(jì)劃的時(shí)候,，美的又掀起了新一輪的變革熱潮。企業(yè)力爭(zhēng)與政府合作,，把自己的產(chǎn)品也貼上了扶貧的標(biāo)簽,，打開(kāi)了農(nóng)村的空調(diào)市場(chǎng)。總結(jié)美的這兩個(gè)動(dòng)作,，關(guān)鍵在于它敏銳地把握了新興的節(jié)能減排運(yùn)動(dòng)為企業(yè)提供的機(jī)遇,，并迅速地進(jìn)行主流生產(chǎn)技術(shù)的變革，順應(yīng)了市場(chǎng)需求的趨勢(shì),。后來(lái),，又抓住與政府合作的機(jī)會(huì)，展開(kāi)銷售變革,，成功擴(kuò)大了企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模,，達(dá)到企業(yè)與市場(chǎng)的共生和平衡,。根據(jù)多家企業(yè)的成功變革來(lái)看，一般在環(huán)境的影響下企業(yè)變革應(yīng)該根據(jù)以下的幾個(gè)原則：首先,，分析環(huán)境變化的起因,。只有對(duì)環(huán)境變化的原因分析得透徹，企業(yè)才能從中提取出變革的意義,。其次,，分析環(huán)境變化的方向。環(huán)境變化的方向就是企業(yè)需要變革的方向,，只有二者方向一致才能避免變革走向誤區(qū),。變革方案的設(shè)計(jì)是企業(yè)變革的主題，方案能讓企業(yè)的變革清晰,，能避免一些細(xì)節(jié)的錯(cuò)誤,。最后，根據(jù)這些環(huán)境變化的分析調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu),。企業(yè)只有根據(jù)外部環(huán)境的變化分析出當(dāng)前市場(chǎng)的需求,，然后根據(jù)這一需求進(jìn)行組織構(gòu)架的變革，這樣才能幫助企業(yè)成功地抵御外界的變化,，成功地實(shí)現(xiàn)變革,。; 個(gè)人分類: 企業(yè)管理|714 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從大名鼎鼎的HBO美國(guó)影視巨頭看今天銷售路線的抉擇: 卓訊企業(yè)名錄 2015-5-22 11:48; 　　今天來(lái)給大家聊一聊美劇 ~ 戰(zhàn)爭(zhēng)黑暗題材的《兄弟連》《黑道家族》《血戰(zhàn)太平洋》等；史詩(shī)奇幻劇《冰與火之歌：權(quán)力的游戲》 ,；戰(zhàn)爭(zhēng)類神級(jí)美劇《拯救大兵瑞恩》 ,。相信喜歡美劇的朋友，都知道這些是美國(guó)影視巨頭 HBO 出品電視作品,。那么大家是否好奇 ,，為何在眾多美劇的公司里， HBO 能夠在這么激烈的競(jìng)爭(zhēng)力依然收取高額的費(fèi)用和少量的劇集獲得大量的贊譽(yù)和成功,，今天我們就來(lái)探討一下這個(gè)精量美劇制造商的特色和他的故事 ! 　　制作精良的原創(chuàng)產(chǎn)品　　其實(shí) HBO 的成立后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里,，都沒(méi)有高質(zhì)量的原創(chuàng)節(jié)目。它的出現(xiàn),，是純粹的競(jìng)爭(zhēng)需要,。正如 HBO 現(xiàn)任 CEO 兼董事長(zhǎng)阿爾布雷希特說(shuō)的， “ 那些花在獨(dú)家播映權(quán)以及音像制品的播放權(quán)上的錢,，本應(yīng)該花在原創(chuàng)節(jié)目上,。 ” 一個(gè)媒體的生存，不在它的模式,，而在于它獨(dú)特的內(nèi)容本身,。因此《欲望都市》等一系列電視劇令觀眾充分領(lǐng)略了 HBO 的原創(chuàng)能力，拋開(kāi)性和暴力不談,，其制作模式值得國(guó)內(nèi)同行的借鑒,。　　 HBO 把 “ 訂戶業(yè)務(wù)的精華 ” 與 “ 片廠業(yè)務(wù)的精華 ” 結(jié)合起來(lái),，讓好萊塢的創(chuàng)意天才們不受干擾地工作。與一些干涉劇本和剪輯的片商不同,， HBO 鼓勵(lì)創(chuàng)作自由,。在選擇上，各種類型的劇本一律綠燈放行,。尤其重要的是,，每個(gè)作者的創(chuàng)作原則都是獨(dú)一無(wú)二的，并得到了充分的尊重,。具體到每個(gè)系列劇,， HBO 對(duì)導(dǎo)演強(qiáng)烈的個(gè)性抱以完全的信任，對(duì)他們?nèi)珯?quán)委任：制片,、編劇,、挑選演員,、主要的導(dǎo)演工作,。因此， HBO 出現(xiàn)了許多其他電視臺(tái)不敢或不愿涉足的劇作風(fēng)格,，為其贏得了不少收視率,。　　 