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小酒館能否成為啤酒企業(yè)增收增利的救命稻草,？: 石章強(qiáng) 2022-9-10 01:05; 啤酒企業(yè)新一輪的增收增利乏力期到了嗎,？消費(fèi)年輕化,，產(chǎn)品高端化,，渠道創(chuàng)新化,，終端場(chǎng)景化,，品牌IP化……這一切似乎來得太突然了,。華潤(rùn)雪花,、青島啤酒,、燕京啤酒三大巨頭的2021年?duì)I收和盈利水平都還沒有恢復(fù)得到2019年的水平，何況其他二三線品牌和區(qū)域小品牌呢,？小酒館第一股海倫司用一個(gè)10元小酒館的業(yè)態(tài)樣本帶火了一個(gè)行業(yè),，微醺熱潮和餐酒融合雙驅(qū)下,，三巨頭以及眾多啤酒企業(yè)先后開始布局小酒館，小酒館能否成為啤酒企業(yè)增收增利的救命稻草呢,？ 2020年因?yàn)槿蛐鹿谝咔榈脑�,，整個(gè)消費(fèi)行業(yè)都被迫進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整和變化，渠道變革,、產(chǎn)品創(chuàng)新,、轉(zhuǎn)換賽道等等，都是各大品牌在尋求未來發(fā)展過程中的探索之舉,。但是也由此催生了很多新的風(fēng)口和機(jī)遇,，電商直播、大單品突破,、地方特色小吃,、小酒館等，讓很多傳統(tǒng)行業(yè)與企業(yè)看到了破局的方向與方式,。從流量轉(zhuǎn)化為存量,，高端化已經(jīng)成為啤酒行業(yè)共識(shí) 啤酒行業(yè)正在經(jīng)歷需求疲軟帶來的行業(yè)下滑，全面中高端化是目前行業(yè)品牌的統(tǒng)一發(fā)力點(diǎn) ,，自2013年以來,，行業(yè)產(chǎn)量連續(xù)7年下滑。而供給量縮減的背后,，除了受到政策的影響,，主要還是需求的疲軟，啤酒主要消費(fèi)人群集中在20-50歲,，隨著近年來我國老齡化趨勢(shì)日益加劇,，20-39歲消費(fèi)群體人數(shù)減少，疊加產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的消極影響,，成為我國啤酒產(chǎn)量下降的重要因素,，在存量市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，各家企業(yè)目前正在通過產(chǎn)品中高端化來提高營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn),。 2015-2020年,，中國高端啤酒消費(fèi)量占比由2015年7.1%提高到2020年的11%，遠(yuǎn)低于海外成熟市場(chǎng)美國的42.1%,；高端啤酒市場(chǎng)規(guī)模占比從2015年的24.6%提升至2020年的35%,。不考慮2020年疫情的影響，高端啤酒在2015-2019年銷量實(shí)現(xiàn)CAGR約10%,，市場(chǎng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)CAGR約13.5%,。在國內(nèi)啤酒市場(chǎng)份額趨于穩(wěn)定前提下，頭部酒企將持續(xù)受益于高端化趨勢(shì) 。而華潤(rùn)啤酒作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，也采取多重措施提升高端化水平,。一方面通過自主研制高端新品，彌補(bǔ)價(jià)格帶空缺,；一方面通過收購國際品牌喜力,，獲得旗下產(chǎn)品。2019年后,，華潤(rùn)啤酒確定了“4+4”產(chǎn)品組合的策略,，通過四大本土品牌(SuperX、馬爾斯綠,、匠心營(yíng)造,、臉譜)和四大國際品牌(喜力、蘇爾等)的共同發(fā)力,，打造華潤(rùn)啤酒的高端化發(fā)展之路,。夜間消費(fèi)快速崛起促進(jìn)了“餐+酒”模式快速發(fā)展疫情常態(tài)化使得消費(fèi)者把消費(fèi)場(chǎng)景轉(zhuǎn)移到了非現(xiàn)飲型的零售場(chǎng)景，疊加啤酒行業(yè)總量的減少,，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)飲型場(chǎng)景的消費(fèi)體量在快速下滑,。除此之外，年輕的消費(fèi)者的選擇越來越多樣化,，啤酒出現(xiàn)了很多跨界競(jìng)爭(zhēng)者,，低濃度酒精飲料的出現(xiàn)更獲得年輕消費(fèi)者的青睞，但是這些新的物種它們還需要時(shí)間的驗(yàn)證,。即使包括喜茶,、元?dú)馍帧⒔“�,，他們依然面臨著時(shí)間的驗(yàn)證,。經(jīng)濟(jì)型啤酒占比下降，中高檔啤酒占比上升,，而餐飲渠道又是中高端啤酒的最大的消費(fèi)陣地,。在餐飲渠道中，夜間餐飲消費(fèi)增速最快,，餐+酒模式占據(jù)了半壁江山,，其中吃晚餐和夜宵、酒吧占據(jù)了一半多的時(shí)間,，需求非常明顯,。同時(shí)，從近幾年趨勢(shì)來看,，在餐+酒的模式選擇上“啤酒+輕餐輕食”更具操作性與成長(zhǎng)性,，原因是傳統(tǒng)餐飲重餐輕酒,、餐品個(gè)性化程度高對(duì)后廚的要求逐漸增加，SKU多導(dǎo)致門店難復(fù)制,，連鎖化的難度高，而輕餐飲因?yàn)椴似窐?biāo)準(zhǔn)化,、經(jīng)營(yíng)連鎖化,、營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)、門店分布密集,、日常消費(fèi)頻次高的原因,，在我國餐飲市場(chǎng)的流水規(guī)模逐步擴(kuò)大，達(dá)到2.6萬億元的市場(chǎng)規(guī)模,。從市場(chǎng)規(guī)模層級(jí)來看,，二三線城市化發(fā)展和消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變有望持續(xù)推動(dòng)中國酒館行業(yè)規(guī)模增長(zhǎng) 。從酒館收入來看,，2015年至2019年期間,，中國酒館行業(yè)營(yíng)業(yè)收入從844億元增長(zhǎng)至1179億元，實(shí)現(xiàn)了8.7%的年復(fù)合增長(zhǎng)率,，其中一線,、二線、三線及以下城市年復(fù)合增長(zhǎng)率分別為 6.3%,、8.1%,、13.8%。目前低線城市酒館滲透率低,，供給較少且供給質(zhì)量有待提升,，隨著下沉市場(chǎng)消費(fèi)潛力不斷釋放，未來幾年低線城市酒館市場(chǎng)有望快速發(fā)展升級(jí),。預(yù)計(jì)2025年酒館行業(yè)規(guī)模將達(dá)1893億,， 2020年-2025年復(fù)合增速為18.8%，其中一線,、二線,、三線及以下城市年復(fù)合增長(zhǎng)率分別為15.4%、17.5%,、 26.7%,。從酒館數(shù)目上看，一二線城市增長(zhǎng)放緩,，三線及以下城市供給快速增加,。截止2019 年年末，中國約有4.2萬家酒館,，相比2015年末的3.5萬家,，在2015-2019年期間實(shí)現(xiàn)了5.0%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。其中一線、二線,、三線及以下城市年復(fù)合增長(zhǎng)率分別為 2.1%,、3.0%、8.1%,。預(yù)計(jì)2020-2025期間酒館數(shù)目年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到10.1%,，2025 年酒館數(shù)目有望達(dá)到5.7萬間，一線,、二線,、三線及以下復(fù)合增速預(yù)計(jì)分別達(dá)到2.0%、 5.2%,、17.4%,。總的來說二三線城市增速快,、空間大,、成本低，是未來小酒館的主戰(zhàn)場(chǎng),。綜上所述,，小酒館業(yè)態(tài)是啤酒行業(yè)未來人群需求升級(jí)后的重要升級(jí)型增量，除了原有的一部分消費(fèi)者變成了從啤酒用戶轉(zhuǎn)化成了其他酒類用戶,，比如說像白酒,、紅酒等產(chǎn)品，而又有一部分消費(fèi)者開始追求更高端的啤酒產(chǎn)品消費(fèi),。然而新成長(zhǎng)起來的這部分年輕群體,，他們追求的是微醺和社交場(chǎng)景化的體驗(yàn)，這種渠道主要是分為兩種,，第一種就是餐+酒+社交,，傳統(tǒng)餐飲和小酒館都屬于這種模式，另外一種則是在另外的消費(fèi)場(chǎng)景下嫁接進(jìn)去了啤酒的體驗(yàn),，比如劇本殺中的喝酒局等等,，所以在消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)的驅(qū)動(dòng)下，為了滿足消費(fèi)者追求的多元化的消費(fèi)體驗(yàn),，“餐+飲”成為了未來餐飲業(yè)發(fā)展的一種新趨勢(shì),，在此趨勢(shì)下，酒館風(fēng)潮也開始興起,。 Z時(shí)代輕飲酒消費(fèi)是小酒館模式發(fā)展的基礎(chǔ) “輕飲酒”的理念在年輕消費(fèi)者中逐漸普及,，越來越多的人更傾向追求微醺感而非酩酊大醉。根據(jù)調(diào)研,，近60%的消費(fèi)者飲酒時(shí)更偏愛微醺的狀態(tài),。小酒館消費(fèi)者以社交需要,、助興、聚會(huì)為主要目的,，相比于酒水品質(zhì),，更關(guān)注酒館氛圍。從性別分布來看,，女性消費(fèi)者更喜歡低度酒精飲料(果啤,、酒精氣泡水等)，且相比男性更看重酒館的音樂,、環(huán)境(燈光、鮮花,、香薰等),。整體來看酒水性價(jià)比高、社交氛圍營(yíng)造更好,、環(huán)境音樂有吸引力的酒館會(huì)更受目標(biāo)消費(fèi)群體歡迎,。在此消費(fèi)理念影響下，小酒館目標(biāo)消費(fèi)人群非常清晰,。消費(fèi)場(chǎng)景多元化,，迎合社交成主要驅(qū)動(dòng)力，“第三空間”受消費(fèi)者偏愛,。不同于8090后的KTV式的泛社交場(chǎng)景,，Z世代的社交更強(qiáng)調(diào)多人強(qiáng)互動(dòng)，參與者之間的聯(lián)系非常緊密,，所以越來越多餐飲業(yè)態(tài)（咖啡,、茶飲、酒館等）都通過打造線下社交空間吸引客戶,。深受年輕人喜歡的社交場(chǎng)景劇本殺,、密室逃脫等都有喝酒環(huán)節(jié)增加消費(fèi)者互動(dòng)。所以,，小酒館業(yè)態(tài)是品牌連接用戶的超級(jí)載體,。把具有共同屬性的價(jià)值人群實(shí)現(xiàn)圈層營(yíng)銷，通過圈層強(qiáng)化這些價(jià)值人群對(duì)品牌的強(qiáng)認(rèn)知,。