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遭遇瓶頸!也許你一開始就走錯了: 馮幗英 2016-7-19 14:03; 無論是企業(yè)家還是咨詢顧問，這樣的感受越發(fā)明顯 : 在新的商業(yè)環(huán)境下,，僅僅從營銷,、傳播,、技術(shù)創(chuàng)新,、組織行為等方面調(diào)整,，奏效越來越艱難,，并不能使企業(yè)擺脫困境或消除發(fā)展瓶頸。企業(yè)一旦產(chǎn)生了各種疑難雜癥,，營銷人員或者咨詢顧問常常引進(jìn) 4P( 產(chǎn)品 product ,、價格 price 、渠道 place ,、促銷 promotion) 或者 4C( 消費者 Consumer ,、成本 Cost 、便利 Convenience ,、溝通 Communication) 為其把脈 , 并奉其為萬能處方,，卻鮮少有人抬高視角，從商業(yè)模式角度出發(fā),，從根上對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整,。不同企業(yè)即使向同一群消費者販賣同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，倘若他們的商業(yè)模式千差萬別,，其發(fā)展的邏輯和路徑就很不一樣,，商業(yè)模式所釋放的生產(chǎn)力也就截然不同。無視這些規(guī)律,，即便在營銷和傳播上投入再充分的時間和資源,，都難以觸及問題的根源，也只能是事倍功半,，有時候甚至南轅北轍,。比如索尼和樂視，這二者之間的競爭可以說是不同商業(yè)模式之間的競爭,，已經(jīng)不再是誰能跳出同質(zhì)化誰就能贏。樂視一臺 46 寸電視賣 1999 ,，索尼賣到了 5000 ,，價高可能都還不是問題。但問題是樂視這 1999 還把足足 3 年的大片給你看,，第四年開始才要付費,。不光這樣，買了樂視的消費者,，很多都已經(jīng)不看電視播放的內(nèi)容了,，轉(zhuǎn)而去看樂視提供的內(nèi)容，因為一開機(jī)就是樂視輪播的東西,，也因此樂視開始收廣告費回本了,，意思是硬件上不賺你錢,，內(nèi)容上賺錢來補(bǔ)貼，還圈了一大撥觀眾,。那這時候索尼應(yīng)該怎么辦,，難道還要接著砸錢訴求自己的顯示技術(shù) ? 肯定得重新理順自己的商業(yè)邏輯了，否則很難應(yīng)對這樣的跨界打劫,。反觀其他的領(lǐng)域,，類似的例子不勝枚舉，由此我們不得不重視商業(yè)模式,。模式不一樣,，給用戶創(chuàng)造的價值會很不一樣，這很根本地改變了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Α? 盡管事實上推動商業(yè)模式改革難度不是一般的大,，許多企業(yè)因為這樣那樣的原因,，在產(chǎn)品和模式上固步自封，也只能通過品牌,、管理,、渠道建設(shè)這些去形成與競爭對手差異化。不過我們相信未來是屬于那些有魄力的改革者,，那些不斷突破邊界生長的企業(yè) ! 簡化商業(yè)模式創(chuàng)新的三要素商業(yè)模式的作用其實是在幫助企業(yè)梳理賺錢的邏輯,。回歸到生意原本的樣子，其核心是價值交換,。那么商業(yè)模式的設(shè)計就是制定一套能賺錢的交換機(jī)制,，當(dāng)然其核心在于盈利模式。是交換就必定要涉及到不同的交換主體,，并且每個交換主體之所以能達(dá)成交換這一動作在于其所占有的核心資源不同,。這又決定了每個交換主體的定位存在必然的差異，扮演不同的角色存在于整套業(yè)務(wù)系統(tǒng)中,。按此邏輯就不難推導(dǎo)出商業(yè)模式的主要要素,。圖 1-1 商業(yè)模式 6 要素來源：《商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)解釋：深度結(jié)構(gòu)商業(yè)模式密碼》商業(yè)模式六要素包括了業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位,、盈利模式,、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值,。具體如下： 1. 業(yè)務(wù)系統(tǒng) : 企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者,，強(qiáng)調(diào)整個交易結(jié)構(gòu)的構(gòu)型、角色和關(guān)系,。 2. 定位：企業(yè)滿足利益相關(guān)者需求的方式,。 3. 贏利模式：與交易方的收支來源及收支方式。 4. 關(guān)鍵資源能力：支撐交易結(jié)構(gòu)的重要資源和能力,。 5. 現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流乳的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流的形態(tài),。 6. 企業(yè)價值：商業(yè)模式的落腳點,。評判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)價值（商業(yè)模式價值或者焦點企業(yè)價值）的高低，對于上市公司而言,，直接表現(xiàn)為股票市值,。是商業(yè)模式見后和創(chuàng)新的目標(biāo)與最終實現(xiàn)的結(jié)果。另外一種分法,，將商業(yè)模式切分成九個板塊,，包括客戶細(xì)分、價值主張,、渠道通路,、客戶關(guān)系、收入來源,、核心資源,、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作,、成本結(jié)構(gòu),。圖 1-2 商業(yè)模式 9 板塊來源：《商業(yè)模式新生代》具體如下： 1. 客戶細(xì)分：企業(yè)或機(jī)構(gòu)所服務(wù)的一個或多個客戶分類群體。 2. 價值主張：通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求,。 3. 渠道通路：通過溝通,、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張。 4. 客戶關(guān)系：在每一個客戶細(xì)分市場建立和維系客戶關(guān)系,。 5. 收入來源：收入來源產(chǎn)生于成功提供給客戶的價值主張,。 6. 核心資源：核心資源是提供和交付先前描述要素所必備的重要資產(chǎn)。 7. