以下案例取自真實市場環(huán)境,，請勿對號入座,。

案例背景介紹

小孫是某知名食品公司的華中區(qū)某省區(qū)域經理,，負責管轄該食品公司三個地級市的銷售,，該地區(qū)是公司重點市場,，品牌基礎良好,，產品也很受當?shù)叵�費者歡迎,，無論禮品消費還是家庭消費都有很大的市場,，目前市場競爭激烈,，國內的幾大品牌展開了激烈的搶奪，市場競爭呈現(xiàn)膠著狀態(tài),。

小孫任該區(qū)域經理以來,，深入研究市場，勇于開拓進取,，經過他近一年的努力,，該產品在三個市場都取得了一定的市場份額。在經過市場拓展階段后,，公司要求小孫的市場開始提高績效,，特別是本月的銷售會議上，公司將小孫的下月促銷費用從本月的32萬降為30.6萬,，而銷量則從160萬增長到了170萬,，這讓小孫感到有些為難，現(xiàn)將小孫的三個市場的基本情況介紹一下,，請大家?guī)托�孫想想下個月他將如何制定費用投入方案,，在費用降低的情況下來實現(xiàn)銷量的增長。

一,、銷售區(qū)域基本狀況

二．銷售渠道基本狀況

三．銷售額及費用投入基本情況

四．下月銷售額及費用投入

A市是一座新興城市,，總人口 500萬，一市五縣,，人均收入600元/月,，市區(qū)商超 80 個 ，鋪貨率60%,，零售店600家,，鋪貨率 50%，縣區(qū)零售網點900家,，鋪貨率40%,，該市本月銷售額是30萬,，本月的銷售費用為 6萬。

 市場特點：商超眾多,； 消費能力強,；市場競爭相對平穩(wěn)；是一個導入期市場,。

B市是一座傳統(tǒng)城市,，總人口 700萬，一市9縣,，人均收入,，500元/月，市區(qū)商超 30 個,，鋪貨率100%,，零售店1000家，鋪貨率85%,，縣區(qū)零售網點1200家,，鋪貨率70%，該市本月銷售額是100萬,，本月的銷售費用為 14萬,。

市場特點：消費人群眾多；市場較成熟,；市場競爭相對平穩(wěn),；是一個成熟期市場。

C市是一座傳統(tǒng)城市,，總人口 400萬,，一市4縣，人均收入500元/月,，市區(qū)商超 20 個,，鋪貨率80%，零售店500家,，鋪貨率70%,，縣區(qū)零售網點600家，鋪貨率60%,，該市本月銷售額是30萬,，本月的銷售費用為 12萬。

市場特點：進入期較晚,；市場基礎薄弱,；市場競爭激烈；是一個剛進入的市場,。

問題：如果你是小孫,，你將如何制定費用投入方案,，從而在費用降低的情況下來實現(xiàn)銷量的增長？

陳小龍老師解答：

這個案例中,，銷量和費用比調整都不是很大，所以挑戰(zhàn)還不是很大,，但是如果我們面臨更加困難的情況呢,？資源更少，銷量要求更大如何來辦呢,？所以我們還是通過這個案例來使大家掌握這門技術,。

不僅小孫犯難，實際上,，作為區(qū)域經理,、區(qū)域主管，也許有本事哭窮,，從公司那里要來資源,，可是，如何用有效的資源,，這個也是相當重要的,，錢是花在刀刃上，一分錢當兩分錢用了,？還是有一部給浪費了,，兩分錢當一分錢用了？這個是很見真功夫的,。無米不成炊,，米少，就要開動腦筋,，巧成炊了,，這個是高水平的活，需要大動腦筋,。

從上面案例中所顯露的有限的決策信息之中,，我們可以推斷出這樣的信息，那就是：

A市場的消費能力較強,，人均收入較多,，可能更有銷售潛力。加上又是新興城市,，通常比較容易接受新的事物,，加上人們的消費能力強，如果引導得當,，成功的機會大很多,，所以這里應該是一個機會,，生意策略應該是爭取新的目標顧客群�,？梢韵韧兑稽c費用在當?shù)厝肆髁枯^大的KA賣場上面,，在幾個主要的場所，派駐幾個促銷員來進行促銷,，拉動消費,，并且給其它零售網點做一個示范，這樣便于向其它的零售店鋪貨,，也會省下一些進場費,。之后就是進行有效的鋪市，所謂有效鋪市,，就是在先占領那些可能會扎下根來,，不會造成大量退貨的批零網點。

B市場是我們目前投入產出比較理想的地方,，所以這個月要繼續(xù)在這一塊市場進行投入,。以爭取最大可能的銷量。這個要重點去經營,。

C市場可能會比較占用資源,，我們進入時期較遲，還沒有穩(wěn)定的顧客群,，所以我們應該是從周邊做強,，來影響到C市的銷售。我們可以比較A市場和C市場,，可以發(fā)現(xiàn),，投資回報率A比C高得多，所以,，資源應該向A市場轉移,，當然這個也不是絕對的，就是水燒到什么程度的問題,。