其中酒館場(chǎng)景帶來的強(qiáng)體驗(yàn)會(huì)構(gòu)建新的品牌認(rèn)知與消費(fèi)者關(guān)系,，在這個(gè)社交場(chǎng)所內(nèi)，將會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)品牌傳播和社交裂變,。同時(shí)酒館業(yè)態(tài)衍生出了不同的模式,，比如正餐+酒+音樂/社交，代表品牌有胡桃里音樂酒館,；酒+輕餐輕食+社交,，代表品牌有海倫司,、貳麻酒館等；比如表演+酒+輕食,，代表品牌有TZ House等,，而酒+輕餐輕食+社交所代表的消費(fèi)群體更加年輕，容易標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制,，也是未來小酒館行業(yè)的主要模式方向,。小酒館模式并未定型，多樣化發(fā)展,，新空間廣闊一家市盈率超過300倍的“小酒館”——HELENS 截止2021年10月4日,，門店數(shù)量為558家(不包括待開業(yè)門店)，預(yù)計(jì)2021年?duì)I收21.9億元,，海倫司被眾多投資機(jī)構(gòu)看好中金公司研報(bào)預(yù)計(jì)海倫司潛在開店空間約5,524家,，國元證券的預(yù)測(cè)結(jié)果為5700家左右，按此推算,，未來海倫司的營(yíng)收規(guī)模超過200億元,，如果以2022年?duì)I收預(yù)計(jì)48.7億，1353家門店規(guī)模計(jì)算,，未來總體營(yíng)收規(guī)模202億,。以海倫司為參照，其成長(zhǎng)目標(biāo)符合雪花對(duì)酒館新業(yè)務(wù)（300億）的規(guī)模預(yù)期,。海倫斯的整體的單店本量利高于同行業(yè),，具其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海倫司初始投資:單店面積約350平方米,，資本開支約90萬,。單店日平均銷售額:由2018年的5700元上升至2020年的10900元。新增海倫司酒館盈虧平衡期不斷下降,，2018,、2019、2020年分別為6,、5,、3個(gè)月。投資回收期若按照26%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率,，投資回收期約為10-12個(gè)月,。總結(jié)的來說海倫司很好的抓住了現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者的一個(gè)心理和需求的，加上產(chǎn)品本身并不復(fù)雜,，可以不斷的去強(qiáng)化供應(yīng)鏈管控成本,，然后做大做好標(biāo)準(zhǔn)，并通過運(yùn)營(yíng)去完成門店和區(qū)域的復(fù)制及拓展,。貳麻酒館——把產(chǎn)品做到極致,，依舊能夠占據(jù)行業(yè)的一席之地貳麻屬于行業(yè)的另一種模式：創(chuàng)意中式斗酒+地道的成都鬼飲食=打造具有中國味道的酒館文化,，有著極強(qiáng)的產(chǎn)品體驗(yàn)和消費(fèi)體驗(yàn)。與海倫司直營(yíng)模式不同,，貳麻采取合作加盟的模式來拓展市場(chǎng)（目前151家店）,，貳麻的盈利模式主要有兩大塊加盟及裝修等費(fèi)用，以及產(chǎn)品,、酒水的供應(yīng)鏈體系,。其中加盟費(fèi)60萬，保證金10萬,，勘察費(fèi)5萬,，每店每個(gè)月抽3%的營(yíng)業(yè)額。貳麻酒館在成都的直營(yíng)店,，主要在當(dāng)?shù)厮茉炱放朴绊懥�,，其他版塊城市通過加盟的模式賺取收益。但貳麻相較于海倫司,，投資更重,，回報(bào)周期更長(zhǎng),，產(chǎn)品更復(fù)雜,，可復(fù)制性弱貳麻目前的門店數(shù)量維持在150家左右，從貳麻的優(yōu)秀門店分布可以看出,，旅游型,、消費(fèi)型城市更容易獲得良好的業(yè)績(jī)，從單店坪效來看,，小酒館的門店面積并非越大越好,，一是和城市特性有關(guān)，二是容易規(guī)模不經(jīng)濟(jì)（上座率+租金成本的影響）,，貳麻600-700平之間的門店效率最高,。青島啤酒線下形態(tài)從博物館到社區(qū)客廳，把啤酒文化滲透萬家青島1903標(biāo)準(zhǔn)店的主要特點(diǎn)是產(chǎn)品：當(dāng)?shù)靥厣朗?酒,。目前已經(jīng)形成了三大形態(tài)： 1,、啤酒博物館通過參觀、品鑒,、互動(dòng)和文創(chuàng)四大功能不斷提升消費(fèi)者對(duì)于青島啤酒歷史和文化的深度認(rèn)知,，其中700平方米的文創(chuàng)空間里銷售著零酒精的啤酒冰激凌、以啤酒花為成分制作的護(hù)手霜,、酒瓶造型的巧克力等400多種產(chǎn)品也是品牌跨界的各種嘗試,，不但有趣，還未品牌未來的發(fā)展進(jìn)行著不斷的探索,。 2,、青島啤酒旗艦餐吧里面有音樂酒吧,、美食餐吧、面包坊,、時(shí)光坊,、啤酒、美食,、音樂,、藝術(shù)一站式互動(dòng)空間，把線下消費(fèi)體驗(yàn)做到極致,，通過旗艦店樹立品牌形象和強(qiáng)化體驗(yàn)認(rèn)知,。 3、青島啤酒社區(qū)客廳,，也被官方成為“夜間星巴克”,，是現(xiàn)階段青島啤酒館快速拓展的主力模式，截止2021年10月5日,，共有134家門店,，人均消費(fèi)106元，遍布我國22個(gè)省,、直轄市,，經(jīng)營(yíng)者多數(shù)為青島啤酒加盟商渠道伙伴、代理商,，總部給予適當(dāng)補(bǔ)貼計(jì)劃在2023年,，門店數(shù)量達(dá)到400-500家。小酒館模式的開放式融合和模糊化創(chuàng)新除了傳統(tǒng)酒館模式之外,，跨界品牌也在大力推進(jìn)本行業(yè)與酒館模式的融合,，酒館行業(yè)正在經(jīng)歷百花齊放的時(shí)代，不同酒館業(yè)態(tài)間的界限逐漸模糊餐吧類酒館在結(jié)合餐飲和酒水業(yè)務(wù)的同時(shí),，不斷升級(jí)自身空間,、舞美和音樂，向當(dāng)下受歡迎的live house方向靠攏,。標(biāo)準(zhǔn)酒館也在探索新的產(chǎn)品形式 (自有品牌精釀,、可樂桶)，優(yōu)化酒館氛圍,，推出演藝節(jié)目,。其中耍酒館就通過不斷優(yōu)化菜品并實(shí)現(xiàn)了以菜品作為其爆款引流產(chǎn)品出圈。新式茶飲,、傳統(tǒng)餐飲也參與布局酒館市場(chǎng),。奈雪的茶于2019 年推出 BlaBlaBar 奈雪酒屋，現(xiàn)有 18 家門店,，主要區(qū)域?yàn)槟戏窖睾Ｊ∈�,，主打果味調(diào)酒,，精確瞄準(zhǔn)年輕精致女性目標(biāo)人群。和府撈面,、喜家德,、老鄉(xiāng)雞等餐飲也分別推出了“小面小酒”、“喜家德餃子酒館”,、“老鄉(xiāng)雞小酒館”等,，各自在上海、大連,、深圳開出了首家店,。“小面小酒”及“喜家德餃子酒館”均保留了自身餐飲特色,，將餐飲產(chǎn)品帶入酒館,，推出“面+酒”和 “餃子+酒”的模式；而老鄉(xiāng)雞小酒館定位更靠近標(biāo)準(zhǔn)酒館,，小食種類較少,。星巴克 2019 年推出了星巴克臻選咖啡·酒坊 Bar Mixato，現(xiàn)有 3 家門店,，主要分布在北京上海兩地,。臻選咖啡酒坊白天時(shí)段主營(yíng)咖啡業(yè)務(wù)，進(jìn)入夜晚就進(jìn)入酒吧模式,，酒水產(chǎn)品涵蓋葡萄酒,、精釀啤酒,、威士忌以及現(xiàn)調(diào)雞尾酒,。百花齊放帶來的是行業(yè)的欣欣向榮，也帶來了更多發(fā)展的可能性 ,，但是從行業(yè)自身來說,，多品牌跨界入局，有些不過是抱著玩票的心態(tài),，無法達(dá)到預(yù)期的消費(fèi)體驗(yàn),、以及短期開店關(guān)店的影響，都會(huì)影響外界以及消費(fèi)者對(duì)酒館行業(yè)的判斷,。小酒館生意看似興隆的背后是無數(shù)單店無的生存難題小酒館興起的原因是正好貼合了現(xiàn)代年輕消費(fèi)者的社交需求,，但是同樣社交屬性會(huì)導(dǎo)致翻臺(tái)率低，午市人少門店利用率低等問題,，三五好友喝酒聊天坐上幾個(gè)小時(shí)情況經(jīng)常出現(xiàn),，從而形成不良循環(huán)，酒館坪效并不高,，如何進(jìn)一步縮短投資收益周期,，酒館在快速拓展時(shí),，10-12個(gè)月的回收周期可能是個(gè)問題。從門店形象看,，大多數(shù)酒館都是以主打中式國潮的風(fēng)格為主,，這讓行業(yè)本就差異化不大的情況下，進(jìn)一步加劇了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),，最終很容易落到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的境地,。從產(chǎn)品上看，中式小酒館菜品多以川湘菜為主,，清吧模式則是以小吃為主,，“餐”的性質(zhì)不強(qiáng)，產(chǎn)品引流能力不強(qiáng)的情況下,，很容易被其他社交空間進(jìn)行替代,，同時(shí)啤酒產(chǎn)品更新慢，價(jià)格優(yōu)勢(shì)低,，在消費(fèi)者心中啤酒產(chǎn)品的價(jià)格錨定較低,，較難依靠產(chǎn)品創(chuàng)新增加附加值，對(duì)比奶茶業(yè)態(tài),，消費(fèi)者從感官上很難感知到酒品類的升級(jí),，價(jià)值感和價(jià)格的平衡需要重點(diǎn)把握。以上諸多原因,，都是當(dāng)下不同品牌小酒館模式面臨的諸多困境,，當(dāng)小酒館風(fēng)潮過去，如果品牌還未形成價(jià)格,、模式等方面的優(yōu)勢(shì),，獲客能力不佳，或難以負(fù)擔(dān)運(yùn)營(yíng)成本,，最終將會(huì)面臨淘汰,。所以，在任何一個(gè)品牌的酒館從0到1,，從1到10的標(biāo)桿建立的過程中,，需要定性+定量的進(jìn)行單店?duì)I業(yè)力的判定，從而決定是否繼續(xù)或者調(diào)整方向 ,。定性包括目標(biāo)人群,、運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、門店選址等,，而定量分析包括單店面積、單店產(chǎn)出、單店投入,、客單額,、客毛率、客頻率等,。這些關(guān)鍵指標(biāo)決定了一家門店的經(jīng)營(yíng)能力,，同時(shí)這些指標(biāo)之間也是密切相關(guān)的，在前期建立標(biāo)桿的過程中,，這些指標(biāo)的不斷優(yōu)化尤其重要,。小酒館行業(yè)發(fā)展剛起步，未來空間大,、增速快,，同時(shí)機(jī)會(huì)也多，酒行業(yè)專業(yè)玩家陸續(xù)進(jìn)場(chǎng),，新一輪跑馬圈地即將開始,。