2001 年， HBO 投入 1.25 億美元制作《兄弟連》,，使其成為電視史上最為昂貴的制作之一,，也是 HBO 歷史上最大的制作，成本幾乎是電影《拯救大兵瑞恩》的兩倍,，名演員湯姆 · 漢克斯和大導(dǎo)演斯皮爾伯格是該劇的執(zhí)行監(jiān)制,。該劇為 HBO 帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，并更加堅(jiān)定了它的 “ 酷 ” 品牌形象,。　　眾所周知,，美國(guó)的電視劇制作與好萊塢電影不相上下，向來(lái)不吝惜大手筆的投入,。但原創(chuàng)的熱門劇集并不都意味著高成本,， HBO 在美國(guó)掀起文化崇拜的另類喜劇《收斂激情》 (CurbYourEnthusiasm) 就可能是 “ 在任何電視網(wǎng)都是成本最低廉 ” 的電視劇集之一。與全國(guó)電視網(wǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)的超長(zhǎng)劇集相比,， HBO 追求劇集的短小精悍,，更短的劇集則意味著它可以有更多的制作時(shí)間和預(yù)算�,！逗诘兰易濉芬荒曛恢谱� 13 集,，而全國(guó)電視網(wǎng)的系列劇則通常是 22 集。這使得 HBO 的劇集與全國(guó)電視網(wǎng)的劇集在質(zhì)量上構(gòu)成了區(qū)別,。從整體上來(lái)看,， HBO 的劇集更為聰明,，更為前沿，劇本更為優(yōu)秀,，演技也更為出眾,。最重要的是， HBO 敢涉足電視網(wǎng)害怕挺進(jìn)的領(lǐng)域,。　　不向廣告商和收視率低頭　　 HBO 開(kāi)播伊始,，便樹(shù)立了主要依靠訂戶收費(fèi)維持運(yùn)營(yíng)，節(jié)目中不插播廣告的商業(yè)模式,。這種不依賴廣告的商業(yè)模式給 HBO 帶來(lái)了顯而易見(jiàn)的好處：只需辦好自己的節(jié)目,，在不斷吸引新訂戶上下工夫，而不必向廣告商和收視率低頭,。因此,， HBO 的管理層最感興趣的是 “ 總體訂戶滿意度 ”(TTS ， totalsubscribersatisfaction) 中不同類型訂戶偏好的方式,。從 “ 總體訂戶滿意度 ” 出發(fā)的 HBO ,，正是在不經(jīng)意中確立了以受眾為本的傳播理念，也為日后的巨大成功奠定了正確的理念基礎(chǔ),。這也就意味著,，為了提高滿意度， HBO 必須始終把自己同電視網(wǎng)的制作區(qū)別開(kāi)來(lái),。要做到不同,，也就是要讓自己具有爭(zhēng)議性，去冒險(xiǎn),。 HBO 追求的是一個(gè)非常復(fù)雜的傳播效果：它并不急于取悅最大規(guī)模的受眾,，而是要找到滿足基礎(chǔ)訂戶 (subscriptionbase) 中不同類型訂戶偏好的方式。比如《欲望都市》的收視率并不是非常高,，但是它對(duì)女性觀眾有著很大的吸引力 —— 女性訂戶比例占到 HBO 訂戶總數(shù)的 40% ,。　　品牌延伸戰(zhàn)略　　為擴(kuò)大其影響力， HBO 將其品牌延伸到盡可能多的領(lǐng)域,。 2003 年底,，制衣公司 ZanzaraInternational 推出了許多款劇中人物所穿的絲綢襯衣以及運(yùn)動(dòng)裝。帶有 “HBO” 和 “TheSopranos”LOGO 的肉醬,、沙拉醬,、通心粉也已面市。在紐約第五大道,，著名的梅西百貨已開(kāi)始提供源自《黑道家族》劇集的一系列商品,，諸如黑幫老大東尼 · 索波諾式樣的領(lǐng)帶。　　 DVD 劇集也是 HBO 最有利可圖的衍生產(chǎn)品。根據(jù)媒體調(diào)查公司的調(diào)查結(jié)果,，第五季的《黑道家族》,，在 2003 年頭 6 個(gè)月帶來(lái)了 1.3 億美元的 DVD 銷售收入，《欲望都市》則帶來(lái)了 6630 萬(wàn)美元的銷售收入,。短劇集《兄弟連》的 DVD 銷售則近 1 億美元,，而《兄弟連》 DVD 的熱銷又使得其他頻道向 HBO 支付 750 萬(wàn)美元的重播權(quán)費(fèi)用。　　如今,， HBO 又在向電影領(lǐng)域挺進(jìn),。 HBO 的策略是專攻那些低成本的小制作，以期在贏得輿論好評(píng)的同時(shí)提升 HBO 的品牌,。在這一領(lǐng)域,， HBO 的戰(zhàn)果頗豐，諸如《真女有形》 (RealWomenHaveCurves) ,、《美國(guó)榮耀》 (AmericanSplendor) ,、《大象》 (Elephant) 在評(píng)論界的口碑相當(dāng)不俗，《大象》甚至奪得了 2003 年的戛納電影節(jié)的金棕櫚大獎(jiǎng),。　　