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于斐老師為北京大學(xué)MBA學(xué)員講授《企業(yè)管理創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級(jí)》
于斐 2019-5-13 20:44
中小企業(yè)生存日益艱難，無(wú)奈紛紛倒閉或轉(zhuǎn)型。 對(duì)于眾多老板來(lái)說(shuō),，是按兵不動(dòng),，蠢蠢欲動(dòng),，還是伺機(jī)而動(dòng),，考驗(yàn)著老板們的生存智慧和經(jīng)營(yíng)理念,。 著名的管理學(xué)者吉姆 • 柯林斯 1994 年曾經(jīng)寫(xiě)了部暢銷書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》,，沒(méi)過(guò)幾年,，那些本該“長(zhǎng)青”的企業(yè)，挨個(gè)倒閉或慘淡發(fā)黃了,；之后他作了深刻反思,， 2001 年又出版了《從優(yōu)秀到卓越》，可沒(méi)過(guò)幾年,，那些本該卓越的樣板企業(yè),，又慘淡發(fā)黃了。世界變化如此之快,，搞得柯林斯都不敢再寫(xiě)書(shū)了,。 據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國(guó)大約 62% 的企業(yè)壽命不超過(guò) 5 年,。我們總想偷懶,，試圖復(fù)制別人的成功，所以,，不時(shí)有管理學(xué)大師高呼發(fā)明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“成功之道”,，結(jié)果卻總被證明是在“刻舟求劍”。 2019 年 5 月 10 日至 12 日,， 著名品牌營(yíng)銷專家,、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師 應(yīng)邀為北京大學(xué) MBA運(yùn)城班學(xué)員專門講授了《企業(yè)管理創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級(jí)》精彩實(shí)戰(zhàn)課程,，因其內(nèi)容獨(dú)到貼切,、生動(dòng)形象、案例豐富、實(shí)用性強(qiáng)而受到廣大學(xué)員歡迎,。 著名品牌營(yíng)銷專家,、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出，現(xiàn)階段可以把 企業(yè) 的整體 運(yùn)營(yíng) 分為三個(gè)時(shí)代： 一個(gè)是 以 提供 相關(guān)產(chǎn)品,、功能 優(yōu)勢(shì),、專業(yè) 推廣 能力為 消費(fèi) 者 提供基本 服務(wù)的 運(yùn)營(yíng) 1.0 時(shí)代，這主要是通過(guò) 企業(yè) 多年的經(jīng)驗(yàn)積累和豐富資源針對(duì) 消費(fèi) 者需求提供專業(yè)化服務(wù),。如今,，我們已進(jìn)入信息化時(shí)代， 消費(fèi) 者的精神滿足與情感需求日益強(qiáng)烈,，而且他們掌握著五花八門的大量信息,，對(duì)服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知和對(duì)品牌形象的認(rèn)同提高到一個(gè)新的層次，因此,，追求獨(dú)特的市場(chǎng)定位,，以 消費(fèi) 者為中心，與他們建立一對(duì)一的緊密互動(dòng)關(guān)系,，不僅提供 促銷推廣 服務(wù)的 基本 功能,，更為 消費(fèi) 者提供人性化層面的情感價(jià)值，在每一個(gè)環(huán)節(jié)力爭(zhēng)創(chuàng)造更多個(gè)性化尚未被滿足的需求,，把其文化基因不斷的培植,，從而在 消費(fèi) 者心智中建立一種情感共鳴，打上情感愉悅的烙印,，以獲得整個(gè)社會(huì)體系的普遍好感和口碑,。 因而，這也就是 企業(yè)運(yùn)營(yíng) 2.0 時(shí)代鮮明的特征,。 自大眾媒體出現(xiàn)之后,， 企業(yè) 行銷的主流觀念即從早期的專業(yè)計(jì)劃導(dǎo)向，到八十年代的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向,，再到 21 世紀(jì)的消費(fèi)者導(dǎo)向,。時(shí)至今日，從 “如何的得到銷售”到“顧客的終身價(jià)值”的轉(zhuǎn)變,，更是 社會(huì)各界 最致力研究的話題,，即從強(qiáng)調(diào)不計(jì)代價(jià)全力爭(zhēng)取新客戶的傳統(tǒng)目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榱糇】蛻舻男�,，從搶攻市�?chǎng)占有率轉(zhuǎn)變?yōu)闋?zhēng)取到客戶心甘情愿掏出錢包付錢,。 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和患者需求的多元化結(jié)構(gòu)，我們將很快迎來(lái) 企業(yè)運(yùn)營(yíng) 3.0 時(shí)代,。 這是一個(gè)充分強(qiáng)調(diào)價(jià)值,，主客觀相互融合，強(qiáng)化 個(gè)性定制 量的積累和質(zhì)的提升過(guò)程中進(jìn)行資源重構(gòu)的價(jià)值創(chuàng)新，它需要不斷引領(lǐng)創(chuàng)造 消費(fèi) 者個(gè)性化消費(fèi)需求,，并強(qiáng)調(diào)以 企業(yè) 之間共同的價(jià)值體系和社會(huì)責(zé)任,，企業(yè)公民、個(gè)人參與等融為一體的深層次情感價(jià)值的再造,，其具體形態(tài)上往往從 企業(yè) 的愿景與價(jià)值觀入手,，著眼于與 消費(fèi) 者的滿意度，不斷挖掘市場(chǎng)需求的亮點(diǎn)和社會(huì)道德價(jià)值層面的熱點(diǎn),，關(guān)注社會(huì),，關(guān)愛(ài)民生，并通過(guò)新的經(jīng)營(yíng)手段和營(yíng)銷方式推動(dòng)社會(huì)和諧進(jìn)步,。 著名品牌營(yíng)銷專家于斐老師 指出 ,， 正如 德魯克所言：如果企業(yè)不為未來(lái)做準(zhǔn)備，就要為出局做準(zhǔn)備,。 企業(yè)必須從現(xiàn)在起,，進(jìn)行深化市場(chǎng)化取向的改革，這主要在兩個(gè)方面：一是外部市場(chǎng)化,，激活用戶,，以用戶為中心經(jīng)營(yíng)企業(yè)，為用戶創(chuàng)造最好的價(jià)值,，特別是解決用戶的 “痛點(diǎn)”,；二是內(nèi)部市場(chǎng)化，激活員工,，以員工為主體經(jīng)營(yíng)企業(yè),，建立大公司小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，以最小的經(jīng)營(yíng)單元直接面向市場(chǎng) ,。 顯然,，未來(lái)企業(yè)發(fā)展會(huì)出現(xiàn)以下幾大趨勢(shì)： 1 、過(guò)去靠員工體力,，未來(lái)靠員工腦力,； 2 、過(guò)去靠員工加班,，未來(lái)靠員工創(chuàng)新,； 3 、過(guò)去靠老板魄力,，未來(lái)靠團(tuán)隊(duì)魅力,； 4 、過(guò)去靠金錢驅(qū)動(dòng),，未來(lái)靠使命凝聚,； 5 ,、過(guò)去靠經(jīng)驗(yàn)管理，未來(lái)靠流程復(fù)制,； 6 、過(guò)去靠產(chǎn)品獨(dú)步,，未來(lái)靠服務(wù)橫行,； 7 、過(guò)去靠關(guān)系人脈,，未來(lái)靠資源互聯(lián),。 于斐老師，著名品牌營(yíng)銷專家,，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人,，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷人， 中國(guó)養(yǎng)生品牌策劃第一人,。 微信： yufei-1966
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破解美妝企業(yè)十億級(jí)到百億級(jí)的溝和坎,？
石章強(qiáng) 2018-12-1 16:21
中國(guó)美妝行業(yè)發(fā)展迅猛，從2010年2000余億增長(zhǎng)到2017年近4000億,，成為僅次于美國(guó)的全球第二大化妝品消費(fèi)國(guó),。而歐萊雅一家企業(yè)2017年全年?duì)I收就已破2000億，凈利潤(rùn)近300億,，國(guó)際美妝集團(tuán)已在千億軌道上狂奔,，國(guó)內(nèi)百億美妝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也已開(kāi)始打響。從十億級(jí)到百億級(jí)將會(huì)面臨哪些溝和坎呢,？ 破解美妝企業(yè)十億級(jí)到百億級(jí)的溝和坎,？ 文/石章強(qiáng) 吳玉紅 2017年伽藍(lán)旗下品牌自然堂回款額45億左右，創(chuàng)自然堂品牌新高,，并且仍維持著較好增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),。2017年百雀羚集團(tuán)零售額為177億元，2018年銷售計(jì)劃230億,，預(yù)估回款額在五六十億,。上美2018年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)160億元的回款目標(biāo)，國(guó)內(nèi)美妝集團(tuán)百億目標(biāo)競(jìng)相被提出甚至跨越,。伽藍(lán),、上美、百雀羚是這一波企業(yè)中的佼佼者,，在百億目標(biāo)下上下求索,。 歐萊雅集團(tuán)的百億甚至千億的發(fā)展過(guò)程中離不開(kāi)專注產(chǎn)品、打造品牌,、集團(tuán)收購(gòu),、研發(fā)至上和全球擴(kuò)張,。國(guó)內(nèi)美妝集團(tuán)早期發(fā)展多離不開(kāi)三四線渠道選擇和深耕，國(guó)內(nèi)美妝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化大背景下,，電商和新零售渠道崛起,，國(guó)際品牌入局競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)美妝集團(tuán)遭遇增長(zhǎng)挑戰(zhàn),，百億路徑溝坎縱橫,，如何破局值得思考！ 國(guó)內(nèi)美妝企業(yè)遭遇百億增長(zhǎng)瓶頸 國(guó)內(nèi)美妝集團(tuán)企業(yè)在不同層級(jí)擁有不同的困惑,，A股美妝第一股的珀萊雅,，遭遇發(fā)展瓶頸，CS渠道遭遇發(fā)展困境后轉(zhuǎn)向美妝單品牌店,，并投資吳興美妝小鎮(zhèn),。老牌美妝集團(tuán)上海家化品牌資產(chǎn)和研發(fā)實(shí)力一直走在前列，但資本和高管奪權(quán)紛爭(zhēng),、戰(zhàn)略路徑差異巨大,，致使集團(tuán)發(fā)展一度停止，五六十億已被趕超,。新晉美妝集團(tuán)伽藍(lán),、上美和韓后等快速崛起，但也免不了發(fā)展的困惑,。 國(guó)內(nèi)美妝企業(yè)的百億之路究竟有哪些溝坎呢,？ 1 、珀萊雅：破三十億門檻靠小鎮(zhèn)還是靠開(kāi)店,？ 國(guó)內(nèi)美妝美妝上市品牌,，珀萊雅和御泥坊都在三十億的坎未沖破。 以珀萊雅為例,，在義烏市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)商機(jī)代理化妝品,，憑著“誠(chéng)信、務(wù)實(shí),、不賣假貨”理念,，在全國(guó)建立良好銷售網(wǎng)絡(luò)。2006年,，侯軍呈與方玉友自創(chuàng)品牌,，缺乏核心技術(shù)基因成珀萊雅的短板。 珀萊雅主品牌定位海洋補(bǔ)水,，開(kāi)啟了品牌的發(fā)展之路,。后續(xù)衍生出獨(dú)立植物護(hù)膚品牌優(yōu)資萊、強(qiáng)調(diào)皮膚管理品牌韓雅,。彩妝品牌貓語(yǔ)玫瑰,、悠雅,。從珀萊雅公司的品牌結(jié)構(gòu)來(lái)看，珀萊雅品牌仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位,。2016年財(cái)報(bào)顯示珀萊雅品牌主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為15.8億,，其他品牌主營(yíng)業(yè)務(wù)收入合計(jì)為1.9億,。2017年成功上市A股,，2017年珀萊雅簽約唐嫣開(kāi)啟品牌“芯”時(shí)代,，珀萊雅品牌年輕化新戰(zhàn)略,給“靚白芯閨蜜”,、“水漾芯閨蜜”唐嫣定制限量套盒,。 珀萊雅的困惑,，來(lái)自于 2009 年開(kāi)始多品牌化戰(zhàn)略,，主品牌珀萊雅難敵自然堂單品牌實(shí)現(xiàn)四十多億回款,。副品牌優(yōu)資萊發(fā)展勢(shì)頭不夠理想,，集團(tuán)調(diào)整發(fā)展策略， 2017 年開(kāi)始推進(jìn)優(yōu)資萊單品牌店項(xiàng)目,， 2018 年?duì)幦〔坏陀? 500 家門店,，同時(shí)發(fā)展悅芙媞單品牌店。 在多品牌之外,，入股并參運(yùn)營(yíng)吳興美妝小鎮(zhèn),，運(yùn)營(yíng)品牌和運(yùn)營(yíng)園區(qū)本質(zhì)上差異巨大。錦坤專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,，后續(xù)珀萊雅如何取舍需要戰(zhàn)略性思考和品牌頂層化設(shè)計(jì),，否則容易在向左和向右糾結(jié)和徘徊，進(jìn)行散點(diǎn)式試錯(cuò),。 2 ,、上海家化：資本內(nèi)耗戰(zhàn)略迷茫難跨六十億門檻！ 1898年上海家化前身香港廣生行創(chuàng)立,，葛文耀1996年起擔(dān)任上海家化董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,，3年銷售額從1.7億飆升至7億，2001年上海家化成功上市,。2011年平安資本入局上海家化,，由于資本掣肘及內(nèi)斗，葛文耀讓出管理權(quán),。上海家化2013年最高市值超300億,，2015年末總資產(chǎn)最高81.59億元。如今市值跌回兩百億和公司營(yíng)收也縮水,。 上海家化下設(shè)品牌草本護(hù)膚品牌佰草集,、美加凈、一花一木,、玉澤,，男士品牌高夫,，彩妝品牌雙妹、茶顏,，洗護(hù)品牌六神,，母嬰品牌啟初、湯美星,，家庭護(hù)理品牌家安,。葛文耀推行時(shí)尚集團(tuán)戰(zhàn)略，強(qiáng)化培育護(hù)膚品品牌,，針對(duì)佰草集,、六神、美加凈,、高夫,、一花一木、玉澤,、茶顏,、雙妹等重點(diǎn)投入，以期在細(xì)分市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位,。 平安資本入局后,，高管更替謝文堅(jiān)5+1品牌矩陣，發(fā)展超級(jí)品牌六神和佰草集,，主力品牌高夫和美加凈,，新興品牌啟初差異化品牌家安。茶顏,、玉澤,，包括葛文耀格外重視的雙妹品牌，暫停市場(chǎng)投入,。從市場(chǎng)策略上看,，謝文堅(jiān)市場(chǎng)時(shí)期戰(zhàn)略更為趨利，以鞏固強(qiáng)勢(shì)品牌迎合消費(fèi)者,，但錯(cuò)失了國(guó)產(chǎn)品牌雙妹復(fù)興,，中高端美妝品牌升級(jí)的大好機(jī)會(huì)，未實(shí)現(xiàn)佰草集和雙妹并蒂花開(kāi)景致,。同時(shí),，也錯(cuò)失了藥妝品牌競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，國(guó)內(nèi)品牌藥妝薇諾娜成功領(lǐng)跑,。 上海家化調(diào)整戰(zhàn)略和策略后,，張東方上位。上海家化重新定位為美容護(hù)膚,、個(gè)人護(hù)理,、家居護(hù)理最佳提供者,，高端化和年輕化是趨勢(shì)，家化沿著一帶一路沖出亞洲,。