進(jìn)入小酒館行業(yè)需要人群深度洞察和運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新突破小酒館未來服務(wù)的人群精準(zhǔn)定位為“酒零后”，愛社交,、愛音樂,、愛游戲、愛拍照,、愛顏值,、愛美食、愛微醺,，都是他們的標(biāo)簽,，“酒零后”女性消費(fèi)者已經(jīng)是小酒館市場(chǎng)增速最快的消費(fèi)群體，而在部分高線城市,，女性酒館消費(fèi)占比已經(jīng)超過男性,，對(duì)于小酒館來說，喝酒不再是男性的專利,，如何玩轉(zhuǎn)她經(jīng)濟(jì),，也是未來一個(gè)重要的增長(zhǎng)點(diǎn),。其次,，社交方式是小酒館的核心關(guān)鍵詞，哪里是年輕人社交玩樂的空間,，哪里就應(yīng)該是小酒館的布局陣地,。通過好玩（劇本殺、密室,、電競(jìng)等）+好吃（輕餐,、輕食、輕飲）+好喝（全品類消費(fèi)）+好看（跨界合作：產(chǎn)品跨界、營(yíng)銷跨界等）進(jìn)行與年輕消費(fèi)者全方位的粘接,，沒有空間和模式的設(shè)限才是未來小酒館模式真正的潛力,。也就是說，未來小酒館定位不會(huì)局限在某一種模式下,，因?yàn)闆]有一種社交方式和空間能夠滿足所有年輕人的社交需求,，小酒館可以連接圈層、連接體驗(yàn),、連接社交,、連接IP，滿足當(dāng)下年輕人最時(shí)尚的社交方式,，通過每家店不同的主題和模式,，啤酒+萬物，組成一種新的業(yè)態(tài),。單店本量利盈利倍增+多店點(diǎn)線面快速復(fù)制是活命關(guān)鍵品牌的發(fā)展歷程往往從一個(gè)點(diǎn)——渠道驅(qū)動(dòng),，線——產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，面——品牌驅(qū)動(dòng),，逐步進(jìn)入到體和空——平臺(tái)和生態(tài)驅(qū)動(dòng)這兩階段,，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們分別需要從早期的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的導(dǎo)圖,，到以渠道為核心突破的地圖,，然后慢慢的形成整個(gè)品牌生態(tài)的拼圖，而酒館這種業(yè)態(tài)對(duì)于酒企來說,，最重要的是串聯(lián)的作用,，把品牌、產(chǎn)品和新消費(fèi)者進(jìn)行串聯(lián),，把企業(yè)的核心資源與外圍資源進(jìn)行串聯(lián),，從而起到快速推動(dòng)發(fā)展的作用。同時(shí)我們需要把握好所有的業(yè)態(tài)變化,、模式變化,，這個(gè)渠道變化的核心邏輯，還有我們的產(chǎn)品跟用戶的連接,，分別從原來簡(jiǎn)單粗暴批發(fā)流通的連接,，慢慢的通過活動(dòng)、通過產(chǎn)品來加強(qiáng)品牌與消費(fèi)者之間的聯(lián)系頻率,，現(xiàn)在需要通過酒館這個(gè)新業(yè)務(wù),，增強(qiáng)品牌與客戶之間的銜接，而在未來可以通過酒館這個(gè)新業(yè)態(tài),，把品牌的B端和C端在整個(gè)價(jià)值鏈和利益鏈上的獲利點(diǎn)打通,，最終構(gòu)建產(chǎn)品跟用戶之間的形成一個(gè)深層次的連接,、鏈接和粘接。在酒館生存層面,，單店的本量利盈利倍增,，則是前期模式是否能夠支撐快速拓展的關(guān)鍵。什么是單店盈利模式,？通過單店經(jīng)營(yíng)把賺錢模式總結(jié),、提煉并形成一套經(jīng)得起市場(chǎng)檢驗(yàn)的可盈利可復(fù)制單店模型，就是單店盈利模型,。每個(gè)品牌可能有多個(gè)單店盈利模型,，例如旗艦店單店模型，社區(qū)店單店模型,、校區(qū)店單店模型,、交通樞紐單店模型等等。一個(gè)單店盈利模式的構(gòu)建,，包括單店品類的選擇,、單店的陳列和布局、產(chǎn)品的定價(jià)策略,、店面促銷的方法,、渠道的拓展、店鋪運(yùn)營(yíng)的方法以及基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)知識(shí),。企業(yè)需要以單店本量利盈利能力倍增為目標(biāo),，通過錦坤“四客體系”的導(dǎo)入，分別從客流量,、進(jìn)店率,、成交率、復(fù)購率,、轉(zhuǎn)介率等各個(gè)指標(biāo)制定出適合酒館的提升策略,。在過去，初涉餐飲的創(chuàng)業(yè)者,，常常把奶茶店作為試水的首選,，同樣是看重其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，門店模式輕,。而在小酒館的賽道崛起后,，則成了一個(gè)更理想的新手起步選擇。誠然,，低門檻的業(yè)態(tài)一定會(huì)呈現(xiàn)出良莠不齊的實(shí)際經(jīng)營(yíng)效果,，這時(shí)候則需要理清真正決定小酒館生存率的關(guān)鍵點(diǎn)。小酒館高度依賴標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的業(yè)態(tài),，對(duì)于產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力要求極高。啤酒作為一個(gè)傳統(tǒng)快消品，可供選擇的品牌和產(chǎn)品如同汪洋大海,，選品同質(zhì)化問題和毛利率控制問題都會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量,。同時(shí)，目前國內(nèi)的小酒館,，95%以上為獨(dú)立店鋪,，或者連鎖門店數(shù)量在三家以下，連鎖化率低于餐飲行業(yè)平均水平,。在這魚龍混雜的狀態(tài)下,，高度連鎖化成了一個(gè)重要的生存分水嶺。在通過不斷摸索,，在已經(jīng)建立起行之有效的單店本量利模型之后,，如何快速拓展等成為了企業(yè)快速增長(zhǎng)的契機(jī)和機(jī)會(huì)，企業(yè)則需要以酒館單店盈利模型為基礎(chǔ),，導(dǎo)入錦坤多店標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制“六力模型”,，分別從“規(guī)劃力、形象力,、產(chǎn)品力,、推介力、服務(wù)力,、管理力”六個(gè)方面進(jìn)行展開,，給出一套完整的全國市場(chǎng)復(fù)制拓展的策略方案。小酒館是年輕消費(fèi)升級(jí)風(fēng)口送給餐飲行業(yè)的禮物. 未來,，主流市場(chǎng)消費(fèi)人群將是90后,、95后、甚至00后組成的Z世代,，投資模式將由大規(guī)模集中投資轉(zhuǎn)向小規(guī)模分散投資,，連鎖品牌市場(chǎng)巨大，娛樂空間設(shè)計(jì)也將趨向多元文化,、多元風(fēng)格,、更加個(gè)性化、更有創(chuàng)意,。在夜間經(jīng)濟(jì)的助推,，以及企業(yè)入局和擴(kuò)張融資之下，小酒館的熱度仍在,。只不過在進(jìn)行門店擴(kuò)張時(shí),，需要警惕一些風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也要做好規(guī)�,；�,、差異化,，更好地打造品牌壁壘，在市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì),。對(duì)于進(jìn)入小酒館的品牌來說,，無論是在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率還是提升業(yè)績(jī)上，門店都發(fā)揮著重要的作用,。不過在進(jìn)行門店擴(kuò)張時(shí)也存在一些問題,，比較明顯的就是成本問題，還有疫情之下的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，以及門店吸引力的問題,。如何在保證門店規(guī)模的情況下實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，或許還需要品牌考慮好門店擴(kuò)張的節(jié)奏,，而規(guī)�,；⒉町惢兄诮⑵放票趬�,。小酒館能否成為啤酒企業(yè)增收增利的救命稻草,？文/錦坤新消費(fèi)專家團(tuán) （本文來源于錦坤完成的中國酒水酒館行業(yè)品牌發(fā)展報(bào)告的部分相關(guān)內(nèi)容。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企品牌打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了500多家專精特新企業(yè)、行業(yè)頭部品牌,、上市公司,、城市品牌和中國500強(qiáng)及世界500強(qiáng)。石章強(qiáng)系錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海市工商聯(lián)執(zhí)委,、上海市政府品牌專家委員。）; 個(gè)人分類: 營(yíng)銷道法術(shù)|2304 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

