從小我們便被灌輸過一個(gè)理論：“木桶效應(yīng)”,，即只有補(bǔ)齊了最短的那塊木板，才能裝更多的水,。把這理論放到管理中,，對(duì)錯(cuò)與否？

　　我的朋友劉闖之前對(duì)“木桶理論”深信不疑，每當(dāng)別人指出他的缺點(diǎn)時(shí),，他總是點(diǎn)頭稱是,，并力求改過，追求完美,。這樣過了很多年,，周遭人都稱贊劉闖積極向上，直到他工作十幾年之后,，便開始越發(fā)懷疑“木桶理論”是否真的將他引向了正確的方向,。

　　劉闖大學(xué)和我一樣學(xué)的人力資源管理，上大學(xué)的時(shí)候,，他非常喜歡看營(yíng)銷相關(guān)書籍,，并且發(fā)現(xiàn)自己在人力資源管理上并不擅長(zhǎng)，反而對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)極其沉迷,。

　　這個(gè)問題一直延續(xù)到劉闖畢業(yè),，每一個(gè)人力資源管理專業(yè)的學(xué)生，都希望畢業(yè)后可以在公司里掌握新員工的生殺大權(quán),，他也免不了落于俗套,。畢業(yè)后的前幾份工作，都是與人力資源有關(guān),。雖然他做到了人力資源主管的位置,，但他并不如意，絲毫談不上有成就感,。

　　機(jī)緣巧合,，劉闖供職公司的營(yíng)銷主管因工作中犯錯(cuò)被炒，一時(shí)招不到合適人負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷,。一人身兼數(shù)職是小公司節(jié)省人力成本的管用伎倆，劉闖被通知暫時(shí)負(fù)責(zé)營(yíng)銷部,。營(yíng)銷崗位需要經(jīng)常下市場(chǎng),，風(fēng)里來(lái)雨里去，習(xí)慣坐在辦公室里的所謂人力資源管理者們避之若浼,，劉闖卻做得樂此不疲,。

　　在一次與競(jìng)品的市場(chǎng)大戰(zhàn)中，劉闖憑借出奇的營(yíng)銷方案,，帶著營(yíng)銷部弟兄狠虐了競(jìng)品,，這讓公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他另眼相看，并希望他負(fù)責(zé)除人力資源,、市場(chǎng)營(yíng)銷以外的生產(chǎn),、物流等部門，有意培養(yǎng)他做公司高層。劉闖卻絲毫沒有猶豫地拒絕了,，并且辭去了人力資源主管一職,，專心做營(yíng)銷。

　　周圍人對(duì)劉闖惋惜也好,，同學(xué)勸他及時(shí)上位也罷,，劉闖卻毫不糾結(jié)。畢業(yè)十幾年,，終于找到了自己的“長(zhǎng)處”,，不必為了如何補(bǔ)齊短板而憂心忡忡。

　　由劉闖上升到企業(yè)管理中來(lái),。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)現(xiàn)象,，企業(yè)內(nèi)部貼滿著“熟人”“家臣”的標(biāo)簽，為了穩(wěn)固自己對(duì)企業(yè)的掌控權(quán),，只用可靠的人,。最致命的是，這些企業(yè)的管理者會(huì)身兼數(shù)職,，此處的身兼數(shù)職并不是表?yè)P(yáng)他們對(duì)企業(yè)多么的負(fù)責(zé),，事事要親力親為，而是他們過于刻意地把管理者的桶補(bǔ)得太完整,，卻可能都是短板,。

　　國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)，在其成長(zhǎng)初期,，老板一人身兼數(shù)職稀疏平常,，跟著自己打天下的得力干將就是一顆螺絲釘，哪里需要哪里上,，不分份內(nèi)份外,，不分職責(zé)，不分職務(wù),。對(duì)于小企業(yè),，這種管理狀態(tài)可以提高效率，增強(qiáng)企業(yè)活力,。但當(dāng)企業(yè)一步步壯大,，管理者的問題就會(huì)一一暴露：自己做，得心應(yīng)手,；指揮別人做,，特別是指揮眾人做，力不從心,。

　　盡管這些企業(yè)的管理問題暴露,，企業(yè)老板和管理層仍然不愿意放棄繼續(xù)“完善”自己，確切地說是不愿意收回自己的觸手，因?yàn)槔�益分��,、因�(yàn)闋?zhēng)權(quán)奪勢(shì),、因?yàn)樯矸莸匚弧⒁驗(yàn)槊孀印�…但也有些老板希望改變——讓企業(yè)管理專業(yè)化,，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,。