那么,，我們根據(jù)哪些因素來決定資源的投入呢？

比如,，在全渠道的商品流轉速度有無加快,？這個可以從生產日期上看得出來，也可以從分銷商,、零售網點那里了解得到,。

如果明顯加快了，那么,，C市場應該再加多一點資源來把這個市場做牢固,，同時,，我們應該分析到，前期我們在這里的銷售是什么帶來的,，是促銷帶來的,，還是新增加的目標顧客帶來的，還是老顧客購買的量增多了,？這些因素都是直接關系到我們資源的投放,。如果是有促銷才有銷量，促銷一停,，銷量也下降，那么,，這種投資顯然是危險的,，反之，則應該加大投入,。

所以,，我把A和C的資源大概都調整到了8萬元左右，但是實際的投入,，還應該視市場反應而做相應的調整,，這只是一個預算。我們應該視市場反應而進行資源的機動調配,。

從費用和銷量上來講,，如果是知名的食品品牌，在打開市場一年后,，每月的費用降低1.4萬,，銷售額提高10萬，也就是平均每個市場約是增加3萬元左右,，這個應該不是一個很大的問題,，所謂小孫比較為難，所以他最需要解決的問題就是,，銷量不能是依靠促銷帶來的,，否則這樣只能是越做越被動。所以小孫最應該做的就是加強基礎工作的建設,，如分銷,、陳列、價格,、鋪市等等,。

由于費用有限，所以小孫當前最要緊的就是統(tǒng)計數(shù)據(jù),，摸清楚目前生意是從哪些渠道產生的,，競爭對手的銷量是由哪些渠道產生的,，這樣比較容易決定資源應該向哪里集中。找出來之后,，應該把資源向銷量的重點進行集中,。小孫最好是召集自己所在的銷售團隊，和大家一起找出生意的重點,，找出銷量能夠得到提升的地方,。

也就是說，小孫還是應該集中精力在市場基礎較牢的B市場做投入,，這樣見效較快,，先形成比較強的區(qū)域市場占有率，A城市,、C城市就比較容易突破,，另外適當加大對A城市場的投入是有必要的。從上面的資料上看,，A城市為新興城市,，可能會有比較集中的顧客消費群。

費用的投入比重,，從上面來看,，費用的比重在B市場是較為理想的，也就是說,，B市場我們的銷售呈現(xiàn)較好的勢頭,，所以，維持同樣的促銷費用,，但是要求較高一點的銷量,，這個是很正常的。也就是說,，如果是就銷量完成情況來講,，在成熟地區(qū)花一元錢達到的效果，要比在非成熟地區(qū)花一元錢可達到的效果要顯著得多,。從這樣看來,，我們在B市場是應該增加投入；使這個市場做深做透,。這們我們得來的銷量比較穩(wěn)定,，無論是從短期獲利和長期發(fā)展來講，都是很值得的,。

所以,，以下是我的資源配置表：

借分析這個實例的機會，我來談一談如何有效地配置資源的問題，以舉一反三,，弄透類似的問題我們應該采取的應對策略,。

我們還是拿一個例子來說明這一點。我曾經操作的過一個市場,，我的前幾任是把人,、財、物向市場容量較大的省會集中,，花了很多的錢,，但是由于品牌在當?shù)氐闹�名度較小，市場久攻不下,。我起先也是在這里耽誤了幾個月的時間,，開始尋找新的出路，我靜下心來,，仔細分析我們的生意,，從銷售數(shù)據(jù)、歷史市場活動的記錄,，每個SKU占生意的比重等等，一項一項分析,，我的注意力停在離此省會車程半個小時的一個地級市場,，我們的產品有一種銷售較好，這個地區(qū)進入了我的視野,。我親自考察之后,，決定把我們的銷售重點放在這個地級市場，而不再是省會,，我們集中手頭上的資源,，幫助經銷商做基礎的分銷、鋪市工作,，不斷地發(fā)展銷售網絡,，拓寬銷售渠道，穩(wěn)定市場價格,、優(yōu)化品種結構,，使這個地區(qū)的銷量節(jié)節(jié)上升，品種結構突破了以前單一的品種,，開始發(fā)展一些利潤較高的產品,，二級批發(fā)商、零售網點,、都得到了較大的發(fā)展,，市場基礎越來越穩(wěn)固。我們又把這個地區(qū)所取得的成功經驗迅速向其它地區(qū)復制,，成功面越來越寬,。省會城市以前很難找到經銷商和分銷商,，現(xiàn)在，他們反過頭來,，給我們打電話,，要求進貨了。

所以,，一個區(qū)域市場應該從何處下手,，這個關鍵是看我們在哪一塊可以迅速取得成功，并且將這種成功可以穩(wěn)固下來,，這個可以提高我們的自信心,，使我們有一塊放心的地盤，有了穩(wěn)定的銷量來源,，我們再去開拓更廣泛的地區(qū),，我們不會有太多的顧慮。這個希望小孫可以借鑒到,。

