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于斐老師為北京大學MBA學員講授《企業(yè)管理創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級》
于斐 2019-5-13 20:44
中小企業(yè)生存日益艱難,，無奈紛紛倒閉或轉(zhuǎn)型,。 對于眾多老板來說，是按兵不動,，蠢蠢欲動,，還是伺機而動，考驗著老板們的生存智慧和經(jīng)營理念,。 著名的管理學者吉姆 • 柯林斯 1994 年曾經(jīng)寫了部暢銷書《基業(yè)長青》,，沒過幾年，那些本該“長青”的企業(yè),，挨個倒閉或慘淡發(fā)黃了,；之后他作了深刻反思， 2001 年又出版了《從優(yōu)秀到卓越》,，可沒過幾年,，那些本該卓越的樣板企業(yè)，又慘淡發(fā)黃了,。世界變化如此之快,，搞得柯林斯都不敢再寫書了。 據(jù)美國《財富》雜志報道,，美國大約 62% 的企業(yè)壽命不超過 5 年,。我們總想偷懶，試圖復制別人的成功,，所以,，不時有管理學大師高呼發(fā)明了企業(yè)經(jīng)營的“成功之道”,，結(jié)果卻總被證明是在“刻舟求劍”。 2019 年 5 月 10 日至 12 日,， 著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師 應(yīng)邀為北京大學 MBA運城班學員專門講授了《企業(yè)管理創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級》精彩實戰(zhàn)課程，因其內(nèi)容獨到貼切,、生動形象,、案例豐富、實用性強而受到廣大學員歡迎,。 著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出，現(xiàn)階段可以把 企業(yè) 的整體 運營 分為三個時代： 一個是 以 提供 相關(guān)產(chǎn)品,、功能 優(yōu)勢,、專業(yè) 推廣 能力為 消費 者 提供基本 服務(wù)的 運營 1.0 時代，這主要是通過 企業(yè) 多年的經(jīng)驗積累和豐富資源針對 消費 者需求提供專業(yè)化服務(wù),。如今,，我們已進入信息化時代， 消費 者的精神滿足與情感需求日益強烈,，而且他們掌握著五花八門的大量信息,，對服務(wù)價值的認知和對品牌形象的認同提高到一個新的層次，因此,，追求獨特的市場定位,，以 消費 者為中心，與他們建立一對一的緊密互動關(guān)系,，不僅提供 促銷推廣 服務(wù)的 基本 功能,，更為 消費 者提供人性化層面的情感價值，在每一個環(huán)節(jié)力爭創(chuàng)造更多個性化尚未被滿足的需求,，把其文化基因不斷的培植,，從而在 消費 者心智中建立一種情感共鳴，打上情感愉悅的烙印,，以獲得整個社會體系的普遍好感和口碑,。 因而，這也就是 企業(yè)運營 2.0 時代鮮明的特征,。 自大眾媒體出現(xiàn)之后,， 企業(yè) 行銷的主流觀念即從早期的專業(yè)計劃導向，到八十年代的技術(shù)和競爭導向,，再到 21 世紀的消費者導向,。時至今日，從 “如何的得到銷售”到“顧客的終身價值”的轉(zhuǎn)變，更是 社會各界 最致力研究的話題,，即從強調(diào)不計代價全力爭取新客戶的傳統(tǒng)目標,，轉(zhuǎn)變?yōu)榱糇】蛻舻男模瑥膿尮ナ袌稣加新兽D(zhuǎn)變?yōu)闋幦〉娇蛻粜母是樵柑统鲥X包付錢,。 隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和患者需求的多元化結(jié)構(gòu),，我們將很快迎來 企業(yè)運營 3.0 時代。 這是一個充分強調(diào)價值,，主客觀相互融合,，強化 個性定制 量的積累和質(zhì)的提升過程中進行資源重構(gòu)的價值創(chuàng)新，它需要不斷引領(lǐng)創(chuàng)造 消費 者個性化消費需求,，并強調(diào)以 企業(yè) 之間共同的價值體系和社會責任,，企業(yè)公民、個人參與等融為一體的深層次情感價值的再造,，其具體形態(tài)上往往從 企業(yè) 的愿景與價值觀入手,，著眼于與 消費 者的滿意度，不斷挖掘市場需求的亮點和社會道德價值層面的熱點,，關(guān)注社會，關(guān)愛民生,，并通過新的經(jīng)營手段和營銷方式推動社會和諧進步,。 著名品牌營銷專家于斐老師 指出 ， 正如 德魯克所言：如果企業(yè)不為未來做準備,，就要為出局做準備,。 企業(yè)必須從現(xiàn)在起，進行深化市場化取向的改革,，這主要在兩個方面：一是外部市場化,，激活用戶，以用戶為中心經(jīng)營企業(yè),，為用戶創(chuàng)造最好的價值,，特別是解決用戶的 “痛點”；二是內(nèi)部市場化,，激活員工,，以員工為主體經(jīng)營企業(yè)，建立大公司小團隊的經(jīng)營機制,，以最小的經(jīng)營單元直接面向市場 ,。 顯然，未來企業(yè)發(fā)展會出現(xiàn)以下幾大趨勢： 1 ,、過去靠員工體力,，未來靠員工腦力； 2 、過去靠員工加班,，未來靠員工創(chuàng)新,； 3 、過去靠老板魄力,，未來靠團隊魅力,； 4 、過去靠金錢驅(qū)動,，未來靠使命凝聚,； 5 、過去靠經(jīng)驗管理,，未來靠流程復制,； 6 、過去靠產(chǎn)品獨步,，未來靠服務(wù)橫行,； 7 、過去靠關(guān)系人脈,，未來靠資源互聯(lián),。 于斐老師，著名品牌營銷專家,，藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人,，中國十大杰出營銷人， 中國養(yǎng)生品牌策劃第一人,。 微信： yufei-1966
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破解美妝企業(yè)十億級到百億級的溝和坎,？
石章強 2018-12-1 16:21
中國美妝行業(yè)發(fā)展迅猛，從2010年2000余億增長到2017年近4000億,，成為僅次于美國的全球第二大化妝品消費國,。而歐萊雅一家企業(yè)2017年全年營收就已破2000億，凈利潤近300億,，國際美妝集團已在千億軌道上狂奔,，國內(nèi)百億美妝企業(yè)競爭也已開始打響。從十億級到百億級將會面臨哪些溝和坎呢,？ 破解美妝企業(yè)十億級到百億級的溝和坎,？ 文/石章強 吳玉紅 2017年伽藍旗下品牌自然堂回款額45億左右，創(chuàng)自然堂品牌新高,，并且仍維持著較好增長態(tài)勢,。2017年百雀羚集團零售額為177億元，2018年銷售計劃230億,，預(yù)估回款額在五六十億,。上美2018年預(yù)計實現(xiàn)160億元的回款目標,，國內(nèi)美妝集團百億目標競相被提出甚至跨越。伽藍,、上美,、百雀羚是這一波企業(yè)中的佼佼者，在百億目標下上下求索,。 歐萊雅集團的百億甚至千億的發(fā)展過程中離不開專注產(chǎn)品,、打造品牌、集團收購,、研發(fā)至上和全球擴張,。國內(nèi)美妝集團早期發(fā)展多離不開三四線渠道選擇和深耕，國內(nèi)美妝市場競爭環(huán)境變化大背景下,，電商和新零售渠道崛起,，國際品牌入局競爭，國內(nèi)美妝集團遭遇增長挑戰(zhàn),，百億路徑溝坎縱橫,，如何破局值得思考！ 國內(nèi)美妝企業(yè)遭遇百億增長瓶頸 國內(nèi)美妝集團企業(yè)在不同層級擁有不同的困惑,，A股美妝第一股的珀萊雅,，遭遇發(fā)展瓶頸，CS渠道遭遇發(fā)展困境后轉(zhuǎn)向美妝單品牌店,，并投資吳興美妝小鎮(zhèn),。老牌美妝集團上海家化品牌資產(chǎn)和研發(fā)實力一直走在前列，但資本和高管奪權(quán)紛爭,、戰(zhàn)略路徑差異巨大，致使集團發(fā)展一度停止,，五六十億已被趕超,。新晉美妝集團伽藍、上美和韓后等快速崛起,，但也免不了發(fā)展的困惑,。 國內(nèi)美妝企業(yè)的百億之路究竟有哪些溝坎呢？ 1 ,、珀萊雅：破三十億門檻靠小鎮(zhèn)還是靠開店,？ 國內(nèi)美妝美妝上市品牌，珀萊雅和御泥坊都在三十億的坎未沖破,。 以珀萊雅為例,，在義烏市場發(fā)現(xiàn)商機代理化妝品，憑著“誠信,、務(wù)實,、不賣假貨”理念，在全國建立良好銷售網(wǎng)絡(luò)。2006年,，侯軍呈與方玉友自創(chuàng)品牌,，缺乏核心技術(shù)基因成珀萊雅的短板。 珀萊雅主品牌定位海洋補水,，開啟了品牌的發(fā)展之路,。后續(xù)衍生出獨立植物護膚品牌優(yōu)資萊、強調(diào)皮膚管理品牌韓雅,。彩妝品牌貓語玫瑰,、悠雅。從珀萊雅公司的品牌結(jié)構(gòu)來看,，珀萊雅品牌仍然占據(jù)著主導地位,。2016年財報顯示珀萊雅品牌主營業(yè)務(wù)收入為15.8億，其他品牌主營業(yè)務(wù)收入合計為1.9億,。2017年成功上市A股,，2017年珀萊雅簽約唐嫣開啟品牌“芯”時代，珀萊雅品牌年輕化新戰(zhàn)略,給“靚白芯閨蜜”,、“水漾芯閨蜜”唐嫣定制限量套盒,。 珀萊雅的困惑，來自于 2009 年開始多品牌化戰(zhàn)略,，主品牌珀萊雅難敵自然堂單品牌實現(xiàn)四十多億回款,。副品牌優(yōu)資萊發(fā)展勢頭不夠理想，集團調(diào)整發(fā)展策略,， 2017 年開始推進優(yōu)資萊單品牌店項目,， 2018 年爭取不低于 500 家門店，同時發(fā)展悅芙媞單品牌店,。 在多品牌之外,，入股并參運營吳興美妝小鎮(zhèn)，運營品牌和運營園區(qū)本質(zhì)上差異巨大,。錦坤專家團隊認為,，后續(xù)珀萊雅如何取舍需要戰(zhàn)略性思考和品牌頂層化設(shè)計，否則容易在向左和向右糾結(jié)和徘徊,，進行散點式試錯,。 2 、上海家化：資本內(nèi)耗戰(zhàn)略迷茫難跨六十億門檻,！ 1898年上海家化前身香港廣生行創(chuàng)立,，葛文耀1996年起擔任上海家化董事長兼總經(jīng)理，3年銷售額從1.7億飆升至7億,，2001年上海家化成功上市,。