其實(shí)在很多行業(yè)內(nèi),，都是以創(chuàng)新和高效率高回報(bào)的對(duì)比贏得成功， HBO 之所以贏得成功,，不僅僅是他的理念和堅(jiān)持原創(chuàng)劇本的力量,。更重要的是他選擇了其他人不一樣的道路，不一樣的做法和高效率的轉(zhuǎn)化量,。其大部分大熱的作品，幾乎都是以重金作為基礎(chǔ)才達(dá)到精量的劇集和大批的忠實(shí)粉絲的喜愛(ài)與嘉獎(jiǎng),。其實(shí)對(duì)于一些行業(yè)也是如此,，一直恪守與其他人相同的模式去進(jìn)步和突破的困難，比起換一種思維和做法要難得多,。而你所付出的成本,，往往是除了你收獲之外還提升了你的個(gè)人修養(yǎng)與平臺(tái)的一個(gè)對(duì)比。就好比吃蒼蠅館子和吃大飯店的區(qū)別,。從 HBO 的概念和他恪守的原則不難看出,，他走的是專精，高效率和高質(zhì)量的路線,。而不是像很多大家耳聞的 “ 爛片 ” 以人數(shù)和繁雜的其他信息,，敷衍的拍攝和低廉的拍攝劇本來(lái)糊弄觀眾。　　做銷售和推廣行業(yè)亦是如此,，你的投入和回報(bào),，你的客戶的 “ 精良 ” 程度和所帶來(lái)的價(jià)值，難道不就是 HBO 的原創(chuàng)優(yōu)秀劇本，精湛的制作團(tuán)隊(duì)和高效率的回報(bào)值么 ? 尋客 APP 作為一款專注于客戶和商機(jī)搜索的 APP 軟件,，在龐大網(wǎng)絡(luò)信息數(shù)據(jù)的時(shí)代,，進(jìn)行了高效率的篩選和數(shù)據(jù)的修正更新。它的前身 —— 卓訊云客寶才會(huì)在八年的時(shí)間內(nèi)累積了 200 萬(wàn)的使用用戶和 2000 多萬(wàn)個(gè)商機(jī)客戶資訊,。并且得到行業(yè)巨頭 “ 金蝶 ”“ 用友 ” 的青睞,。在信息發(fā)展的今天，手機(jī)端成為了 PC 端的延生或者說(shuō)是新平臺(tái),，卓訊也進(jìn)行了推出 APP 的計(jì)劃,。于今年的二月推出了一款叫做 “ 尋客 ” 的 APP 應(yīng)用。目前已經(jīng)在各大下載網(wǎng)站上線,。如果有興趣,，可以免費(fèi)下載尋客 APP 體驗(yàn)經(jīng)過(guò)認(rèn)真篩選和實(shí)時(shí)更新的龐大人脈商機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)所帶來(lái)的新體驗(yàn)。　　縱觀 HBO 的這些特點(diǎn),，總結(jié)一下如以下的四個(gè)點(diǎn),，才讓他能夠如此的成功：　　 1 、 HBO 是收費(fèi)電視臺(tái) ,，可以有充足的資金來(lái)投資更好的劇本 ,、特效等，劇集做成光盤后 ,，還有版權(quán)的收入 ,。　　 2 、 HBO 和 Showtime 從一開(kāi)始就在競(jìng)爭(zhēng) ( 民間說(shuō)法是兩個(gè)老冤家比誰(shuí)更重口 ) ,， HBO 的戰(zhàn)略是要做高質(zhì)量的原創(chuàng)劇集 ,，也給 HBO 劇集成長(zhǎng)給了動(dòng)力。　　 3 ,、 HBO 是全天候播放節(jié)目的電視臺(tái) ,，并且沒(méi)有廣告 ( 這一點(diǎn)太誘人了，相比我們的廣告里插播電視劇 ) ,。　　 4 ,、 HBO 也不放過(guò)一些低成本的小制作，匠心獨(dú)具 ,，精心設(shè)計(jì)后 ,，來(lái)贏得輿論好評(píng) 。　　 5 ,、自 1997 年至現(xiàn)在 HBO 的口號(hào)沒(méi)有變：　　 It'sNotTV,It'sHBO —— 這不是電視,，這是 HBO SundayisHBO —— 周日等于 HBO * 部分相關(guān)資料來(lái)源于知乎，全文整理尋客小編,，微信看卓訊信息關(guān)注izhuoxun; 750 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

什么是供應(yīng)鏈管理的作用與好處: 恒威物流 2014-8-19 07:48; 在全球市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為佼佼者,，只有與上下游其他企業(yè)緊密的聯(lián)合在一起，構(gòu)成一條經(jīng)濟(jì)利益和業(yè)務(wù)關(guān)系緊密相連的行業(yè)供應(yīng)鏈來(lái)形成互補(bǔ),。