回到上面的這個案例,。

我們的費用減少了，但是銷量要求卻是增加了,，這樣的話,，可能公司對我們的要求是要集中優(yōu)勢的資源，取得局部市場的勝利,。我們關鍵是要找到合適的顧客消費群,。落實到渠道上面，我們得選擇最能取得我們銷量的渠道來投入我們的資源,。

主要消費群在哪里呢,？他們通常是在哪里進行購買呢？

經過分析,，當?shù)氐闹饕�消費人群分別在渠道1,、渠道2、渠道3,、渠道4進行購買,，所以這些渠道要鼓勵他們一次購足，多購,。

因為上面也提到了我們這個品牌也是名牌產品,，那么質量上面是讓人放心的，所以我們的促銷活動,，是應該集中在鼓勵人們多購的,。

覆蓋策略分銷網點的費用：

小孫應該花大力氣在建立策略分銷網點上面，這樣容易起量，而且比較持久,。

先找出目標小區(qū),，之后對小區(qū)附近的幾種終端進行重點覆蓋。

進行重點促銷的費用：

所謂重點促銷是指,，能提升我們產品的主要促銷方法和采用方式,。

以上都是如何將公司的費用用在刀刃的問題，其實,，在實際操作之中,，更見水平的是有效地調動公司以外的資源。

從公司里面要資源,，是一種本事,，從公司以外要到資源，是一種大本事,。很多銷售人員總是拼命地向公司要這資源,，要那資源，到了外面,，反而像一個小綿羊一樣,，時間一長，讓人很反感,，如果主管遇到這種人,，如果不及時糾偏，大概自己壽命都會少幾年,。最頂尖的銷售人員往往會通過種種手法，盡一切可能從兩方面調動資源,，一方面向公司要,，更多的時候，是從外面要回來資源,。具體講是哪些資源呢,？比如，銷售人員要求經銷商一次進貨,，不要發(fā)零擔,，而是發(fā)整車，這樣,，我們的物流費用省下來了,，經銷商的資金爭取到了。爭取經銷商派車協(xié)助鋪市,，這樣,，公司不用自己派車，而是經銷商自己來鋪。進場費,，鼓動經銷商和公司共同承擔,，甚至通過經銷商的進場，公司不用出錢,。這些都是那些只知道向公司哭著要資源的家伙所無法想像的,，這個并不會使經銷商不配合自己。

還有,，就是調動經銷商業(yè)務人員多推本公司的產品,，好過自己另外請一個業(yè)務人員，這樣對于廠家來講,，也是少花了錢,，多辦了事。這就是需要我們平時多動腦筋,，搞好客情,。想一想，在一個沒有投入的地方,，我們可以做多少事情,。

所以，這個就要求我們對于全部生意有一個清醒的認識,，哪些是我們生意的重點,，從渠道上進行分析，哪些渠道是我們目前最容易產生銷量的地方,，哪些是占用資源,，一時又不見顯效的；哪些經銷商和分銷商的資源我們可以調用,，哪些產品投入一點資源就可以有明顯的銷量,。哪些人員可以比較善于利用資源。這樣一條一條分析下,，心中自然會形成資源投向的方案了,。

現(xiàn)在，你明白如何有效地運用公司的資源了嗎,？

注：本文為陳小龍先生原創(chuàng)文章,，歡迎轉載。媒體刊登或用于其他商業(yè)用途請聯(lián)系陳小龍先生本人授權,。請掃描二維碼或搜索微信號（cagochen）與陳小龍老師交流,。

陳小龍先生，調味品中國市場著名營銷專家,，現(xiàn)任廣州名道營銷顧問有限公司總經理,。為多家國內國際知名品牌在中國的發(fā)展作出了卓有成效的貢獻,。包括海天味業(yè)、李錦記,、恒順醋業(yè),、佳隆食品、新加坡福達食品(味事達醬油,、廣合腐乳),、美樂食品、百利食品,、百味佳食品,、中糧集團、雙匯集團,、伊利乳業(yè),、蒙牛乳業(yè)、恒安集團,、洽洽瓜子,、維達紙業(yè)、西麥麥片,、小糊涂仙酒,、丹寶利酵母等。陳先生從2000年開始在國家級報刊上發(fā)表調味品行業(yè)研究文章,，足跡遍布中國本土近30個省市自治區(qū),，對于中國調味品餐料的分銷渠道，經銷商,，新產品上市,、市場環(huán)境，競爭狀況等研究極為透徹,，他對于中國調味品餐料銷售與市場的研究,，為中外調味品及餐料廠商提供了巨大的智慧支持。陳先生是中國調味品協(xié)會撰稿專家,、《銷售與市場》《新食品》《糖煙酒周刊》等媒體的撰稿人，并作為營銷專家長期為《第一財經日報》,、《南方都市報》等媒體提供觀點,。陳小龍先生是全球第一本調味品營銷專著《調味品營銷》的作者。