2011年平安資本入局上海家化,，由于資本掣肘及內(nèi)斗，葛文耀讓出管理權(quán),。上海家化2013年最高市值超300億,，2015年末總資產(chǎn)最高81.59億元。如今市值跌回兩百億和公司營收也縮水,。 上海家化下設(shè)品牌草本護膚品牌佰草集,、美加凈、一花一木,、玉澤,，男士品牌高夫，彩妝品牌雙妹,、茶顏,，洗護品牌六神，母嬰品牌啟初,、湯美星,，家庭護理品牌家安。葛文耀推行時尚集團戰(zhàn)略,，強化培育護膚品品牌,，針對佰草集、六神,、美加凈,、高夫、一花一木,、玉澤,、茶顏、雙妹等重點投入,，以期在細分市場上建立領(lǐng)導地位,。 平安資本入局后，高管更替謝文堅5+1品牌矩陣,，發(fā)展超級品牌六神和佰草集，主力品牌高夫和美加凈,，新興品牌啟初差異化品牌家安,。茶顏、玉澤,，包括葛文耀格外重視的雙妹品牌,，暫停市場投入。從市場策略上看,，謝文堅市場時期戰(zhàn)略更為趨利,，以鞏固強勢品牌迎合消費者,，但錯失了國產(chǎn)品牌雙妹復興，中高端美妝品牌升級的大好機會,，未實現(xiàn)佰草集和雙妹并蒂花開景致,。同時，也錯失了藥妝品牌競爭機會,，國內(nèi)品牌藥妝薇諾娜成功領(lǐng)跑,。 上海家化調(diào)整戰(zhàn)略和策略后，張東方上位,。上海家化重新定位為美容護膚,、個人護理、家居護理最佳提供者,，高端化和年輕化是趨勢,，家化沿著一帶一路沖出亞洲。在戰(zhàn)略方向上強化年輕,，但本質(zhì)上將定位為綜合集團美妝日化,。雙妹和茶顏品牌承接彩妝需求，佰草集和一花一木護膚需求,，玉澤將滿足皮膚敏感消費者人群的需求,，六神、佰草集,、高夫,、家安、 Tommee Tippee ,、一花一木推重點產(chǎn)品,。 葛文耀看好國內(nèi)美妝大趨勢，想要將上海家化定位為美妝集團,，但這位家化靈魂人物開門迎狼,，上海家化歷經(jīng)風波后，走過謝文堅進入張東方時代,。 到底是做中國的歐萊雅還是寶潔,，家化已經(jīng)偏向后者，但明顯錯過了美妝紅利風口,， 錦坤專家團隊認為,，家化的的沒落并非完全是資本因素，根源在于戰(zhàn)略的不清晰,、策略的不堅持,，讓家化痛失美妝市場領(lǐng)導地位。 你方唱罷我登場的美妝市場伽藍和上美時代開啟了,！ 3 ,、伽藍：百億藍圖,，自然堂領(lǐng)跑，第二品牌在哪,？ 1997年伽藍創(chuàng)始人鄭春影到沈陽開美容中心,，發(fā)展七家分店。1997年12月,，推出專業(yè)線品牌中通暗瘡王,，1998年提出安全祛斑美容理念，2001年成功推出美素,、自然堂,。2007年伽藍集團成立，重新梳理旗下品牌,。自然堂以天人合一為基礎(chǔ),，倡導樂享自然、美麗生活理念,。美素破譯東方花園再生肌秘,，在護膚、彩妝,、香氛領(lǐng)域全方位發(fā)展,。 2011年伽藍龍計劃提出打造中國人自己的世界級品牌，2017年伽藍強調(diào)文化自信和文化自覺,，提出匠心,、初心和耐心，大美,、大惠和大義,。在品牌形象建設(shè)和文化打造上，伽藍集團領(lǐng)先于國內(nèi)同行品牌,。 伽藍集團對標雅思蘭黛集團,，以中高端護膚品集團為核心業(yè)務(wù)，但目前集團實際打造效果卻未必理想,。在伽藍的護膚品矩陣里主品牌自然堂,，卡位中端大眾品牌，2015年自然堂在銷售上取得成效,，穩(wěn)居國內(nèi)女性護膚品牌第一,，渠道占有率和品牌資產(chǎn)領(lǐng)先。2017年自然堂單品牌回款額超四十億,，為伽藍集團得百億品牌之路形成強勢助力。 但伽藍在自然堂主品牌之后,，卻一直缺乏強勢品牌跟隨,。伽藍旗下一線品牌美素,，以野生玫瑰和云南女兒國為文化源泉，但品牌建設(shè)成本高企,，銷量卻未起到拉動集團增長的實力,。大眾化品牌植物智慧中低價位，走專營店渠道表現(xiàn)不佳,，醫(yī)婷藥妝品牌已經(jīng)沒有動靜,。2018年6月伽藍集團重磅推出了年輕化品牌春夏，春夏以新零售為外衣,，摘取春芽夏果理念,，選取KA做重點渠道，伽藍集團意圖用春夏搶奪百雀羚市場,。但從初期招商和經(jīng)銷商反饋,，及美妝KA市場總體下滑來看，春夏或難擔當伽藍第二品牌重任,。 自然堂卡位喜馬拉雅,，亮相世博會、博鰲亞洲論壇,、贊助中國跳水隊,，打造中國人自己的世界級品牌，已成中國美妝經(jīng)典案例,。創(chuàng)始人鄭春影擔任東方美谷產(chǎn)業(yè)促進中心理事長,，提出一帶一路為中國產(chǎn)品開拓市場，將中國品牌與文化,，中國高性價比產(chǎn)品暢銷到國外,。同時， CEO 劉玉亮既是組建了上海家化,、立白,、伽藍技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)秀技術(shù)人，又懂管理和品牌戰(zhàn)略,。 伽藍集團百億品牌長遠看未來可期,，但短中期內(nèi)如何突破第二品牌的發(fā)展困境尤其重要！否則也易于陷于多品牌的沼澤不可自拔,。 4,、 上美：集團快速擴張節(jié)奏結(jié)構(gòu)難把控 2002年，呂義雄及愛人代理起家,，創(chuàng)立韓束品牌,。在渠道層面，韓束逐漸鋪開全渠道,，2008年進KA渠道,，2009年進電視購物渠道,，2013年啟動電商戰(zhàn)略，2014年實現(xiàn)全渠道營銷,。在研發(fā)生產(chǎn)層面,，韓束也步步為營，每年3%銷售占比作科研投入,。2015年上海奉賢上美科技園區(qū)全面動工,。2016年入駐湖州美妝小鎮(zhèn)。在品牌建設(shè)上,，上美重視簽約熱門明星,，林志玲、郭采潔,、鹿晗,、謝霆鋒、趙薇,、Angelababy多,、娜扎、劉昊然,、宋祖兒等多星代言,。 2015年韓束單品牌零售規(guī)模90億元，按實際回款額折算達二十億,。在多品牌打造上,，2011年創(chuàng)立一葉子，主打植物概念,，2014年加入新鮮概念,。2015年韓束更名為上美集團，推出男士品牌吾尊,、高端洗護品牌索薇婭,、母嬰護膚品牌紅色小象、時克口腔品牌,，2016年收購培育彩妝品牌韓粉世家,、花謎。 從上美目標設(shè)定看,，2019年上美計劃完成上市,，2020年銷售回款超歐萊雅中國（已達140多億），2022年實現(xiàn)500億元銷售規(guī)模,。2018年上美CEO呂義雄卸任,，擔任上美全球CEO兼中國紅道化妝品公司CEO。鮑燕悅于1996年加入歐萊雅中國，掌管過巴黎歐萊雅,、美寶蓮紐約品牌總經(jīng)理,，將負責上美國內(nèi)市場擴張，呂義雄則全身心投入海外市場開拓,。 上美集團相較于伽藍，做達主品牌上缺乏品牌沉淀,。但是在第二品牌的打造上,，確有老牌家化風范。一葉子品牌在 2017 年銷售上為上美集團做了較好的支撐,，同時在品牌年輕化上貢獻突出,。多品牌打造中，母嬰品牌紅色小象,、彩妝品牌花謎都初見成效,。由于集團報表并未披露，整體估計上美體量預(yù)計在六十個億左右,。 但多線作戰(zhàn)的上美也遭遇了自己的問題,，如何把控發(fā)展節(jié)奏、協(xié)調(diào)多方資源成為重心,，搶賽道的上美比書多美妝集團擅長用資本撬開品牌之路,，但短期的多品牌協(xié)調(diào)、中期的集團重心和長期的集團側(cè)重都需思考清晰,。 國外美妝企業(yè)破百億有何經(jīng)驗可借鑒,？ 歐萊雅從染發(fā)劑出發(fā)打造全球多品牌輕奢集團，從小型家庭企業(yè)成長為世界著名化妝品生產(chǎn)廠商,，《財富》全球500強之一,。集團擁有四類產(chǎn)品：大眾、奢華,、活性以及專業(yè)產(chǎn)品,，制藥及皮膚病研究。歐萊雅經(jīng)歷品牌建設(shè),、集團收購,、研發(fā)至上、全球擴展四大階段,。 1909-1956發(fā)展初期,，歐仁·舒萊爾創(chuàng)立歐萊雅，染發(fā)劑大獲成功,，專注美發(fā)產(chǎn)品影響現(xiàn)代女性美發(fā)方式,。1967-2017歐萊雅集團進入收購期，外延收購拓展版圖。收購卡尼爾,、蘭蔻,、碧歐泉，薇姿,、赫蓮娜,、理膚泉、美寶蓮,、科顏氏,、思妍麗、中國美即等護膚,、彩妝,、面膜等品牌。 1909-2017年,，歐萊雅強調(diào)夯實產(chǎn)品基礎(chǔ)研發(fā)至上,，技術(shù)創(chuàng)新強化杠桿效應(yīng)。2016年研發(fā)創(chuàng)新經(jīng)費8.5億歐元,，新注冊專利473項,。1970-至今全球擴張，國際品牌組合,，向新興市場擴張,。2016年西歐、北美及新興市場營收占比達32.10%,，28.50%,，39.40%；已經(jīng)拓展到拉美,、非洲,。 擁有核心產(chǎn)品及研發(fā)優(yōu)勢將是企業(yè)發(fā)展壯大的突破點，經(jīng)典產(chǎn)品構(gòu)筑核 心競爭力,，染發(fā)劑產(chǎn)品精耕細作,，迎合市場打造爆款。專注經(jīng)典產(chǎn)品,，是構(gòu)筑核心競爭力的不二法門,。 其次，用研發(fā)鑄就美麗,，過去10年研發(fā)費用總計72億歐元,，高于所有競爭對手，專心打造好產(chǎn)品,，引領(lǐng)全世界女性方式和觀念,。最后,，集團收購拓展版圖和市場，核心產(chǎn)品優(yōu)勢積累影響力和資金實力后,，為在市場中保持競爭力,，采取外延并購戰(zhàn)略，快速滲透化妝品門類和層級,。 雅詩蘭黛以抗衰修護護膚品聞名,，擁有全球領(lǐng)先的大型生產(chǎn)商和銷售商。為7大美國頂級時裝品牌,，Michael Kors等進行香水的貼牌生產(chǎn),。1946年，雅詩蘭黛夫人憑借著想“為每個女性帶來美麗”的渴望創(chuàng)立了雅詩蘭黛品牌,，如今雅詩蘭黛業(yè)務(wù)已經(jīng)更為充盈：原創(chuàng)+并購+代理=雅詩蘭黛，在自有與并購護膚品之外,，雅詩蘭黛開拓了高端時尚品牌跨界化妝品業(yè)務(wù),，雅詩蘭黛集團共代理運營DKNY、TomFord,、Michaelkors,、TommyHilfiger等8大時尚品牌的美妝業(yè)務(wù)，主要集中于發(fā)展香水品類,。