供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)商,、制造商、分銷商,、零售商和最終消費(fèi)者等所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)系在一條鏈上進(jìn)行優(yōu)化,，使生產(chǎn)資料在生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)以最快的速度變成有價(jià)值的產(chǎn)品,，最終到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中,。供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本，減少企業(yè)庫(kù)存,，而且使企業(yè)資源得到合理的使用,。更重要的是供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售的有效連接，做到了物流,、信息流,、資金流的合理流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻,，將各個(gè)企業(yè)的獨(dú)立信息連接在一起,，起到了承上啟下的作用。; 個(gè)人分類: 物流資訊|1009 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

TCL轉(zhuǎn)型：是盲目跟風(fēng)還是先進(jìn)的頂層設(shè)計(jì),？: 高京君 2014-6-16 10:00; “ TCL 集團(tuán)發(fā)布了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)代下全新的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——“智能 + 互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品 + 服務(wù)”的“雙 + ”戰(zhàn)略,。 TCL 集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生闡述了此次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵。其中,，最重要的是經(jīng)營(yíng)策略上的改變,， TCL 集團(tuán)從過(guò)去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)用戶為中心，并提出 5 年內(nèi)要獲取 1 億家庭用戶和 1 億移動(dòng)用戶的目標(biāo),�,！� 天策行分析認(rèn)為，咋一看,，是李東生眼紅如今小米、樂(lè)視創(chuàng)見(jiàn)的互聯(lián)網(wǎng)電視平臺(tái),，急切的想要進(jìn)來(lái)分一杯羹,，網(wǎng)絡(luò)上的投票也顯示出眾網(wǎng)友對(duì) TCL 的轉(zhuǎn)型并不樂(lè)觀。覺(jué)得 TCL 雖然經(jīng)歷過(guò)三次轉(zhuǎn)型,，但這次的所面對(duì)的壓力不容小覷,，比以往都大： TCL 是傳統(tǒng)家電廠商，從未涉及到互聯(lián)網(wǎng),；樂(lè)視,、小米等專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)在智能網(wǎng)絡(luò)電視站住了腳， TCL 進(jìn)來(lái)只能是做“炮灰”；還有就是 TCL 自身壓力巨大,，現(xiàn)有的產(chǎn)品沒(méi)特色,、沒(méi)亮點(diǎn)沒(méi)優(yōu)勢(shì)。如今傳統(tǒng)家電行業(yè)的確處于莫名的困境,，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮,，消費(fèi)主體改變、利潤(rùn)降低,。而最新互聯(lián)網(wǎng)商品和大型代理工廠的出現(xiàn)的出現(xiàn)更是打破了“硬件需求”的堅(jiān)冰,，這對(duì)傳統(tǒng)家電行業(yè)的無(wú)疑是致命的。 TCL 本質(zhì)上只是一個(gè)硬件制造商,，盈利主要是靠“硬件貿(mào)易差” , 而不像一些企業(yè)那樣重視創(chuàng)新研發(fā),； TCL 傳統(tǒng)的銷售渠道如返點(diǎn)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等根本無(wú)法與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)電商相競(jìng)爭(zhēng),。天策行品牌顧問(wèn) 有限公司從 TCL 的改革方案來(lái)看： TCL 從第三方電子支付,，到互聯(lián)網(wǎng)金融小額貸款、再到 O2O ,、電商,、“內(nèi)容”等，凡是當(dāng)前比較火的互聯(lián)網(wǎng)概念,， TCL 幾乎無(wú)不涉及廣,，攤子鋪得太大，有些病急亂投醫(yī)的感覺(jué),。