　　一說管理專業(yè)化，這些希望改變的老板就趕緊通過獵頭公司挖人,，馬上讓這些職業(yè)經(jīng)理人給我們掙錢,。但現(xiàn)實(shí)是，真正把職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)來(lái)之后,，管理現(xiàn)狀并無(wú)改觀,！

　　在外企、大型跨國(guó)公司工作過的職業(yè)經(jīng)理人,，到了國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)常不適應(yīng),，并且越是私人化、家族化程度高的企業(yè),，越?jīng)]法用呆過大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,，為什么？

　　外企出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人是在專業(yè)分工的系統(tǒng)里成長(zhǎng)生存的,，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)沒有這套系統(tǒng)時(shí),，他們就沒法按照自己的以往經(jīng)驗(yàn)干了。很簡(jiǎn)單,，就像建筑師蓋房子一樣,，沒有設(shè)計(jì)師，沒有采購(gòu)員,，沒有小工,，只有一個(gè)什么都不精通卻事事都要插一腳的領(lǐng)班，這棟建筑怎么蓋,？

　　老板總是埋怨這個(gè)建筑師不好,，其實(shí)不是他沒本事，得有系統(tǒng)的多方面支持,，才能完成這棟建筑。世界上沒有兩人一見面就立馬生個(gè)大胖小子的好事,，因?yàn)樗麤]有安全感,，也不適應(yīng)你給的“產(chǎn)子”環(huán)境。所以,，怎么建立好可以讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用的系統(tǒng),，是國(guó)內(nèi)企業(yè)特別需要關(guān)注的問題。

　　建立專業(yè)的管理環(huán)境，關(guān)鍵一步是讓自己的管理有效,。彼得•德魯克先生有一個(gè)經(jīng)典理論：管理的有效性在于管理自己而非領(lǐng)導(dǎo)他人,。

　　管理者往往希望牢牢掌控自己的企業(yè)，處處行使自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán),，在這方面,，耐克的菲爾•奈特頗具代表性。菲爾•奈特把耐克旗下的任何一個(gè)品牌都“耐克化”,，這在一件事中表現(xiàn)的淋漓盡致,，就是他在收購(gòu)1928年創(chuàng)立的美國(guó)高級(jí)品牌Cole Haan時(shí)，在皮鞋底充進(jìn)了“耐克的氣體”,。他這樣做或許是因?yàn)樘珢勰涂�,，但歸根結(jié)底還是企圖管理一切的天性所致。菲爾•奈特的企圖主要體現(xiàn)在品牌管理中,，在企業(yè)內(nèi)部有這種企圖的管理者比比皆是,。這些領(lǐng)導(dǎo)者不能做到集中精力于某項(xiàng)工作，事事都管,，卻一事無(wú)成,。

　　管理的有效性講究“用己之長(zhǎng)”和“用人之長(zhǎng)”，即發(fā)揮自己和下屬的長(zhǎng)處,，做擅長(zhǎng)的事并將其專業(yè)化,。在德魯克看來(lái)，有效的管理者應(yīng)該懂得如何發(fā)揮自己所長(zhǎng)和下屬所長(zhǎng),，讓各方關(guān)系協(xié)調(diào)運(yùn)作,，使企業(yè)管理變得有效。

　　當(dāng)然,，也有些企業(yè)不引進(jìn)外面的職業(yè)經(jīng)理人,，像萬(wàn)科、阿里巴巴這些企業(yè),，很重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn),，從基層員工中選拔管理者，培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人,。

　　深諳西方式管理經(jīng)驗(yàn)的王石,，非常了解分權(quán)與授權(quán)的真意。他給自己的定位是管理者,，而非企業(yè)擁有者,，并不斷培養(yǎng)自己的本土職業(yè)經(jīng)理人。但培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人貴在堅(jiān)持,，不可能培訓(xùn)一下就立馬見成效,，天下哪有這種碰面就產(chǎn)子的好事情,。萬(wàn)科到現(xiàn)在已經(jīng)30多年，王石是最初的一代經(jīng)理人,，郁亮是第二代,，如今是第三代，這些人都是萬(wàn)科經(jīng)過多年才培養(yǎng)出來(lái)的,。

　　什么是有效的企業(yè)管理,？就是要管理專業(yè)化，董事長(zhǎng)管好戰(zhàn)略,、價(jià)值觀,、股東關(guān)系等上層事情，總經(jīng)理做好產(chǎn)品,、生產(chǎn),、營(yíng)銷等下層任務(wù)，基層主管運(yùn)作好各自部門工作,，上層,、下層與基層既分開又協(xié)調(diào)，這非常重要,。