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)：通過執(zhí)行一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動,，運轉(zhuǎn)商業(yè)模式,。 8. 重要合作：有些業(yè)務(wù)要外包，而另外一些資源需要從企業(yè)外部獲得,。 9. 成本結(jié)構(gòu)：商業(yè)模式上述要素所引發(fā)的成本結(jié)構(gòu),。對于商業(yè)模式的解構(gòu)，無論是 6 個要素還是 9 個板塊,，其實都大同小異,。但事實上最令人興奮的應(yīng)該是商業(yè)模式的創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的商業(yè)模式創(chuàng)新主要圍繞了這樣三個元素展開 - 信息流,、物流、資金流,。盡管三者互為依存,，不可分割，共同構(gòu)成了商業(yè)交換系統(tǒng),，但激發(fā)任意一環(huán),，都可以釋放出很大的商業(yè)潛力,。信息流 - 消除信息不對稱，減少搜索成本傳統(tǒng)商業(yè)思維捍衛(wèi)信息不對稱帶來的商業(yè)利益 , 但新興的商業(yè)模式致力于消除這樣的不對稱來創(chuàng)造用戶價值,。比如攜程（一次消滅信息不對稱,，聚合所有航班的剩余機(jī)票信息）和去哪兒（二次消滅信息不對稱，將出售機(jī)票的網(wǎng)站二次聚合）,；淘寶（一次消滅信息不對稱,，聚合線下商家的商品信息）和一淘（二次消滅信息不對稱，聚合多個購物平臺信息）,。美團(tuán)（一次消滅信息不對稱,，聚合線下商鋪團(tuán)購信息）和 360 團(tuán)（二次消滅信息不對稱，聚合多個團(tuán)購搜索網(wǎng)站信息）,。在交易雙方信息不斷透明化的過程中,，新的用戶價值產(chǎn)生，即個性化,、定制化的需求將會得到滿足,。當(dāng)生產(chǎn)者無法接觸到真正的用戶時，他們通常只能揣測用戶的需求,，或通過了解周圍的小部分用戶來假想大部分用戶的需求,。當(dāng)準(zhǔn)確的用戶需求調(diào)查成為可能。利用數(shù)據(jù)推測出泛指的用戶需求是什么,，并以此作為生產(chǎn)依據(jù),。而互聯(lián)時代，讓生產(chǎn)者,、服務(wù)者接觸每一個直接的最終消費者變?yōu)榱丝赡�,。藉由傳統(tǒng)企業(yè)可以在信息越來越對稱的情況下，利用互聯(lián)網(wǎng)把用戶納入設(shè)計和制造的環(huán)節(jié),。原來依靠成本優(yōu)勢大規(guī)模生產(chǎn)制造的模式很有可能會轉(zhuǎn)變,，轉(zhuǎn)變成為小而美的專業(yè)公司在全面信息化的基礎(chǔ)上進(jìn)行定制化、個性化的生產(chǎn),。物流 - 減少中間環(huán)節(jié),，降低流通成本生產(chǎn)者與消費者之間的距離也在被不斷縮短，隔在二者之間的中間環(huán)節(jié)將會像累贅一樣被逐漸消除,。物流網(wǎng)絡(luò)的效率被極大地優(yōu)化,。京東坦白自己的優(yōu)勢在于減少物品被搬運的次數(shù)；馬云的菜鳥網(wǎng)絡(luò)也按照天貓數(shù)據(jù)精準(zhǔn)選取主要物流節(jié)點,。許多領(lǐng)域涌現(xiàn)出 D2C 模式 (direct to consumer) 的企業(yè),，繞開經(jīng)銷商環(huán)節(jié)大大地節(jié)約了成本，降低了產(chǎn)品價格。典型的是國外的眼鏡電商 Warby Parker ,，以近乎四分之一的價格調(diào)整暴利的傳統(tǒng)企業(yè),。這樣的商業(yè)模式已經(jīng)被奉為 Warby Parker 模式，吸引了許多其他領(lǐng)域的模仿者,。資金流 - 支付場景聯(lián)通 O2O 互聯(lián)網(wǎng)金融一度很熱,，在信貸和支付方面似乎要顛覆了傳統(tǒng)的銀行業(yè)。 P2P 信貸利用互聯(lián)網(wǎng)提高了溝通效率,，摒棄了銀行這一傳播媒介,，連接借貸雙方，整合了社會上的閑散資金資源,。支付場景是打通 O2O 的重要環(huán)節(jié),。嘀嘀和快的之間的戰(zhàn)斗，其實質(zhì)是微信支付和支付寶之間的戰(zhàn)斗,，搶占一個重要的支付場景,。爭奪銀行以及信用卡被管道化，慢慢淪為支付寶或者微信支付平臺上的內(nèi)容提供者,，更甚至,，支付寶、微信支付以及 APPLEPAY 有可能會逐步成為信用卡的替代品,。; 個人分類: 觀點|511 次閱讀|0 個評論

做銷售,，就要像“頭狼”一樣，你像嗎,？【黃誠的營銷世界】: 黃誠 2015-10-27 10:07; 　　　　被老張幾句話就給打發(fā)回來了,。小劉很委屈地給我打電話：“老張說上個月的出貨情況不理想，現(xiàn)在資金壓力又大,，已經(jīng)沒有辦法給公司回款了,，還要我代他向您表示歉意，下個月一定回款,！” 　　這筆款子是在三天前當(dāng)著小劉的面跟老張談好的,，老張當(dāng)時也是滿口答應(yīng)，怎么紅口白牙的,，沒過幾天說不承認(rèn)就不承認(rèn)了呢,？　　以我對小劉性格的了解，估計他是被老張給忽悠了,。所有經(jīng)銷商的款子都要我去拿,，我累死也沒那么多的精力!再說，長此以往,，片區(qū)經(jīng)理的威信何在,？　　想到這里,，直接給小劉撂下一句話：明天下班前你必須拿回回款，否則就準(zhǔn)備交接,！　　第二天下午4點多，小劉打來電話：現(xiàn)金支票拿到了,，120萬,，分文不少！問,，你是怎么拿到的,？　　小劉說：我對老張說你是當(dāng)著我們領(lǐng)導(dǎo)的面答應(yīng)回款的，承諾必須兌現(xiàn),。如果不回款,，公司就不讓我干了。然后就跟著老張形影不離,，門都不讓他出,，連午飯都沒讓他吃。無奈之下,，只好安排人把款子給辦了,。　　這不就對了嘛！經(jīng)銷商平時老跟你吹他資金流如何如何暢通,，實力怎么怎么強(qiáng)大,。到了要他回款的時候，個個都會死乞白賴地裝瘋賣傻,，哭窮叫貧,。每到月底回款日，各廠家業(yè)務(wù)員都會齊聚經(jīng)銷商辦公室催款,。道高一尺,，魔高一丈，你不在非常時期用些非常手段,，你的錢N年也要不回來,。　　做銷售，就要像匹“頭狼”一樣：　　告別自卑：　　大部分剛做銷售的業(yè)務(wù)員,，第一次見客戶時都會語無倫次,，手忙腳亂。這不奇怪,，我剛做銷售的時候,，也是會傻傻的愣愣的，被客戶搞的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),。　　