在歐萊雅的發(fā)展模式之外,，雅詩蘭黛能夠承接幫時尚品牌運營美妝業(yè)務(wù)，最核心本質(zhì)在于雅詩蘭黛集團專注美妝的同時卡位中高端,，為集團擴張?zhí)峁┍Ｕ稀? 韓國著名的美妝集團愛茉莉太平洋成立 于 1945 年,，國際行銷網(wǎng)遍及 40 多個 國家 種。以亞洲之美為基礎(chǔ),，致力于實現(xiàn)亞洲人的美麗之夢,。專注研究亞洲天然原料，在中國,、法國建立生產(chǎn)研發(fā)中心,，除了全面進入中國、東南亞,、日本等亞洲地區(qū)以外,，還進入了北美、歐洲地區(qū),。 愛茉莉太平洋全球品牌：雪花秀,、蘭芝、夢妝,、伊蒂之屋,、悅詩風吟等行銷全球,。擁有強大生產(chǎn)供應(yīng)鏈，對各國生產(chǎn)線的研究及改善,，建立優(yōu)質(zhì)物流網(wǎng),。愛茉莉太平洋將智慧生產(chǎn)線、與顧客密切溝通,、與合作者榮辱與共的發(fā)揮觀念指導下,，向優(yōu)秀的美妝邁進。愛茉莉太平洋集團的成功,，離不開韓妝高性價比和強調(diào)亞洲之美幫助集團有一席之地,，同時韓妝成熟產(chǎn)業(yè)鏈條和品牌運營體系幫助集團做強。 錦坤品牌營銷專家團認為,，從國際美妝集團看,，歐萊雅、雅詩蘭黛,、愛茉莉太平洋等,， 相比于寶潔和聯(lián)合利華的綜合日化定位有著本質(zhì)的區(qū)別，即使以美發(fā)起家的歐萊雅也堅持走美麗而非生活用品路線,，精準定位與專注主業(yè)務(wù)幫助集團做大做強,。 同時， 主品牌強勢必不可少,，集團早期需要依托于主品牌強勢帶來知名度和充�,，F(xiàn)金流為后續(xù)擴張座準備 。 并購整合是集團必經(jīng)之路,，完全通過企業(yè)自身進行品牌孵化,，需要大量時間試錯， 購買合適品牌不失為搶市場的好辦法,。 同時,，國內(nèi)美妝企業(yè)更適合學習日韓美妝集團， 在歐美大牌的重圍中,，強調(diào)東方文化和技術(shù)特點,，強調(diào)產(chǎn)品對東方皮膚適應(yīng)性更容易成功突圍。 國內(nèi)美妝品牌破局百億的制勝之道 從國內(nèi)美妝企業(yè)的發(fā)展路徑來看,，都繞不開百億困惑,。 如何實現(xiàn)百億關(guān)鍵取決于美妝集團的品牌結(jié)構(gòu)布局與發(fā)展路徑是否清晰。 國內(nèi)美妝集團單品牌破破百億難度較大,，紛紛轉(zhuǎn)向培育集團第二品牌第二極,。上美進行多品牌布局橫跨美妝日化，珀萊雅轉(zhuǎn)向座美妝產(chǎn)業(yè)園區(qū),，御泥坊開始布局水羊國際美妝運營服務(wù)平臺,。 美妝集團百億之路各有傾向,，是否有更清晰的打法幫助美妝將美妝企業(yè)送入百億陣營呢？ 作為全國頂級的品牌營銷服務(wù)機構(gòu),，錦坤在輔導和服務(wù)寶潔,、吉列、上海家化,、東方美谷,、韓后等多家千億級百億級平臺和品牌的過程中，立足全球市場,，結(jié)合中國實際,，獨家原創(chuàng)提出了美妝企業(yè)百億業(yè)績增長路線圖和結(jié)構(gòu)圖。 1 ,、早期渠道制勝破十億 中國美妝市場崛起明顯晚于歐美國家,，2000年后中國美妝市場被寶潔歐萊雅等喚醒，市場增量巨大,。國際品牌快速進入中國并飛速增長,，國內(nèi)品牌也如雨后春筍般崛起。本土品牌靠學習模仿和農(nóng)村包圍城市崛起,。自然堂、珀萊雅初期抄襲外資品牌,，找到外企品牌渠道空白區(qū)深度耕耘,。渠道下沉到三四五線城市CS店，持續(xù)多年依靠渠道紅利雙位數(shù)在增長,。 中國美妝市場有特殊性,，一二線城市被國際品牌占領(lǐng)，三四五線城市空白市場滿足需求巨大,。自然堂,、韓束、珀萊雅,、韓后早期成功關(guān)鍵便是選準三四五線城市作為目標市場,，農(nóng)村包圍城市、渠道下層戰(zhàn)略成為最主要制勝關(guān)鍵,，后起之秀御泥坊也是抓準電商渠道爆發(fā)節(jié)點,，渠道觸達成最核心優(yōu)勢，幫助國內(nèi)美妝企業(yè)完成原始積累,，擁有打造優(yōu)質(zhì)品牌的前提,。 2 、找對品牌核心基因超三十億 國內(nèi)美妝品牌十幾年競相發(fā)展過程中,，已經(jīng)出現(xiàn)差距,。找到品牌核心基因開始踏上成長的高速軌道,，一直缺乏自身最核心調(diào)性的品牌最容易淹沒在眾多品牌中。國內(nèi)眾多的美妝品牌最扎堆用的便是天然,、補水,、草本等元素，早期的佰草集最早提出,，但是因為定位偏高,，曲高和寡走著小而精的路線。相宜本草復制成功了草本路線,，但是因為對屈臣氏渠道預(yù)判失誤和內(nèi)部核心決策層出走,，錯失契機再難回一線。 反觀百雀羚老品牌復興,，找到了本草+保濕補水+大眾化,，國民品牌在產(chǎn)品特性上找到草本，同時適時擁抱新媒體并實現(xiàn)了和年輕人溝通,。韓束找到植物+科技+爆款,，推出墨菊巨補水、巨水光,、紅BB,，同時上美擅長大傳播換知名度獲得市場地位。自然堂找到喜馬拉雅,，喜馬拉雅的至純至凈為其背書,，用行業(yè)人的話說自然堂已經(jīng)有做中高端美妝品牌的手感。自然堂單品牌2017年已突破四十多個億,，找對品牌核心基因幫助單品牌做大做強,。 3 、雙品牌并進打爆戰(zhàn)五十億 國內(nèi)美妝品牌已經(jīng)有望陸續(xù)突圍五十億,，但都已早早的布局了第二第三品牌,。2017年百雀羚集團零售額為177億元，同比增長22％,，其中90％的銷售來自于百雀羚品牌的貢獻,，2018年銷售額計劃230億，折算回款額預(yù)計60億左右,。百雀羚和年輕消費人群互動,，提出年輕化、時尚化,、高端化,。品牌結(jié)構(gòu)完善、品牌越細分,、品牌運作越大,，需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展的新趨勢與新格局進行品牌戰(zhàn)略的升級來形成新的驅(qū)動,，對內(nèi)統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)資源，對外釋放品牌新勢能,。 百雀羚憑借歷史積淀和草本補水,、新媒體營銷打造國民品牌，而后造更年輕的三生花,。自然堂在喜馬拉雅之后,，找到了云南女兒強化野生玫瑰推出高端美素、并嘗試春夏的的發(fā)展擴張,。主品牌強勢,，并積極培育第二第三品牌的百雀羚和伽藍集團，順利邁過五十億的坎順暢前行,。 4 ,、資本驅(qū)動多品牌開花決勝百億 全球布局搭上世界經(jīng)濟增長，上美雙品牌起色后2015年推吾尊,、紅色小象,、索薇婭等。五十億后家化內(nèi)斗失去良機,，百雀羚品牌個性過于單一,，伽藍拒絕資本，短期內(nèi)走得穩(wěn)扎穩(wěn)打,。上美多品牌布局,、善用資本、管理年輕化,。 未來的發(fā)展決勝中,，資本的驅(qū)動和多品牌齊頭并進不可或缺,。上美2018年預(yù)計實現(xiàn)160億元的回款目標,，上美在韓束二三十億背景下，推出一葉子面膜,，借用韓束營銷渠道配合大廣告大傳播快速崛起,。并且依靠累計資本和融資多維度布局，男士吾尊,、母嬰紅色小象,、洗發(fā)索薇婭、彩妝韓粉世家,，構(gòu)建起上美的美妝集團架構(gòu),。盡管單品牌缺深度深耕、資本驅(qū)動有潛在管控風險,，但從多品牌打造和資本運作上,，上美已經(jīng)走在了國內(nèi)諸多美妝企業(yè)前面,。 5 、除了路線圖,，百億美妝企業(yè)還需要找到自己的結(jié)構(gòu)圖 針對美妝百億品牌的困惑梳理下來,， 錦坤品牌營銷專家團隊認為，在業(yè)務(wù)布局,、品牌和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、渠道和傳播策略以及資本驅(qū)動和產(chǎn)業(yè)鏈貫通上都需要清晰的品牌頂層設(shè)計，要有一張清晰的結(jié)構(gòu)拼圖,，以把握好實現(xiàn)百億業(yè)績路上的時機早晚,、順序先后、結(jié)構(gòu)多少,、節(jié)奏快慢和力度大小,。 百億美妝集團業(yè)務(wù)布局上，全品類,、有核心,，護膚品、護發(fā),、彩妝,、香水等結(jié)構(gòu)合理化。品牌結(jié)構(gòu)上,， 1+1+N ,、主品牌 + 第二品牌 +N 個細分領(lǐng)域品牌。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,，全系列 + 大單品,，全系列 + 大單品 + 細分領(lǐng)域的系列產(chǎn)品構(gòu)成。 傳播上,，多元代言人與綜藝冠名,頻繁更換代言人隨時獲取最熱的流量明星,，同時深度定制合作高流量綜藝。渠道上,，全渠道多元結(jié)構(gòu)化,，百貨、KA等針對一二線,CS等針對三四五線,，EC,、電商等針對年輕人,微商等針對三四線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。融資后主要投入在收購和引進國外成熟品牌或加強研發(fā)結(jié)合資進行品牌開發(fā),，豐富自身的品牌與品類,，打造多元化集團。并且通過融資用于品牌收購、產(chǎn)品研發(fā),、產(chǎn)業(yè)鏈布局,，幫助百億美妝集團更穩(wěn)健發(fā)展。 百億美妝是目前國內(nèi)多個美妝企業(yè)的戰(zhàn)略目標,，前行賽道上不進則退,。毛主席說路線確定了干部是決定因素，策略需要人來執(zhí)行,。美妝企業(yè)百億目標需要清晰的品牌頂層設(shè)計,，還需要結(jié)構(gòu)合理的最高層管理團隊，依靠管理+市場+技術(shù)三驅(qū)動美妝集團破局百億,。 消費升級大背景下美妝行業(yè)快速洗牌,，市場巨變必然有強者憑借高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和貫徹到位的政策執(zhí)行，在資本護航下讓集團在百億角逐中成功突圍,！ （本文原載于《銷售與市場》2018年第11期,，有刪節(jié)。石章強系錦坤創(chuàng)始人,、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員,、上海市政府品牌專家委員、上海品牌專委會創(chuàng)始秘書長,。錦坤是全國知名的頂級品牌營銷服務(wù)機構(gòu),。）