而按李東生的規(guī)劃,， TCL 計(jì)劃在五年內(nèi)成為智能電視、智能手機(jī)全球前三,，積累 1 億家庭用戶和 1 億移動(dòng)用戶,，來(lái)自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)各占 50% 。然而實(shí)際轉(zhuǎn)型至今還沒(méi)有一款拿的出手的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,，就更別說(shuō)服務(wù)的建立了,。那么 TCL 的轉(zhuǎn)型就真的是毫無(wú)意義的嗎？我們可以先看看 TCL 發(fā)布的 2014 年一季度業(yè)績(jī)報(bào)告,， 2014 年一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入 211.5 億元,，同比增長(zhǎng) 14.6% ；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 10.9 億元,，同比增長(zhǎng) 61.2% ,；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 9.3 億元，同比增長(zhǎng) 93.1% ,。同時(shí),， TCL 國(guó)際化運(yùn)營(yíng)能力顯著提升,，一季度海外市場(chǎng)銷售收入達(dá) 1252.9 萬(wàn)，同比增長(zhǎng) 69.1% ,。再一個(gè)就是 TCL 的華星光電業(yè)務(wù),。 TCL 一季度財(cái)報(bào)顯示，華星光電保持滿產(chǎn)滿銷,，同比增加 19.5% ,；銷售液晶面板和模組產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售收入 42.7 億元，同比增長(zhǎng) 26.9% ,，凈利潤(rùn) 3.7 億元,。我們還可以看看一些新聞標(biāo)題：“ TCL 抖家底轉(zhuǎn)型： 5 億元打造 O2O 平臺(tái)”。可以說(shuō) TCL 的財(cái)務(wù)并沒(méi)有出現(xiàn)大的問(wèn)題,，在海外市場(chǎng)和模塊生產(chǎn)上,， TCL 的利潤(rùn)仍然很可觀，對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型,，我們可以借用房地產(chǎn)行業(yè)的一句名言：“窮人永遠(yuǎn)都覺(jué)得買房不是時(shí)機(jī),，富人卻早早的坐等商機(jī)�,！贝蠖鄶�(shù)企業(yè)往往等到出現(xiàn)大問(wèn)題,，在去找解決辦法，像 TCL 這樣,，趁著口袋還有錢的時(shí)候去轉(zhuǎn)型,，總比企業(yè)大量虧損后在轉(zhuǎn)型來(lái)的容易。而從 TCL 的種種決策來(lái)看,， TCL 正在打造他的頂層設(shè)計(jì)：先來(lái)看 TCL 之前的轉(zhuǎn)型： TCL 是以電視,、手機(jī)、電腦為主要業(yè)務(wù),。而電視是李東生的發(fā)家業(yè)務(wù),，是其保命的最后一張王牌， 06/07 年 TCL 國(guó)際化遇阻,，虧損嚴(yán)重,，多位高層想退股，股票進(jìn)入 ST 板塊,。所以 TCL 所做的工作就是力保彩電業(yè)務(wù),。 07 年 11 月， TCL 出售掉了 PC 業(yè)務(wù),。 08 年 3 月， TCL 宣布 2007 年全年扭虧為盈,，未經(jīng)審計(jì)的凈利潤(rùn)達(dá) 3.8 億元,，結(jié)束長(zhǎng)達(dá)兩年的虧損,，成功保殼。而李東生這次轉(zhuǎn)型相比前四次,，規(guī)模和聲勢(shì)都大了許多,，就因?yàn)檫@次 TCL 還沒(méi)跌倒“谷底”，不需要丟車保帥,，通過(guò) 2014 年第一季的財(cái)務(wù)報(bào)表,， TCL 的口袋還相對(duì)殷實(shí)，有著華星光電的支撐,，這給了 TCL 第四次轉(zhuǎn)型增添了巨大的保障,。其次， TCL 并沒(méi)有“忘本”,，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能看到新的市場(chǎng)就是放棄了原有的市場(chǎng),， TCL 本身的運(yùn)作機(jī)制仍然存在，而且目前硬件銷售和海外市場(chǎng)銷售所帶來(lái)巨大的利潤(rùn),，足夠抵擋 TCL 轉(zhuǎn)型帶來(lái)的壓力,，讓其在轉(zhuǎn)型的路上平穩(wěn)前行。