如果你入行兩年員,，還是這種狀態(tài),，可能你真的不適合做銷售，建議你改行算了,，搞搞技術(shù),，看看倉庫，坐坐辦公室或開個小賣部什么的,，哪里的水土不養(yǎng)人,。也沒必要受這份活罪，天天拿熱臉貼客戶的冷屁股,，還弄的自己整天人不像人,，鬼不像鬼的，搞得自己都認(rèn)為自己是個低能兒,。　　是什么讓你缺乏自信的,？說出來大家可能都明白，無非就是平時羞于開口,，總覺得矮人三分,。我們不妨分析一下產(chǎn)生自卑的心理根源。　　錢是個好東西,，有錢可以享受別人享受不到的東西,。沒錢，你會很自卑,；你有錢,，，碰到比你更有錢的人也會自卑,。到什么時候你成了蓋茨,、李嘉誠你就不自卑了�,？蛇@種人又有幾個,？　　如果是這種心態(tài)，王石,、史玉柱,、劉永好等中國的有錢人，見到世界超級富豪豈不是也很自卑,？憑自己的勞動吃飯,，有什么可自卑的？　　你見到了比你地位高的人,，是不是也不自信,？沒必要！不論政治地位多么顯赫,，他就是個人,。扒了外衣,，摘掉頭頂?shù)墓猸h(huán)，還是個人,。哪個縣長,、省長、部長不是從最低層起來的,？奧巴馬出身可能還不如你,，不也當(dāng)上美國總統(tǒng)了？看到你的上級頤指氣使,，你覺得很羨慕，你沒有想過他也是像你這樣過來的吧,？　　想想你當(dāng)年是如何在校園里追�,；ǖ模吭缴蠗U子越被人看不起,，越高傲的不待見她越受到她的青昧,。對吧？同理可證,！　　你看過××省級貪官臨刑前老淚縱橫的懺悔,，也見過××董事長在審判席上聲淚俱下地道歉。生死抉擇的瞬間,，他們比你還要脆弱,。當(dāng)還原出人本質(zhì)的面目，你會發(fā)現(xiàn),，原來讓人敬畏的氣質(zhì)也好,、羨慕的感覺也好，都是偽裝出來的,。　　人本來就無貴賤之分,，只是你的心理在作祟。所以,，面對地位比你高的人,，要抬起你的頭顱，挺起你的胸膛,，輕松自然地與人交流,。讓你的自卑見鬼去吧，先做一個自信的人,，才是你成功的開始,。　　創(chuàng)新突破　　有一匹閑逛的馬，有一次不小心闖進(jìn)了沙漠腹地,。當(dāng)它發(fā)現(xiàn)自己在沙漠中迷失方向時,，心里很焦急,。怎么辦呢？這時候馬面臨著三個選擇：　　一是繼續(xù)向前走,，以最快的速度找到出路,。但是沙漠很大，環(huán)境又惡劣,，馬的體力又有限,，這種辦法的求生率只有1%。二是及時剎車,，向回轉(zhuǎn),，憑著馬蹄印尋回來時的路，但有一種可能,，部分馬蹄印己被風(fēng)沙掩埋,，恐怕還會迷路，這種方法的求生率達(dá)50%,。三是馬暫時停下來做休整,，找點能吃的沙漠植被，補(bǔ)充恢復(fù)好身體能量后向四周及時找過路的搭伴.實際上,既然你迷路陷入困境之中,想必也有同類一不小心處于與你一樣的窘境,，誰都有犯錯迷糊的時候,。生命的支撐力是很強(qiáng)的，只要馬堅信有同樣處境的伙伴路過此地,，一定就有求生的希望,。這種方法的求生率達(dá)90%以上。　　后來馬采取了第三種方法,，終于,，從不遠(yuǎn)處傳來了沙漠之舟——駱駝的鈴鐺聲。馬終于在一隊駱駝的帶領(lǐng)下走出了沙漠,。　　馬能走出沙漠,，走的不是馬道，而是駱駝道,。這就是突破了常規(guī)思路,，尋找新的同伴走新的路線。人也是如此,，當(dāng)你陷入了困境時,，一定要問問自己：我求變、求新,、求異了嗎,？我提升自己的能力了嗎？改變是成功的第一步,，求異是成功的第二步,，創(chuàng)新是成功的第三步,。　　果斷出擊　　面對稍縱即逝的商機(jī)，要果斷采取措施,，如果不及時處理,，消除隱患，就極有可能釀成企業(yè)災(zāi)難,。若此時你還會寫份報告,，傳真到上級部門，再由上級部門繼續(xù)往上傳,，又洽逢多個領(lǐng)導(dǎo)不在,，等上幾天，黃瓜菜都涼了,。抓不住機(jī)會,，出了亂子，最終倒霉的是你自己,，理由描述得再充分，都只有拿你開刀問罪,。　　很多這樣的事情你只有先斬后奏,，或者邊斬邊奏。　　公司要的不是能打仗的人,，要的是能打勝仗的市場人員,。只要是把市場做好了，公司獲利了,，就是有一些觸犯“天條”的事情,，最多是將功折罪，功過相抵,�,！读羷Α分械睦钤讫埓蛘虝r，很少按照上級的指示出牌,，但是他經(jīng)常能抓住戰(zhàn)機(jī),，趨利避害，用最小的代價,，換取更大的勝利,。　　敢于擔(dān)當(dāng) 　　擔(dān)當(dāng)重任的含義有兩個方面：一是你能接受高強(qiáng)度、高任務(wù)量等挑戰(zhàn)性大的工作,；二是你能勇于承擔(dān)責(zé)任,，敢于面對現(xiàn)實。　　前者考驗?zāi)愕目箟耗芰托睦硭刭|(zhì),。公司給的市場任務(wù)一般會超出你的心理底線,。如果你固步自封畏畏縮縮,，恐難完成任務(wù)；如果你直面壓力,，迎難而上,，采取合理有效的戰(zhàn)術(shù)組合，反而會出奇跡,。　　后者是你的責(zé)任心與道德品質(zhì)的表現(xiàn),。有責(zé)任心的市場人員會對公司負(fù)責(zé)，會對上級負(fù)責(zé),，會對自己的員工負(fù)責(zé),。這樣的市場人員，公司放心,，上級信任,，員工信服。你對大家來講,，都是有安全感的,。　　不敢承擔(dān)責(zé)任，就會推卸責(zé)任,，或嫁禍于人,，這就突破了道德底線，成了品質(zhì)有問題的人,。這樣的人在公司里是很難呆長久的,，出局是早晚的事，哪怕你市場操作能力超強(qiáng),。　　做銷售,，珍惜你遇到的每一個上級、客戶,，是他們逼會了你,，是他們讓你成長的更快。　　文章來自網(wǎng)絡(luò),，黃誠老師整理 ,，擅長：戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合,、企業(yè)管理,、營銷策劃、商業(yè)及運營模式打造,、產(chǎn)品設(shè)計及核心訴求與賣點提煉,、品牌管理、渠道管理、消費者管理,、團(tuán)隊建設(shè)與管理,、互聯(lián)網(wǎng)思維模式、網(wǎng)絡(luò)營銷,、微營銷,、九型人格、心理營銷學(xué),、五行營銷等,。電子郵件: [email protected] 　　; 個人分類: 咨詢管理營銷策劃|350 次閱讀|0 個評論