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培訓事業(yè)的自助助人
葉敦明 2018-2-2 11:38
發(fā)昏的眼睛，太陽的光芒,，也黯然失色,； 發(fā)沉的耳朵，大聲的呼喊,，怎無濟于事,。 天助自助者。 培訓課堂上,， 有多少人,，帶著使命和目標來聽課？ 很少,。 趕鴨子上架,，不學不行,。 不想幫助自己的人,，誰也幫不上 TA。 于是,，各種哄學員學習的辦法,，層出不窮。 有人說,，培訓就是賣氣氛,； 也有人說,，培訓賣的是現(xiàn)場評價； 更有人說,，培訓賣的是成果,。 葉敦明說： 培訓，一個熱心分享者與一群熱情習用者 --情感與思想--在碰撞,。 光,，匯聚到一處，成了亮光,； 火,，聚攏到一起，燃成希望,。 一,、誰是自助者？ 起碼,，有三群人,。 第一群人，碎片學習者,。 他們利用各種空閑,，有目的地學習； 第二群人,，新進銷售員工,。 他們在有限的培訓期后，立馬上崗,，很快就要擔負銷售目標,； 第三群人，新晉銷售經(jīng)理,。 他們的工作方向和方式,，發(fā)生了極大的變化，從為自己負責,，到為一群人奮斗,。 二、如何幫助自主者,？ 1 ,、碎片學習者 =20:0 。 勢能,，價值傳遞的最佳方式,。 找到自助者最需要的那個 0，那片價值洼地。 哪怕,，您的價值只有 20 分,，也能有效解渴，幫助他人走過最艱難的一段路程,。 此時,，若一心想著搞到最甜的水，耽誤了最佳時機,，再好也白搭,。 比如說，有人打算寫《大客戶營銷的第一本書》,，您覺得怎樣,？ 三個棒。 第一個棒：它目標明確,，解決初段選手的上手問題,； 第二個棒：它內(nèi)容清晰，完全圍繞基本套路與方法,； 第三個棒：它方法簡單,，場景 + 啟發(fā)，就能理出一個頭緒來,。 反之,，葉敦明的《資深大客戶經(jīng)理：策略準、執(zhí)行狠》,，這本書有些銷量,，有些觀點，有些專業(yè)度,，看上去比這個初淺的《第一本書》更棒,。 是嗎？ 正好相反,。 首先,，人群更窄，只有資深大客戶經(jīng)理可能會看,，這一下少了 80% 以上的讀者,。身段抬得高，捧場的人少,，這個合算嗎,？ 其次，觀點鮮明,，會引起不少人的反對,。他們會以自己的觀點，或者經(jīng)驗,，加以反駁,。有觀點，本來想吸引更多人的,，結(jié)果呢,， “氣走”了不少人。 最后,，一本書,，它不可能解決那么多的問題，什么傳道,、授業(yè),、解惑的，整個滿漢全席的,，本身就失策,。又懂策略，又擅執(zhí)行的大客戶經(jīng)理,，有幾人想成為,？干的這么累，縱然結(jié)果好,，也會嚇走大多數(shù)人,。 2 、新進銷售員工 =1N ,。 1,，代表1個標準，入模子,。 N,，代表新員工潛力，N種方向,，N種用法,。 比如 N=3 ，那 1N=13 ,。乘法,？加法？似乎都不是,。那就算作“序列法”吧,。也就是我們常說的，健康為 1 ,，帥加個 0 ,，地位加個 0 ,，成了 100 分。 1N ,，若您覺得不好記,，那就用“ IN ”代替，這代表“凡事 IN ” — 入模子,，有狀態(tài),。 怎么入模子？ 非內(nèi)訓式公開課莫屬,。 內(nèi)訓,，公開課，井水不犯河水,，兩個怎么攪和到一起了,？ 欲知詳情，請加葉敦明老師助理微信（ 17333261971 ）約談,。 3 ,、新晉銷售經(jīng)理 =NN 。 第一個 N,，代表領(lǐng)導力,、管理力、自知力,、自制力,。。,。 第二個 N ,，同新進員工的 N 。 一個銷售能力突出的員工,，具備了第二個 N ,。 他若無法賦能第一個 N ，就永遠停在一個好銷售人員上,。 更糟糕的,，第一個 N 慢慢變成了 0.N （比如 0.5 ），那他會落入到兩不靠的境地：單人業(yè)績下滑,，團隊業(yè)績下落,。 怎樣賦能呢？ 還是內(nèi)訓式公開課,。 跨經(jīng)驗交通,、跨企業(yè)交流、跨行業(yè)交融,，視野比視點重要,，視點又比做點重要,。一個新晉銷售經(jīng)理，成長加速度在于全景看問題,、全段解問題,。 三、誰是助人者,？ 1 ,、工業(yè)品企業(yè),，也就是制造業(yè) ,。 他們沒有多少概念，資產(chǎn)重,、品牌輕,、價格賤，在互聯(lián)網(wǎng)時代,，境況日漸凋零,。沒有多少人，愿意幫助他們,；沒有什么捷徑,，能夠帶他們快速走出困境。 然而,，占據(jù)上游的工業(yè)品企業(yè),，地位非常重要。 第一,，工業(yè)品企業(yè)決定下游消費品的質(zhì)量,。 小小的圓珠筆芯，我們?yōu)槭裁丛觳怀鰜�,？特種鋼材,、加工設(shè)備、生產(chǎn)工藝,，遠遠跟不上,，好芯只能進口。 第二,，工業(yè)品企業(yè)才是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主戰(zhàn)場,。 材料、設(shè)備,、儀器,、工藝、管理,，我們的制造業(yè),，起碼有這五個創(chuàng)新的開闊地,。拿智能機器人老說，缺少減速機,、控制系統(tǒng)（軟件）等核心技術(shù),，亟待國人的技術(shù)創(chuàng)新。拿市場換技術(shù),，這種投機的想法,，站立不住的。 第三,，工業(yè)品企業(yè)決定制造業(yè)的國際地位,。 英德法日韓這些個制造強國，同時,，也是經(jīng)濟強國和技術(shù)大國,，占有很高的國際地位。金融,、文化,、技術(shù)如此強大的美國，不也緊鑼密鼓發(fā)展高端制造業(yè)嗎,？ 在很多領(lǐng)域,，上游供應(yīng)商擁有話語權(quán)，下游的生產(chǎn)企業(yè),，縱使大如富士康,，也只在賺取微薄的加工費而已。 2 ,、高新技術(shù)企業(yè),，也就是三高企業(yè) 。 那 “三高”,？ 高技術(shù)含量,，高成長速度，高市場份額（話語權(quán)）,。 高科技企業(yè),，在營銷上，急需 “三江并流”,。 研發(fā)隊伍,、高層管理、營銷團隊,，需要在內(nèi)部協(xié)同,、外部競爭時，進行 “全流程,、全過程”的并流 ,。 四,、怎樣成就助人者？ 1 ,、成就工業(yè)品企業(yè)的“四新破局” 哪 “四新破局”,？ 新產(chǎn)品上市，新行業(yè)進入,，新團隊塑造,，新區(qū)域管理 。 此時,，營銷努力的焦點最為清晰,，困難也特別明顯，外在力量最受歡迎,。 如何抓住客戶 “四新破局”時的業(yè)務(wù)機會呢,？ 請繼續(xù)關(guān)注葉敦明（微信號 yedunming ）的《成就工業(yè)品企業(yè)的四新破局》文章和微視頻,。 2 ,、成就高新技術(shù)企業(yè)的“乘法效應(yīng)” 乘法效應(yīng) = 高管 X 研發(fā) X 營銷。 高新技術(shù)企業(yè)的規(guī)模不大,，在客戶獲取與服務(wù)上,，若采用 “三江并流”的團隊打法，一個企業(yè)的內(nèi)在技術(shù)實力,，就會更多地轉(zhuǎn)化為外在市場魅力,。 如何達成 “乘法效應(yīng)”呢？ 此文略說一二,，詳情也請繼續(xù)關(guān)注《成就高新技術(shù)企業(yè)的 “乘法效應(yīng)”》文章和微視頻,。 1）營銷做實VOC 了解自己的技術(shù)細節(jié)，聽懂客戶的需求方向,，引領(lǐng)客戶選擇合適方案,。 2）研發(fā)做好ABC 研發(fā)初期，就要把成本與價格作為 “高壓線”,，研發(fā)出好賣的好產(chǎn)品,。 3）高層做通TOC 揚長避短，不如揚長再揚長,；破除組織能力的瓶頸,，也在于聚長項。
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《本土中小企業(yè)如何成功落地轉(zhuǎn)型升級》——常亮領(lǐng)導力課程02
常亮領(lǐng)導力 2017-11-7 16:35
參訓對象：中高層經(jīng)理人,、職能部門主管 標準課時：2天,。支持1天。 主講專家：著名管理和 領(lǐng)導力訓練 專家常亮老師 寫在前面 本土轉(zhuǎn)型升級的論壇和課程很多,，但從未有過系統(tǒng)厘清轉(zhuǎn)型升級落地路徑和核心關(guān)鍵問題的課程,。有之,，則從本課程始。錯誤的學習會讓絕大部分的企業(yè)老板、經(jīng)理人窮盡畢生之精力,，都無以也不可能成為真正職業(yè)化的企業(yè)家和經(jīng)理人,。只有最優(yōu)秀的實戰(zhàn)者，才有可能幫助您在戰(zhàn)略,、人員、運營,、轉(zhuǎn)型升級,、領(lǐng)導力和科學管理落地等方面，實現(xiàn)融會貫通,。 一,、本土很多中小企業(yè)面臨的殘酷現(xiàn)實 戰(zhàn)略難，轉(zhuǎn)型升級路迷茫,；招人難,，人才難覓訣別易。 融資難,，撼山易撼貸款難,；贏利難，成本高企利潤低,。 品質(zhì)低,，工匠精神難落地；營銷難,，線上線下路唯艱,。 管理難，十年虛度無突破,；運營難,，將才稀少庸泛濫。 溝通難,，協(xié)作難于上青天,；學習難，培訓成災(zāi)難決斷,。 環(huán)境巨變,，群狼環(huán)繞虎視眈；觀念老舊,，落伍先進20年,。 人心浮動，共同愿景東逝水；訓練無方,，員工職業(yè)化路漫漫,。 危機四伏，粗陋管理留病根,；進退維艱,，卓越團隊鍛造無望。 二,、關(guān)鍵思考與突破之道 移動互聯(lián)時代,，中國經(jīng)濟和本土中小企業(yè)危機四起，中國主流數(shù)量的企業(yè)尚沒有真正的完成工業(yè)化和科學管理的任務(wù),，互聯(lián)網(wǎng)文明卻已悄然來臨,。在這樣一個時代，企業(yè)今天的領(lǐng)導地位不代表明天能夠生存已經(jīng)成為常態(tài),。本土廣大中小企業(yè)如果不甘于產(chǎn)業(yè)鏈中低端卑微的位置,，不甘于萎縮甚至被淘汰出局的命運，轉(zhuǎn)型升級以及以工匠精神運營企業(yè)已成為必然而唯一的抉擇 中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最根本在企業(yè)家經(jīng)理人領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)型升級,。