在戰(zhàn)略方向上強(qiáng)化年輕,，但本質(zhì)上將定位為綜合集團(tuán)美妝日化。雙妹和茶顏品牌承接彩妝需求,，佰草集和一花一木護(hù)膚需求,，玉澤將滿足皮膚敏感消費(fèi)者人群的需求，六神,、佰草集,、高夫、家安,、 Tommee Tippee ,、一花一木推重點(diǎn)產(chǎn)品。 葛文耀看好國(guó)內(nèi)美妝大趨勢(shì),，想要將上海家化定位為美妝集團(tuán),，但這位家化靈魂人物開(kāi)門迎狼,，上海家化歷經(jīng)風(fēng)波后,，走過(guò)謝文堅(jiān)進(jìn)入張東方時(shí)代。 到底是做中國(guó)的歐萊雅還是寶潔,，家化已經(jīng)偏向后者,，但明顯錯(cuò)過(guò)了美妝紅利風(fēng)口， 錦坤專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,，家化的的沒(méi)落并非完全是資本因素,，根源在于戰(zhàn)略的不清晰、策略的不堅(jiān)持,，讓家化痛失美妝市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,。 你方唱罷我登場(chǎng)的美妝市場(chǎng)伽藍(lán)和上美時(shí)代開(kāi)啟了！ 3 ,、伽藍(lán)：百億藍(lán)圖,，自然堂領(lǐng)跑，第二品牌在哪,？ 1997年伽藍(lán)創(chuàng)始人鄭春影到沈陽(yáng)開(kāi)美容中心,，發(fā)展七家分店。1997年12月,，推出專業(yè)線品牌中通暗瘡?fù)酰?998年提出安全祛斑美容理念,，2001年成功推出美素、自然堂,。2007年伽藍(lán)集團(tuán)成立,，重新梳理旗下品牌,。自然堂以天人合一為基礎(chǔ)，倡導(dǎo)樂(lè)享自然,、美麗生活理念,。美素破譯東方花園再生肌秘，在護(hù)膚,、彩妝,、香氛領(lǐng)域全方位發(fā)展。 2011年伽藍(lán)龍計(jì)劃提出打造中國(guó)人自己的世界級(jí)品牌,，2017年伽藍(lán)強(qiáng)調(diào)文化自信和文化自覺(jué),，提出匠心、初心和耐心,，大美,、大惠和大義。在品牌形象建設(shè)和文化打造上,，伽藍(lán)集團(tuán)領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)同行品牌,。 伽藍(lán)集團(tuán)對(duì)標(biāo)雅思蘭黛集團(tuán)，以中高端護(hù)膚品集團(tuán)為核心業(yè)務(wù),，但目前集團(tuán)實(shí)際打造效果卻未必理想,。在伽藍(lán)的護(hù)膚品矩陣?yán)镏髌放谱匀惶茫ㄎ恢卸舜蟊娖放疲?015年自然堂在銷售上取得成效,，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)女性護(hù)膚品牌第一,，渠道占有率和品牌資產(chǎn)領(lǐng)先。2017年自然堂單品牌回款額超四十億,，為伽藍(lán)集團(tuán)得百億品牌之路形成強(qiáng)勢(shì)助力,。 但伽藍(lán)在自然堂主品牌之后，卻一直缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌跟隨,。伽藍(lán)旗下一線品牌美素,，以野生玫瑰和云南女兒國(guó)為文化源泉，但品牌建設(shè)成本高企,，銷量卻未起到拉動(dòng)集團(tuán)增長(zhǎng)的實(shí)力,。大眾化品牌植物智慧中低價(jià)位，走專營(yíng)店渠道表現(xiàn)不佳,，醫(yī)婷藥妝品牌已經(jīng)沒(méi)有動(dòng)靜,。2018年6月伽藍(lán)集團(tuán)重磅推出了年輕化品牌春夏，春夏以新零售為外衣,，摘取春芽夏果理念,，選取KA做重點(diǎn)渠道，伽藍(lán)集團(tuán)意圖用春夏搶奪百雀羚市場(chǎng)。但從初期招商和經(jīng)銷商反饋,，及美妝KA市場(chǎng)總體下滑來(lái)看,，春夏或難擔(dān)當(dāng)伽藍(lán)第二品牌重任。 自然堂卡位喜馬拉雅,，亮相世博會(huì),、博鰲亞洲論壇、贊助中國(guó)跳水隊(duì),，打造中國(guó)人自己的世界級(jí)品牌,，已成中國(guó)美妝經(jīng)典案例。創(chuàng)始人鄭春影擔(dān)任東方美谷產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心理事長(zhǎng),，提出一帶一路為中國(guó)產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng),，將中國(guó)品牌與文化，中國(guó)高性價(jià)比產(chǎn)品暢銷到國(guó)外,。同時(shí),， CEO 劉玉亮既是組建了上海家化、立白,、伽藍(lán)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)秀技術(shù)人,，又懂管理和品牌戰(zhàn)略。 伽藍(lán)集團(tuán)百億品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)看未來(lái)可期,，但短中期內(nèi)如何突破第二品牌的發(fā)展困境尤其重要,！否則也易于陷于多品牌的沼澤不可自拔。 4,、 上美：集團(tuán)快速擴(kuò)張節(jié)奏結(jié)構(gòu)難把控 2002年,，呂義雄及愛(ài)人代理起家,，創(chuàng)立韓束品牌,。在渠道層面，韓束逐漸鋪開(kāi)全渠道,，2008年進(jìn)KA渠道,，2009年進(jìn)電視購(gòu)物渠道，2013年啟動(dòng)電商戰(zhàn)略,，2014年實(shí)現(xiàn)全渠道營(yíng)銷,。在研發(fā)生產(chǎn)層面，韓束也步步為營(yíng),，每年3%銷售占比作科研投入,。2015年上海奉賢上美科技園區(qū)全面動(dòng)工。2016年入駐湖州美妝小鎮(zhèn),。在品牌建設(shè)上,，上美重視簽約熱門明星，林志玲、郭采潔,、鹿晗,、謝霆鋒、趙薇,、Angelababy多,、娜扎、劉昊然,、宋祖兒等多星代言,。 2015年韓束單品牌零售規(guī)模90億元，按實(shí)際回款額折算達(dá)二十億,。在多品牌打造上,，2011年創(chuàng)立一葉子，主打植物概念,，2014年加入新鮮概念,。2015年韓束更名為上美集團(tuán)，推出男士品牌吾尊,、高端洗護(hù)品牌索薇婭,、母嬰護(hù)膚品牌紅色小象、時(shí)克口腔品牌,，2016年收購(gòu)培育彩妝品牌韓粉世家,、花謎。 從上美目標(biāo)設(shè)定看,，2019年上美計(jì)劃完成上市,，2020年銷售回款超歐萊雅中國(guó)（已達(dá)140多億），2022年實(shí)現(xiàn)500億元銷售規(guī)模,。2018年上美CEO呂義雄卸任,，擔(dān)任上美全球CEO兼中國(guó)紅道化妝品公司CEO。鮑燕悅于1996年加入歐萊雅中國(guó),，掌管過(guò)巴黎歐萊雅,、美寶蓮紐約品牌總經(jīng)理，將負(fù)責(zé)上美國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)張,，呂義雄則全身心投入海外市場(chǎng)開(kāi)拓,。 上美集團(tuán)相較于伽藍(lán)，做達(dá)主品牌上缺乏品牌沉淀,。但是在第二品牌的打造上,，確有老牌家化風(fēng)范。一葉子品牌在 2017 年銷售上為上美集團(tuán)做了較好的支撐,，同時(shí)在品牌年輕化上貢獻(xiàn)突出,。多品牌打造中,，母嬰品牌紅色小象、彩妝品牌花謎都初見(jiàn)成效,。由于集團(tuán)報(bào)表并未披露,，整體估計(jì)上美體量預(yù)計(jì)在六十個(gè)億左右。 但多線作戰(zhàn)的上美也遭遇了自己的問(wèn)題,，如何把控發(fā)展節(jié)奏,、協(xié)調(diào)多方資源成為重心，搶賽道的上美比書(shū)多美妝集團(tuán)擅長(zhǎng)用資本撬開(kāi)品牌之路,，但短期的多品牌協(xié)調(diào),、中期的集團(tuán)重心和長(zhǎng)期的集團(tuán)側(cè)重都需思考清晰。 國(guó)外美妝企業(yè)破百億有何經(jīng)驗(yàn)可借鑒,？ 歐萊雅從染發(fā)劑出發(fā)打造全球多品牌輕奢集團(tuán),，從小型家庭企業(yè)成長(zhǎng)為世界著名化妝品生產(chǎn)廠商，《財(cái)富》全球500強(qiáng)之一,。集團(tuán)擁有四類產(chǎn)品：大眾,、奢華、活性以及專業(yè)產(chǎn)品,，制藥及皮膚病研究,。歐萊雅經(jīng)歷品牌建設(shè)、集團(tuán)收購(gòu),、研發(fā)至上,、全球擴(kuò)展四大階段。 1909-1956發(fā)展初期,，歐仁·舒萊爾創(chuàng)立歐萊雅,，染發(fā)劑大獲成功，專注美發(fā)產(chǎn)品影響現(xiàn)代女性美發(fā)方式,。1967-2017歐萊雅集團(tuán)進(jìn)入收購(gòu)期,，外延收購(gòu)?fù)卣拱鎴D。收購(gòu)卡尼爾,、蘭蔻,、碧歐泉,，薇姿,、赫蓮娜、理膚泉,、美寶蓮,、科顏氏、思妍麗,、中國(guó)美即等護(hù)膚,、彩妝、面膜等品牌。 1909-2017年,，歐萊雅強(qiáng)調(diào)夯實(shí)產(chǎn)品基礎(chǔ)研發(fā)至上,，技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)化杠桿效應(yīng)。2016年研發(fā)創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)8.5億歐元,，新注冊(cè)專利473項(xiàng),。1970-至今全球擴(kuò)張，國(guó)際品牌組合,，向新興市場(chǎng)擴(kuò)張,。2016年西歐、北美及新興市場(chǎng)營(yíng)收占比達(dá)32.10%,，28.50%,，39.40%；已經(jīng)拓展到拉美,、非洲,。 擁有核心產(chǎn)品及研發(fā)優(yōu)勢(shì)將是企業(yè)發(fā)展壯大的突破點(diǎn)，經(jīng)典產(chǎn)品構(gòu)筑核 心競(jìng)爭(zhēng)力,，染發(fā)劑產(chǎn)品精耕細(xì)作,，迎合市場(chǎng)打造爆款。專注經(jīng)典產(chǎn)品,，是構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的不二法門,。 其次，用研發(fā)鑄就美麗,，過(guò)去10年研發(fā)費(fèi)用總計(jì)72億歐元,，高于所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，專心打造好產(chǎn)品,，引領(lǐng)全世界女性方式和觀念,。最后，集團(tuán)收購(gòu)?fù)卣拱鎴D和市場(chǎng),，核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)積累影響力和資金實(shí)力后,，為在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，采取外延并購(gòu)戰(zhàn)略,，快速滲透化妝品門類和層級(jí),。 雅詩(shī)蘭黛以抗衰修護(hù)護(hù)膚品聞名，擁有全球領(lǐng)先的大型生產(chǎn)商和銷售商,。為7大美國(guó)頂級(jí)時(shí)裝品牌,，Michael Kors等進(jìn)行香水的貼牌生產(chǎn)。1946年,，雅詩(shī)蘭黛夫人憑借著想“為每個(gè)女性帶來(lái)美麗”的渴望創(chuàng)立了雅詩(shī)蘭黛品牌,，如今雅詩(shī)蘭黛業(yè)務(wù)已經(jīng)更為充盈：原創(chuàng)+并購(gòu)+代理=雅詩(shī)蘭黛,，在自有與并購(gòu)護(hù)膚品之外，雅詩(shī)蘭黛開(kāi)拓了高端時(shí)尚品牌跨界化妝品業(yè)務(wù),，雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)共代理運(yùn)營(yíng)DKNY,、TomFord、Michaelkors,、TommyHilfiger等8大時(shí)尚品牌的美妝業(yè)務(wù),，主要集中于發(fā)展香水品類。在歐萊雅的發(fā)展模式之外,，雅詩(shī)蘭黛能夠承接幫時(shí)尚品牌運(yùn)營(yíng)美妝業(yè)務(wù),，最核心本質(zhì)在于雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)專注美妝的同時(shí)卡位中高端，為集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ稀? 韓國(guó)著名的美妝集團(tuán)愛(ài)茉莉太平洋成立 于 1945 年,，國(guó)際行銷網(wǎng)遍及 40 多個(gè) 國(guó)家 種,。以亞洲之美為基礎(chǔ)，致力于實(shí)現(xiàn)亞洲人的美麗之夢(mèng),。專注研究亞洲天然原料,，在中國(guó)、法國(guó)建立生產(chǎn)研發(fā)中心,，除了全面進(jìn)入中國(guó),、東南亞、日本等亞洲地區(qū)以外,，還進(jìn)入了北美,、歐洲地區(qū)。 愛(ài)茉莉太平洋全球品牌：雪花秀,、蘭芝,、夢(mèng)妝、伊蒂之屋,、悅詩(shī)風(fēng)吟等行銷全球,。擁有強(qiáng)大生產(chǎn)供應(yīng)鏈，對(duì)各國(guó)生產(chǎn)線的研究及改善,，建立優(yōu)質(zhì)物流網(wǎng),。愛(ài)茉莉太平洋將智慧生產(chǎn)線、與顧客密切溝通,、與合作者榮辱與共的發(fā)揮觀念指導(dǎo)下,，向優(yōu)秀的美妝邁進(jìn)。愛(ài)茉莉太平洋集團(tuán)的成功,，離不開(kāi)韓妝高性價(jià)比和強(qiáng)調(diào)亞洲之美幫助集團(tuán)有一席之地,，同時(shí)韓妝成熟產(chǎn)業(yè)鏈條和品牌運(yùn)營(yíng)體系幫助集團(tuán)做強(qiáng)。 錦坤品牌營(yíng)銷專家團(tuán)認(rèn)為,，從國(guó)際美妝集團(tuán)看,，歐萊雅、雅詩(shī)蘭黛,、愛(ài)茉莉太平洋等,， 相比于寶潔和聯(lián)合利華的綜合日化定位有著本質(zhì)的區(qū)別，即使以美發(fā)起家的歐萊雅也堅(jiān)持走美麗而非生活用品路線,，精準(zhǔn)定位與專注主業(yè)務(wù)幫助集團(tuán)做大做強(qiáng),。 同時(shí)， 主品牌強(qiáng)勢(shì)必不可少,，集團(tuán)早期需要依托于主品牌強(qiáng)勢(shì)帶來(lái)知名度和充�,，F(xiàn)金流為后續(xù)擴(kuò)張座準(zhǔn)備 。 并購(gòu)整合是集團(tuán)必經(jīng)之路,，完全通過(guò)企業(yè)自身進(jìn)行品牌孵化,，需要大量時(shí)間試錯(cuò)， 購(gòu)買合適品牌不失為搶市場(chǎng)的好辦法,。 同時(shí),，國(guó)內(nèi)美妝企業(yè)更適合學(xué)習(xí)日韓美妝集團(tuán)， 在歐美大牌的重圍中,，強(qiáng)調(diào)東方文化和技術(shù)特點(diǎn),，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品對(duì)東方皮膚適應(yīng)性更容易成功突圍。 國(guó)內(nèi)美妝品牌破局百億的制勝之道 從國(guó)內(nèi)美妝企業(yè)的發(fā)展路徑來(lái)看,，都繞不開(kāi)百億困惑,。 如何實(shí)現(xiàn)百億關(guān)鍵取決于美妝集團(tuán)的品牌結(jié)構(gòu)布局與發(fā)展路徑是否清晰。 國(guó)內(nèi)美妝集團(tuán)單品牌破破百億難度較大,，紛紛轉(zhuǎn)向培育集團(tuán)第二品牌第二極,。上美進(jìn)行多品牌布局橫跨美妝日化，珀萊雅轉(zhuǎn)向座美妝產(chǎn)業(yè)園區(qū),，御泥坊開(kāi)始布局水羊國(guó)際美妝運(yùn)營(yíng)服務(wù)平臺(tái),。 美妝集團(tuán)百億之路各有傾向，是否有更清晰的打法幫助美妝將美妝企業(yè)送入百億陣營(yíng)呢,？ 