4年特色控銷，從3000萬到12個億的六個關(guān)鍵: 賣不動到暢銷 2015-3-17 08:55; 寫作背景發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)正在學(xué)習(xí)控銷營銷模式,，但是很多企業(yè)并沒有學(xué)到精髓,，以為只要設(shè)計好包裝，報個專利,，將產(chǎn)品利益分配好,，每個地區(qū)找一個客戶運作就是控制營銷了。其實這只是表面功夫,，企業(yè)一定要從控制向控制與幫助過渡,。只有真正幫助客戶賺錢，幫助客戶學(xué)習(xí)賺錢本領(lǐng)的企業(yè)才能夠發(fā)展好,，前提是消費者利益要長期保證,。以下是作者孟慶亮策劃的一家企業(yè)，４年來企業(yè)增長了近１０倍,，從 3000 萬到年度 12 個億以上零售額，作者總結(jié)了從一個小企業(yè)成長為優(yōu)秀控制營銷企業(yè)的六個關(guān)鍵和大家分享,。案例描述到 2010 年,， AB 制藥經(jīng)過 10 多年發(fā)展，從一個銷售為零企業(yè)開始,，通過多年發(fā)展到 3000 萬左右,，徘徊不前多年，到 2010 年 4 月份開始導(dǎo)入控銷模式試點,，當(dāng)年在砍掉部分批發(fā)業(yè)務(wù)情況下,，銷售依然突破 4000 萬，整體增長了近 1000 萬,，資金流最高一個月突破 700 萬,，這時候被某集團(tuán)收購，模式?jīng)]有改變,，還不斷進(jìn)行了加強(qiáng),， 2012 年回款過 1.1 億元，繼續(xù)收購藥廠一家,，到 2013 年 12 月份底價銷售回款突破 1.78 個億,，建立專業(yè)醫(yī)藥公司一家,，進(jìn)行品牌輸出，開始貼牌嫁接產(chǎn)品,， 2014 年銷售底價近 3 個億,，產(chǎn)業(yè)鏈價值 12 個億左右。收購前到底是如何開始的,。其實《賣不動到暢銷》作者孟慶亮從 2009 年開始就開始給 AB 制藥做顧問,，多次導(dǎo)入控銷模式，企業(yè)由于多種原因沒有實施,。 2009 下半年海南康芝藥業(yè)在 AB 制藥貼牌的一個產(chǎn)品突破 2000 件一次性加工,，讓 AB 制藥董事長開始相信控銷模式的力量，原來這個產(chǎn)品在 AB 制藥一年銷售都不到 2 萬盒,，而現(xiàn)在客戶貼牌一次就 40 萬盒,，給 AB 制藥原董事長非常震動。 2010 年過完春節(jié),， AB 制藥董事長到康芝考察,，發(fā)現(xiàn)控銷的魅力，開始回到公司繼續(xù)組織企業(yè)模式改造,。談到銷售模式,，首先還是來先介紹 AB 制藥的產(chǎn)品吧！獨家品種兩個,，其他品種都是同質(zhì)化非常高的普藥,。獨家品種只有一個在 2 個省區(qū)是醫(yī)保，但是銷售只在醫(yī)院銷售,，銷售量不大,，其他個別市場亂做。兩個品種一年銷售 1000 萬底價左右,。其他產(chǎn)品是按普藥批發(fā)模式銷售,，主力市場在湖南，大概 1000 萬左右,，其他各地市場招商做,，也是 1000 萬左右。到底如何改造這個企業(yè)呢,？通過討論,，我們最終確定控銷產(chǎn)品是哪些，但是有 2 個產(chǎn)品即做控銷,，也做了批發(fā),，但是批發(fā)的量 90% 在湖南。其實這是非常致命的沖突，很多控銷企業(yè)沒有做好就是想天下所有模式都做,，所有客戶的錢都賺,，但是我們相信是有辦法解決的。在下面第五件事中介紹,。第一：改造產(chǎn)品讓控銷產(chǎn)品更加值錢,。膠囊產(chǎn)品采用聯(lián)邦原料，雙鋁包裝,，中英文專利 VI 設(shè)計,，尤其是雙鋁包裝及中英文專利包裝在進(jìn)入市場初期起到了非常大的幫助，客戶覺得可以賣高價,，比聯(lián)邦的利潤高,，顧客也覺得和聯(lián)邦是一樣的。顆粒也學(xué)康芝上設(shè)備改成條裝的包裝,，讓客戶滿意,。當(dāng)然 AB 制藥為此改造了工廠，增加了設(shè)備,，一投入就是幾百萬,，老板你敢投嗎？而且從創(chuàng)意到工廠配套就是 90 天內(nèi)全部完成,。為了讓終端相信是聯(lián)邦原料,，我們將聯(lián)邦進(jìn)貨單及增值稅發(fā)票掃描，都印在宣傳手冊及本子上,。老板,，如果是這樣，你會這樣細(xì)致的幫助客戶嗎,，幫助可是要化錢的喔,？同時將產(chǎn)品生產(chǎn)工藝進(jìn)行嚴(yán)格控制與創(chuàng)新，其阿莫西林顆粒的溶解對比試驗可以贏得天下所有對手,，讓客戶開發(fā)時有了法寶，不相信產(chǎn)品就當(dāng)場給客戶試驗,，在同等質(zhì)量比價格的情況下,，基本上能夠賣聯(lián)邦產(chǎn)品的終端，都愿意買 AB 制藥的產(chǎn)品,。第二：分好錢,，讓客戶先賺到錢 AB 制藥是福利企業(yè)， 3000 萬時,，企業(yè)利潤近 1000 萬,，可是 2012 年企業(yè)過億，企業(yè)卻沒有 N00 萬利潤，為什么,，企業(yè)戰(zhàn)略非常清晰,，要想成為一家大型企業(yè)，首先需要有一大幫人跟隨你,，跟上你,。那你憑什么可以讓大家跟隨。大家原來都不認(rèn)識你 AB 制藥,，和你合作首先第一條能否讓客戶賺錢,。因此，如何讓客戶先賺到錢的“后利”思維產(chǎn)生,，我們的戰(zhàn)略思想就是,，將能夠產(chǎn)生銷售量的產(chǎn)品做出有競爭力的價格來吸引客戶，讓大家有利可圖,，在這個過程中再逐步培養(yǎng)獨家品種,，首先產(chǎn)量的普藥品種從價格體系來說是虧損的，但是,，是有邊際貢獻(xiàn)的,，工廠其實是讓產(chǎn)量的普藥來養(yǎng)活的。沒有普藥就沒有獨家品種的未來,。因為工人都走了,，還談什么未來。在這個時候,，所有的沒有利潤都是要股東來扛的,，老板，你敢學(xué)嗎,？這時股東要看的就是幾個重要指標(biāo),，你的團(tuán)隊是否在增加，他們都賺到錢了嗎,？這個是最為關(guān)鍵的,，沒有一支龐大的隊伍為你賺錢，一切都是空,，但是一定是讓客戶先賺到錢,。另外，你的銷售是否每個季度都在增長,，現(xiàn)金流是否在增長,，你的高毛利獨家品種是否在銷售增長就可以了。把握了這幾個關(guān)鍵指標(biāo)就不要心慌,，不要亂抱怨與指責(zé)你的銷售管理團(tuán)隊,，而是繼續(xù)給予大家鼓勁,。關(guān)于分錢問題，高毛利品種的毛利率在 A0% 以上,，低毛利品種在 B0% 左右,，而整個營銷費用在 B0% 左右，也就是說公司的管理費用,，財務(wù)費用都必須高毛利品種攤銷,。在具體的市場分錢體系中，基本上是這樣的,，按控銷最低零售價的 CD 扣左右為底價,，另外給予市場代理商促銷支持、禮品支持,、返利支持,、特別獎勵、推廣會基金,、培訓(xùn)支持等,。市場出貨到終端價格為 G0 扣左右，當(dāng)然也會指導(dǎo)客戶進(jìn)行終端返利,，推廣會等,。但是連鎖會另行制定價格。試想,，如果你只給予客戶一個底價,，你如何與客戶建立良好的客情關(guān)系。第三：選擇合適企業(yè)的銷售組織模式并配套管理到底如何選擇你的銷售模式,，最為重要的就是分析你的產(chǎn)品及毛利空間來決定,。 