而李東生這次意識(shí)到的經(jīng)營(yíng)策略上的改變,，從過(guò)去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)用戶為中心,，這種從后知后覺(jué)變成先知先覺(jué)更是 TCL 集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)的初期階段：對(duì)前瞻性的預(yù)判。一個(gè)企業(yè)如果只滿足于今天的顯性需求的話,，那么其必定會(huì)忽略未來(lái)的隱性需求,， TCL 沒(méi)有繼續(xù)堅(jiān)持對(duì)舊的產(chǎn)業(yè)支柱深化改革，是因?yàn)?TCL 意識(shí)到硬件在怎么改變,，它還是硬件,，其創(chuàng)造價(jià)值的方式只能是通過(guò)差價(jià)來(lái)獲取微博的利潤(rùn)，所以而 TCL 通過(guò)智能 + 互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品 + 服務(wù)”的“雙 + ”戰(zhàn)略,， TCL 將觸角深入服務(wù)業(yè),，完全顛覆了傳統(tǒng)家電商的運(yùn)營(yíng)模式； TCL 從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領(lǐng)域,，把自己的盤鋪的這么大,，其短期目的應(yīng)該不是為了大面積盈利，而是先與競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)市場(chǎng)位置,，逐漸找到新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn),。然后多點(diǎn)發(fā)力，打造出一個(gè)全新的 TCL 商業(yè)模式,，再者,，而 TCL 同時(shí)將公司傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?yàn)?T 型模式發(fā)展，讓其品牌產(chǎn)生輻射效應(yīng),，這樣產(chǎn)品延伸就不用大做廣告也能被關(guān)注和接受（例如這次在百度的投票）,，從而提升新的業(yè)務(wù)量,。再來(lái)看 O2O 。李東生曾在接受媒體采訪時(shí)表示,，發(fā)展 O2O ,，把門店和電商結(jié)合起來(lái)，可節(jié)省約 6 － 7 個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用率重構(gòu)線上線下業(yè)務(wù) ,，從而引領(lǐng)內(nèi)容消費(fèi)升級(jí),，締造粉絲效應(yīng)。 TCL 這次明確走向市場(chǎng)的模型就是以 O2O 為主,， TCL 這個(gè)傳統(tǒng)家電制造商,，其目前擁有近 3 億的用戶，而且原有的銷售渠道已經(jīng)非常成熟,， TCL 現(xiàn)在開(kāi)發(fā) O2O 平臺(tái),，其線下環(huán)節(jié)對(duì)比其他競(jìng)爭(zhēng)者而言，具有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì),， TCL 現(xiàn)在只要專心做好線上的營(yíng)銷平臺(tái)打造就足夠立足于 O2O 市場(chǎng),。而 O2O 平臺(tái)的關(guān)鍵在于線下的質(zhì)量保證， TCL 提出的“產(chǎn)品 + 服務(wù)”在這次轉(zhuǎn)型中如果成功,，讓產(chǎn)品質(zhì)量有了保證,， TCL 在 O2O 這個(gè)新的平臺(tái)肯定能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者。 TCL 的這次轉(zhuǎn)型,，在天策行看來(lái),，完全可以重塑 TCL 這個(gè)傳統(tǒng)家電硬件制造商的形象，給 TCL 這個(gè)打造出新的品牌定位和新的價(jià)值觀念,�,？