作為全國(guó)頂級(jí)的品牌營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu),，錦坤在輔導(dǎo)和服務(wù)寶潔、吉列,、上海家化,、東方美谷、韓后等多家千億級(jí)百億級(jí)平臺(tái)和品牌的過(guò)程中,，立足全球市場(chǎng),，結(jié)合中國(guó)實(shí)際，獨(dú)家原創(chuàng)提出了美妝企業(yè)百億業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)路線圖和結(jié)構(gòu)圖,。 1 ,、早期渠道制勝破十億 中國(guó)美妝市場(chǎng)崛起明顯晚于歐美國(guó)家,，2000年后中國(guó)美妝市場(chǎng)被寶潔歐萊雅等喚醒，市場(chǎng)增量巨大,。國(guó)際品牌快速進(jìn)入中國(guó)并飛速增長(zhǎng),，國(guó)內(nèi)品牌也如雨后春筍般崛起。本土品牌靠學(xué)習(xí)模仿和農(nóng)村包圍城市崛起,。自然堂,、珀萊雅初期抄襲外資品牌，找到外企品牌渠道空白區(qū)深度耕耘,。渠道下沉到三四五線城市CS店,，持續(xù)多年依靠渠道紅利雙位數(shù)在增長(zhǎng)。 中國(guó)美妝市場(chǎng)有特殊性,，一二線城市被國(guó)際品牌占領(lǐng),，三四五線城市空白市場(chǎng)滿足需求巨大。自然堂,、韓束,、珀萊雅、韓后早期成功關(guān)鍵便是選準(zhǔn)三四五線城市作為目標(biāo)市場(chǎng),，農(nóng)村包圍城市,、渠道下層戰(zhàn)略成為最主要制勝關(guān)鍵，后起之秀御泥坊也是抓準(zhǔn)電商渠道爆發(fā)節(jié)點(diǎn),，渠道觸達(dá)成最核心優(yōu)勢(shì),，幫助國(guó)內(nèi)美妝企業(yè)完成原始積累，擁有打造優(yōu)質(zhì)品牌的前提,。 2 ,、找對(duì)品牌核心基因超三十億 國(guó)內(nèi)美妝品牌十幾年競(jìng)相發(fā)展過(guò)程中，已經(jīng)出現(xiàn)差距,。找到品牌核心基因開(kāi)始踏上成長(zhǎng)的高速軌道,，一直缺乏自身最核心調(diào)性的品牌最容易淹沒(méi)在眾多品牌中。國(guó)內(nèi)眾多的美妝品牌最扎堆用的便是天然,、補(bǔ)水,、草本等元素，早期的佰草集最早提出,，但是因?yàn)槎ㄎ黄�,，曲高和寡走著小而精的路線。相宜本草復(fù)制成功了草本路線,，但是因?yàn)閷?duì)屈臣氏渠道預(yù)判失誤和內(nèi)部核心決策層出走,，錯(cuò)失契機(jī)再難回一線。 反觀百雀羚老品牌復(fù)興，找到了本草+保濕補(bǔ)水+大眾化,，國(guó)民品牌在產(chǎn)品特性上找到草本,，同時(shí)適時(shí)擁抱新媒體并實(shí)現(xiàn)了和年輕人溝通。韓束找到植物+科技+爆款,，推出墨菊巨補(bǔ)水,、巨水光,、紅BB,，同時(shí)上美擅長(zhǎng)大傳播換知名度獲得市場(chǎng)地位。自然堂找到喜馬拉雅,，喜馬拉雅的至純至凈為其背書(shū),，用行業(yè)人的話說(shuō)自然堂已經(jīng)有做中高端美妝品牌的手感。自然堂單品牌2017年已突破四十多個(gè)億,，找對(duì)品牌核心基因幫助單品牌做大做強(qiáng),。 3 、雙品牌并進(jìn)打爆戰(zhàn)五十億 國(guó)內(nèi)美妝品牌已經(jīng)有望陸續(xù)突圍五十億,，但都已早早的布局了第二第三品牌,。2017年百雀羚集團(tuán)零售額為177億元，同比增長(zhǎng)22％,，其中90％的銷售來(lái)自于百雀羚品牌的貢獻(xiàn),，2018年銷售額計(jì)劃230億，折算回款額預(yù)計(jì)60億左右,。百雀羚和年輕消費(fèi)人群互動(dòng),，提出年輕化、時(shí)尚化,、高端化,。品牌結(jié)構(gòu)完善、品牌越細(xì)分,、品牌運(yùn)作越大,，需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)與新格局進(jìn)行品牌戰(zhàn)略的升級(jí)來(lái)形成新的驅(qū)動(dòng)，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)資源,，對(duì)外釋放品牌新勢(shì)能,。 百雀羚憑借歷史積淀和草本補(bǔ)水、新媒體營(yíng)銷打造國(guó)民品牌,，而后造更年輕的三生花,。自然堂在喜馬拉雅之后，找到了云南女兒強(qiáng)化野生玫瑰推出高端美素,、并嘗試春夏的的發(fā)展擴(kuò)張,。主品牌強(qiáng)勢(shì)，并積極培育第二第三品牌的百雀羚和伽藍(lán)集團(tuán),，順利邁過(guò)五十億的坎順暢前行,。 4 ,、資本驅(qū)動(dòng)多品牌開(kāi)花決勝百億 全球布局搭上世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，上美雙品牌起色后2015年推吾尊,、紅色小象,、索薇婭等。五十億后家化內(nèi)斗失去良機(jī),，百雀羚品牌個(gè)性過(guò)于單一,，伽藍(lán)拒絕資本，短期內(nèi)走得穩(wěn)扎穩(wěn)打,。上美多品牌布局,、善用資本、管理年輕化,。 未來(lái)的發(fā)展決勝中，資本的驅(qū)動(dòng)和多品牌齊頭并進(jìn)不可或缺,。上美2018年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)160億元的回款目標(biāo),，上美在韓束二三十億背景下，推出一葉子面膜,，借用韓束營(yíng)銷渠道配合大廣告大傳播快速崛起,。并且依靠累計(jì)資本和融資多維度布局，男士吾尊,、母嬰紅色小象,、洗發(fā)索薇婭、彩妝韓粉世家,，構(gòu)建起上美的美妝集團(tuán)架構(gòu),。盡管單品牌缺深度深耕,、資本驅(qū)動(dòng)有潛在管控風(fēng)險(xiǎn),，但從多品牌打造和資本運(yùn)作上,，上美已經(jīng)走在了國(guó)內(nèi)諸多美妝企業(yè)前面。 5 ,、除了路線圖，百億美妝企業(yè)還需要找到自己的結(jié)構(gòu)圖 針對(duì)美妝百億品牌的困惑梳理下來(lái),， 錦坤品牌營(yíng)銷專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，在業(yè)務(wù)布局、品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、渠道和傳播策略以及資本驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)業(yè)鏈貫通上都需要清晰的品牌頂層設(shè)計(jì),，要有一張清晰的結(jié)構(gòu)拼圖，以把握好實(shí)現(xiàn)百億業(yè)績(jī)路上的時(shí)機(jī)早晚,、順序先后,、結(jié)構(gòu)多少、節(jié)奏快慢和力度大小,。 百億美妝集團(tuán)業(yè)務(wù)布局上，全品類,、有核心,，護(hù)膚品,、護(hù)發(fā),、彩妝、香水等結(jié)構(gòu)合理化,。品牌結(jié)構(gòu)上,， 1+1+N 、主品牌 + 第二品牌 +N 個(gè)細(xì)分領(lǐng)域品牌,。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,，全系列 + 大單品，全系列 + 大單品 + 細(xì)分領(lǐng)域的系列產(chǎn)品構(gòu)成,。 傳播上,，多元代言人與綜藝冠名,頻繁更換代言人隨時(shí)獲取最熱的流量明星，同時(shí)深度定制合作高流量綜藝,。渠道上,，全渠道多元結(jié)構(gòu)化，百貨,、KA等針對(duì)一二線,CS等針對(duì)三四五線,，EC、電商等針對(duì)年輕人,微商等針對(duì)三四線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng),。融資后主要投入在收購(gòu)和引進(jìn)國(guó)外成熟品牌或加強(qiáng)研發(fā)結(jié)合資進(jìn)行品牌開(kāi)發(fā),，豐富自身的品牌與品類，打造多元化集團(tuán),。并且通過(guò)融資用于品牌收購(gòu),、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)業(yè)鏈布局,，幫助百億美妝集團(tuán)更穩(wěn)健發(fā)展,。 百億美妝是目前國(guó)內(nèi)多個(gè)美妝企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，前行賽道上不進(jìn)則退。毛主席說(shuō)路線確定了干部是決定因素,，策略需要人來(lái)執(zhí)行,。美妝企業(yè)百億目標(biāo)需要清晰的品牌頂層設(shè)計(jì)，還需要結(jié)構(gòu)合理的最高層管理團(tuán)隊(duì),，依靠管理+市場(chǎng)+技術(shù)三驅(qū)動(dòng)美妝集團(tuán)破局百億,。 消費(fèi)升級(jí)大背景下美妝行業(yè)快速洗牌，市場(chǎng)巨變必然有強(qiáng)者憑借高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和貫徹到位的政策執(zhí)行,，在資本護(hù)航下讓集團(tuán)在百億角逐中成功突圍,！ （本文原載于《銷售與市場(chǎng)》2018年第11期，有刪節(jié),。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人,、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員,、上海品牌專委會(huì)創(chuàng)始秘書(shū)長(zhǎng),。錦坤是全國(guó)知名的頂級(jí)品牌營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)。）
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培訓(xùn)事業(yè)的自助助人
葉敦明 2018-2-2 11:38
發(fā)昏的眼睛,，太陽(yáng)的光芒,，也黯然失色； 發(fā)沉的耳朵,，大聲的呼喊,，怎無(wú)濟(jì)于事。 天助自助者,。 培訓(xùn)課堂上,， 有多少人，帶著使命和目標(biāo)來(lái)聽(tīng)課,？ 很少,。 趕鴨子上架，不學(xué)不行,。 不想幫助自己的人,，誰(shuí)也幫不上 TA。 于是,，各種哄學(xué)員學(xué)習(xí)的辦法,，層出不窮。 有人說(shuō),，培訓(xùn)就是賣氣氛,； 也有人說(shuō)，培訓(xùn)賣的是現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià),； 更有人說(shuō),，培訓(xùn)賣的是成果,。 葉敦明說(shuō)： 培訓(xùn)，一個(gè)熱心分享者與一群熱情習(xí)用者 --情感與思想--在碰撞,。 光,，匯聚到一處，成了亮光,； 火,，聚攏到一起，燃成希望,。 一,、誰(shuí)是自助者？ 起碼,，有三群人,。 第一群人，碎片學(xué)習(xí)者,。 他們利用各種空閑,，有目的地學(xué)習(xí)； 第二群人,，新進(jìn)銷售員工,。 他們?cè)谟邢薜呐嘤?xùn)期后，立馬上崗,，很快就要擔(dān)負(fù)銷售目標(biāo)； 第三群人,，新晉銷售經(jīng)理,。 他們的工作方向和方式，發(fā)生了極大的變化,，從為自己負(fù)責(zé),，到為一群人奮斗。 二,、如何幫助自主者,？ 1 、碎片學(xué)習(xí)者 =20:0 ,。 勢(shì)能,，價(jià)值傳遞的最佳方式。 找到自助者最需要的那個(gè) 0,，那片價(jià)值洼地,。 哪怕，您的價(jià)值只有 20 分,，也能有效解渴,，幫助他人走過(guò)最艱難的一段路程,。 此時(shí)，若一心想著搞到最甜的水,，耽誤了最佳時(shí)機(jī),，再好也白搭。 比如說(shuō),，有人打算寫(xiě)《大客戶營(yíng)銷的第一本書(shū)》,，您覺(jué)得怎樣？ 三個(gè)棒,。 第一個(gè)棒：它目標(biāo)明確,，解決初段選手的上手問(wèn)題； 第二個(gè)棒：它內(nèi)容清晰,，完全圍繞基本套路與方法,； 第三個(gè)棒：它方法簡(jiǎn)單，場(chǎng)景 + 啟發(fā),，就能理出一個(gè)頭緒來(lái),。 反之，葉敦明的《資深大客戶經(jīng)理：策略準(zhǔn),、執(zhí)行狠》,，這本書(shū)有些銷量，有些觀點(diǎn),，有些專業(yè)度,，看上去比這個(gè)初淺的《第一本書(shū)》更棒。 是嗎,？ 正好相反,。 首先，人群更窄,，只有資深大客戶經(jīng)理可能會(huì)看,，這一下少了 80% 以上的讀者。身段抬得高,，捧場(chǎng)的人少,，這個(gè)合算嗎？ 其次,，觀點(diǎn)鮮明,，會(huì)引起不少人的反對(duì)。他們會(huì)以自己的觀點(diǎn),，或者經(jīng)驗(yàn),，加以反駁。有觀點(diǎn),，本來(lái)想吸引更多人的,，結(jié)果呢,， “氣走”了不少人。 最后,，一本書(shū),，它不可能解決那么多的問(wèn)題，什么傳道,、授業(yè),、解惑的，整個(gè)滿漢全席的,，本身就失策,。又懂策略，又擅執(zhí)行的大客戶經(jīng)理,，有幾人想成為,？干的這么累，縱然結(jié)果好,，也會(huì)嚇走大多數(shù)人,。 2 、新進(jìn)銷售員工 =1N ,。 1,，代表1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，入模子,。 N,，代表新員工潛力，N種方向,，N種用法,。 比如 N=3 ，那 1N=13 ,。乘法？加法,？似乎都不是,。那就算作“序列法”吧。也就是我們常說(shuō)的,，健康為 1 ,，帥加個(gè) 0 ，地位加個(gè) 0 ,，成了 100 分,。 1N ，若您覺(jué)得不好記,，那就用“ IN ”代替,，這代表“凡事 IN ” — 入模子,，有狀態(tài)。 怎么入模子,？ 非內(nèi)訓(xùn)式公開(kāi)課莫屬,。 內(nèi)訓(xùn)，公開(kāi)課,，井水不犯河水,，兩個(gè)怎么攪和到一起了？ 欲知詳情,，請(qǐng)加葉敦明老師助理微信（ 17333261971 ）約談,。 3 、新晉銷售經(jīng)理 =NN ,。 第一個(gè) N,，代表領(lǐng)導(dǎo)力、管理力,、自知力,、自制力。,。,。 第二個(gè) N ，同新進(jìn)員工的 N ,。 一個(gè)銷售能力突出的員工,，具備了第二個(gè) N 。 他若無(wú)法賦能第一個(gè) N ,，就永遠(yuǎn)停在一個(gè)好銷售人員上,。 更糟糕的，第一個(gè) N 慢慢變成了 0.N （比如 0.5 ）,，那他會(huì)落入到兩不靠的境地：?jiǎn)稳藰I(yè)績(jī)下滑,，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)下落。 怎樣賦能呢,？ 還是內(nèi)訓(xùn)式公開(kāi)課,。 跨經(jīng)驗(yàn)交通、跨企業(yè)交流,、跨行業(yè)交融,，視野比視點(diǎn)重要，視點(diǎn)又比做點(diǎn)重要,。一個(gè)新晉銷售經(jīng)理,，成長(zhǎng)加速度在于全景看問(wèn)題、全段解問(wèn)題,。 三,、誰(shuí)是助人者,？ 1 、工業(yè)品企業(yè),，也就是制造業(yè) ,。 他們沒(méi)有多少概念，資產(chǎn)重,、品牌輕,、價(jià)格賤，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，境況日漸凋零,。沒(méi)有多少人，愿意幫助他們,；沒(méi)有什么捷徑,，能夠帶他們快速走出困境。 然而,，占據(jù)上游的工業(yè)品企業(yè),，地位非常重要。 第一,，工業(yè)品企業(yè)決定下游消費(fèi)品的質(zhì)量,。 小小的圓珠筆芯，我們?yōu)槭裁丛觳怀鰜?lái),？特種鋼材,、加工設(shè)備、生產(chǎn)工藝,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上,，好芯只能進(jìn)口。 第二,，工業(yè)品企業(yè)才是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主戰(zhàn)場(chǎng),。 