是領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)型升級決定戰(zhàn)略思維能力的轉(zhuǎn)型升級,，決定組織機制和運營能力的轉(zhuǎn)型升級，以此決定企業(yè)內(nèi)外部生態(tài)環(huán)境的轉(zhuǎn)型升級并系統(tǒng)性困境的持續(xù)改善,。 轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)濟下行年代,，本土企業(yè)家與經(jīng)理人,，能力的成長甚至蛻變已無可避免,。 三、本課程完全版本不容錯過的十大理由 1.作為企業(yè)家個性的實戰(zhàn)專家常亮職業(yè)生涯和企業(yè)服務(wù)中親歷成功落地轉(zhuǎn)型升級企業(yè)數(shù)十家,。對 本土中小企業(yè)成功落地轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)把握,、路徑提煉以及核心管理問題的落地突破之道，可 以達到本土實戰(zhàn)專家甚至企業(yè)家中的領(lǐng)先水平,。 2.為中國本土350家中小草根企業(yè)提供過單品培訓或系統(tǒng)的咨詢培訓服務(wù),，親自為本或世界名企 200家提供單品培訓或系統(tǒng)服務(wù)。服務(wù)足跡遍及中,、英,、美、日,、法,、意、德,、港,、臺、新等 國家與地區(qū)企業(yè)。對本土各類企業(yè)管理發(fā)展現(xiàn)狀,、企業(yè)文化和領(lǐng)導力狀況了如指掌,。 3.常亮是中國本土唯一為豐田全球模范工廠高中基層領(lǐng)導者和員工提供系統(tǒng)性訓練的專家。服務(wù) 覆蓋千名以上豐田管理者和員工,。持續(xù)時間和深度為全球華人專家之最,！培訓咨詢服務(wù)涉獵深 度為數(shù)年里豐田汽車全球之最！為華為等優(yōu)秀企業(yè)亦提供過高尚品質(zhì)的服務(wù),，深諳其轉(zhuǎn)型升級 之路徑與策略,。 4.實戰(zhàn)專家常亮及團隊有完全的能力在本土草根中小企業(yè)落地通用電氣和豐田汽車世界水平的人 才培養(yǎng)模式，經(jīng)由卓有成效的系統(tǒng)構(gòu)筑和持續(xù)改善的意志,，支持本土中小企業(yè)鍛造訓練有素的 地區(qū)冠軍,、行業(yè)冠軍甚至世界水平的管理者和員工隊伍。為本土企業(yè)成功落地的轉(zhuǎn)型升級提供 最可靠的智力支持與技能保障,。 5.課程可以幫助您以全新的視角,，了解中小企業(yè)成長發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級之道，了解企業(yè)困局突破之 道,，了解高穩(wěn)定績效,、優(yōu)秀團隊塑造和優(yōu)秀的企業(yè)競爭力的獲取之道。 6.通過專注的學習,，您幾可以破解本土中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的全部核心密碼,，收獲原本甚至付出百千萬億學費都可能無以厘清的困惑。 7.課程可以幫助您實現(xiàn)對企業(yè)家,、經(jīng)理人移動互聯(lián)時代個人和組織如何突破錯誤學習的渾沌與困 惑,，實現(xiàn)本土領(lǐng)先水準的認知與穿越。 8.讓您對企業(yè)未來的發(fā)展更有能見度,。清晰的認知企業(yè)管理發(fā)展方向與組織成長蛻變的完全路 徑,。把握草根企業(yè)成功落地轉(zhuǎn)型升級的節(jié)奏和脈搏。 9.收獲甚至在主流管理學院和訓練機構(gòu)均無以收獲的高尚品質(zhì)的系統(tǒng)思考和精神震撼,。 10.穩(wěn)健開啟一扇原本可能終生無以開啟的對企業(yè)戰(zhàn)略,、人員、運營,、領(lǐng)導力蛻變,、科學管理與 轉(zhuǎn)型升級落地的融會貫通之門。 四,、課程特點 根植于世界級優(yōu)秀企業(yè)和中國一流民企從小到大,，從弱到強的管理實踐，根植于各類優(yōu)秀企業(yè)訓練有素文化和優(yōu)秀經(jīng)理人人才培養(yǎng)實踐,，根植于學習型組織和王者之師的鍛造理念,；格局寬廣、視野大氣，窮根究底,、實操落地,，演繹生動、答疑精辟,，點面結(jié)合,、案例經(jīng)典，解決問題,、重視系統(tǒng),，以練習鞏固成果，用機制強化行為,。講授穿插實戰(zhàn)研討,、互動演練；理論全面融于案例,、深具啟發(fā)性,，分析高屋建瓴、窮根索源,、通俗幽默,，從生動中來、到實戰(zhàn)中去,；演繹理性激情,、務(wù)實落地而又縱橫捭闔、大氣灑脫,。為中國本土轉(zhuǎn)型升級企業(yè)之經(jīng)典產(chǎn)品,。 五、內(nèi)容綱要 第一單元 轉(zhuǎn)型升級本質(zhì)與落地 第一講 親身經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型升級的故事 第二講 轉(zhuǎn)型升級的真相與本質(zhì) 第三講 轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略路徑 第二單元 企業(yè)如何成功落地的轉(zhuǎn)型升級——企業(yè)家經(jīng)理人面臨的核心問題 核心問題一 轉(zhuǎn)型升級的最根本在領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型和優(yōu)秀領(lǐng)導力的落地 核心問題二 企業(yè)家修煉與正確的學習決定領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型 核心問題三 價值網(wǎng)的穿越,、觀念與精神的蛻變是最大的挑戰(zhàn) 核心問題四 科學管理與工匠精神落地是轉(zhuǎn)型升級的必由之路 核心問題五 管理者與員工的職業(yè)化必須落地 核心問題六 角色管理落地企業(yè)才會高效有序 核心問題七 執(zhí)行力為什么在本土大量企業(yè)一直無法真正落地 核心問題八 卓越管理溝通和快樂職場的落地 核心問題九 訓練有素與教導型組織如何落地 核心問題十 戰(zhàn)略決斷 附錄：《本土中小企業(yè)如何成功落地轉(zhuǎn)型升級》課程落地手冊 課程總結(jié)與回顧 六,、常亮老師核心優(yōu)勢 有能力幫助本土中小企業(yè)構(gòu)筑通用電氣、豐田,、華為模式的世界水平的人才復制與培養(yǎng)系統(tǒng)。 企業(yè)家經(jīng)理人關(guān)鍵知識與關(guān)鍵技能的落地構(gòu)筑領(lǐng)先于中國本土,。經(jīng)由系統(tǒng)的構(gòu)筑,，有能力為企業(yè)鍛造行業(yè)冠軍級別甚至世界水平的中高層管理團隊。 領(lǐng)導力課程體系的設(shè)計與駕馭領(lǐng)先中國本土,。卓越的價值觀的整合能力,。有完全能力經(jīng)由系統(tǒng)構(gòu)筑的力量支持訓練世界水平的店長隊伍、世界水平的班組長隊伍和世界水平的員工團隊（尤善連鎖,、制造與互聯(lián)網(wǎng)等）,。 在支持職業(yè)化、執(zhí)行力、訓練有素,、領(lǐng)導力,、通用電氣與豐田模式教導型組織落地等方面，具有本土罕有替代者的競爭優(yōu)勢,，有完全的能力支持有夢想的企業(yè)家將卓越甚至偉大企業(yè)的夢想落地,。 七、約課事宜 約課等其他事宜請聯(lián)系 領(lǐng)導力專家 常亮老師助理佳佳：MT：13816020349,；QQ：1914465376
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“異次元”特朗普對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示
劉飛洲 2017-3-4 21:03
“異次元”特朗普對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示
特朗普當選美國大統(tǒng)領(lǐng)成為當今這個“不確定性世界”的最大“不確定性”,，他的“美國優(yōu)先”的反全球化主張，就像幽靈一樣徘徊在歐亞,、拉美大陸,，成為各國政要、跨國公司 CEO 們揮之不去的夢魘,。在一貫標榜政治正確,、精致利己的華盛頓主流精英圈，口無遮攔的特朗普另類得如同異次元般的“星外來客”,，劇烈地攪動著他們的社會生活和政治舞臺,。如今，渾不吝的特朗普入主白宮已經(jīng)有近一個月的時間了,，各方仍與特朗普懟得不亦樂乎,。 美國的帝國體系正在逐漸老化 我們知道，由于熵的存在,，所有的系統(tǒng)經(jīng)過一定時間的運行后都會自動崩潰,。要防止體系的老化和崩潰，就必須通過不斷創(chuàng)新為體系注入新的能量以對抗熵,。作為全球頭號強國,，美國天賦異稟，結(jié)合自己的國情,，創(chuàng)造性地建立了“三權(quán)分立”的資本主義制度,，經(jīng)過長達 240 年的運作，如今這套曾經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)輝煌,、被譽為自由世界燈塔的體系正在進入老化期,。由于體系沒有新的能量輸入，在利益的蛋糕不再,、無法有效做大的情況下,，為防止自己的蛋糕被別人分食，為了維持脆弱的利益平衡,，華盛頓的精英圈相互說著政治正確的廢話而默契地不采取具體的行動,，或者說,，已經(jīng)沒有能力采取具體的行動。 特朗普的出現(xiàn),，讓華盛頓的精英圈備受驚嚇,。“政治素人”特朗普就像“皇帝新衣”中那個說出“皇帝沒有穿衣服”的小孩,，說出了精英們不愿意面對的帝國老化的現(xiàn)實,，一下子暴露了精英們愚蠢、自私,、自負的真相,。為了個人的生存，防止特朗普打破脆弱的利益平衡,，華盛頓的精英們集體與特朗普互撕,，懟得昏天黑地。