梢哉f(shuō) ,TCL 的這次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是在于李東生本人的轉(zhuǎn)型，其次才是 TCL 傳統(tǒng)生產(chǎn),、銷售模式向新的大互聯(lián)模式下的轉(zhuǎn)型：中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)騰飛了 30 年,，不可能一直保持 GDP 高增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，未來(lái)經(jīng)濟(jì)必定會(huì)放緩,，從而迎來(lái)小眾時(shí)代,，可以說(shuō)這次轉(zhuǎn)型是必要的， TCL 將自己從過(guò)去一個(gè)單獨(dú)硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成一個(gè)將制作,、銷售,、運(yùn)營(yíng)一體化的互聯(lián)時(shí)代新商家，這其中的關(guān)鍵首先在于 CEO 自身轉(zhuǎn)型,，從而帶動(dòng)企業(yè)動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，再帶動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，最后帶動(dòng)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。 TCL 這種規(guī)模的公司已經(jīng)不能在單單依靠 CEO 的智慧了,，而是要整個(gè)公司的管理團(tuán)隊(duì)高度統(tǒng)一,，所以如何讓 TCL 的員工能否能夠理解李東生的戰(zhàn)略也是 TCL 目前的主要任務(wù)；其次是公司要提前做 5 年甚至 10 年計(jì)劃,，企業(yè)的這種計(jì)劃千萬(wàn)不能把“想法”和“夢(mèng)想”當(dāng)成戰(zhàn)略， TCL 提出的“ 5 年內(nèi)要獲取 1 億家庭用戶和 1 億移動(dòng)用戶的目標(biāo)”這種概念給人的感覺(jué)并不明確,，細(xì)化市場(chǎng),、消費(fèi)群體是企業(yè)做 5 年計(jì)劃中必不可少的任務(wù)； TCL 目前應(yīng)該意識(shí)到支撐企業(yè)戰(zhàn)略改革的基礎(chǔ)是舊產(chǎn)品和市場(chǎng)仍然有豐厚的利潤(rùn),，所以千萬(wàn)不能因?yàn)樾率袌?chǎng)的發(fā)展而降低了舊產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),、冷落老顧客和忽視了舊市場(chǎng)的繼續(xù)開(kāi)發(fā)；最為關(guān)鍵的還是 TCL 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)品,，作為頂層設(shè)計(jì)下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理模式可以借鑒、復(fù)制,，但產(chǎn)品一定要有自我創(chuàng)新,，如果只是繼續(xù)生產(chǎn)出同質(zhì)化的產(chǎn)品，做再多的頂層設(shè)計(jì)分析也是徒勞無(wú)功的,。只有產(chǎn)品的創(chuàng)新,，才有可能幫助 TCL 實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃。在保證舊市場(chǎng)良性運(yùn)作的情況下,， TCL 還有一定的時(shí)間,，與其馬馬虎虎打造出低質(zhì)量、低性能的產(chǎn)品,，不如專下心來(lái)研發(fā)出更有競(jìng)爭(zhēng)力的自主產(chǎn)品,。; 831 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集成型戰(zhàn)略——供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略體系: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-5-13 06:57; 供應(yīng)鏈的鏈主效應(yīng) 供應(yīng)鏈一般指圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流,、物流,、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始,，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商,、制造商,、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越復(fù)雜,，呈現(xiàn)出整合、一體化,、全球供應(yīng)體系的特點(diǎn),。