材料、設(shè)備,、儀器,、工藝、管理,，我們的制造業(yè)，起碼有這五個(gè)創(chuàng)新的開(kāi)闊地,。拿智能機(jī)器人老說(shuō),，缺少減速機(jī)、控制系統(tǒng)（軟件）等核心技術(shù),，亟待國(guó)人的技術(shù)創(chuàng)新,。拿市場(chǎng)換技術(shù),，這種投機(jī)的想法，站立不住的,。 第三,，工業(yè)品企業(yè)決定制造業(yè)的國(guó)際地位。 英德法日韓這些個(gè)制造強(qiáng)國(guó),，同時(shí),，也是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)和技術(shù)大國(guó)，占有很高的國(guó)際地位,。金融,、文化、技術(shù)如此強(qiáng)大的美國(guó),，不也緊鑼密鼓發(fā)展高端制造業(yè)嗎,？ 在很多領(lǐng)域，上游供應(yīng)商擁有話語(yǔ)權(quán),，下游的生產(chǎn)企業(yè),，縱使大如富士康，也只在賺取微薄的加工費(fèi)而已,。 2 ,、高新技術(shù)企業(yè)，也就是三高企業(yè) ,。 那 “三高”,？ 高技術(shù)含量，高成長(zhǎng)速度,，高市場(chǎng)份額（話語(yǔ)權(quán)）,。 高科技企業(yè)，在營(yíng)銷上,，急需 “三江并流”,。 研發(fā)隊(duì)伍、高層管理,、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),，需要在內(nèi)部協(xié)同、外部競(jìng)爭(zhēng)時(shí),，進(jìn)行 “全流程,、全過(guò)程”的并流 。 四,、怎樣成就助人者,？ 1 、成就工業(yè)品企業(yè)的“四新破局” 哪 “四新破局”？ 新產(chǎn)品上市,，新行業(yè)進(jìn)入,，新團(tuán)隊(duì)塑造，新區(qū)域管理 ,。 此時(shí),，營(yíng)銷努力的焦點(diǎn)最為清晰，困難也特別明顯,，外在力量最受歡迎,。 如何抓住客戶 “四新破局”時(shí)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)呢？ 請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注葉敦明（微信號(hào) yedunming ）的《成就工業(yè)品企業(yè)的四新破局》文章和微視頻,。 2 ,、成就高新技術(shù)企業(yè)的“乘法效應(yīng)” 乘法效應(yīng) = 高管 X 研發(fā) X 營(yíng)銷。 高新技術(shù)企業(yè)的規(guī)模不大,，在客戶獲取與服務(wù)上,，若采用 “三江并流”的團(tuán)隊(duì)打法，一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在技術(shù)實(shí)力,，就會(huì)更多地轉(zhuǎn)化為外在市場(chǎng)魅力,。 如何達(dá)成 “乘法效應(yīng)”呢？ 此文略說(shuō)一二,，詳情也請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注《成就高新技術(shù)企業(yè)的 “乘法效應(yīng)”》文章和微視頻,。 1）營(yíng)銷做實(shí)VOC 了解自己的技術(shù)細(xì)節(jié)，聽(tīng)懂客戶的需求方向,，引領(lǐng)客戶選擇合適方案,。 2）研發(fā)做好ABC 研發(fā)初期，就要把成本與價(jià)格作為 “高壓線”,，研發(fā)出好賣的好產(chǎn)品,。 3）高層做通TOC 揚(yáng)長(zhǎng)避短，不如揚(yáng)長(zhǎng)再揚(yáng)長(zhǎng),；破除組織能力的瓶頸,，也在于聚長(zhǎng)項(xiàng)。
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《本土中小企業(yè)如何成功落地轉(zhuǎn)型升級(jí)》——常亮領(lǐng)導(dǎo)力課程02
常亮領(lǐng)導(dǎo)力 2017-11-7 16:35
參訓(xùn)對(duì)象：中高層經(jīng)理人,、職能部門主管 標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)：2天,。支持1天。 主講專家：著名管理和 領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 專家常亮老師 寫(xiě)在前面 本土轉(zhuǎn)型升級(jí)的論壇和課程很多,，但從未有過(guò)系統(tǒng)厘清轉(zhuǎn)型升級(jí)落地路徑和核心關(guān)鍵問(wèn)題的課程,。有之，則從本課程始,。錯(cuò)誤的學(xué)習(xí)會(huì)讓絕大部分的企業(yè)老板,、經(jīng)理人窮盡畢生之精力，都無(wú)以也不可能成為真正職業(yè)化的企業(yè)家和經(jīng)理人。只有最優(yōu)秀的實(shí)戰(zhàn)者,，才有可能幫助您在戰(zhàn)略、人員,、運(yùn)營(yíng),、轉(zhuǎn)型升級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)力和科學(xué)管理落地等方面,，實(shí)現(xiàn)融會(huì)貫通,。 一、本土很多中小企業(yè)面臨的殘酷現(xiàn)實(shí) 戰(zhàn)略難,，轉(zhuǎn)型升級(jí)路迷茫,；招人難，人才難覓訣別易,。 融資難,，撼山易撼貸款難；贏利難,，成本高企利潤(rùn)低,。 品質(zhì)低，工匠精神難落地,；營(yíng)銷難,，線上線下路唯艱。 管理難,，十年虛度無(wú)突破,；運(yùn)營(yíng)難，將才稀少庸泛濫,。 溝通難,，協(xié)作難于上青天；學(xué)習(xí)難,，培訓(xùn)成災(zāi)難決斷,。 環(huán)境巨變，群狼環(huán)繞虎視眈,；觀念老舊,，落伍先進(jìn)20年。 人心浮動(dòng),，共同愿景東逝水,；訓(xùn)練無(wú)方，員工職業(yè)化路漫漫,。 危機(jī)四伏,，粗陋管理留病根；進(jìn)退維艱，卓越團(tuán)隊(duì)鍛造無(wú)望,。 二,、關(guān)鍵思考與突破之道 移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和本土中小企業(yè)危機(jī)四起,，中國(guó)主流數(shù)量的企業(yè)尚沒(méi)有真正的完成工業(yè)化和科學(xué)管理的任務(wù),，互聯(lián)網(wǎng)文明卻已悄然來(lái)臨。在這樣一個(gè)時(shí)代,，企業(yè)今天的領(lǐng)導(dǎo)地位不代表明天能夠生存已經(jīng)成為常態(tài),。本土廣大中小企業(yè)如果不甘于產(chǎn)業(yè)鏈中低端卑微的位置，不甘于萎縮甚至被淘汰出局的命運(yùn),，轉(zhuǎn)型升級(jí)以及以工匠精神運(yùn)營(yíng)企業(yè)已成為必然而唯一的抉擇 中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最根本在企業(yè)家經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型升級(jí),。是領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型升級(jí)決定戰(zhàn)略思維能力的轉(zhuǎn)型升級(jí)，決定組織機(jī)制和運(yùn)營(yíng)能力的轉(zhuǎn)型升級(jí),，以此決定企業(yè)內(nèi)外部生態(tài)環(huán)境的轉(zhuǎn)型升級(jí)并系統(tǒng)性困境的持續(xù)改善,。 轉(zhuǎn)型升級(jí)和經(jīng)濟(jì)下行年代，本土企業(yè)家與經(jīng)理人,，能力的成長(zhǎng)甚至蛻變已無(wú)可避免,。 三、本課程完全版本不容錯(cuò)過(guò)的十大理由 1.作為企業(yè)家個(gè)性的實(shí)戰(zhàn)專家常亮職業(yè)生涯和企業(yè)服務(wù)中親歷成功落地轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)數(shù)十家,。對(duì) 本土中小企業(yè)成功落地轉(zhuǎn)型升級(jí)的本質(zhì)把握,、路徑提煉以及核心管理問(wèn)題的落地突破之道，可 以達(dá)到本土實(shí)戰(zhàn)專家甚至企業(yè)家中的領(lǐng)先水平,。 2.為中國(guó)本土350家中小草根企業(yè)提供過(guò)單品培訓(xùn)或系統(tǒng)的咨詢培訓(xùn)服務(wù),，親自為本或世界名企 200家提供單品培訓(xùn)或系統(tǒng)服務(wù)。服務(wù)足跡遍及中,、英,、美、日,、法,、意、德,、港,、臺(tái)、新等 國(guó)家與地區(qū)企業(yè),。對(duì)本土各類企業(yè)管理發(fā)展現(xiàn)狀,、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力狀況了如指掌。 3.常亮是中國(guó)本土唯一為豐田全球模范工廠高中基層領(lǐng)導(dǎo)者和員工提供系統(tǒng)性訓(xùn)練的專家,。服務(wù) 覆蓋千名以上豐田管理者和員工,。持續(xù)時(shí)間和深度為全球華人專家之最,！培訓(xùn)咨詢服務(wù)涉獵深 度為數(shù)年里豐田汽車全球之最！為華為等優(yōu)秀企業(yè)亦提供過(guò)高尚品質(zhì)的服務(wù),，深諳其轉(zhuǎn)型升級(jí) 之路徑與策略,。 4.實(shí)戰(zhàn)專家常亮及團(tuán)隊(duì)有完全的能力在本土草根中小企業(yè)落地通用電氣和豐田汽車世界水平的人 才培養(yǎng)模式，經(jīng)由卓有成效的系統(tǒng)構(gòu)筑和持續(xù)改善的意志,，支持本土中小企業(yè)鍛造訓(xùn)練有素的 地區(qū)冠軍,、行業(yè)冠軍甚至世界水平的管理者和員工隊(duì)伍。為本土企業(yè)成功落地的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供 最可靠的智力支持與技能保障,。 5.課程可以幫助您以全新的視角，了解中小企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級(jí)之道,，了解企業(yè)困局突破之 道,，了解高穩(wěn)定績(jī)效、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)塑造和優(yōu)秀的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的獲取之道,。 6.通過(guò)專注的學(xué)習(xí),，您幾可以破解本土中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的全部核心密碼，收獲原本甚至付出百千萬(wàn)億學(xué)費(fèi)都可能無(wú)以厘清的困惑,。 7.課程可以幫助您實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)家,、經(jīng)理人移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代個(gè)人和組織如何突破錯(cuò)誤學(xué)習(xí)的渾沌與困 惑，實(shí)現(xiàn)本土領(lǐng)先水準(zhǔn)的認(rèn)知與穿越,。 8.讓您對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展更有能見(jiàn)度,。清晰的認(rèn)知企業(yè)管理發(fā)展方向與組織成長(zhǎng)蛻變的完全路 徑。把握草根企業(yè)成功落地轉(zhuǎn)型升級(jí)的節(jié)奏和脈搏,。 9.收獲甚至在主流管理學(xué)院和訓(xùn)練機(jī)構(gòu)均無(wú)以收獲的高尚品質(zhì)的系統(tǒng)思考和精神震撼,。 10.穩(wěn)健開(kāi)啟一扇原本可能終生無(wú)以開(kāi)啟的對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、人員,、運(yùn)營(yíng),、領(lǐng)導(dǎo)力蛻變、科學(xué)管理與 轉(zhuǎn)型升級(jí)落地的融會(huì)貫通之門,。 四,、課程特點(diǎn) 根植于世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)和中國(guó)一流民企從小到大，從弱到強(qiáng)的管理實(shí)踐,，根植于各類優(yōu)秀企業(yè)訓(xùn)練有素文化和優(yōu)秀經(jīng)理人人才培養(yǎng)實(shí)踐,，根植于學(xué)習(xí)型組織和王者之師的鍛造理念；格局寬廣,、視野大氣,，窮根究底、實(shí)操落地,，演繹生動(dòng),、答疑精辟,，點(diǎn)面結(jié)合、案例經(jīng)典,，解決問(wèn)題,、重視系統(tǒng)，以練習(xí)鞏固成果,，用機(jī)制強(qiáng)化行為,。講授穿插實(shí)戰(zhàn)研討、互動(dòng)演練,；理論全面融于案例,、深具啟發(fā)性，分析高屋建瓴,、窮根索源,、通俗幽默，從生動(dòng)中來(lái),、到實(shí)戰(zhàn)中去,；演繹理性激情、務(wù)實(shí)落地而又縱橫捭闔,、大氣灑脫,。為中國(guó)本土轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)之經(jīng)典產(chǎn)品。 五,、內(nèi)容綱要 第一單元 轉(zhuǎn)型升級(jí)本質(zhì)與落地 第一講 親身經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型升級(jí)的故事 第二講 轉(zhuǎn)型升級(jí)的真相與本質(zhì) 第三講 轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略路徑 第二單元 企業(yè)如何成功落地的轉(zhuǎn)型升級(jí)——企業(yè)家經(jīng)理人面臨的核心問(wèn)題 核心問(wèn)題一 轉(zhuǎn)型升級(jí)的最根本在領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型和優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的落地 核心問(wèn)題二 企業(yè)家修煉與正確的學(xué)習(xí)決定領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型 核心問(wèn)題三 價(jià)值網(wǎng)的穿越,、觀念與精神的蛻變是最大的挑戰(zhàn) 核心問(wèn)題四 科學(xué)管理與工匠精神落地是轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路 核心問(wèn)題五 管理者與員工的職業(yè)化必須落地 核心問(wèn)題六 角色管理落地企業(yè)才會(huì)高效有序 核心問(wèn)題七 執(zhí)行力為什么在本土大量企業(yè)一直無(wú)法真正落地 核心問(wèn)題八 卓越管理溝通和快樂(lè)職場(chǎng)的落地 核心問(wèn)題九 訓(xùn)練有素與教導(dǎo)型組織如何落地 核心問(wèn)題十 戰(zhàn)略決斷 附錄：《本土中小企業(yè)如何成功落地轉(zhuǎn)型升級(jí)》課程落地手冊(cè) 課程總結(jié)與回顧 六、常亮老師核心優(yōu)勢(shì) 有能力幫助本土中小企業(yè)構(gòu)筑通用電氣,、豐田,、華為模式的世界水平的人才復(fù)制與培養(yǎng)系統(tǒng)。 企業(yè)家經(jīng)理人關(guān)鍵知識(shí)與關(guān)鍵技能的落地構(gòu)筑領(lǐng)先于中國(guó)本土,。經(jīng)由系統(tǒng)的構(gòu)筑,，有能力為企業(yè)鍛造行業(yè)冠軍級(jí)別甚至世界水平的中高層管理團(tuán)隊(duì)。 領(lǐng)導(dǎo)力課程體系的設(shè)計(jì)與駕馭領(lǐng)先中國(guó)本土,。卓越的價(jià)值觀的整合能力,。有完全能力經(jīng)由系統(tǒng)構(gòu)筑的力量支持訓(xùn)練世界水平的店長(zhǎng)隊(duì)伍、世界水平的班組長(zhǎng)隊(duì)伍和世界水平的員工團(tuán)隊(duì)（尤善連鎖,、制造與互聯(lián)網(wǎng)等）,。 在支持職業(yè)化、執(zhí)行力,、訓(xùn)練有素,、領(lǐng)導(dǎo)力、通用電氣與豐田模式教導(dǎo)型組織落地等方面,，具有本土罕有替代者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，有完全的能力支持有夢(mèng)想的企業(yè)家將卓越甚至偉大企業(yè)的夢(mèng)想落地,。 七、約課事宜 約課等其他事宜請(qǐng)聯(lián)系 領(lǐng)導(dǎo)力專家 常亮老師助理佳佳：MT：13816020349,；QQ：1914465376