貴州燕京啤酒--差異化成功的典范: 風(fēng)一樣自由 2014-6-17 09:40; 從漓泉啤酒戰(zhàn)略性撤退到燕京強(qiáng)勢(shì)攻入貴州,。轉(zhuǎn)眼間三年有余,，三年間，貴州燕京每年保持 30% 以上的增長(zhǎng)率,， 2013 年成功落戶貴陽,，并實(shí)現(xiàn)年產(chǎn) 20 萬噸的生產(chǎn)目標(biāo)。貴州燕京能取得如此輝煌的成績(jī),，原因林林總總,，但筆者認(rèn)為，貴州燕京的成功就是差異化的成功,。從 4P 進(jìn)行分析 : 產(chǎn)品差異 2009 年,，貴州的啤酒主要以熟啤為主。典型代表有雪花,，金星等啤酒,。燕京第一個(gè)在貴州提出鮮啤的概念,，什么是鮮啤呢，打個(gè)比喻,，生啤就像新鮮水果,，熟啤似水果罐頭,�,？诟猩希r啤比經(jīng)過高溫滅菌的普通啤酒口感好,，其原因在于其獨(dú)特的低溫膜過濾及零氧化技術(shù),。據(jù)于鮮啤的特點(diǎn)，燕京提出的口號(hào)是“要新鮮,，喝燕京”,，所有傳播都集中一個(gè)鮮字，燕京鮮啤,，鮮行天下,，再鮮一支等。包裝上,，燕京只做箱裝啤酒,，始終樹立并維護(hù)燕京的高檔形象�,？傊�,，貴州燕京傳播并推廣的啤酒的就是與眾不同。價(jià)格差異 2009 年的時(shí)候,，貴州的啤酒消費(fèi)還是以 2 元到 3 元每瓶為主流,。燕京啤酒當(dāng)時(shí)就推出零售 4 元每瓶，整箱 45 元每件的啤酒,，如此高的價(jià)格是不是冒天下之大不韙,。用當(dāng)時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)的話說，貴的就是好的,。話雖如此,，可銷售人員內(nèi)心的困惑和茫然有誰又能體會(huì)呢。第一,，竟品都是以 2-3 元的啤酒為主流,，燕京推 4 塊錢一瓶的消費(fèi)者會(huì)接受嗎？第二,，燕京初來乍到,，知名度還不及競(jìng)品。顧客自點(diǎn)率不高,，而且競(jìng)品建立了很高的壁壘,，終端老板會(huì)買帳嗎,？等等一系列的疑問，現(xiàn)在貴州燕京以驕人的業(yè)績(jī)給了大家最好的回答,。渠道差異渠道模式上,，貴州燕京始終保持直供。什么是“直供”,，直供就是公司 + 經(jīng)銷商 + 終端的流通模式,，中間沒有分銷和二批環(huán)節(jié)，所有市場(chǎng)運(yùn)作都是公司直接操作,，經(jīng)銷商只是充當(dāng)資金流轉(zhuǎn)和送貨的功能,。相較于雪花在貴州的多層級(jí)的渠道模式而言，直供模式主要有如下優(yōu)勢(shì) : 第一,、直供模式直接縮減了中間環(huán)節(jié),，保證了公司和經(jīng)銷商的利潤(rùn)，有利于持久作戰(zhàn),。第二,、直供模式，公司始終保持主導(dǎo)地位,，確保市場(chǎng)按公司的意圖發(fā)展,，同時(shí)保持了對(duì)競(jìng)品的攻擊力。第三,、直供模式,，公司直接管理市場(chǎng)，在防止亂價(jià)及竄貨等問題上發(fā)揮了直接有效的作用,，讓市場(chǎng)始終保持良性發(fā)展,。具體渠道策略上，貴州燕京遵守先易后難,，聚焦零售,，蓄意餐飲的原則。首先在零售取得一定的突破,，有一定市場(chǎng)基礎(chǔ),。然后再逐步向餐飲滲透。在這個(gè)原則的指導(dǎo)下,，公司前期把所有人力,、物力都投放在零售渠道上，迅速在零售渠道取得一定的話語權(quán),。目前貴州零售渠道上燕京已經(jīng)有了一定的話語權(quán) ,，下一步，燕京將會(huì)逐漸向餐飲滲透。促銷差異促銷策略無非兩種,，第一推式策略,，第二拉式策略。競(jìng)品雪花在貴州主要采用的是推式策略,，所有促銷政策聚焦渠道商和終端,。既然雪花已經(jīng)用了推式策略，而且還建立了很高的壁壘,。燕京如果再走推式策略,，付出的資源至少是雪花的三倍以上，說白了,，就是打資源消耗戰(zhàn),。為了避開和對(duì)手打消耗戰(zhàn),，燕京選擇了拉式策略,，即聚焦消費(fèi)者。方向明白后,，燕京保持合理的推力外,，更多的資源聚焦消費(fèi)者促銷，表現(xiàn)方式主要是再鮮一支,。開發(fā)市場(chǎng)前期保持高獎(jiǎng)拉動(dòng),，后期再鮮一支長(zhǎng)期穩(wěn)定保持。再鮮一支的拉動(dòng)策略雖有一定的弊端,，但對(duì)于燕京所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來說畢竟利大于弊,。首先，針對(duì)消費(fèi)者的再鮮一支有利于迅速動(dòng)銷,，快速建立消費(fèi)群,。再次，再鮮一支的促銷方式完全控制在公司,，靈活機(jī)動(dòng),，收放自如。再鮮一支的促銷方式就像滾雪球,，越滾越大,。當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模之后，競(jìng)品就沒轍了,，只能眼睜睜的看著燕京發(fā)展壯大,。一直有一種觀點(diǎn)認(rèn)為， 4P 當(dāng)中,，如果把其中的 1P 差異化就能取得成功,。筆者不敢茍同如此觀點(diǎn)，從貴州燕京的案例可以看出,，差異化是一個(gè)系統(tǒng)工程,， 4P 等元素環(huán)環(huán)相扣,。不但 4P 不能少，在市場(chǎng)管理及人力資源等都要跟上,，現(xiàn)在燕京正在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,。此模式的推廣運(yùn)用，燕京的決策準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性將得到大幅度的提高,，希望此模式的推廣運(yùn)用能把燕京的業(yè)績(jī)推向更高的臺(tái)階,。最后，希望貴州燕京繼續(xù)保持差異化的創(chuàng)新精神,，再創(chuàng)佳績(jī),。; 個(gè)人分類: 案例|1255 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

華潤(rùn)雪花：以根據(jù)地驅(qū)動(dòng)全國大一統(tǒng)？: 石章強(qiáng) 2008-6-14 07:55; 華潤(rùn)雪花：以根據(jù)地驅(qū)動(dòng)全國大一統(tǒng),？文 /石章強(qiáng) 引子：從華潤(rùn)雪花進(jìn)軍啤酒行業(yè)以來,，經(jīng)過十二年的發(fā)展與壯大，從一個(gè)單一的工廠發(fā)展到今天的國內(nèi)的三大啤酒集團(tuán)之一,，并已經(jīng)逐漸確立其行業(yè)的領(lǐng)先地位,。雪花啤酒從一個(gè)區(qū)域的啤酒品牌，僅用了幾年時(shí)間快速發(fā)展成為中國啤酒銷量第一,，成績(jī)令人矚目,。華潤(rùn)雪花除了重視生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和品牌建設(shè)外，長(zhǎng)期地,、大量地兼并與收購也是其快速發(fā)展的重要原因之一,，通過資本運(yùn)作和地方市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，華潤(rùn)雪花啤酒才得以不斷壯大,， 2005年其銷量規(guī)模已經(jīng)接近400萬噸,，主品牌雪花啤酒也發(fā)展成為全國性的最大啤酒品牌,。然而,，華潤(rùn)雪花發(fā)展的背后到底又是什么在支撐著呢,？雪花啤酒是否真正能夠棋行天下而成為中國啤酒第一品牌？ 2004年里,，華潤(rùn)雪花頻繁出手,，并購錢江啤酒、合資安徽龍津,、6.8億元東莞建廠,，后又并購澳洲獅王啤酒，年底時(shí)分宣布與浙江西泠啤酒合資,。進(jìn)入2005年,，又是大手筆并購福建清源啤酒。經(jīng)過12年的擴(kuò)張并購，到2005年底,，華潤(rùn)雪花掌控的啤酒廠達(dá)到42個(gè),，投入的資金總量超過70億元，年銷售額逾90億元,，占國內(nèi)啤酒市場(chǎng)份額超過14%,，已成為中國三大啤酒集團(tuán)之首。 2004年以來,，華潤(rùn)雪花啤酒在03年整合各區(qū)域品牌的基礎(chǔ)上,，與美國科特勒咨詢集團(tuán)合作，大手筆整合和推廣雪花品牌,，并與央視等合作強(qiáng)力推廣“暢享成長(zhǎng)”的品牌理念和“探索成長(zhǎng)”的公關(guān)活動(dòng)及全國換標(biāo)活動(dòng),，一度氣勢(shì)直逼青啤，超越燕啤,，大有坐指啤酒第一品牌的態(tài)勢(shì),。透析華潤(rùn)雪花的發(fā)展，我們看到的是華潤(rùn)雪花的強(qiáng)大的根據(jù)地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)全國大一統(tǒng)的驅(qū)動(dòng),。以點(diǎn)楔入：搶雪花,，強(qiáng) 渤海遼寧是華潤(rùn)雪花啤酒的發(fā)祥地，華潤(rùn)雪花啤酒的第一家企業(yè)就在遼寧——沈陽華潤(rùn)雪花啤酒有限公司,。從1994年沈陽開始到2002年底成立盤錦華潤(rùn)雪花啤酒有限公司，遼寧公司近十年時(shí)間的成長(zhǎng)壯大,，見證了華潤(rùn)雪花啤酒飛速發(fā)展的平凡與神奇,。華潤(rùn)雪花啤酒的歷史和未來始終都敘述著兩件事：一個(gè)是人，創(chuàng)造華潤(rùn)雪花啤酒發(fā)展奇跡的主要領(lǐng)導(dǎo)者及各大區(qū)域總經(jīng)理很多都在遼寧留下過工作的足跡,；一個(gè)是品牌,，一個(gè)清清爽爽、響響亮亮的名字——"雪花",，是從遼寧最先飛起,，飄向全國各地的。合資雪花之后,，讓華潤(rùn)雪花有了進(jìn)入中國市場(chǎng)的橋頭堡,。但是真正讓華潤(rùn)雪花啤酒在中國市場(chǎng)摸索出一條可行的并購和運(yùn)營(yíng)之路的不是沈陽雪花，而是大連渤海,。華潤(rùn)雪花做的第二件事就是收購大連渤海啤酒廠,。收購成功后，大連渤海啤酒廠改名為華潤(rùn)雪花大連啤酒廠,，由華潤(rùn)雪花啤酒的控股企業(yè)——華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理黃鐵鷹出任這間公司的董事長(zhǎng),，董事會(huì)任命原廠長(zhǎng)李向陽為華潤(rùn)雪花大連啤酒廠的總經(jīng)理。雖然當(dāng)時(shí)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)缺乏自己的啤酒管理隊(duì)伍,，收購過來的中國企業(yè)都由原總經(jīng)理重新組閣,；但是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)通過派駐財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的掌控。然而,，由于李向陽后來在沒有董事會(huì)授權(quán)的情況下借給了別人 70萬,。作為董事長(zhǎng)的黃沒路可退了。因?yàn)�,，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)最初進(jìn)入中國的三項(xiàng)基本管理制度是黃起草的：在沒有董事會(huì)的同意下,，1）不許給別人擔(dān)保；2）不許借錢與人,；3）不許做本行業(yè)以外的生意,。那時(shí)華創(chuàng)在中國已收購了三個(gè)工廠，老李是第一個(gè)違反這個(gè)規(guī)定的總經(jīng)理,。萬般無奈之下,，黃終于決定了：老李必須換，這70萬擅自拆借也是最好的機(jī)會(huì),！但是,，對(duì)于黃來說，當(dāng)時(shí)可以調(diào)動(dòng)的人有三類： 1.從華潤(rùn)雪花沈陽啤酒廠的領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)人來,，他們都是有多年啤酒經(jīng)驗(yàn)的,；但他們都屬于換湯沒換藥的國營(yíng)企業(yè)的班底。沈陽雪花還處于自顧不及的境地和狀態(tài)中2.也可以從常駐沈陽的 SAB的外國啤酒專家中選人,，他們正躍躍欲試要接手中國啤酒廠的管理,；但他們講不了中文，沒有有效的溝通手段和語言,。