AB 制藥產(chǎn)品大多數(shù)在 10 多元，貴的產(chǎn)品也就是 30 元左右,，這是典型的需要大量分銷才能夠產(chǎn)生銷售的,，同時很多產(chǎn)品從底價到零售價不足 4 倍空間，因此如何建立扁平化的銷售組織是公司必然選擇,。于是,，我們當(dāng)時確定了以地代為主，縣代及省代為輔的銷售組織模式,。全部先款后貨并且一定要繳納保證金,。剛開始也很難，但是堅持只能這樣,，反而讓大客戶看到我們保護(hù)市場的力度。原則是不能夠談判的,，你的企業(yè)一遇到難題就改變,，誰還敢和你合作,。到 2013 年，企業(yè)更加扁平化管理,，湖南市場建立近８０個銷售辦事處,，只有幾個是管理 2 個縣以上市場的，其他全部管理一個縣,，湖南市場銷售突破底價Ｎ０ 00 萬,，平均每個縣干到 50 萬以上， 2014 年還將繼續(xù)上升,。但是一個問題就出來了,，一個省區(qū)就近８０個辦事處，還有連鎖直接供貨,，你的服務(wù)系統(tǒng)能夠跟上來呢,？你的培訓(xùn)系統(tǒng)能夠跟上來嗎？這需要一個強(qiáng)大的客戶服務(wù)部及一個強(qiáng)大的市場部跟進(jìn),。去看看 AB 制藥的服務(wù)部多大,，市場部多大就知道了？同時 AB 制藥湖南市場一線招商輔導(dǎo)團(tuán)隊也從 1 人到 N 人,。但是老板這些都必須開出合適的工資及獎金才能夠留住�,。磕愀疫@樣做去滿足客戶要求嗎,？ AB 制藥為什么發(fā)展這樣快,，與其高效及極少的出錯服務(wù)是分不開的，可是我們很多企業(yè)在每次客戶開戶時都是慢,，對客戶態(tài)度差,，還經(jīng)常出錯，同樣的事情多次出錯,，由于組織沒有激勵與淘汰機(jī)制,，在外經(jīng)理不敢投訴，擔(dān)心以后更慘,，這樣的管理就是天神來策劃,，恐怕都難啊,！第四：建立制度,、選對人一是建立制度，在改革初期,，建立一個委員會,，董事長負(fù)總責(zé)，讓大家人員分工到位,，各行其是,，定時間,，定目標(biāo)、定任務(wù),，人力資源部要盯進(jìn)度及考核,。每日目標(biāo)、每日進(jìn)度董事長與委員會成員都必須知道情況,。因此人力資源部及信息共享是非常重要的,，大家會及時關(guān)注信息及提出意見，確保方案越來越完善,。是獨裁還是啟發(fā)大家智慧這個非常重要,，建議大家讀懂《參與感》這本書里的群眾路線是什么意思。老板,，你的企業(yè)是這樣的嗎,？這也是當(dāng)年《賣不動到暢銷》作者孟慶亮改造太陽石藥業(yè)及好娃娃成功的關(guān)鍵，可惜我后來顧問很多企業(yè),，老板們都不重視,，重視的就成為了大企業(yè)。人才制度與信息共享是關(guān)鍵點,。二是選對人,，就是制定標(biāo)準(zhǔn)選擇人。如果一個人可以改造我們就改造他,，如果一個人不能改造我們就換掉他,，如果公司還有合適其位置我們就用他，沒有就勸退他,，干掉一個不合適的人是對公司及系統(tǒng)的負(fù)責(zé),，是成就被干掉的人，因為他不合適公司及崗位,，他也是痛苦的,。企業(yè)永遠(yuǎn)用人才的長處。在 AB 制藥的初期改革中,，我們沒有干掉人,，都發(fā)揮了大家長處，讓團(tuán)隊的力量發(fā)揮到極致,。在具體區(qū)域經(jīng)理上,，我們堅持公開招聘社會有資源的控銷優(yōu)秀人才下到市場進(jìn)行客戶選擇與開發(fā)，沒有資源的,，連拿單都不知道的人是不配做控銷經(jīng)理的,。因此在建立初期階段我們就讓控銷經(jīng)理們到市場幫助客戶拿單，體驗控銷是如何做成的,。在具體市場客戶選擇上我們堅持一個原則就是一定是有終端的控銷團(tuán)隊,，沒有團(tuán)隊一定不要,，當(dāng)然由于前期控制不嚴(yán)，也有投機(jī)分子進(jìn)來幾個,，但是我們及時進(jìn)行清除。第五：選擇單一控銷模式讓客戶放心剛開始時,，由于湖南批發(fā)業(yè)務(wù)每個月有 50 多萬回款,，我們想全國市場除臨床市場外，全部市場都改為單一的控銷模式,，因為客戶最為擔(dān)心的就是,，一個產(chǎn)品由一個企業(yè)生產(chǎn)，而有多個模式由不同銷售團(tuán)隊銷售,，必然造成沖突,，最為常見的就是大規(guī)格做物流，一個中等規(guī)格做控銷,，結(jié)果大規(guī)格供貨價到終端價格低于中等規(guī)格做控銷到終端的價格,。于是我們制定了一個原則，湖南市場找市場試點,，找到批發(fā)沒有覆蓋的終端先供貨,，逐步培養(yǎng)市場，同時快速省外招商,， 5 個月后,，湖南控銷模式產(chǎn)品做到 80 萬， AB 制藥董事長做出決定,，砍掉控銷產(chǎn)品湖南批發(fā)的業(yè)務(wù),。學(xué)會做減法才會出現(xiàn)乘法現(xiàn)象。當(dāng)這個消息做出后第二個月,，就是控銷推行的第六個月,，又趕上旺季備貨到來，客戶信心大增,， AB 制藥回款在砍掉批發(fā)模式的情況下,，比 2009 年 9 月份同期增長了近 100 萬。這時某集團(tuán)進(jìn)入從單個產(chǎn)品收購到整體收購 AB 制藥,，到正式收購 AB 制藥時是 2010 年底 12 月份,，當(dāng)月資金流突破 700 萬大關(guān)。在完全砍掉控銷產(chǎn)品的批發(fā)業(yè)務(wù)情況下,， AB 制藥業(yè)務(wù)沒有下滑,，企業(yè)出現(xiàn)高增長態(tài)勢，利潤指標(biāo)也非常好,。可以這樣說,，企業(yè)控銷產(chǎn)品如果要高速發(fā)展最好不要做批發(fā)及簡單底價招商,。同時不能大規(guī)格底價招商，換個中規(guī)格做控銷,，代理商客戶是很沒有信心去做的,，在前期階段是個大坎。你沒有讓客戶放心,，客戶怎么會為你拼力一搏,。老板， AB 制藥這樣做高速增長了,，你敢學(xué)嗎,？如何逐步調(diào)整到規(guī)范及讓客戶放心呢？沒有客戶放心哪來高增長,。第六：幫助客戶發(fā)展從 2010 年《賣不動到暢銷》作者孟慶亮策劃產(chǎn)品時就確定了“創(chuàng)造價值分配好,，制造體系保護(hù)好，輸出價值服務(wù)好”的三大營銷戰(zhàn)略,。一是建立客戶開發(fā)市場的系列工具,，建立企業(yè)自己的專業(yè)網(wǎng)站，到客戶簽約成功及打款后就會給客戶一個密碼上網(wǎng)下載開發(fā)工具,。二是由 AB 制藥出錢,，讓所有客戶分批到 AB 制藥學(xué)習(xí)，讓大家看到 AB 制藥的工廠及生產(chǎn)工藝,，讓大家見到公司老板并聽老板的許諾,，同時每年對市場團(tuán)隊進(jìn)行省級集中培訓(xùn)，由 AB 制藥出錢進(jìn)行培訓(xùn),。