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“異次元”特朗普對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示
劉飛洲 2017-3-4 21:03
“異次元”特朗普對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示
特朗普當(dāng)選美國(guó)大統(tǒng)領(lǐng)成為當(dāng)今這個(gè)“不確定性世界”的最大“不確定性”,，他的“美國(guó)優(yōu)先”的反全球化主張，就像幽靈一樣徘徊在歐亞,、拉美大陸,，成為各國(guó)政要、跨國(guó)公司 CEO 們揮之不去的夢(mèng)魘,。在一貫標(biāo)榜政治正確,、精致利己的華盛頓主流精英圈，口無(wú)遮攔的特朗普另類得如同異次元般的“星外來(lái)客”,，劇烈地?cái)噭?dòng)著他們的社會(huì)生活和政治舞臺(tái),。如今，渾不吝的特朗普入主白宮已經(jīng)有近一個(gè)月的時(shí)間了,，各方仍與特朗普懟得不亦樂(lè)乎。 美國(guó)的帝國(guó)體系正在逐漸老化 我們知道,，由于熵的存在,，所有的系統(tǒng)經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的運(yùn)行后都會(huì)自動(dòng)崩潰。要防止體系的老化和崩潰,，就必須通過(guò)不斷創(chuàng)新為體系注入新的能量以對(duì)抗熵,。作為全球頭號(hào)強(qiáng)國(guó)，美國(guó)天賦異稟,，結(jié)合自己的國(guó)情,，創(chuàng)造性地建立了“三權(quán)分立”的資本主義制度，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá) 240 年的運(yùn)作,，如今這套曾經(jīng)創(chuàng)造了無(wú)數(shù)輝煌,、被譽(yù)為自由世界燈塔的體系正在進(jìn)入老化期。由于體系沒(méi)有新的能量輸入,，在利益的蛋糕不再,、無(wú)法有效做大的情況下，為防止自己的蛋糕被別人分食,，為了維持脆弱的利益平衡,，華盛頓的精英圈相互說(shuō)著政治正確的廢話而默契地不采取具體的行動(dòng)，或者說(shuō),，已經(jīng)沒(méi)有能力采取具體的行動(dòng),。 特朗普的出現(xiàn)，讓華盛頓的精英圈備受驚嚇,�,！罢嗡厝恕碧乩势站拖瘛盎实坌乱隆敝心莻�(gè)說(shuō)出“皇帝沒(méi)有穿衣服”的小孩,，說(shuō)出了精英們不愿意面對(duì)的帝國(guó)老化的現(xiàn)實(shí)，一下子暴露了精英們愚蠢,、自私,、自負(fù)的真相。為了個(gè)人的生存,，防止特朗普打破脆弱的利益平衡,，華盛頓的精英們集體與特朗普互撕，懟得昏天黑地,。但夜深人靜,，拋開(kāi)個(gè)人的利益算計(jì)，從國(guó)家利益出發(fā),，這些人的內(nèi)心實(shí)際上是希望有人能勇敢地站出來(lái)為帝國(guó)做點(diǎn)什么,。 處于老化中的企業(yè)也是這樣，私底下雖然每個(gè)人都知道企業(yè)的病癥,，但企業(yè)在處理面向未來(lái)的問(wèn)題時(shí)卻變得麻木不仁,。由于看不到未來(lái)，企業(yè),，特別是基層充滿著被壓抑的怒火,。他們會(huì)在絕望中質(zhì)問(wèn)，我們應(yīng)該做點(diǎn)什么才能夠好起來(lái),？,！這種吶喊和質(zhì)問(wèn)就如同特朗普“讓美國(guó)再次偉大”的口號(hào)一樣具有麻醉和自慰作用。企業(yè)要避免老化,，就必須持續(xù)培育創(chuàng)新精神,，并把創(chuàng)新職能制度化，朝著積極而有成效的方向不斷地為企業(yè)灌輸能量,。 特朗普的理念只是在存量上做文章 當(dāng)一個(gè)體系仍然處在成長(zhǎng)階段,，領(lǐng)導(dǎo)可以用自己的思想來(lái)吸引民眾追隨，這種思想代表著一種積極的能量,，體系吸收這種能量后就能把利益蛋糕做大,，在這個(gè)階段，民眾追隨的是自己的領(lǐng)導(dǎo),；而在老化階段,，能量的流向發(fā)生了根本性的改變，人們挑選的是能夠反映他們想法的領(lǐng)導(dǎo),，是領(lǐng)導(dǎo)在追隨民眾,。由于缺乏自己的思想，這樣挑選出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)只能在存量上做文章,，雖然貌似公平了,，但由于體系無(wú)法補(bǔ)充吸收進(jìn)新的能量,，使體系的能量始終處于一種消耗狀態(tài)。特朗普的“圍墻”,、“禁穆令”,、“提高盟國(guó)的保護(hù)費(fèi)”等政策主張都只是在存量上做文章，所以,，特朗普不僅與華盛頓的精英階層,，而且與全世界都懟得昏天黑地，就是因?yàn)樘乩势盏睦砟钪皇窃诖媪可献鑫恼�,，�?dòng)了既得利益者的奶酪,，這種損人利己、敲伙伴竹杠,、關(guān)起門來(lái)自嗨的霸權(quán)做法顯然無(wú)法讓美國(guó)再次偉大,。 特朗普的“美國(guó)優(yōu)先”實(shí)質(zhì)是對(duì)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)的逃避 在特朗普“美國(guó)優(yōu)先”的理念之下，是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任采取逃避的態(tài)度,，這種態(tài)度源于體系的老化和試圖通過(guò)保存能量來(lái)為帝國(guó)續(xù)命,。特朗普在入主白宮的第一天就宣布退出“ TPP ”，并威脅退出“巴黎氣候協(xié)定”等,，本質(zhì)上是想通過(guò)逃避責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)來(lái)保存能量,，以延緩帝國(guó)的老化速度�,！� 53% 的美國(guó)海軍戰(zhàn)機(jī)無(wú)法飛行，陸軍只有三個(gè)戰(zhàn)斗旅可以隨時(shí)透入戰(zhàn)斗……”這些媒體泄露出來(lái)的信息雖略顯夸張,，但卻從側(cè)面反映了老化的美國(guó)已經(jīng)饑腸轆轆,，失去了奔跑的動(dòng)力， 而中,、日,、沙特等國(guó)的巨額外債則成了美國(guó)這頭龐然大物的生命維持系統(tǒng)。這跟勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任不同,，后者只有在能量充沛的時(shí)候才有能力這樣做,。當(dāng)今的中國(guó)主動(dòng)扛起全球化的旗幟，就是這種狀態(tài)的真實(shí)寫(xiě)照,。企業(yè)亦如是,。處于老化中的企業(yè)在冒風(fēng)險(xiǎn)方面會(huì)表現(xiàn)得遲疑不決，雖然企業(yè)仍然在談?wù)撻L(zhǎng)期戰(zhàn)略,，但已經(jīng)沒(méi)有了遠(yuǎn)見(jiàn)與夢(mèng)想,，短期考慮已經(jīng)躡手躡腳地滲進(jìn)了決策制定的過(guò)程。 創(chuàng)新是一種能量,，是企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源和持續(xù)前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力,。當(dāng)一個(gè)企業(yè)開(kāi)始喪失創(chuàng)新精神的時(shí)候,，企業(yè)便開(kāi)始老化了。隨著老化的持續(xù)加深,，由于在決策中回避風(fēng)險(xiǎn)超越了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的考慮,，因此，企業(yè)在行動(dòng)上的無(wú)能會(huì)愈演愈烈,，組織如同墜入了墮落的淵藪,。對(duì)處于老化中的美國(guó)來(lái)說(shuō)，當(dāng)美國(guó)聯(lián)邦第 9 巡回法庭對(duì)特朗普的“禁穆令”作出維持原判的判決時(shí),，人們不應(yīng)該對(duì)此感到驚詫,，“人生贏家”特朗普注定只能做一個(gè)跑龍?zhí)椎目偨y(tǒng)。當(dāng)特朗普作為帝國(guó)唯一殘存的,、微弱的創(chuàng)新能量被折騰殆盡時(shí),，溫柔的面紗褪下，帝國(guó)也就進(jìn)入了衰退的黃昏,。夕陽(yáng)西下,，殘陽(yáng)如血，一個(gè)帝國(guó)因逃避責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)而失去了內(nèi)外部的支持,，最終將因能量衰竭而轟然倒塌�,。▌w洲）
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分享經(jīng)濟(jì)下，傳統(tǒng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí),？
劉飛洲 2016-12-27 15:31
分享經(jīng)濟(jì)下,，傳統(tǒng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)？
自 2012 年以來(lái),，傳統(tǒng)企業(yè)似乎在一夜之間進(jìn)入“冰河期”,，泡沫吹起來(lái)的需求倏忽間被“雨打風(fēng)吹”去。在長(zhǎng)期享受了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)的紅利后,，在這場(chǎng)近 40 年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)未有之變局中,，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的脆弱性暴露無(wú)遺。那些規(guī)模越大的企業(yè),，由于存量負(fù)擔(dān)太多,，在外界的沖擊面前，表現(xiàn)得更加脆弱,�,！岸λ逊校~(yú)兒仍然無(wú)知,�,！庇捎诼殬I(yè)的關(guān)系，筆者接觸了不少實(shí)體企業(yè)的老板，發(fā)現(xiàn)很多老板的思維仍然停留在 2012 年之前,。 在經(jīng)濟(jì)緊縮時(shí)期,，幾乎每一個(gè)行業(yè)都不好，但每一個(gè)行業(yè)都會(huì)有活得很滋潤(rùn)的企業(yè),。這些逆風(fēng)飛揚(yáng)的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn),，那就是企業(yè)都具有良好的戰(zhàn)略思維能力，提前進(jìn)行了轉(zhuǎn)型升級(jí),，使企業(yè)較好地與外部環(huán)境實(shí)現(xiàn)了同頻共振,。 那么，這些逆風(fēng)飛揚(yáng)的企業(yè)是如何轉(zhuǎn)型的呢,，其實(shí)就三個(gè)字 —— 社會(huì)化,；它們又是如何實(shí)現(xiàn)社會(huì)化的呢，其實(shí)就兩個(gè)字 —— 分享,。 分享是一種趨勢(shì) 在近 40 年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中,，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)積累了巨大的存量，這些存量中含有較大的杠桿,，在經(jīng)濟(jì)緊縮,、泡沫消散的背景下，這些存量已經(jīng)成為企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān),，隨時(shí)有崩盤(pán)的危險(xiǎn),。只有通過(guò)分享，才能將這些存量激活,，使存量轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財(cái)富,。而移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展，智能手機(jī)的普及,，實(shí)現(xiàn)了人與人,、人與物、物與物之間 24 小時(shí)隨時(shí),、隨地、隨身的連接,，使分享由一種可能變成了事關(guān)生存與發(fā)展的剛需,。 分享是企業(yè)對(duì)優(yōu)質(zhì)、高級(jí)人力資本的一種按揭,。隨著中國(guó)人口紅利的消失,，人力成本大幅上升，已經(jīng)成為企業(yè)不能承受之重,。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代,，“人”是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素，有時(shí)候一個(gè)人就可以改變一個(gè)企業(yè)，那些有能力,、有資源的員工,，不再滿足于薪酬收入，也希望分享企業(yè)未來(lái)發(fā)展的成果,。分享就是企業(yè)和員工一起面對(duì)未來(lái),，一起賺未來(lái)的錢。通過(guò)分享,，既可以用企業(yè)未來(lái)的收益來(lái)沖抵企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本,，幫助企業(yè)度過(guò)當(dāng)下難關(guān)，又可以使員工成為企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī),。 改革開(kāi)放近 40 年來(lái)積累的巨大存量,，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，人口紅利的結(jié)束,，經(jīng)濟(jì)的緊縮,，昭示著一個(gè)分享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨。 學(xué)會(huì)把握趨勢(shì),，是掌握自身前途命運(yùn)的關(guān)鍵,。可以毫不夸張地說(shuō),，趨勢(shì)紅利是企業(yè)發(fā)展的最大紅利,，只要你掌握了趨勢(shì)，你就可以秒殺其它一切紅利,。在趨勢(shì)面前,，所有的障礙都將是企業(yè)做強(qiáng)做大的“墊腳石�,！� 分享是一種理念 分享是一種人人參與的社會(huì)化思維,。從歷史的視覺(jué)來(lái)看，漢高祖劉邦的“吾于天下賢士功臣,，可謂亡（無(wú)）負(fù)矣,。其有不義背天下擅起兵者，與天下共伐誅之,�,！睂O中山的“天下為公”、毛主席與黃炎培關(guān)于歷史周期律的對(duì)話中“讓人民來(lái)監(jiān)督政府”等,，這種“以天下人托天下事”的思維,，就是社會(huì)化思維。 分享是一種普世價(jià)值,。中國(guó)早就有“財(cái)聚人散,，人散財(cái)散；財(cái)散人聚，人聚財(cái)聚”的古訓(xùn),，華人首富李嘉誠(chéng)“讓合作的對(duì)象多賺一點(diǎn)”的經(jīng)營(yíng)思想,，阿里巴巴的“利他”思維，這些樸實(shí)思維的背后都體現(xiàn)了一種“分享”的普世價(jià)值,。會(huì)分享的人,，才是人生的贏家。 分享思維下,，人流,、錢流、物流,、信息流等各種資源就會(huì)逐漸向你聚集,。在當(dāng)下，必須學(xué)會(huì)分享,，是企業(yè)生存發(fā)展的需要,；而樂(lè)于分享，則是企業(yè)的一種價(jià)值觀,。只要你擁有分享的理念,，那就可以基本確定你已經(jīng)緊跟趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),，這本身就是一種進(jìn)化,。 