精通中國熟悉東北（東北出身）的黃很清楚,，這幫人做不了中國的啤酒市場(chǎng) 3.用王群，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)東北并購辦事處主任,，但他又不太像一個(gè)總經(jīng)理人選,。至少在當(dāng)時(shí)，用黃的眼光來看是如此,。然而,，在幾度權(quán)衡和篩選之后。黃最終還是選擇了王群作為副總經(jīng)理,，主持日常工作,。并通過以工資待遇不變并送到上海學(xué) MBA的條件以及個(gè)人感情方面的投入的條件，讓李向陽同意了離開,。雖然,，老李被換了,。這在大連市和啤酒行業(yè)引起了軒然大波。作為華潤(rùn)雪花的當(dāng)家人,，黃也根本無暇無心也無必要顧及那些不良影響,。他的全部的精力都用在為華潤(rùn)雪花大連啤酒廠找總經(jīng)理上。后來,，雖然黃找了一拔可能適合做大連的總經(jīng)理候選人,，但總覺得不適合。于是,，他又飛大連找王群,，說： “我沒找到合適的人，你先別管沈陽辦事處,，你就干這個(gè)總經(jīng)理行不行? 王群說：“也行,。”但是,，黃還是不放心,，因?yàn)樵谒磥恚绻跞翰皇强偨?jīng)理的料,，硬讓他當(dāng)總經(jīng)理,，實(shí)際上是一種折磨；因?yàn)樗麜?huì)像煎咸魚一樣在鍋上被兩邊烤著--股東要利潤(rùn),，生意要增長(zhǎng),；員工要加薪，客戶要降價(jià),。于是又打電話給他：“你究竟行不行,？我再問一遍, 我可要下正式文件任命了�,！� 王群說：“我不敢說一定能做好，但至少不能比現(xiàn)在壞,，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)已經(jīng)壞的不能再壞了,！” 于是，王群當(dāng)上了華潤(rùn)雪花大連啤酒廠的總經(jīng)理,。一個(gè)星期后,，王群做出了他的組閣方案 --原有管理層的高層管理人員一個(gè)也沒有入選，把沈陽辦事處的全班人馬（僅留下一個(gè)司機(jī)和一個(gè)秘書）搬到了大連,，準(zhǔn)備任命四梁八柱,。最后，在黃的干涉下,，他只用了一個(gè)原有高層管理人員--35歲的大連輕工學(xué)院釀造專業(yè)畢業(yè)的程紹凱,。但同時(shí),，又因?yàn)閷?duì)王群和他的年輕管理班子不放心，董事會(huì)又調(diào)來三個(gè)老外啤酒專家輔助他管理,，又過去了半年,，生意沒有根本起色。而華潤(rùn)雪花的唯一對(duì)手,，大連啤酒卻以大他們 5倍的銷量,，牢牢的把握著市場(chǎng)，賺著大把錢,。后來,，華潤(rùn)雪花也曾想過要與大連啤酒廠投降合資。但人家根本不愿意,，也沒有當(dāng)回事,，只是礙于華潤(rùn)雪花的高層影響力，虛無委蛇著,。然而,，正是因?yàn)榇筮B啤酒廠的虛無委蛇，認(rèn)為渤海啤酒廠2年內(nèi)一定堅(jiān)持不住,，會(huì)撤出大連,，根本不值得合資。然而,，正是這個(gè)判斷,，5年后徹底改變了中國啤酒行業(yè)的格局，也造就了一個(gè)中國的啤酒業(yè)巨人,。投降不成,，只剩一條路 --打個(gè)你死我活吧！鑒于對(duì)王群的團(tuán)隊(duì)不放心,，黃相繼從寶潔和百事可樂挖來三四個(gè)能講英文,，名校畢業(yè)的市場(chǎng)高層人員，派給王群使用,�,？刹怀鰩讉€(gè)月都相繼辭職了。黃很惱火,，質(zhì)問王群：“這是怎么回事,？”他說：“不是我們把他們趕走，是他們?nèi)诓贿M(jìn)我們這支不懂英文,，沒有學(xué)過MBA的東北團(tuán)隊(duì),。”黃說：“無論如何你的團(tuán)隊(duì)也要補(bǔ)充專業(yè)的市場(chǎng)人員呀!你們這個(gè)團(tuán)體有這樣的人,？,�,！蓖跤悬c(diǎn)火了說：“鐵鷹，我知道你看不上我這支隊(duì)伍,，我也知道我們不是很強(qiáng),；可你要看我跟誰比了，我跟可樂和寶潔比當(dāng)然不行了,，可我的對(duì)手是大連啤酒廠呀,！我認(rèn)為我們的隊(duì)伍比他們強(qiáng)，他們比我們還差,！”黃一下愣了,。但是，正是這番話給了他一個(gè)頓悟,。是呀,，啤酒是地域性產(chǎn)品，大連的市場(chǎng)就兩家分,，只要華潤(rùn)雪花跑得比你快,，人家死了我就活了。干嗎非要逼著自己飛,？由此,，也為未來華潤(rùn)雪花搶攻未來全國其它區(qū)域探索出一條可行的用人理念和攻打市場(chǎng)的基調(diào)。由此,，黃也對(duì)王開始放心了,，也由此之后這兩人由于共同的命運(yùn)而綁在一起，掀開了中國啤酒史上隆重的一頁,。 1999年,，王群的團(tuán)隊(duì)接手華潤(rùn)雪花大連啤酒的二年后，大連啤酒市場(chǎng)變天了,。華潤(rùn)雪花大連啤酒市場(chǎng)占有率從 15%升到了 70%,，而對(duì)手大連啤酒從70%變成了15%。更讓所有人驚奇的是,，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng),，華潤(rùn)雪花大連啤酒廠成為華潤(rùn)雪花幾個(gè)啤酒廠中投資回報(bào)率最高的工廠。又過了兩年,，2001年4月，華潤(rùn)雪花大連啤酒廠全面收購了五年前曾大它五倍每年賺幾千萬利潤(rùn)但五年后竟無力經(jīng)營(yíng)下去的大連啤酒廠,，從而,，奇跡般的完成了中國啤酒史上最經(jīng)典的蛇吞象一戰(zhàn)。大連一戰(zhàn),，堅(jiān)定了華潤(rùn)雪花啤酒中外股東在中國做啤酒的信心,，也由此找到了華潤(rùn)雪花啤酒在中國發(fā)展的獨(dú)特之路,；大連一戰(zhàn)，更打出了華潤(rùn)雪花啤酒的管理團(tuán)隊(duì),。從 98年到2005年,，華潤(rùn)雪花啤酒又連續(xù)在中國收購了幾十間啤酒廠，在產(chǎn)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了燕京和青島,，坐上了中國啤酒第一把交椅,。歷史的偶然又一次讓人感嘆不已：大連啤酒市場(chǎng)造就了華潤(rùn)雪花啤酒，造就了王群的團(tuán)隊(duì),，從而改變了中國啤酒行業(yè)的格局,。王群因戰(zhàn)績(jī)彪悍，從1999年后,，連升三級(jí)--華潤(rùn)雪花東北啤酒集團(tuán)總經(jīng)理,、華潤(rùn)雪花啤酒集團(tuán)總經(jīng)理、華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事,。華潤(rùn)雪花集團(tuán)自進(jìn)入啤酒行業(yè)伊始,，就抱定了做“啤酒業(yè)霸主”的戰(zhàn)略規(guī)劃，大連一戰(zhàn)更是堅(jiān)定了他們的信心,。于是,，華潤(rùn)雪花在東北一口氣并購了多家，并用王群在大連探索出來的這套區(qū)域根據(jù)地模式一舉拿下了東北市場(chǎng),，并使沈陽,、吉林、大連三地的業(yè)務(wù)區(qū)域有機(jī)整合一體,，一舉奠定了華潤(rùn)雪花在東北的霸主地位,。曲線整合：鯨吞藍(lán)劍　東北市場(chǎng)的區(qū)域壟斷鎖定之后，王群調(diào)頭南下,，尋求并購四川藍(lán)劍,，遭遇強(qiáng)烈抵制。王群不死心,，先打市場(chǎng)后談并購,，翻版“大連戰(zhàn)役”異地上演。2001年10月,，華潤(rùn)雪花成功并購藍(lán)劍,，憑空建造了西南大本營(yíng)。華潤(rùn)雪花在準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)新的,、具有巨大市場(chǎng)潛力的地區(qū)時(shí),，往往都試圖先與當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)品牌聯(lián)系，以期能與對(duì)方采取合資,、合作的方式完成兼并的任務(wù),。從 2000年開始,，在華潤(rùn)雪花制定進(jìn)入四川市場(chǎng)的戰(zhàn)略后，華潤(rùn)雪花啤酒總經(jīng)理王群曾多次從東北起程赴成都,，尋求與藍(lán)劍集團(tuán)曾清榮的合作,，但每次都無功而返。在這種情況下,，雙方開始了四川市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn),。雙方交手的第一仗是收購成都啤酒。華潤(rùn)雪花本想通過收購,，直接進(jìn)入藍(lán)劍啤酒的腹心地帶,，不料土生土長(zhǎng)的藍(lán)劍后發(fā)制人，最終將四川市場(chǎng)占有率居僅次于藍(lán)劍的成都啤酒納入麾下,。華潤(rùn)雪花退而求其次,，在綿陽建立根據(jù)地，收購了綿陽亞太啤酒廠,。隨后,，華潤(rùn)雪花啤酒在四川的占有率迅速上升。藍(lán)劍不得不以攻為守,，搶先拿下五六個(gè)地方啤酒廠,。華潤(rùn)雪花也不甘示弱，入主樂山峨眉啤酒廠,，從而在整個(gè)四川市場(chǎng)上形成雙雄逐鹿的局面,，雙方的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入膠著狀態(tài)。在兼并這些周邊的生產(chǎn)企業(yè)后,，華潤(rùn)雪花啤酒開始了地區(qū)性的進(jìn)攻,，主要進(jìn)攻手段是：促銷戰(zhàn)：對(duì)消費(fèi)者買啤酒饋贈(zèng)禮品、有獎(jiǎng)促銷,、免費(fèi)試飲等等方式,。通過種種手法吸引消費(fèi)者使用購買。返利戰(zhàn)：給經(jīng)銷商更大折扣的返利,、給各大飯店酒樓獎(jiǎng)勵(lì)讓其推銷自己的產(chǎn)品,、給更大的優(yōu)惠折扣給促銷小姐、給終端銷售商禮品回贈(zèng),、買斷銷售終端進(jìn)行專場(chǎng)銷售等方式,，讓自己的產(chǎn)品盡快地進(jìn)入終端，被介紹給消費(fèi)者,。廣告戰(zhàn)：加大在地區(qū)強(qiáng)勢(shì)媒體上的廣告力度,，大量的、大強(qiáng)度的廣告宣傳，使自己品牌快速地為大眾所知,。藍(lán)劍與華潤(rùn)雪花三年的啤酒大戰(zhàn)，雙方在四川市場(chǎng)均損失慘重,。與 1999年相比,，2001年華潤(rùn)雪花的雪花啤酒已從30%的四川市場(chǎng)占有率下滑到15%。而藍(lán)劍雖然重拾舊山河,，但贏利能力卻大幅下滑,。當(dāng)時(shí)的情況是，如果雙方繼續(xù)火并下去,，兩到三年時(shí)間,，華潤(rùn)雪花的雪花啤酒在四川市場(chǎng)很可能舉步為艱，而藍(lán)劍則可能在一統(tǒng)四川市場(chǎng)的同時(shí),，利潤(rùn)顆粒無收,。更讓藍(lán)劍、華潤(rùn)雪花憂心忡忡的是,，如果雙方兩敗俱傷,，虎視眈眈的重啤到時(shí)趁虛而入，局面將不堪設(shè)想,。是戰(zhàn)斗還是合作,？