這樣大家一回到市場就加快投資,。快速讓大家相信是 AB 制藥快速發(fā)展的關(guān)鍵，當(dāng)時的合作理念就是“以信為本,，和諧共存”,。 AB 制藥做到了，大家相信了,，所以大家信了 AB 制藥,，投資加大了。可這些投資都是預(yù)算外投資,，是老板對市場的投資,，前期是化了不少錢的，每次開會還送禮物,，游長沙,、韶山。 AB 制藥模式，你敢學(xué)嗎,？三,、收購后的 AB 制藥模式?jīng)]有改變，而且更加增加了對市場的投資,。推廣會有贊助,，市場部派人協(xié)助。組織大多數(shù)市場到 AB 制藥進(jìn)行“產(chǎn)品專員”培訓(xùn),，與湖南大學(xué)合作建立 AB 制藥商學(xué)院對市場優(yōu)秀代理商分批到湖南培訓(xùn),，對連鎖開發(fā)進(jìn)行輔導(dǎo)與支持。同時在人力資源上將代理商納入人力資源體系,，發(fā)放效益工資及相關(guān)保險。另外,， AB 制藥不斷完善系統(tǒng),，不斷增加品種，客戶覺得跟著 AB 制藥可以發(fā)財,，可以發(fā)展,。再好的策劃，再好的系統(tǒng),，如果沒有一個老板愿意投入,，沒有一個團(tuán)隊齊心協(xié)力合作是不可能做好的。小投入,，小發(fā)展,，大投入、大發(fā)展,。投入是為了贏得時間,，戰(zhàn)略上最為寶貴的資源就是時間。如果 AB 制藥是 2012 年才啟動,，估計就錯過了戰(zhàn)略上最好時機(jī),。現(xiàn)在的 AB 制藥如果在資本市場估值最少近Ｑ個億，收購時不到 1 個億,。如果現(xiàn)在賣掉所有股份,， AB 制藥現(xiàn)在的老板可以賺 B 個億，這些投入是否值得,。當(dāng)然,，目前從現(xiàn)金利潤上已經(jīng)賺錢，而且還在持續(xù)高增長,。這就是《賣不動到暢銷》作者孟慶亮當(dāng)年制定的“養(yǎng)豬育兒戰(zhàn)略”,。以上不明白之處，歡迎溝通。孟慶亮品牌營銷工作室獨家文稿,，轉(zhuǎn)載請勿修改并署名,，否則為侵權(quán)行為。佳貝艾特奶粉三年從零到累計 12 億底價銷售,，魯潤阿膠快速從零到行業(yè)老三,，現(xiàn)代阿膠第一的案例，如需了解請及時溝通,。如果想深入了解孟慶亮,，請關(guān)注孟慶亮工作室（mqlppyx）如何合作內(nèi)容。孟慶亮先生是孟子第 73 代孫,，湖南湘潭人士,，中國十大杰出營銷人， 2010 年中國十佳咨詢師,，孟慶亮品牌營銷工作室創(chuàng)始人,。提供培訓(xùn)、創(chuàng)意,、廣告,、設(shè)計、診斷咨詢,、項目合作等服務(wù),。主要著作有 “ 產(chǎn)業(yè)鏈品牌營銷的三把鑰匙 ”——70 萬創(chuàng)業(yè)到 35 億賣出的《賣不動到暢銷》、賣什么都必須精通的本領(lǐng)《拿好單開好會》,、工廠與藥店的好幫手《藥店導(dǎo)購實戰(zhàn)記錄》,。電子郵件 : [email protected] ， 13087210017 孟慶亮培訓(xùn)視頻智慧 365 主頁 http://www.zh-365.com/lecturer/t1089752; 1052 次閱讀|0 個評論

快消企業(yè)的兩大管理利器,！: 銷路通 2014-11-14 10:06; 【銷路通軟件】整個快速消費品企業(yè)將有兩套核心系統(tǒng)，“ ERP 系統(tǒng)”與“ 快消品營銷管理軟件信息系統(tǒng)”,。一套是企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ ERP ）,，該系統(tǒng)主要是針對企業(yè)內(nèi)部管理的，涉及到企業(yè)的整個物流和資金流,，現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)實施了該系統(tǒng),。另外一套是快消品營銷管理軟件信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要是針對企業(yè)外部營銷管理的,。很多時候我們都稱之為客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ CRM ）,。但是我們這里不稱 CRM 的關(guān)鍵原因在于企業(yè)的外部營銷管理不單單是針對客戶的管理，還包括企業(yè)營銷人員在營銷活動中的管理,、企業(yè)營銷管理活動中的費用的計劃和控制,、企業(yè)產(chǎn)銷平衡的問題等等。這些已經(jīng)超出了 CRM 的范疇，所以我們這里就稱之為營銷管理信息系統(tǒng),。該系統(tǒng)主要以企業(yè)分銷鏈上的客戶和外部營銷人員管理為核心,，通過整合企業(yè)分銷鏈上的客戶資源、企業(yè)產(chǎn)品流向信息,，結(jié)合企業(yè)外部營銷團(tuán)隊在不同層面的推廣,，從而提高企業(yè)的銷量；結(jié)合通過控制企業(yè)的營銷成本,，使最終達(dá)到提高企業(yè)利潤的最終目的,。這兩個系統(tǒng)將建立在包括工作流、辦公自動化,、商業(yè)智能,、呼叫中心等平臺系統(tǒng)之上，最終企業(yè)的所有信息系統(tǒng)將整合并且融合在一起,，達(dá)到信息一體化的效果,。; 個人分類: 銷路通軟件新聞|790 次閱讀|0 個評論

什么是供應(yīng)鏈管理的作用與好處: 恒威物流 2014-8-19 07:48; 在全球市場激烈的競爭環(huán)境下，任何一個企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為佼佼者,，只有與上下游其他企業(yè)緊密的聯(lián)合在一起，構(gòu)成一條經(jīng)濟(jì)利益和業(yè)務(wù)關(guān)系緊密相連的行業(yè)供應(yīng)鏈來形成互補(bǔ),。供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)商,、制造商、分銷商,、零售商和最終消費者等所有節(jié)點企業(yè)聯(lián)系在一條鏈上進(jìn)行優(yōu)化,，使生產(chǎn)資料在生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)以最快的速度變成有價值的產(chǎn)品,，最終到達(dá)有消費需求的消費者手中,。供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本，減少企業(yè)庫存,，而且使企業(yè)資源得到合理的使用,。更重要的是供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)了生產(chǎn)與銷售的有效連接，做到了物流,、信息流,、資金流的合理流動。供應(yīng)鏈管理拆除了企業(yè)的圍墻,，將各個企業(yè)的獨立信息連接在一起,，起到了承上啟下的作用。; 個人分類: 物流資訊|1009 次閱讀|0 個評論