分享是一種模式 沒(méi)有分享，就無(wú)法生存,；沒(méi)有分享,，就沒(méi)有增長(zhǎng)；沒(méi)有分享,，增長(zhǎng)就難以持久,。在這樣一種趨勢(shì)之下，所有的企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型,。當(dāng)下,，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，不是追求業(yè)績(jī)的增長(zhǎng),，而應(yīng)該將對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注放一放,，將主要精力放在建立一種分享的經(jīng)營(yíng)模式上。 企業(yè)擁有分享的理念,，但會(huì)不會(huì)分享，如何分享,，這里面大有文章可做,。如果不會(huì)分享，就會(huì)變成一種相當(dāng)擰巴的組合。企業(yè)的資源稟賦不同,，分享的模式也就多種多樣,。企業(yè)在進(jìn)行分享模式設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1 、分享的目的是要建立一種企業(yè)生態(tài),，在這種模式下,，企業(yè)、用戶,、員工,、供應(yīng)商、金融等價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)互為對(duì)方創(chuàng)造價(jià)值,，相互為對(duì)方提供生存發(fā)展所必須的養(yǎng)分,。立足打造生態(tài)圈的企業(yè)未來(lái)將有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。以前期炙手可熱的的 p2p 為例,，瘋狂的發(fā)展之后,， 90% 以上的 p2p 都面臨崩盤(pán)的危險(xiǎn)，但馬云的螞蟻金服卻發(fā)展得很好,，而且馬上要在 A 股上市,，為什么，螞蟻金服有淘寶系的大數(shù)據(jù)支持,，與淘寶,、支付寶等共同形成了一個(gè)良好的企業(yè)生態(tài)圈。 2 ,、分享不是簡(jiǎn)單,、粗放式的拉郎配，而是要建立在共同分享理念基礎(chǔ)上的“心心相印”,，同心同夢(mèng),，才能成其久遠(yuǎn)。如果沒(méi)有分享的理念,，大家都不愿意分享,，在利益誘惑面前，這種分享模式很容易分崩離析,。 3 ,、分享應(yīng)通過(guò)橫向整合和縱向的價(jià)值鏈重塑，創(chuàng)新一種生活方式,。以滴滴為例,，滴滴解決了打車難、司機(jī)臉色難看,、拒載,、故意繞道等出租車市場(chǎng)老大難問(wèn)題,，為用戶提供了省錢、省時(shí)的優(yōu)質(zhì)出行服務(wù),，用戶對(duì)搭乘的司機(jī)有很大的話語(yǔ)權(quán),，彰顯了消費(fèi)者的主權(quán)，是傳統(tǒng)出行服務(wù)的升級(jí)產(chǎn)品,，本質(zhì)上是創(chuàng)新了一種生活方式,。 4 、企業(yè)在打造分享模式時(shí),，應(yīng)由原來(lái)的重資產(chǎn),、重模式轉(zhuǎn)化為輕資產(chǎn)、輕模式,，做到每一個(gè)環(huán)節(jié)都盡量社會(huì)化,，保留企業(yè)最核心的部分即可，并使企業(yè)處于分享模式價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié),，這樣可以使企業(yè)放下包袱,、輕裝前進(jìn)。這樣的“輕”享模式一旦建立,，老板的焦慮將一掃而光,。 5 、企業(yè)在建立股權(quán)分享機(jī)制時(shí),，由于股權(quán)激勵(lì)涉及到的環(huán)節(jié)和制約因素比較多,，需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行“翻箱倒柜”式的折騰，廢時(shí)廢力廢錢,，還不一定有效果,，甚至有可能讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨，大傷元?dú)�,。由于分享是面向未�?lái)的價(jià)值創(chuàng)造,，因此，企業(yè)在模式設(shè)計(jì)上應(yīng)該在“增量”而不是“存量”上做文章,，在當(dāng)下,，合伙人制顯然是比傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)更佳的升級(jí)模式，因?yàn)樗哪Ｊ健拜p”,。 在現(xiàn)實(shí)世界里,，老鷹在活過(guò) 40 歲以后，要想再活 30 年,，就必須經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新啄,、爪和羽毛的過(guò)程。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),，擁有了分享的理念,，把握了分享的趨勢(shì),，構(gòu)建有分享的模式，你的企業(yè)基本上就實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化轉(zhuǎn)型,，在時(shí)間的神奇魔力作用下，你的企業(yè)將如老鷹一般獲得涅磐重生,，重新進(jìn)入一個(gè)新的快速成長(zhǎng)周期,。 （劉飛洲 廈門理工學(xué)院閩商與家族企業(yè)研究所 副所長(zhǎng)）
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《對(duì)稱營(yíng)銷》1.2：企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的機(jī)制性矛盾
利均 2014-11-4 10:42
今天不主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，明天就要被動(dòng)地被產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,。 —— 汪洋 社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下,， 企業(yè)要守本分，首先政府要守本分,，逼良為娼還不是最可怕的,，掃黃才是致命的一擊！ —— 許小年 一,、艱難的轉(zhuǎn)型 危險(xiǎn)的升級(jí) 有的企業(yè)受到世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到政策環(huán)境的影響，有的企業(yè)受到資源枯竭的影響,，開(kāi)始被迫走上艱難的轉(zhuǎn)型之路,。在這期間，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),，困難是顯而易見(jiàn)的,，很多企業(yè)因?yàn)檗D(zhuǎn)型失敗甚至導(dǎo)致整體虧損。 遠(yuǎn)有世界級(jí)的柯達(dá),，二十幾年來(lái),，一直承受著 轉(zhuǎn)型升級(jí) 之痛。伊士曼柯達(dá)公司在影像拍攝,、分享,、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位，一百多年來(lái)幫助無(wú)數(shù)的人們留住美好回憶,、交流重要信息以及享受娛樂(lè)時(shí)光,。但是隨著數(shù)碼技術(shù)的崛起，柯達(dá)公司于 2012 年 1 月 19 日申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),。 讓我們看一下柯達(dá)的一組時(shí)間數(shù)據(jù)歷程： 1976 年,，柯達(dá)開(kāi)發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域,。 1991 年,，柯達(dá)有了 130 萬(wàn)像素的數(shù)字相機(jī)。 2000 年,，柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣到 30 億美元,，僅占其總收入的 22% ,。 2002 年，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有 25% 左右,。 2003 年 9 月 26 日 ,，柯達(dá)宣布實(shí)施一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移,。 柯達(dá)是世界上最早開(kāi)發(fā)出數(shù)字相機(jī)技術(shù)的企業(yè),，也是最早開(kāi)發(fā)出數(shù)字相機(jī)的企業(yè)。然而,，當(dāng)柯達(dá)把這些高端技術(shù)握在手里的時(shí)候,，殊不知市場(chǎng)已經(jīng)最先嗅到了數(shù)碼技術(shù)的味道，市場(chǎng)不管誰(shuí)是第一,，只管誰(shuí)能夠快速有效地與它進(jìn)行對(duì)接,，這種對(duì)接必須是對(duì)稱的開(kāi)放的。 柯達(dá)何嘗不知道這樣淺顯的道理,，船大難調(diào)頭,，它遇到了我們所說(shuō)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)的機(jī)制性矛盾。 近的有曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的無(wú)錫尚德,。尚德公司的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平已完全達(dá)到國(guó)際光伏行業(yè)先進(jìn)水平,，是中國(guó)首家通過(guò) T ü V 、 IEC ,、 CE 和 UL 等國(guó)際權(quán)威認(rèn)證的光伏企業(yè),。尚德公司于 2004 年被 PHOTON International 評(píng)為全球前十位太陽(yáng)電池制造商，并于 2005 年底挺進(jìn)世界光伏企業(yè)前五強(qiáng),， 150 兆瓦太陽(yáng)電池的制造能力,，使尚德成為全球四大太陽(yáng)電池生產(chǎn)基地之一。 2005 年 7 月,，在美國(guó) Red Herring 雜志亞洲高科技領(lǐng)域最具前瞻性的 100 強(qiáng)企業(yè)排行榜上,，尚德公司以其獨(dú)特的創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿�,、產(chǎn)業(yè)前景和科研實(shí)力強(qiáng)勢(shì)入 榜 亞洲百?gòu)?qiáng),。 讓我們?cè)賮?lái)看一下尚德的一組或光鮮或不光鮮的數(shù)據(jù)： 2013 年 3 月 20 日 ，無(wú)錫市中級(jí)人民法院依據(jù)《破產(chǎn)法》規(guī)定,，正式裁定對(duì)中國(guó)光伏巨頭無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司 ( 以下簡(jiǎn)稱無(wú)錫尚德 ) 實(shí)施破產(chǎn)重整,。 由施正榮創(chuàng)辦于 2001 年的無(wú)錫尚德是尚德電力資產(chǎn)規(guī)模最大的生產(chǎn)基地，產(chǎn)能占據(jù) 95% 以上,。 2005 年,，施正榮在英屬維爾京群島注冊(cè)成立 100% 控股無(wú)錫尚德的尚德電力公司，并在紐交所上市,。 2006 年,，憑借尚德電力的股價(jià) 一路飚漲 ,，施正榮以 23 億美元身家成為中國(guó)內(nèi)地的新首富。尚德電力上市后,，無(wú)錫尚德開(kāi)始大規(guī)模產(chǎn)能擴(kuò)張,，至 2012 年的產(chǎn)能已達(dá)到 2.4 吉瓦 ，是全球四大光伏企業(yè)之一,。 與市場(chǎng)缺乏對(duì)稱的快速發(fā)展戰(zhàn)略簡(jiǎn)直就是往深淵里跳,。 無(wú)錫尚德 23 億美元的負(fù)債主要由戰(zhàn)略決策失誤、行業(yè)性虧損兩方面的原因造成,。最根本的問(wèn)題還是光伏產(chǎn)業(yè)的全球性產(chǎn)能過(guò)剩，光伏組件出現(xiàn)的惡性價(jià)格戰(zhàn)拖垮了尚德,。 圖 1.4 ：無(wú)錫尚德破產(chǎn)重組 不顧市場(chǎng)需求,，采取惡性價(jià)格戰(zhàn)，單方面虛妄地做大市場(chǎng)蛋糕,，對(duì)于市場(chǎng)缺乏對(duì)稱營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定,，顯然是尚德走向破產(chǎn)重組的核心原因。 二,、轉(zhuǎn)型容易升級(jí)難 由于工作的原因,，筆者常常參加一些農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的會(huì)議、研討和論壇,，也由于工作的原因,，筆者常常會(huì)應(yīng)一些意欲轉(zhuǎn)型的地區(qū)或企業(yè)之邀請(qǐng)做一些具體的工作，如此種種,，無(wú)不令筆者心急如焚,。最近一年來(lái)，我們相繼接觸并服務(wù)了湖北 富 程集團(tuán),、青島圣 馨 木業(yè)和河南亞 坤 集團(tuán)等處于轉(zhuǎn)型之中的企業(yè),，結(jié)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)存在的普遍性問(wèn)題進(jìn)行了大量的調(diào)查和研究性工作，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間和整個(gè)過(guò)程中存在不同程度的機(jī)制性矛盾,，這些矛盾嚴(yán)重影響著這些企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功,，同時(shí)也像一把把利鉗鉗制著企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)的步伐。我們得出的普遍結(jié)論是,，轉(zhuǎn)型容易升級(jí)難,，這其中關(guān)鍵還是轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間存在的機(jī)制性矛盾，這種機(jī)制性矛盾一直困擾著很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功之路,。 如果不能夠?qū)ζ髽I(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的深層次機(jī)制性矛盾進(jìn)行科學(xué)認(rèn)識(shí)和有效解讀,，就不可能全面破解這一矛盾給企業(yè)帶來(lái)的發(fā)展阻礙，導(dǎo)致很多企業(yè)會(huì)因此陷入轉(zhuǎn)型升級(jí)的漩渦,，不能自拔,，甚至?xí)罅肯霓D(zhuǎn)型前企業(yè)積累的資源,，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。 三,、轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾 所謂轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾,，就是指一些傳統(tǒng)企業(yè)在面對(duì)國(guó)內(nèi)外整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化過(guò)程中，適應(yīng)市場(chǎng)變化和發(fā)展趨勢(shì),，進(jìn)行有針對(duì)性有目的系統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型,，以期擺脫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的束縛，在更加具有前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展,，由此而產(chǎn)生的矛盾,。 