但夜深人靜,，拋開個人的利益算計,，從國家利益出發(fā)，這些人的內(nèi)心實際上是希望有人能勇敢地站出來為帝國做點什么,。 處于老化中的企業(yè)也是這樣,，私底下雖然每個人都知道企業(yè)的病癥，但企業(yè)在處理面向未來的問題時卻變得麻木不仁,。由于看不到未來,，企業(yè)，特別是基層充滿著被壓抑的怒火,。他們會在絕望中質(zhì)問,，我們應(yīng)該做點什么才能夠好起來？,！這種吶喊和質(zhì)問就如同特朗普“讓美國再次偉大”的口號一樣具有麻醉和自慰作用,。企業(yè)要避免老化，就必須持續(xù)培育創(chuàng)新精神,，并把創(chuàng)新職能制度化,，朝著積極而有成效的方向不斷地為企業(yè)灌輸能量。 特朗普的理念只是在存量上做文章 當一個體系仍然處在成長階段,，領(lǐng)導可以用自己的思想來吸引民眾追隨,，這種思想代表著一種積極的能量，體系吸收這種能量后就能把利益蛋糕做大,，在這個階段，民眾追隨的是自己的領(lǐng)導,；而在老化階段,，能量的流向發(fā)生了根本性的改變,，人們挑選的是能夠反映他們想法的領(lǐng)導，是領(lǐng)導在追隨民眾,。由于缺乏自己的思想,，這樣挑選出來的領(lǐng)導只能在存量上做文章，雖然貌似公平了,，但由于體系無法補充吸收進新的能量,，使體系的能量始終處于一種消耗狀態(tài)。特朗普的“圍墻”,、“禁穆令”,、“提高盟國的保護費”等政策主張都只是在存量上做文章，所以,，特朗普不僅與華盛頓的精英階層,，而且與全世界都懟得昏天黑地，就是因為特朗普的理念只是在存量上做文章,，動了既得利益者的奶酪,，這種損人利己、敲伙伴竹杠,、關(guān)起門來自嗨的霸權(quán)做法顯然無法讓美國再次偉大,。 特朗普的“美國優(yōu)先”實質(zhì)是對責任與風險的逃避 在特朗普“美國優(yōu)先”的理念之下，是對風險和責任采取逃避的態(tài)度,，這種態(tài)度源于體系的老化和試圖通過保存能量來為帝國續(xù)命,。特朗普在入主白宮的第一天就宣布退出“ TPP ”，并威脅退出“巴黎氣候協(xié)定”等,，本質(zhì)上是想通過逃避責任和風險來保存能量,，以延緩帝國的老化速度�,！� 53% 的美國海軍戰(zhàn)機無法飛行,，陸軍只有三個戰(zhàn)斗旅可以隨時透入戰(zhàn)斗……”這些媒體泄露出來的信息雖略顯夸張，但卻從側(cè)面反映了老化的美國已經(jīng)饑腸轆轆,，失去了奔跑的動力,， 而中、日,、沙特等國的巨額外債則成了美國這頭龐然大物的生命維持系統(tǒng),。這跟勇于承擔風險與責任不同，后者只有在能量充沛的時候才有能力這樣做,。當今的中國主動扛起全球化的旗幟,，就是這種狀態(tài)的真實寫照。企業(yè)亦如是,。處于老化中的企業(yè)在冒風險方面會表現(xiàn)得遲疑不決,，雖然企業(yè)仍然在談?wù)撻L期戰(zhàn)略,，但已經(jīng)沒有了遠見與夢想，短期考慮已經(jīng)躡手躡腳地滲進了決策制定的過程,。 創(chuàng)新是一種能量,，是企業(yè)的利潤來源和持續(xù)前進的驅(qū)動力。當一個企業(yè)開始喪失創(chuàng)新精神的時候,，企業(yè)便開始老化了,。隨著老化的持續(xù)加深，由于在決策中回避風險超越了承擔風險的考慮,，因此,，企業(yè)在行動上的無能會愈演愈烈，組織如同墜入了墮落的淵藪,。對處于老化中的美國來說,，當美國聯(lián)邦第 9 巡回法庭對特朗普的“禁穆令”作出維持原判的判決時，人們不應(yīng)該對此感到驚詫,，“人生贏家”特朗普注定只能做一個跑龍?zhí)椎目偨y(tǒng),。當特朗普作為帝國唯一殘存的、微弱的創(chuàng)新能量被折騰殆盡時,，溫柔的面紗褪下,，帝國也就進入了衰退的黃昏。夕陽西下,，殘陽如血,，一個帝國因逃避責任和風險而失去了內(nèi)外部的支持，最終將因能量衰竭而轟然倒塌�,。▌w洲）
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分享經(jīng)濟下,，傳統(tǒng)企業(yè)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級？
劉飛洲 2016-12-27 15:31
分享經(jīng)濟下,，傳統(tǒng)企業(yè)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,？
自 2012 年以來，傳統(tǒng)企業(yè)似乎在一夜之間進入“冰河期”,，泡沫吹起來的需求倏忽間被“雨打風吹”去,。在長期享受了中國經(jīng)濟高增長的紅利后，在這場近 40 年來中國經(jīng)濟未有之變局中,，中國傳統(tǒng)企業(yè)的脆弱性暴露無遺,。那些規(guī)模越大的企業(yè)，由于存量負擔太多,，在外界的沖擊面前,，表現(xiàn)得更加脆弱�,！岸λ逊�,，而魚兒仍然無知,�,！庇捎诼殬I(yè)的關(guān)系,，筆者接觸了不少實體企業(yè)的老板，發(fā)現(xiàn)很多老板的思維仍然停留在 2012 年之前,。 在經(jīng)濟緊縮時期,，幾乎每一個行業(yè)都不好，但每一個行業(yè)都會有活得很滋潤的企業(yè),。這些逆風飛揚的企業(yè)都有一個共同的特點,，那就是企業(yè)都具有良好的戰(zhàn)略思維能力，提前進行了轉(zhuǎn)型升級,，使企業(yè)較好地與外部環(huán)境實現(xiàn)了同頻共振,。 那么，這些逆風飛揚的企業(yè)是如何轉(zhuǎn)型的呢,，其實就三個字 —— 社會化,；它們又是如何實現(xiàn)社會化的呢，其實就兩個字 —— 分享,。 分享是一種趨勢 在近 40 年的中國經(jīng)濟高速發(fā)展中,，中國傳統(tǒng)企業(yè)積累了巨大的存量，這些存量中含有較大的杠桿,，在經(jīng)濟緊縮,、泡沫消散的背景下，這些存量已經(jīng)成為企業(yè)的沉重負擔,，隨時有崩盤的危險,。只有通過分享，才能將這些存量激活,，使存量轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富,。而移動互聯(lián)技術(shù)的發(fā)展，智能手機的普及,，實現(xiàn)了人與人,、人與物、物與物之間 24 小時隨時,、隨地,、隨身的連接，使分享由一種可能變成了事關(guān)生存與發(fā)展的剛需,。 分享是企業(yè)對優(yōu)質(zhì),、高級人力資本的一種按揭。隨著中國人口紅利的消失,，人力成本大幅上升,，已經(jīng)成為企業(yè)不能承受之重,。在移動互聯(lián)時代，“人”是決定項目成敗的關(guān)鍵因素,，有時候一個人就可以改變一個企業(yè),，那些有能力、有資源的員工,，不再滿足于薪酬收入,，也希望分享企業(yè)未來發(fā)展的成果。分享就是企業(yè)和員工一起面對未來,，一起賺未來的錢,。通過分享，既可以用企業(yè)未來的收益來沖抵企業(yè)的經(jīng)營成本,，幫助企業(yè)度過當下難關(guān),，又可以使員工成為企業(yè)的發(fā)動機。 改革開放近 40 年來積累的巨大存量,，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,，人口紅利的結(jié)束，經(jīng)濟的緊縮,，昭示著一個分享經(jīng)濟時代的來臨,。 學會把握趨勢，是掌握自身前途命運的關(guān)鍵,�,？梢院敛豢鋸埖卣f，趨勢紅利是企業(yè)發(fā)展的最大紅利,，只要你掌握了趨勢,，你就可以秒殺其它一切紅利。在趨勢面前,，所有的障礙都將是企業(yè)做強做大的“墊腳石,。” 分享是一種理念 分享是一種人人參與的社會化思維,。從歷史的視覺來看,，漢高祖劉邦的“吾于天下賢士功臣，可謂亡（無）負矣,。其有不義背天下擅起兵者,，與天下共伐誅之�,！睂O中山的“天下為公”,、毛主席與黃炎培關(guān)于歷史周期律的對話中“讓人民來監(jiān)督政府”等，這種“以天下人托天下事”的思維，就是社會化思維,。 分享是一種普世價值,。中國早就有“財聚人散，人散財散,；財散人聚,，人聚財聚”的古訓，華人首富李嘉誠“讓合作的對象多賺一點”的經(jīng)營思想,，阿里巴巴的“利他”思維,，這些樸實思維的背后都體現(xiàn)了一種“分享”的普世價值。會分享的人,，才是人生的贏家。 分享思維下,，人流,、錢流、物流,、信息流等各種資源就會逐漸向你聚集,。在當下，必須學會分享,，是企業(yè)生存發(fā)展的需要,；而樂于分享，則是企業(yè)的一種價值觀,。只要你擁有分享的理念,，那就可以基本確定你已經(jīng)緊跟趨勢，對企業(yè)來說,，這本身就是一種進化,。 分享是一種模式 沒有分享，就無法生存,；沒有分享,，就沒有增長；沒有分享,，增長就難以持久,。在這樣一種趨勢之下，所有的企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型,。當下,，企業(yè)的經(jīng)營重點，不是追求業(yè)績的增長,，而應(yīng)該將對業(yè)績的關(guān)注放一放,，將主要精力放在建立一種分享的經(jīng)營模式上。 企業(yè)擁有分享的理念，但會不會分享,，如何分享,，這里面大有文章可做。如果不會分享,，就會變成一種相當擰巴的組合,。企業(yè)的資源稟賦不同，分享的模式也就多種多樣,。企業(yè)在進行分享模式設(shè)計時應(yīng)注意以下幾點： 1 ,、分享的目的是要建立一種企業(yè)生態(tài)，在這種模式下,，企業(yè),、用戶、員工,、供應(yīng)商,、金融等價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)互為對方創(chuàng)造價值，相互為對方提供生存發(fā)展所必須的養(yǎng)分,。立足打造生態(tài)圈的企業(yè)未來將有更多的發(fā)展機會,。以前期炙手可熱的的 p2p 為例，瘋狂的發(fā)展之后,， 90% 以上的 p2p 都面臨崩盤的危險,，但馬云的螞蟻金服卻發(fā)展得很好，而且馬上要在 A 股上市,，為什么,，螞蟻金服有淘寶系的大數(shù)據(jù)支持，與淘寶,、支付寶等共同形成了一個良好的企業(yè)生態(tài)圈,。 