產(chǎn)業(yè)鏈主要模式: 熱度 4 華彩咨詢白萬綱 2013-5-16 06:44; 典型的產(chǎn)業(yè)鏈模式有全產(chǎn)業(yè)鏈模式,、聯(lián)盟模式,、產(chǎn)業(yè)鏈卡位模式及商幫模式等，這里主要探討前三種。 1,、全產(chǎn)業(yè)鏈模式在全產(chǎn)業(yè)鏈條模式下,，各個產(chǎn)業(yè)鏈條之間將形成物流、人流,、資金流和信息流的互動與協(xié)同,，從而為整個企業(yè)帶來最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，最終為產(chǎn)業(yè)鏈條的價值創(chuàng)造企業(yè)和整個集團(tuán)提供強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢,。產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€具有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián),、相互依存的產(chǎn)業(yè)集合或者企業(yè)集群，它要求產(chǎn)業(yè)集合內(nèi)部相互依存的各個業(yè)務(wù)單元之間通過共享與交換來實現(xiàn)交易成本降低和價值增值的經(jīng)營目標(biāo),。　　(1)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)紫仁且环N企業(yè)經(jīng)營思想和理念,；　　(2)是一個開放的系統(tǒng)，一個過程,，最終會形成一種企業(yè)文化,；　　(3)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N能夠提升企業(yè)資源利用率的模式；　　(4)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)實力的體現(xiàn),，因為沒有長期歷史的積累,，沒有資產(chǎn)規(guī)模和布局的基礎(chǔ)，一般的企業(yè)難以建立全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)模式,；　　(5)全產(chǎn)業(yè)鏈讓企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置更加有效率,，把企業(yè)的價值實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，將資源自然地向價值高的環(huán)節(jié)上集中,；　　(6)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N提升經(jīng)營效率,，減少交易成本和風(fēng)險，使企業(yè)更有競爭力的模式,；　　(7)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N把原先企業(yè)內(nèi)部上下游買賣協(xié)同關(guān)系由合作和交易角度提升到戰(zhàn)略高度的模式,，這種模式提升了整體生發(fā)展的高度；　　(8)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€資產(chǎn)布局的鏈,，是運營協(xié)同的鏈,，是組織架構(gòu)和人的鏈。它要求人在組織中位置正確,，要求人心相通,，要求團(tuán)隊目標(biāo)統(tǒng)一，齊心合力,。全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略模式可以分為兩個層次：第一個層次：單一產(chǎn)業(yè)價值鏈,。該層次主要是實現(xiàn)上下游之間在產(chǎn)品、服務(wù)和信息等環(huán)節(jié)的縱向一體化,。第二層次：多個產(chǎn)業(yè)空間鏈,。該層次主要實現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)鏈之間在物流,、渠道、財務(wù)和品牌等環(huán)節(jié)的橫向一體化,，具有明顯的跨行業(yè)特征,。 2、產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟模式縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)業(yè)縱向整合的一種有力手段,。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,，基于產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟也是企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革、行業(yè)環(huán)境變化的一種反應(yīng),。產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙方或多方來自不同行業(yè),，即使全來自一個行業(yè),建立聯(lián)盟的目的也是延伸產(chǎn)業(yè)鏈的居多，而不是擴(kuò)大產(chǎn)能,，幾乎不會涉及聯(lián)合生產(chǎn)的情形,。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建形式可分為契約式和股權(quán)式兩大類，產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要由聯(lián)盟性質(zhì)和產(chǎn)業(yè)特點決定,。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟,。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟沒有股權(quán)參與或資產(chǎn)性投資，成員通過各種功能性的協(xié)議和契約結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系,，在各種具體領(lǐng)域進(jìn)行合作,。