在此期間，由于企業(yè)在戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng),、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng),、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等很多方面形成的固有模式無(wú)法適應(yīng)新領(lǐng)域的發(fā)展導(dǎo)致矛盾層出不窮,，以至于企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)升級(jí)收益,。 根據(jù)各個(gè)轉(zhuǎn)型企業(yè)的不同，有出口型轉(zhuǎn)向內(nèi)銷型,，有資源型轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)化型,，有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè)，有產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)下游企業(yè),，有產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)上游企業(yè),，有單一型轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈型，有從消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向企業(yè)市場(chǎng),，也有從企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)市場(chǎng),，等等。 這些轉(zhuǎn)型企業(yè)當(dāng)中,，除了個(gè)別企業(yè)實(shí)力強(qiáng)勁進(jìn)行主動(dòng)轉(zhuǎn)型之外,，絕大部分企業(yè)都是被迫轉(zhuǎn)型，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾,。 （一）矛盾一：企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾 很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí),，普遍存在企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾。戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的存在,，導(dǎo)致企業(yè)未轉(zhuǎn)型部分和轉(zhuǎn)型部分都存在戰(zhàn)略 迷茫期 ,，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部都會(huì)不同程度存在著觀望心理，甚至很多中基層管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)對(duì)轉(zhuǎn)型嚴(yán)重誤解或錯(cuò)誤解讀的行為,。這個(gè)時(shí)候,，企業(yè)就要清晰地勾勒和描繪轉(zhuǎn)型后企業(yè)戰(zhàn)略地圖，同時(shí)，制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略計(jì)劃,，避免災(zāi)難性的戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的蔓延,。 首先，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí),，為了能夠快速有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級(jí),，就要戰(zhàn)略性地研究新政策、新環(huán)境,、新行業(yè),、新市場(chǎng)，在科學(xué)正確的且能有機(jī)結(jié)合過(guò)去企業(yè)理念的基礎(chǔ)上,，建立起全新且能夠順利過(guò)渡的戰(zhàn)略理念,，從而能夠?qū)D(zhuǎn)型企業(yè)建立起明晰的戰(zhàn)略地圖。湖北 富 程集團(tuán)作為一家擁有數(shù)十億資產(chǎn)的傳統(tǒng)定制服裝生產(chǎn)企業(yè),，期望通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)入到現(xiàn)代快速消費(fèi)食品領(lǐng)域,，投資二十幾個(gè)億建設(shè)了兩個(gè)現(xiàn)代化的食品生產(chǎn)基地，然而,，卻在轉(zhuǎn)型過(guò)程中遭遇了戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾的爆發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)耗費(fèi)了大量的資源,、人力和時(shí)間成本,，并且延誤了企業(yè)發(fā)展的時(shí)機(jī)，給企業(yè)帶來(lái)了巨大損失,。我們進(jìn)入該企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn),，戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾爆發(fā)的主要原因就是轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的戰(zhàn)略理念沖突，直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略地圖混亂,，雖然企業(yè)在一年之內(nèi)先后集聚了大量的一流人才,，仍然無(wú)濟(jì)于事，很多職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理念的碰撞過(guò)程中“頭破血流”,。企業(yè)因?yàn)閼?zhàn)略機(jī)制性矛盾而導(dǎo)致沖突不斷內(nèi)耗嚴(yán)重,。 其次，戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)方面執(zhí)行力不堅(jiān)決缺少靈活性,。盡管經(jīng)過(guò)非常辛苦的交鋒,，最終可以搞定戰(zhàn)略地圖，但是在戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)方面很多企業(yè)又存在嚴(yán)重的問(wèn)題,，最直觀的表象就是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差靈活性不足,。在企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由于眾多高管對(duì)于新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不清,，常常會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不堅(jiān)決缺少靈活性的問(wèn)題,。具體來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)管理者無(wú)法找到科學(xué)的戰(zhàn)略執(zhí)行措施和方法，最后導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法堅(jiān)決執(zhí)行,，管理者們?yōu)榱艘?guī)避責(zé)任而采取一拖再拖的避險(xiǎn)行動(dòng),。在為某企業(yè)進(jìn)行咨詢過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)轉(zhuǎn)型之后,，過(guò)去足智多謀靈活善戰(zhàn)的企業(yè)高管們?cè)诿鎸?duì)新領(lǐng)域顯得畏首畏尾，戰(zhàn)略執(zhí)行力大打折扣,。 再次,，戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性。有謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì),，就有冒進(jìn)的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì),。由于缺乏新領(lǐng)域的認(rèn)識(shí)，出于逃避責(zé)任的考慮,，很多轉(zhuǎn)型后的企業(yè)高管們鐘情于嚴(yán)格戰(zhàn)略執(zhí)行,，認(rèn)為按照既定戰(zhàn)略進(jìn)行執(zhí)行，盡管出現(xiàn)錯(cuò)誤,，個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低,，我們把這種現(xiàn)象稱為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性。彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò),，做正確的事比正確地做事更重要,。顯然，轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行最需要的是部門間的戰(zhàn)略磨合,。在磨合期,，如果缺少戰(zhàn)略磨合而產(chǎn)生戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性，很容易導(dǎo)致企業(yè)部門間戰(zhàn)略執(zhí)行不協(xié)調(diào)的問(wèn)題出現(xiàn),。湖北 富 程集團(tuán)就曾為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性而出現(xiàn)困惑,。當(dāng)初，外腦機(jī)構(gòu)進(jìn)入 富 程集團(tuán)主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢工作,，在營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)的推動(dòng)下,， 富 程集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷工作開(kāi)展頗為順暢，然而,，僅僅三個(gè)月,，生產(chǎn)、技術(shù),、品 控 ,、倉(cāng)儲(chǔ)物流等部門就告急，生產(chǎn)部門根本生產(chǎn)不出產(chǎn)品,，好不容易生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品卻因?yàn)槲锪鲉?wèn)題而無(wú)法及時(shí)到達(dá)客戶那里,，有些新產(chǎn)品甚至連質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告都未能及時(shí)提供,。 （二）矛盾二：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)制性矛盾 首先，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值定位模糊,。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí),，并未放棄原有業(yè)務(wù)板塊，因此,，在制定整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略后,，對(duì)于各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略價(jià)值定位尚停留在原有狀態(tài)，導(dǎo)致部分新進(jìn)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上無(wú)法得到廣泛的價(jià)值認(rèn)知,，從業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略舉措和實(shí)施計(jì)劃得不到有效的貫徹,。這種現(xiàn)象在轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)當(dāng)中非常普遍，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)的負(fù)責(zé)人常常處于迷茫和觀望的態(tài)度,，問(wèn)題并不在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無(wú)法落實(shí),，關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值定位模糊，導(dǎo)致業(yè)務(wù)層面管理者思想無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一,，出現(xiàn)任務(wù)多,、目標(biāo)混亂的現(xiàn)象，新興業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取極為艱難,。 其次,，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長(zhǎng)計(jì)劃不具有導(dǎo)向性。這是轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)該非常注重的問(wèn)題,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)雖然制定了非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長(zhǎng)計(jì)劃,，并且得到了很好的落實(shí)實(shí)施。但是,，由于企業(yè)戰(zhàn)略制定者恰恰忽視了轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)和性質(zhì),，忽視了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長(zhǎng)計(jì)劃的導(dǎo)向性,，致使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃無(wú)法落地,。正是因?yàn)檗D(zhuǎn)型期間的企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長(zhǎng)計(jì)劃的導(dǎo)向性，很多轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)板塊并未能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型繼而升級(jí)成功的強(qiáng)力突破口,，反而成為整個(gè)企業(yè)的累贅,，拖累整個(gè)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。當(dāng)然,，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略缺乏導(dǎo)向性,，這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長(zhǎng)計(jì)劃顯然無(wú)法起到對(duì)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng)帶來(lái)導(dǎo)向作用。 再次,，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估嚴(yán)重滯后,。這一方面在資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中顯得尤其突出。很多企業(yè)過(guò)去的成長(zhǎng)歷程往往是靠著創(chuàng)業(yè)時(shí)期的努力和后來(lái)的資源壟斷,，很多企業(yè)業(yè)務(wù)是可以通過(guò)政策導(dǎo)向和資源資金優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)現(xiàn)拓展,，很多甚至不需要對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，就可以充分地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。