幾經(jīng)權(quán)衡，缺乏雄厚資金支持的藍(lán)劍集團(tuán)不得不與華潤(rùn)雪花簽訂城下之盟,。因此,，可以說，在四川市場(chǎng)上華潤(rùn)雪花的戰(zhàn)略,，就是綜合運(yùn)用上述戰(zhàn)術(shù),，遏制地方強(qiáng)勢(shì)啤酒企業(yè)的銷售，使其無利可圖,，從而達(dá)到占領(lǐng)市場(chǎng)的目的,。華潤(rùn)雪花充分利用在短時(shí)間之內(nèi)集中資金轟炸和攻擊某一個(gè)市場(chǎng)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中完全無錢可賺,。而手段主要是促銷手段,，這樣長(zhǎng)時(shí)間地維持在市場(chǎng)上的強(qiáng)力攻勢(shì)，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間之內(nèi)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有生存的利潤(rùn)和空間,，最后迫使對(duì)手投降形成合并,，達(dá)到整合市場(chǎng)的基本目標(biāo)和目的。然后,，再進(jìn)攻下一個(gè)階段的市場(chǎng),。擴(kuò)張之道：蘑菇戰(zhàn)略對(duì)于華潤(rùn)雪花來說，實(shí)際上它的全國性品牌之路是從02年開始的。但是,，熟悉華潤(rùn)雪花的人都知道,，它的全國性品牌之路的背后就是它的蘑菇似的擴(kuò)張之道。正如華潤(rùn)雪花市場(chǎng)總監(jiān)候孝海所說,，蘑菇戰(zhàn)略是經(jīng)過當(dāng)時(shí)的寧高寧和SAB,、王群等討論中國整個(gè)的啤酒發(fā)展?fàn)顩r后提出的，認(rèn)為蘑菇戰(zhàn)略是在購并和發(fā)展當(dāng)中的一個(gè)很重要的原則,。當(dāng)時(shí),，華潤(rùn)雪花提出蘑菇戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是與啤酒的區(qū)域性不可分的，因?yàn)樵谥袊銎【�,，如果在一個(gè)區(qū)域里面,，沒有生產(chǎn)廠，是很難在這個(gè)啤酒市場(chǎng)上占有很大的份額的,，如果想在區(qū)域市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)份額的話,，就必須在區(qū)域里面有布點(diǎn)。華潤(rùn)雪花啤酒所有的戰(zhàn)略就是從蘑菇戰(zhàn)略出來的,，從布局到品牌,，到市場(chǎng)的目標(biāo)，全部是圍繞這個(gè)蘑菇戰(zhàn)略來的,。什么叫蘑菇戰(zhàn)略呢,？實(shí)際上很簡(jiǎn)單，其實(shí)當(dāng)時(shí)并沒有這么一個(gè)定義,，當(dāng)時(shí)寧高寧說,，這個(gè)就跟種蘑菇一樣，就是說你必須在這個(gè)區(qū)域里面形成一個(gè)工廠,，然后依托這個(gè)工廠,，建立自己在這個(gè)區(qū)域里面強(qiáng)勢(shì)地位，優(yōu)勢(shì)地位,，也就是說占領(lǐng)當(dāng)?shù)氐拇蠓蓊~,，這是你的目標(biāo)。那你的范圍有多廣呢,，應(yīng)該是按照200公里左右的范圍,，確定你必須占有一定的份額，你才能夠掙錢,，而且你的回報(bào)還不錯(cuò),，而且你的品牌和你的市場(chǎng)份額才有一定的基礎(chǔ)，這就是蘑菇戰(zhàn)略,，是局部的蘑菇戰(zhàn)略,。那么在這個(gè)區(qū)域種蘑菇以后，可以到另一個(gè)區(qū)域再去種一個(gè)蘑菇，另一個(gè)蘑菇也是這樣做,，做完了以后呢,，這些蘑菇之間它有互相的支持，在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)應(yīng)該是把這些蘑菇能夠連成片,，所謂的蘑菇戰(zhàn)略是這樣的,。所以在東北和很多的區(qū)域都體現(xiàn)了華潤(rùn)雪花的這種蘑菇思想。比如說華潤(rùn)雪花在沈陽收購了第一個(gè)工廠以后,，它首先是在沈陽及其郊縣，在一定的范圍之內(nèi),，它有一定的份額,，然后它第二個(gè)蘑菇再種的大一點(diǎn)，再大一點(diǎn)一直到鞍山周邊這個(gè)地方,，形成一個(gè)優(yōu)勢(shì)地位,。然后在鞍山再次收購，就有了現(xiàn)有的華潤(rùn)雪花啤酒（鞍山）有限公司,，形成一定的地位,，然后在長(zhǎng)春市種一個(gè)蘑菇，這就是現(xiàn)在的長(zhǎng)春華潤(rùn)雪花啤酒有限公司,，最后在哈爾濱種個(gè)蘑菇,，就是哈爾濱華潤(rùn)雪花啤酒有限公司，東北的整個(gè)戰(zhàn)略布局和市場(chǎng)的策略都是這么來的,。所以最后形成了在我們工廠所在地的周圍的區(qū)域之內(nèi),，華潤(rùn)雪花啤酒都是占比較大的份額，大部分是優(yōu)勢(shì)的份額,，小部分是第一的份額�,，F(xiàn)在看全國的布局大家看得很清楚，在遼寧的所有的一二線城市,，在四川的所有一二線城市,，在安徽的一二線城市，它都是這樣的布局,，蘑菇連成片的,。事實(shí)上，蘑菇戰(zhàn)略,，對(duì)華潤(rùn)雪花來說,，搶占市場(chǎng)份額是非常有效的。包括以后的天津市場(chǎng),、武漢市場(chǎng)等,。 “蘑菇戰(zhàn)略”是一種跳躍性的拓展戰(zhàn)略。如果用一個(gè)形象的詞來形容應(yīng)該是“蛙跳戰(zhàn)略”，一只青蛙可以通過在荷葉上的蛙跳戰(zhàn)略,，很快可以實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)水域的掌控,，也可以攪亂整個(gè)水域。后來,，華潤(rùn)雪花集團(tuán)開拓目標(biāo)地區(qū)市場(chǎng)的先后順序是遵循目標(biāo)市場(chǎng)的“先優(yōu)后劣”的順序原則和根據(jù)地戰(zhàn)略進(jìn)行的,，而不管選擇的市場(chǎng)是否鄰近。即首先選擇和占領(lǐng)企業(yè)最有吸引力的目標(biāo)地區(qū)市場(chǎng),，采摘最大的"蘑菇",，其次再選擇和占領(lǐng)企業(yè)較有吸引力的地區(qū)市場(chǎng)，即采摘第二大的"蘑菇",，不管這個(gè)市場(chǎng)是否和原來的市場(chǎng)鄰近,。按華潤(rùn)雪花的解釋是“東北做一家，四川做一家,，適當(dāng)時(shí)候,，全國連成一片”。這種市場(chǎng)拓展方式,，有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：1.一旦企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)穩(wěn)腳跟,，企業(yè)總能取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的每一步都選擇的是未占領(lǐng)市場(chǎng)中最佳的,。2.企業(yè)市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略具有靈活性,、及時(shí)性，尤其在競(jìng)爭(zhēng)者較多時(shí),，如果仍按照由近及遠(yuǎn),、循序漸進(jìn)的原則，一則可能會(huì)失去獲利較多的市場(chǎng),，二則可能會(huì)過早地與其他強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生沖突,。但是，誰也不愿自家的菜園里長(zhǎng)出別人的蘑菇,，這一擴(kuò)張戰(zhàn)略面臨著一個(gè)不小的麻煩,。華潤(rùn)雪花啤酒還沒有成為中國啤酒行業(yè)的絕對(duì)“霸主”，華潤(rùn)雪花的發(fā)展道路上既有內(nèi)憂又有外患,。內(nèi)憂：華潤(rùn)雪花啤酒公司的第二大股東非洲著名的啤酒公司SAB,，占有華潤(rùn)雪花啤酒49%的股份。雖然SAB是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的合作伙伴,，但華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)也隨時(shí)擔(dān)心SAB會(huì)另起爐灶,，掀國際品牌與國內(nèi)品牌的競(jìng)爭(zhēng)。外患：隨著華潤(rùn)雪花集團(tuán)的擴(kuò)張,，其市場(chǎng)領(lǐng)地逐漸與國內(nèi)另兩大巨頭“青島啤酒”和“燕京啤酒”發(fā)生重合,。隨著燕京啤酒在浙江布局的開始,，與先前的湖南、湖北公司形成有力的互補(bǔ),；向東與重慶啤酒,、掌控長(zhǎng)三角地區(qū)的日本三得利等發(fā)生沖突，向南必將與青島啤酒及地處安徽的華潤(rùn)雪花啤酒發(fā)生激烈的角逐,。激戰(zhàn)將一觸就發(fā),，同時(shí)也為地方品牌留下了發(fā)展的余地。棋行全國：一統(tǒng)天下 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2004年里,，華潤(rùn)雪花頻繁出手，并購錢江啤酒,、合資安徽龍津,、6.8億元東莞建廠，后又并購澳洲獅王啤酒,，年底時(shí)分宣布與浙江西泠啤酒合資。經(jīng)過11年的擴(kuò)張并購,，到2004年底,，華潤(rùn)雪花掌控的啤酒廠達(dá)到39個(gè)，投入的現(xiàn)金總量超過60億元,，年銷售額逾70億元,，占國內(nèi)啤酒市場(chǎng)份額超過12%，成為中國三大啤酒集團(tuán)之一,。但是,，華潤(rùn)雪花會(huì)不會(huì)像當(dāng)年的青島啤酒一樣，花巨資并購的企業(yè)成為消化不良的包袱呢,？其實(shí),，對(duì)于華潤(rùn)雪花來說，也許是一個(gè)不成問題的問題,，也許是一個(gè)很大問題的問題,，關(guān)鍵是看他的根據(jù)地戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)全國大一統(tǒng)，共產(chǎn)黨當(dāng)年就很好地解決了根據(jù)地的大一統(tǒng)問題,，而國民黨就一直沒有解決好中央軍和地方軍的統(tǒng)一問題,，也由此導(dǎo)致國軍貌合神離。雖然對(duì)于華潤(rùn)雪花來說,，搶灘東北的這幾年,，已造就了華潤(rùn)雪花的這顆巨大無比的胃的消化能力和整合能力，但是東北畢竟不同于全國,。華潤(rùn)雪花的策略往往是在收購一個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之后,，會(huì)用一到三年的時(shí)間,，來實(shí)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的整合和提升，基本上各個(gè)區(qū)域都是這么做的,。