隨著超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的資本運(yùn)作模式興起,，有一些大型集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始在物資流通、商業(yè)流通,、信息流通等過(guò)程中利用資本的手段進(jìn)行集整,、改造，并優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理模型,，使其發(fā)揮多層價(jià)值,，打造其供應(yīng)鏈鏈主地位。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種,，是企業(yè)訴諸縱向聯(lián)盟以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的方式,。多層次供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析模型是企業(yè)制定和實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)分析框架。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略實(shí)施需要企業(yè)在把握自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上,，分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的橫向關(guān)系：橫向關(guān)系及供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān)系，將從戰(zhàn)略杠桿的角度對(duì)此關(guān)系進(jìn)行分析,。通過(guò)戰(zhàn)略杠桿分析,，企業(yè)可以知曉自己的橫向生存空間，在同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的同時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),，進(jìn)而判斷自身在供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位,。橫向處于不利地位的企業(yè)更有能力訴諸縱向供應(yīng)鏈尋求戰(zhàn)略資源，增強(qiáng)自身的橫向競(jìng)爭(zhēng)能力,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：內(nèi)生能力即企業(yè)對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行分析,，確認(rèn)企業(yè)邊界的可能范圍，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn),，將從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的角度來(lái)對(duì)內(nèi)生能力給予分析,。內(nèi)生能力的分析對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定是非常有益的，它有利于企業(yè)真正認(rèn)清自身的實(shí)力和可利用的資源,，以便更加準(zhǔn)確地判斷自身應(yīng)該在供應(yīng)鏈上處于一個(gè)什么樣的位置,，以便為將來(lái)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施提供定位參考。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的縱向關(guān)系：縱向關(guān)系及供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系,�,？v向關(guān)系是供應(yīng)鏈運(yùn)作的基礎(chǔ)，只有對(duì)所在供應(yīng)鏈的上下游縱向關(guān)系的準(zhǔn)確判斷,，企業(yè)才可能在結(jié)合自身能力的基礎(chǔ)上決定究竟應(yīng)該在哪一環(huán)節(jié),、以何種方式，以何種程度切入某條供應(yīng)鏈,，并在日后的實(shí)際運(yùn)作中如何整合上下游的資源,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|774 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

GMT+8, 2024-12-25 09:40 , Processed in 0.030141 second(s), 16 queries .

回頂部

	自動(dòng)

標(biāo)簽: 制造商

相關(guān)帖子

相關(guān)日志