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的形式包括：（1）市場開拓型：企業(yè)為爭奪市場通過契約的方式形成的聯(lián)盟，目的在于提高市場營銷效率和市場控制能力,；（2）技術(shù)合作型：企業(yè)為共享技術(shù)或者共同開發(fā)和推廣新技術(shù)而展開的合作,。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的,，擁有獨立的資產(chǎn),、人事和管理權(quán)限的聯(lián)盟組織,，它一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù),，具體又可分為：（1）合資公司型：聯(lián)盟成員將各自不同的資產(chǎn)組合在一起，共同生產(chǎn),、共擔(dān)風(fēng)險和共享收益,；（2）股權(quán)參與型：聯(lián)盟成員通過購買對方股份而建立的一種長期的相互合作關(guān)系，一般指小額的股權(quán)購買,，沒有達(dá)到控股水平,。 3、產(chǎn)業(yè)鏈卡位模式一般來說,，由于產(chǎn)業(yè)深化,，產(chǎn)業(yè)價值鏈延長，一個企業(yè)要在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不可能的,。企業(yè)應(yīng)該將資源集中于最具有競爭力的環(huán)節(jié),，把握產(chǎn)業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制點,，而將其他環(huán)節(jié)外包，以降低成本,，強(qiáng)化核心競爭力,，提高收益率。在現(xiàn)代信息社會,，虛擬組織大行其道,，通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點如渠道、原料資源,、核心技術(shù),、標(biāo)準(zhǔn)的精確設(shè)計，可以建立起法律上不是一個集團(tuán)的利益集團(tuán),，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈卡位,，實質(zhì)地影響和掌握產(chǎn)業(yè)鏈。（1）渠道在采購者驅(qū)動型全球價值鏈中,，掌握渠道的企業(yè)往往成為價值鏈各個環(huán)節(jié)的主導(dǎo)者,，其利潤不僅來源于產(chǎn)品銷售一個環(huán)節(jié)，更重要的是在利用對銷售渠道控制力的基礎(chǔ)上,，對產(chǎn)品設(shè)計,、生產(chǎn)制造、物流配送,、訂單處理等價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)形成了逆向控制,，進(jìn)而從這些組織外的環(huán)節(jié)獲取了高額的利潤，中國家電行業(yè)的國美,、蘇寧就是通過渠道進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈卡位的典型例子,。（2）原料資源資源是稀缺的，掌握了稀缺原料資源就意味著掌握著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的命門,，而當(dāng)企業(yè)控制了產(chǎn)業(yè)命門之后,，尤其當(dāng)這種掌握形成壟斷地位之后，它并可以對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行操縱,、對產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)的其他企業(yè)實行價值轉(zhuǎn)移或掠奪,，由此獲得超常利潤，稀缺性從來都是價值的承載者,，“兩拓”和淡水河谷就是最好的例子,。（3）核心技術(shù) 由于核心技術(shù)的獲取具有不可復(fù)制性、開發(fā)投入大,、周期長,、代價高等特點，因此它具有壟斷性,，而壟斷就意味著掌握核心技術(shù)的產(chǎn)業(yè)不僅具有行業(yè)話語權(quán),，同時能夠利用卡位來控制或影響產(chǎn)業(yè)鏈,，從而獲取超額壟斷利潤。英特爾攜其“芯片技術(shù)”可以獨霸PC市場,，微軟攜其“軟件技術(shù)”可以稱雄世界,，核心技術(shù)已經(jīng)成為世界巨頭搶占市場的殺手锏。在技術(shù)變?yōu)閮r值的鏈條中,，最重要的利益是由技術(shù)持有方占�,。患夹g(shù),，是競爭力中最重要的環(huán)節(jié)之一,。（4）標(biāo)準(zhǔn) 如果你手中有錘子，你會希望你的所有對手都是釘子,。要想別人成為你的釘子,，惟一的辦法就是規(guī)則。俗語說“掌握黃金者掌握尺度”,，但在商戰(zhàn)中,，這句話應(yīng)該反過來說——“掌握尺度者掌握黃金” 。標(biāo)準(zhǔn)的力量是無窮的,，也是最被聰明的企業(yè)家所看重的,。而這個標(biāo)準(zhǔn)只有強(qiáng)大者才能制定，只有領(lǐng)導(dǎo)者才能制定,。它既然能夠去制定標(biāo)準(zhǔn),，那么它在這個市場上它就會占據(jù)主流的影響力。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最引人注目的特征是具有規(guī)模收益遞增性,。在規(guī)模收益遞增的行業(yè),，大量的競爭者(從起點的設(shè)備制造商至應(yīng)用開發(fā)商到用戶)被吸入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人的“引力場”。進(jìn)入這個系統(tǒng)的人越多,這個系統(tǒng)的價值就越高,，同時企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力就越強(qiáng),，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人因此可以獲得更高的回報。通過掌握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈卡位,，進(jìn)而影響或控制產(chǎn)業(yè)鏈的例子當(dāng)屬微軟,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|8422 次閱讀|1 個評論

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