雖然除了沈陽和成都靠買大工廠實(shí)現(xiàn)了了大份額,，但是其它的區(qū)域更大程度更深意義上是靠自我消化實(shí)現(xiàn)了棋行天下。比如說在天津,，華潤(rùn)雪花剛進(jìn)入的時(shí)候是20%都不到的份額,，那現(xiàn)在是78%的份額了。當(dāng)時(shí)武漢已經(jīng)是到70%了,，現(xiàn)在華潤(rùn)雪花已經(jīng)做到85%了,，然后合肥，合肥華潤(rùn)雪花在進(jìn)入的時(shí)候,，那個(gè)啤酒廠已經(jīng)脫產(chǎn)了,，它實(shí)際上已經(jīng)是沒有酒了，那就是說它的份額基本上是沒有,。那么現(xiàn)在合肥大家也知道,，因?yàn)槿A潤(rùn)雪花在跟龍津競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，最后華潤(rùn)雪花做到了60%的份額,，在合肥市做到60%份額的時(shí)候,，龍津最后是被華潤(rùn)雪花收購了，但原先合肥是沒有華潤(rùn)雪花的啤酒的,。這些都是占大份額的,，也是華潤(rùn)雪花占有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。但是,，還有一種情況,，是華潤(rùn)雪花目前沒有占大份額的、但是現(xiàn)在也做得不錯(cuò)的,、也同時(shí)受到對(duì)手的緊逼的市場(chǎng),。如長(zhǎng)春市。在長(zhǎng)春,，以前華丹酒賣不到長(zhǎng)春去的,，華丹酒光在吉林周邊就賣的很火爆了，就是在過去的傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下,，長(zhǎng)春的人只能靠生產(chǎn)批條子才能喝到華丹酒的,。這個(gè)廠在收購之前，它是沒有任何進(jìn)入長(zhǎng)春市內(nèi)的計(jì)劃的,。長(zhǎng)春市內(nèi)以前也是從零,，華潤(rùn)雪花收購后現(xiàn)在做到了45%到50%的份額，是第一的,。長(zhǎng)春市場(chǎng)是三家平均的,，哈啤占了20%,，金士佰做到了25%到30%。第三種情況就是,，就是現(xiàn)在目前華潤(rùn)雪花的弱勢(shì)市場(chǎng),，或者占不到第一，只能占到第二或第三甚至更差的名次的市場(chǎng),。如哈爾濱,。雖然新三星在以前是賣得相當(dāng)好，但是由于急于在全省擴(kuò)張,，反而讓哈啤搶占了哈市市場(chǎng),。華潤(rùn)雪花進(jìn)入新三星之后，也曾用“大連戰(zhàn)役”進(jìn)行翻版,，但是哈啤不吃這一套,，尤其是哈啤上市之后，更是讓華潤(rùn)雪花進(jìn)退兩難,，騎虎難下,。雖然經(jīng)過多年的苦心積累和發(fā)展，但依然沒有改變老二的地位和現(xiàn)狀,，還是處在哈啤的打壓下,。這種區(qū)域問題也是華潤(rùn)雪花未來全國大一統(tǒng)路上最大的攔路虎，如上海,、北京、廣州,、深圳,、西安、重慶,、鄭州等超級(jí)戰(zhàn)略性市場(chǎng),。對(duì)于這些市場(chǎng)，根據(jù)地戰(zhàn)略也好,，蘑菇戰(zhàn)略也罷,，還是戰(zhàn)略性資本并購，對(duì)于這些市場(chǎng)的“地頭蛇”來說,，也許都會(huì)像哈啤一樣,，讓華潤(rùn)雪花不但吃不了，反而形成對(duì)華潤(rùn)雪花的強(qiáng)有力的打壓,。因此,，華潤(rùn)雪花要真正實(shí)現(xiàn)對(duì)全國的大一統(tǒng)，面臨的困難和挑戰(zhàn)依然是巨大的,。在北京,、上海,、廣州和深圳等戰(zhàn)略性超級(jí)市場(chǎng)，華潤(rùn)雪花可以說是幾乎沒有任何優(yōu)勢(shì),。華潤(rùn)雪花如何進(jìn)入這些市場(chǎng)及如何真正做強(qiáng)這些區(qū)域市場(chǎng),，將直接決定著華潤(rùn)雪花能否真正在中國市場(chǎng)啤酒市場(chǎng)的大一統(tǒng)的關(guān)鍵制約因素！這也將直接決定著華潤(rùn)雪花啤酒未來的中國命運(yùn),！（本文原載于國研網(wǎng),。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個(gè)企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多家城市品牌,。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長(zhǎng)和上海市政府品牌專家委員等）; 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華潤(rùn)雪花：第一品牌的鏗鏘之路: 石章強(qiáng) 2006-7-1 10:00; 業(yè)界流傳著這樣一個(gè)笑話，若將國內(nèi)排名前幾位的啤酒品牌去掉標(biāo)簽,，分別倒在相同的空杯子里,，再請(qǐng)這些企業(yè)的老總來品嘗，他們可能也很難分出哪個(gè)是自己的產(chǎn)品——定位不明晰,，一直被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是阻礙啤酒業(yè)品牌發(fā)展的軟肋,。 2002年華潤(rùn)雪花開始全國性銷售，標(biāo)志著華潤(rùn)雪花啤酒開始啟動(dòng)全國品牌建設(shè)的征程,。由此,，華潤(rùn)雪花啤酒品牌建設(shè)和投入是步步為營(yíng)、一路鏗鏘,。定位：是什么讓位于怎么說華潤(rùn)雪花的品牌建設(shè)就是從定位開始的,。有人說：“一個(gè)成功的品牌，在品牌和消費(fèi)者之間創(chuàng)造一種‘愛’,，設(shè)計(jì)一個(gè)持續(xù),、一致并具有情感價(jià)值的故事是最重要的�,！� 于是,，尋找情感故事成為華潤(rùn)雪花為雪花啤酒定位的開端。華潤(rùn)雪花解釋說：“營(yíng)銷的核心是創(chuàng)造價(jià)值,。我們給雪花啤酒的定位是創(chuàng)造一種價(jià)值,，它能給年輕人帶來某種滿足。我們整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是在尋找某種有價(jià)值的故事,，尋找消費(fèi)者心目中認(rèn)可的與他們密切相關(guān)的故事,。” 通過全國各城市的調(diào)研之后,，華潤(rùn)雪花將雪花啤酒的消費(fèi)者定位在20～35歲的人群,。這個(gè)人群最大的特點(diǎn)是每天都在成長(zhǎng),，有成長(zhǎng)帶來的喜悅和滿足。針對(duì)這個(gè)年齡段人群的啤酒品牌仍然是空白,，而他們又希望在生活中找到可以寄托情感的產(chǎn)品,。于是，項(xiàng)目組將雪花啤酒定義為伴隨這部分消費(fèi)者成長(zhǎng)的伙伴,。同時(shí),，項(xiàng)目組將雪花的“成長(zhǎng)”定義為一種選擇，即走自己的路,，相信自己能夠做到想做的事情,。于是，“雪花啤酒,，暢享成長(zhǎng)”開始浮出水面,。啤酒品牌定位是什么并不重要，重要的是自己如何說,。對(duì)于像華潤(rùn)雪花,、青島、燕京這樣的品牌來說,，如果誰能說清楚是什么,，并能說怎么樣，那誰就離全國第一品牌不遠(yuǎn)了,。華潤(rùn)雪花“暢享成長(zhǎng)”的定位邁開了進(jìn)軍全國第一品牌的第一步,。傳播：空地一體化的精準(zhǔn)打擊如果說進(jìn)行細(xì)分定位和區(qū)隔宣傳讓華潤(rùn)雪花完成了打造全國第一品牌的第一步的話，那么,，企業(yè)改名,、全國換標(biāo)、廣告聯(lián)動(dòng)空地一體化的統(tǒng)一精準(zhǔn)打擊則讓華潤(rùn)雪花實(shí)現(xiàn)了高空品牌的軟著陸,。第一個(gè)動(dòng)作是2004年5、6月份的全國性廣告,。華潤(rùn)雪花推出了一個(gè)電視廣告,，跟過去的雪花啤酒電視廣告截然不同——說了一段故事。這是以前一直有“資本家形象”的華潤(rùn)雪花在打造品牌上邁開的第一步,。第二個(gè)動(dòng)作是2004年7,、8月份的企業(yè)改名。7月底華潤(rùn)宣布把公司的名稱改為華潤(rùn)雪花啤酒（中國）有限公司,。改名,，一方面是為了給雪花品牌打造一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)背景支持；另一方面,，以企業(yè)為依托整合各種資源聚焦雪花品牌,，更有利于打造雪花這個(gè)品牌強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和傳播競(jìng)爭(zhēng)力,。這種傳播資源足可以在短時(shí)間里集中爆發(fā)，有力打造雪花的知名度和影響力,。第三個(gè)動(dòng)作就是2004年年底到2005年年初的全國換標(biāo),。2005年元旦前夕，雪花啤酒斥資千金換新裝,，迅速為100 萬噸啤酒“穿上了新衣服”,。區(qū)別于以前瓶標(biāo)中英文“SNOW”和中文“雪花啤酒”分置兩側(cè)的設(shè)計(jì)，雪花啤酒新包裝將“SNOW”和“雪花啤酒”合并成一個(gè)整體標(biāo)識(shí),，更在合并的標(biāo)識(shí)外部加以深綠色的勾邊,，使整個(gè)標(biāo)識(shí)層次對(duì)比更加鮮明，加強(qiáng)了視覺識(shí)別性,；同時(shí)加入了尖銳棱角和簡(jiǎn)潔線條,，凸顯了雪花品牌年輕、時(shí)尚的特點(diǎn),。此外,，新包裝還巧妙運(yùn)用了雪花標(biāo)準(zhǔn)色中的橙色和綠色，充分渲染了雪花啤酒活潑向上的個(gè)性,。消費(fèi)者直接接觸的就是產(chǎn)品,。100萬噸啤酒能裝幾十億瓶，這么多酒銷售到全國之后,，傳播力量是不可低估的,；同時(shí)，全新設(shè)計(jì)的雪花啤酒包裝不但視覺識(shí)別性加強(qiáng)了,，視覺突出感也有了明顯的提升,，吻合了雪花啤酒的全國性品牌地位。公關(guān)：由虛到實(shí)的品牌突變在完成了品牌定位和整合傳播之后,，華潤(rùn)雪花已開始以全國性品牌的形象進(jìn)入消費(fèi)者的視野,。但是如何讓品牌真正進(jìn)入消費(fèi)者的心里，如何把消費(fèi)者的消費(fèi)情感和消費(fèi)性格與品牌的核心價(jià)值和定位真正貫通起來,，如何讓全國的消費(fèi)者能夠聯(lián)動(dòng)起來共同體驗(yàn)式地了解這個(gè)品牌,，這是一個(gè)品牌成為全國性品牌和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的關(guān)鍵所在。華潤(rùn)雪花精心策劃的“勇闖天涯”的全國性公益公關(guān)活動(dòng)開始浮出水面,。