2 、分享不是簡單,、粗放式的拉郎配,，而是要建立在共同分享理念基礎(chǔ)上的“心心相印”，同心同夢,，才能成其久遠,。如果沒有分享的理念，大家都不愿意分享,，在利益誘惑面前,，這種分享模式很容易分崩離析。 3 ,、分享應(yīng)通過橫向整合和縱向的價值鏈重塑,，創(chuàng)新一種生活方式,。以滴滴為例，滴滴解決了打車難,、司機臉色難看,、拒載、故意繞道等出租車市場老大難問題,，為用戶提供了省錢,、省時的優(yōu)質(zhì)出行服務(wù)，用戶對搭乘的司機有很大的話語權(quán),，彰顯了消費者的主權(quán),，是傳統(tǒng)出行服務(wù)的升級產(chǎn)品，本質(zhì)上是創(chuàng)新了一種生活方式,。 4 ,、企業(yè)在打造分享模式時，應(yīng)由原來的重資產(chǎn),、重模式轉(zhuǎn)化為輕資產(chǎn),、輕模式，做到每一個環(huán)節(jié)都盡量社會化,，保留企業(yè)最核心的部分即可，并使企業(yè)處于分享模式價值鏈的核心環(huán)節(jié),，這樣可以使企業(yè)放下包袱,、輕裝前進。這樣的“輕”享模式一旦建立,，老板的焦慮將一掃而光,。 5 、企業(yè)在建立股權(quán)分享機制時,，由于股權(quán)激勵涉及到的環(huán)節(jié)和制約因素比較多,，需要對企業(yè)進行“翻箱倒柜”式的折騰，廢時廢力廢錢,，還不一定有效果,，甚至有可能讓企業(yè)傷筋動骨，大傷元氣,。由于分享是面向未來的價值創(chuàng)造,，因此，企業(yè)在模式設(shè)計上應(yīng)該在“增量”而不是“存量”上做文章,，在當下,，合伙人制顯然是比傳統(tǒng)的股權(quán)激勵更佳的升級模式，因為它的模式“輕”,。 在現(xiàn)實世界里,，老鷹在活過 40 歲以后，要想再活 30 年，就必須經(jīng)過一個十分痛苦的更新啄,、爪和羽毛的過程,。對一個企業(yè)來說，擁有了分享的理念,，把握了分享的趨勢,，構(gòu)建有分享的模式，你的企業(yè)基本上就實現(xiàn)了社會化轉(zhuǎn)型,，在時間的神奇魔力作用下,，你的企業(yè)將如老鷹一般獲得涅磐重生，重新進入一個新的快速成長周期,。 （劉飛洲 廈門理工學院閩商與家族企業(yè)研究所 副所長）
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《對稱營銷》1.2：企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的機制性矛盾
利均 2014-11-4 10:42
今天不主動進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，明天就要被動地被產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。 —— 汪洋 社會主義市場經(jīng)濟體系下,， 企業(yè)要守本分,，首先政府要守本分，逼良為娼還不是最可怕的,，掃黃才是致命的一擊,！ —— 許小年 一、艱難的轉(zhuǎn)型 危險的升級 有的企業(yè)受到世界經(jīng)濟大環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到政策環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到資源枯竭的影響，開始被迫走上艱難的轉(zhuǎn)型之路,。在這期間,，對于企業(yè)來說，困難是顯而易見的,，很多企業(yè)因為轉(zhuǎn)型失敗甚至導致整體虧損,。 遠有世界級的柯達，二十幾年來,，一直承受著 轉(zhuǎn)型升級 之痛,。伊士曼柯達公司在影像拍攝、分享,、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位,，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光,。但是隨著數(shù)碼技術(shù)的崛起,，柯達公司于 2012 年 1 月 19 日申請破產(chǎn)保護。 讓我們看一下柯達的一組時間數(shù)據(jù)歷程： 1976 年,，柯達開發(fā)出了數(shù)字相機技術(shù),，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域,。 1991 年，柯達有了 130 萬像素的數(shù)字相機,。 2000 年,，柯達的數(shù)字產(chǎn)品只賣到 30 億美元，僅占其總收入的 22% ,。 2002 年,，柯達的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有 25% 左右。 2003 年 9 月 26 日 ,，柯達宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù),，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。 柯達是世界上最早開發(fā)出數(shù)字相機技術(shù)的企業(yè),，也是最早開發(fā)出數(shù)字相機的企業(yè),。然而，當柯達把這些高端技術(shù)握在手里的時候,，殊不知市場已經(jīng)最先嗅到了數(shù)碼技術(shù)的味道,，市場不管誰是第一，只管誰能夠快速有效地與它進行對接,，這種對接必須是對稱的開放的,。 柯達何嘗不知道這樣淺顯的道理，船大難調(diào)頭,，它遇到了我們所說的轉(zhuǎn)型與升級的機制性矛盾,。 近的有曾經(jīng)風光無限的無錫尚德。尚德公司的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平已完全達到國際光伏行業(yè)先進水平,，是中國首家通過 T ü V 、 IEC ,、 CE 和 UL 等國際權(quán)威認證的光伏企業(yè),。尚德公司于 2004 年被 PHOTON International 評為全球前十位太陽電池制造商，并于 2005 年底挺進世界光伏企業(yè)前五強,， 150 兆瓦太陽電池的制造能力,，使尚德成為全球四大太陽電池生產(chǎn)基地之一。 2005 年 7 月,，在美國 Red Herring 雜志亞洲高科技領(lǐng)域最具前瞻性的 100 強企業(yè)排行榜上,，尚德公司以其獨特的創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿�,、產(chǎn)業(yè)前景和科研實力強勢入 榜 亞洲百強,。 讓我們再來看一下尚德的一組或光鮮或不光鮮的數(shù)據(jù)： 2013 年 3 月 20 日 ，無錫市中級人民法院依據(jù)《破產(chǎn)法》規(guī)定,，正式裁定對中國光伏巨頭無錫尚德太陽能電力有限公司 ( 以下簡稱無錫尚德 ) 實施破產(chǎn)重整,。 由施正榮創(chuàng)辦于 2001 年的無錫尚德是尚德電力資產(chǎn)規(guī)模最大的生產(chǎn)基地,，產(chǎn)能占據(jù) 95% 以上。 2005 年,，施正榮在英屬維爾京群島注冊成立 100% 控股無錫尚德的尚德電力公司,，并在紐交所上市。 2006 年,，憑借尚德電力的股價 一路飚漲 ,，施正榮以 23 億美元身家成為中國內(nèi)地的新首富。尚德電力上市后,，無錫尚德開始大規(guī)模產(chǎn)能擴張,，至 2012 年的產(chǎn)能已達到 2.4 吉瓦 ，是全球四大光伏企業(yè)之一,。 與市場缺乏對稱的快速發(fā)展戰(zhàn)略簡直就是往深淵里跳,。 無錫尚德 23 億美元的負債主要由戰(zhàn)略決策失誤、行業(yè)性虧損兩方面的原因造成,。最根本的問題還是光伏產(chǎn)業(yè)的全球性產(chǎn)能過剩,，光伏組件出現(xiàn)的惡性價格戰(zhàn)拖垮了尚德。 圖 1.4 ：無錫尚德破產(chǎn)重組 不顧市場需求,，采取惡性價格戰(zhàn),，單方面虛妄地做大市場蛋糕，對于市場缺乏對稱營銷戰(zhàn)略的制定,，顯然是尚德走向破產(chǎn)重組的核心原因,。 二、轉(zhuǎn)型容易升級難 由于工作的原因,，筆者常常參加一些農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的會議,、研討和論壇，也由于工作的原因,，筆者常常會應(yīng)一些意欲轉(zhuǎn)型的地區(qū)或企業(yè)之邀請做一些具體的工作,，如此種種，無不令筆者心急如焚,。最近一年來,，我們相繼接觸并服務(wù)了湖北 富 程集團、青島圣 馨 木業(yè)和河南亞 坤 集團等處于轉(zhuǎn)型之中的企業(yè),，結(jié)合當?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)存在的普遍性問題進行了大量的調(diào)查和研究性工作,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型與升級之間和整個過程中存在不同程度的機制性矛盾，這些矛盾嚴重影響著這些企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功,，同時也像一把把利鉗鉗制著企業(yè)實現(xiàn)升級的步伐,。我們得出的普遍結(jié)論是，轉(zhuǎn)型容易升級難,，這其中關(guān)鍵還是轉(zhuǎn)型與升級之間存在的機制性矛盾,，這種機制性矛盾一直困擾著很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功之路,。 如果不能夠?qū)ζ髽I(yè)轉(zhuǎn)型與升級之間的深層次機制性矛盾進行科學認識和有效解讀，就不可能全面破解這一矛盾給企業(yè)帶來的發(fā)展阻礙,，導致很多企業(yè)會因此陷入轉(zhuǎn)型升級的漩渦,，不能自拔，甚至會大量消耗轉(zhuǎn)型前企業(yè)積累的資源,，導致整個企業(yè)出現(xiàn)危機,。 