轉(zhuǎn)型進(jìn)入的企業(yè)恰恰相反,，光靠政策和資源已經(jīng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拓展,，但這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們常常還鐘情于政策與資源的運(yùn)營(yíng)理念，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí),，常常忽略對(duì)于機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,，或者缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋C(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃和舉措偏離正確的方向,，導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)升級(jí),。 （三）矛盾三：企業(yè)人力資源機(jī)制性矛盾 首先，面對(duì)轉(zhuǎn)型之后的人力資源情況,，企業(yè)應(yīng)該尋求適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的人力資源規(guī)劃,，避免企業(yè)人力資源機(jī)制性矛盾的集中爆發(fā)。轉(zhuǎn)型企業(yè)對(duì)于人力資源的需求會(huì)發(fā)生根本性的變化,，這就要求人力資源具有較強(qiáng)的適應(yīng)性,，能夠盡快建立起符合要求的人力資源供應(yīng)體系，保障轉(zhuǎn)型后企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng),。 其次,，引入績(jī)效管理體系的盲目性。企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的職能性工作常常會(huì)犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤,，尤其在引入績(jī)效管理體系方面,，很多企業(yè)在缺少崗位分析的情況下照搬過(guò)去的模式，導(dǎo)致績(jī)效管理體系導(dǎo)入失敗,。事實(shí)上,，轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都不同程度地發(fā)生了變化,，有些企業(yè)甚至發(fā)生了巨大的變化,，在全新戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式下，人力資源部門必須盡快摸索建立適應(yīng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的績(jī)效管理體系思路,，避免績(jī)效管理體系的盲目性,。 再次，轉(zhuǎn)型后組織流程的再造,。改變習(xí)慣困難,，改變文化簡(jiǎn)直難上加難。在過(guò)去的企業(yè)當(dāng)中,，所有企業(yè)成員已經(jīng)對(duì)于原有的工作習(xí)慣和文化習(xí)以為常,，很多人會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地運(yùn)行轉(zhuǎn)型前的企業(yè)流程，這對(duì)推行轉(zhuǎn)型之后的企業(yè)流程再造是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),。過(guò)去的文化和習(xí)慣無(wú)法適應(yīng)轉(zhuǎn)型后企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)體系和執(zhí)行文化體系,，如果無(wú)法迅速改變這一現(xiàn)狀,，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)帶來(lái)阻礙。 （四）矛盾 四 ：企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制性矛盾 首先,，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃謹(jǐn)小慎微,。這是我們?cè)诜⻊?wù)于企業(yè)過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題。企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,，面對(duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,，總是怯生生地處于旁觀者的角度來(lái)看問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)在制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略過(guò)程中謹(jǐn)慎有余勇氣不足,，不能深入地制定具有可執(zhí)行性的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃,。某種程度上來(lái)講，轉(zhuǎn)型企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃常常會(huì)出現(xiàn)如下兩種情況：一是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行過(guò)分地評(píng)估甚至擔(dān)憂,；二是對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)缺乏強(qiáng)有力的洞察和預(yù) 判 ,。因此，筆者提倡,，轉(zhuǎn)型企業(yè)在做市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí),，遵循“做大格局的市場(chǎng)、做精細(xì)化的銷售,、做個(gè)性化的執(zhí)行”原則,，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)做好鋪墊和實(shí)踐基礎(chǔ)。 其次,，品牌打造往往是轉(zhuǎn)型后企業(yè)的硬傷,。任何企業(yè)都需要品牌的支撐，根據(jù)經(jīng)驗(yàn),，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)往往更需要打造強(qiáng)力品牌,，以支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)升級(jí)。從品牌的重要性上來(lái)看,，目前中國(guó)處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)當(dāng)中,， 90% 以上的企業(yè)面臨著品牌重新定位、品牌重新塑造以及品牌資產(chǎn)重建或新建的難題,。然而,，品牌打造是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程,，企業(yè)切不可急功近利,，保持品牌塑造和企業(yè)升級(jí)同步即可。 再次,，市場(chǎng)營(yíng)銷組織管理混亂,。轉(zhuǎn)型企業(yè)往往是由封閉型市場(chǎng)進(jìn)入到開(kāi)放型市場(chǎng)，需要處理來(lái)自多方面的營(yíng)銷組織管理問(wèn)題,，建立明確的組織管理機(jī)制就非常必要,，否則企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)就像打一場(chǎng)亂仗,，胡子眉毛一把抓，頭緒無(wú)法理清,，最終必然導(dǎo)致傷痕累累,。 四、對(duì)稱營(yíng)銷戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾突破之道 轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾越來(lái)越困擾著整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，近年來(lái),，包括中央政府和地方政府在內(nèi)的各級(jí)行政主管單位陸續(xù)發(fā)布相關(guān)的政策措施和優(yōu)惠政策，以鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí),，然而,，成效并不顯著。那么,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的突破之道在哪里呢,？如何破解轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾？對(duì)稱營(yíng)銷戰(zhàn)略將發(fā)揮重要的作用,。 第一,，商業(yè)模式創(chuàng)新。 管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò),，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng),。從企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)踐來(lái)看,，商業(yè)模式實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的總體設(shè)計(jì)。產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是價(jià)值鏈,，是一個(gè)價(jià)值發(fā)掘,、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞,、價(jià)值分享的過(guò)程,。 作為 期待轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)，切不可隨波逐流,，必須審慎地研究市場(chǎng)環(huán)境的變化以及轉(zhuǎn)型后產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì),，科學(xué)地發(fā)掘和創(chuàng)造創(chuàng)新型商業(yè)模式，從價(jià)值發(fā)掘,、價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值傳遞的整個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，確保轉(zhuǎn)型成功、實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級(jí),。 第二,，有效的資源整合。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中,，并不是一味地選擇放棄,，在某些方面可以進(jìn)行大刀闊斧地革新,，在某些方面，需要進(jìn)行有機(jī)地整合,。在具體操作過(guò)程中,，我們建議企業(yè)不要采取“跳下一個(gè)平臺(tái)，爬上另一個(gè)平臺(tái)”的方式轉(zhuǎn)型,，而是做一種循序漸進(jìn)式的資源整合升級(jí)之路,。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)要重新審視和規(guī)范企業(yè)內(nèi)外部資源,，并充分發(fā)掘資源的再生能力和重組整合效應(yīng),，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程演變成價(jià)值鏈重組和再造的過(guò)程。 第三,，產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游延伸,。對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，我們主張減少盲目性,，切不可放大企業(yè)生存和發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn),。遵循這一原則，建議企業(yè)可以在原產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之上,，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的延伸戰(zhàn)略,，一方面，可以保證企業(yè)資源整合重組的有效性,，另一方面,，可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)，穩(wěn)固企業(yè)發(fā)展根基,。在此基礎(chǔ)上,，企業(yè)可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈打造這一過(guò)程，完成產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移,，實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級(jí),。 第四， 品牌戰(zhàn)略 驅(qū)動(dòng),。中國(guó)擁有太多的工業(yè)園區(qū),，產(chǎn)業(yè)集中度非常之高，然而,，中國(guó)卻缺少品牌,，因此，很多大型工業(yè)園區(qū)往往就成為國(guó)際品牌的加工廠,。正是基于這一因素的影響,，國(guó)際經(jīng)濟(jì)狀況一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng),，對(duì)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè)的影響就是致命的,。很多企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要驅(qū)動(dòng)因素就是盡量減小或避免來(lái)自政策及外部因素的干擾,，增強(qiáng)企業(yè)的主觀能動(dòng)性和自主性。我們認(rèn)為,，關(guān)鍵是企業(yè)要加強(qiáng)品牌戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)能力,，增強(qiáng)品牌意識(shí)，建立自主品牌,，由品牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\(yùn)營(yíng)商,，這樣，企業(yè)才可能獲取更多的品牌價(jià)值收益,，減小和避免外部因素對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的影響,。 五、對(duì)稱營(yíng)銷助力轉(zhuǎn)型升級(jí) 能轉(zhuǎn)型無(wú)法實(shí)現(xiàn)升級(jí),，知轉(zhuǎn)型找不到上升的通道,，這是眾多企業(yè)亟待破解的首要難題，其核心就是要突破一個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)之間的機(jī)制性矛盾,。相信,，隨著中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)的增強(qiáng)，中國(guó)轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)一定會(huì)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大潮中噴薄而出,，成就中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新引擎,。 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不再孤獨(dú)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不再矛盾重重,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)不再漫無(wú)目的,，對(duì)稱營(yíng)銷戰(zhàn)略提供了解決之道。
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