這個(gè)活動(dòng)不僅是一次全國性的公關(guān)活動(dòng),，更是一次全國性的促銷活動(dòng)，是融合了多種方式和手段的整合性推廣活動(dòng),。它的形式是開蓋有獎(jiǎng),，有點(diǎn)像可樂等飲料的開蓋有獎(jiǎng)，其中最大的獎(jiǎng)是參加雅魯藏布江大峽谷探險(xiǎn)活動(dòng)，這特別引人注目,，是活動(dòng)的宣傳點(diǎn),。其他獎(jiǎng)分為好幾種——雪花啤酒鼓勵(lì)獎(jiǎng)、暢享成長(zhǎng)獎(jiǎng),、勇闖天涯獎(jiǎng),、成長(zhǎng)之旅獎(jiǎng)、峽谷探索獎(jiǎng),、雅魯藏布獎(jiǎng)等,。末等獎(jiǎng)是禮品，有背包,、水壺,、帽子、探燈,、手電筒等,，跟活動(dòng)的主題一致，基本上是戶外活動(dòng)用品,。活動(dòng)貫穿了雪花啤酒的“探索成長(zhǎng)”品牌文化內(nèi)核,。整個(gè)活動(dòng)是與眾多強(qiáng)大的品牌聯(lián)合完成的。是一次全國規(guī)模的聯(lián)合促銷和戰(zhàn)略聯(lián)盟,。第一個(gè)合作商是Discovery,。第二個(gè)合作商是中國探險(xiǎn)協(xié)會(huì)和中國探險(xiǎn)雜志；第三個(gè)合作商是搜狐網(wǎng)站,；第四個(gè)合作商是旅游衛(wèi)視,。它們的品牌價(jià)值跟雪花的消費(fèi)人群是很一致的，這種結(jié)合很好地提升雪花品牌的價(jià)值,�,；顒�(dòng)所用的所有的背包、帽子,、水壺等,，都是聯(lián)合品牌標(biāo)志。除了聯(lián)合促銷外,，在媒體宣傳和廣告上,，華潤(rùn)雪花同樣實(shí)現(xiàn)了聯(lián)動(dòng)傳播：第一，通過新聞媒體發(fā)布消息,，并在所有的區(qū)域市場(chǎng)大范圍地進(jìn)行宣傳。第二,，通過旅游衛(wèi)視電視廣告,，在旅游衛(wèi)視制作專門的活動(dòng)節(jié)目，如《行者》和《拍拍走》等；同時(shí)通過與廣告宣傳片相結(jié)合來實(shí)現(xiàn)傳播效果的最大化,。第三,，在雜志方面，與《時(shí)尚旅游》,、《中國國家地理》等進(jìn)行合作,。第四，與搜狐和新浪兩大網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行充分合作,。第五,，產(chǎn)品外包裝。酒瓶包裝是傳達(dá)促銷信息的一個(gè)很重要手段,。華潤(rùn)雪花統(tǒng)一設(shè)計(jì)了雪花啤酒“闖天涯”的瓶標(biāo)包裝,，背標(biāo)全部變成了獎(jiǎng)項(xiàng)的名字。通過這樣的全國性的大力度公關(guān)傳播,，雪花真正實(shí)現(xiàn)從虛到實(shí)的品牌突變,。首先，這個(gè)活動(dòng)跟消費(fèi)群體密切相關(guān),。這種集促銷,、傳播、公關(guān)于一體的聯(lián)動(dòng)式整合傳播目前在啤酒行業(yè)是非常少見的,，它充分顯示了雪花的傳播力量,。其次，它與地面銷售連接到一起,，跟所有的區(qū)域銷售是相通的,，能夠充分實(shí)現(xiàn)傳播和公關(guān)落地。每個(gè)區(qū)域的餐廳,、零售店的獎(jiǎng)品都不一樣,，但是與購買是緊密結(jié)合的，這樣空中和地面結(jié)合,、推與拉結(jié)合,，能有效促進(jìn)產(chǎn)品銷售。產(chǎn)品：讓品牌落地的武器庫國家產(chǎn)業(yè)政策和地緣文化的共同作用,，導(dǎo)致目前中國更多形成類歐洲而不是類美國的啤酒品牌結(jié)構(gòu)和啤酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu),。華潤(rùn)雪花充分利用這種現(xiàn)狀，在產(chǎn)品和品牌結(jié)構(gòu)上實(shí)施全國領(lǐng)導(dǎo)性產(chǎn)品和品牌+區(qū)域戰(zhàn)略性強(qiáng)勢(shì)品牌和產(chǎn)品+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品和品牌的三合一模式,，從而既能以低成本的形式在全國打出品牌和產(chǎn)品的影響力,，也能以高效率、高效益的雙高形式在不同區(qū)域打出品牌和產(chǎn)品的銷售量,。全國性和區(qū)域性互為補(bǔ)充,、互為影響，從而形成中央集權(quán)下的區(qū)域聯(lián)邦似的產(chǎn)品體系，來實(shí)現(xiàn)品牌的充分落地,、生根,、開花和結(jié)果。具體講,，華潤(rùn)雪花采用“1+N”的產(chǎn)品組構(gòu)戰(zhàn)略,，也就是“全國品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的組合戰(zhàn)略�,！�1”就是一個(gè)主品牌——雪花,，“N”指N個(gè)區(qū)域品牌，N不確定,，具體品牌組合根據(jù)各地市場(chǎng)情況而定,。在這種產(chǎn)品戰(zhàn)略導(dǎo)向下，華潤(rùn)雪花啤酒在快速收購眾多地方品牌的同時(shí),，將“雪花”品牌推向全國市場(chǎng)更成為其主要目標(biāo),。華潤(rùn)雪花啤酒實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略，是以收購的當(dāng)?shù)刂【破放苼礞i定在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)并加以鞏固,，同時(shí)借助“雪花”品牌的影響逐步走向全國市場(chǎng)的,。管理：品牌是管出來的華潤(rùn)雪花能夠快速成為行業(yè)的巨無霸，有賴于其內(nèi)部強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和管理體系及核心團(tuán)隊(duì),。第一,，有一套成熟、可執(zhí)行的管理模式,。收購一個(gè)企業(yè)后,，華潤(rùn)雪花都有一套成熟的可執(zhí)行的管理模式迅速進(jìn)入，最快一個(gè)月就能達(dá)到這個(gè)水平,。這套模式包括生產(chǎn)管理,、質(zhì)量管理、采購管理,、營(yíng)銷管理,、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理以及核心的品牌管理,。財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法是華潤(rùn)雪花自創(chuàng)的,，每一分錢花出去都會(huì)有記錄，每一分多花的錢都會(huì)影響整體業(yè)務(wù),。第二,，有一套成型可控的戰(zhàn)略。首先,，進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng),，華潤(rùn)雪花總是有很明確的戰(zhàn)略目標(biāo),。其次，華潤(rùn)雪花非常強(qiáng)調(diào)主市場(chǎng),，即區(qū)域根據(jù)地市場(chǎng)。主市場(chǎng)帶來大份額,，大份額帶來對(duì)市場(chǎng)的控制,，對(duì)渠道的控制帶來盈利和品牌知名度的提高，帶來成本的降低,，帶來產(chǎn)品質(zhì)量的提升,。華潤(rùn)雪花啤酒的“蘑菇戰(zhàn)略”就是這么來的，它有營(yíng)銷上的操作模型,，也有大量的管理模型和方法,，這些模式和方法很容易在各個(gè)市場(chǎng)復(fù)制，也適合在新市場(chǎng)上去做,，比如怎么尋找細(xì)分,，怎么選擇分銷的模式，怎么使用銷售費(fèi)用,，怎么更好地進(jìn)行品牌組合等,。第三，有勤奮,、專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì),。實(shí)際上，華潤(rùn)雪花的快速發(fā)展,，背后其實(shí)是一群人,。華潤(rùn)雪花這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)是能吃苦的、很善于學(xué)習(xí)的,。華潤(rùn)雪花從不強(qiáng)調(diào)個(gè)人,，都是強(qiáng)調(diào)集體和團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí),，為了保證全國大一統(tǒng)的實(shí)現(xiàn),，雖然華潤(rùn)雪花全國有42家區(qū)域公司，但是卻只有一支銷售隊(duì)伍,，以營(yíng)銷公司的形式在各區(qū)域負(fù)擔(dān)起華潤(rùn)雪花全部產(chǎn)品的銷售,。這就是華潤(rùn)雪花與其他啤酒集團(tuán)公司在組織競(jìng)爭(zhēng)上的核心差別之一。第四,，加強(qiáng)渠道管理,。為了保證渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，保證“中央軍”與“地方軍”的完全統(tǒng)一和融合,，雪花在3年前就實(shí)施了全國的渠道改造工程,，通過減少中間環(huán)節(jié)向終端傾斜,，實(shí)現(xiàn)終端的占位，雖然渠道改造可能會(huì)減少一些經(jīng)銷商的“表面”盈利,，但使得經(jīng)銷商利潤(rùn)來得更穩(wěn)定,。這樣通過不依賴于業(yè)務(wù)員個(gè)人而通過體制、體系,、制度和利益鏈等建立起來的華潤(rùn)雪花啤酒的渠道,，更具有聚合力和忠誠度。在不同的區(qū)域,，為了保證完全的品牌競(jìng)爭(zhēng)力,，雪花會(huì)保持合理的經(jīng)銷商數(shù)量，通過有效的分銷模型進(jìn)行規(guī)劃和指導(dǎo),；同時(shí),，不同的分銷模式對(duì)經(jīng)銷商的要求和數(shù)量都有差異。市場(chǎng)不同,，模式會(huì)不同,，而且每一個(gè)模式都有完整的管理體系來支持。（本文原載于《銷售與市場(chǎng)》,。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個(gè)企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多家城市品牌。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長(zhǎng)和上海市政府品牌專家委員等）（文章編號(hào)：20724）（編輯：孫曙光 [email protected] ）; 個(gè)人分類: 文章專輯|4576 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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