三、轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾 所謂轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾,，就是指一些傳統(tǒng)企業(yè)在面對國內(nèi)外整個經(jīng)濟大環(huán)境變化過程中,，適應(yīng)市場變化和發(fā)展趨勢，進行有針對性有目的系統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型,，以期擺脫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對于企業(yè)發(fā)展的束縛,，在更加具有前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展，由此而產(chǎn)生的矛盾,。 在此期間,，由于企業(yè)在戰(zhàn)略運營、業(yè)務(wù)運營,、人力資源,、市場營銷等很多方面形成的固有模式無法適應(yīng)新領(lǐng)域的發(fā)展導致矛盾層出不窮，以至于企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型卻無法實現(xiàn)升級收益,。 根據(jù)各個轉(zhuǎn)型企業(yè)的不同,，有出口型轉(zhuǎn)向內(nèi)銷型，有資源型轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)化型,，有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè),，有產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)，有產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)上游企業(yè),，有單一型轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈型,，有從消費市場轉(zhuǎn)向企業(yè)市場，也有從企業(yè)市場轉(zhuǎn)向消費市場,，等等。 這些轉(zhuǎn)型企業(yè)當中,，除了個別企業(yè)實力強勁進行主動轉(zhuǎn)型之外,，絕大部分企業(yè)都是被迫轉(zhuǎn)型，這時就會出現(xiàn)嚴重的轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾,。 （一）矛盾一：企業(yè)戰(zhàn)略機制性矛盾 很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時,，普遍存在企業(yè)戰(zhàn)略機制性矛盾。戰(zhàn)略機制性矛盾的存在,，導致企業(yè)未轉(zhuǎn)型部分和轉(zhuǎn)型部分都存在戰(zhàn)略 迷茫期 ,，整個企業(yè)內(nèi)部都會不同程度存在著觀望心理,，甚至很多中基層管理團隊出現(xiàn)對轉(zhuǎn)型嚴重誤解或錯誤解讀的行為。這個時候,，企業(yè)就要清晰地勾勒和描繪轉(zhuǎn)型后企業(yè)戰(zhàn)略地圖,，同時，制定切實可行的戰(zhàn)略運營機制和戰(zhàn)略計劃,，避免災(zāi)難性的戰(zhàn)略機制性矛盾的蔓延,。 首先，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時,，為了能夠快速有效地實現(xiàn)企業(yè)升級,，就要戰(zhàn)略性地研究新政策、新環(huán)境,、新行業(yè),、新市場，在科學正確的且能有機結(jié)合過去企業(yè)理念的基礎(chǔ)上,，建立起全新且能夠順利過渡的戰(zhàn)略理念,，從而能夠?qū)D(zhuǎn)型企業(yè)建立起明晰的戰(zhàn)略地圖。湖北 富 程集團作為一家擁有數(shù)十億資產(chǎn)的傳統(tǒng)定制服裝生產(chǎn)企業(yè),，期望通過轉(zhuǎn)型升級進入到現(xiàn)代快速消費食品領(lǐng)域,，投資二十幾個億建設(shè)了兩個現(xiàn)代化的食品生產(chǎn)基地，然而,，卻在轉(zhuǎn)型過程中遭遇了戰(zhàn)略機制性矛盾的爆發(fā),，導致企業(yè)耗費了大量的資源、人力和時間成本,，并且延誤了企業(yè)發(fā)展的時機,，給企業(yè)帶來了巨大損失。我們進入該企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn),，戰(zhàn)略機制性矛盾爆發(fā)的主要原因就是轉(zhuǎn)型與升級之間的戰(zhàn)略理念沖突,，直接導致企業(yè)戰(zhàn)略地圖混亂，雖然企業(yè)在一年之內(nèi)先后集聚了大量的一流人才,，仍然無濟于事,，很多職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理念的碰撞過程中“頭破血流”。企業(yè)因為戰(zhàn)略機制性矛盾而導致沖突不斷內(nèi)耗嚴重,。 其次,，戰(zhàn)略運營方面執(zhí)行力不堅決缺少靈活性。盡管經(jīng)過非常辛苦的交鋒,，最終可以搞定戰(zhàn)略地圖,，但是在戰(zhàn)略運營方面很多企業(yè)又存在嚴重的問題，最直觀的表象就是風險意識差靈活性不足。在企業(yè)戰(zhàn)略運營過程中,，由于眾多高管對于新領(lǐng)域的風險認識不清,，常常會出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不堅決缺少靈活性的問題。具體來說,，就是企業(yè)管理者無法找到科學的戰(zhàn)略執(zhí)行措施和方法,，最后導致企業(yè)戰(zhàn)略無法堅決執(zhí)行，管理者們?yōu)榱艘?guī)避責任而采取一拖再拖的避險行動,。在為某企業(yè)進行咨詢過程中,，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型之后,，過去足智多謀靈活善戰(zhàn)的企業(yè)高管們在面對新領(lǐng)域顯得畏首畏尾,，戰(zhàn)略執(zhí)行力大打折扣。 再次,，戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性,。有謹慎的戰(zhàn)略執(zhí)行團隊，就有冒進的戰(zhàn)略執(zhí)行團隊,。由于缺乏新領(lǐng)域的認識,，出于逃避責任的考慮，很多轉(zhuǎn)型后的企業(yè)高管們鐘情于嚴格戰(zhàn)略執(zhí)行,，認為按照既定戰(zhàn)略進行執(zhí)行,，盡管出現(xiàn)錯誤，個人承擔責任的風險將大大降低,，我們把這種現(xiàn)象稱為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性,。彼得·德魯克曾說過，做正確的事比正確地做事更重要,。顯然,，轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行最需要的是部門間的戰(zhàn)略磨合。在磨合期,，如果缺少戰(zhàn)略磨合而產(chǎn)生戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性,，很容易導致企業(yè)部門間戰(zhàn)略執(zhí)行不協(xié)調(diào)的問題出現(xiàn)。湖北 富 程集團就曾為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性而出現(xiàn)困惑,。當初,，外腦機構(gòu)進入 富 程集團主要負責市場營銷咨詢工作，在營銷咨詢機構(gòu)的推動下,， 富 程集團的市場營銷工作開展頗為順暢,，然而，僅僅三個月,，生產(chǎn)、技術(shù),、品 控 ,、倉儲物流等部門就告急,，生產(chǎn)部門根本生產(chǎn)不出產(chǎn)品，好不容易生產(chǎn)出來產(chǎn)品卻因為物流問題而無法及時到達客戶那里,，有些新產(chǎn)品甚至連質(zhì)量檢驗報告都未能及時提供,。 （二）矛盾二：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機制性矛盾 首先，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值定位模糊,。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型時,，并未放棄原有業(yè)務(wù)板塊，因此,，在制定整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略后,，對于各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略價值定位尚停留在原有狀態(tài)，導致部分新進業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上無法得到廣泛的價值認知,，從業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略舉措和實施計劃得不到有效的貫徹,。這種現(xiàn)象在轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)當中非常普遍，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)的負責人常常處于迷茫和觀望的態(tài)度,，問題并不在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法落實,，關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值定位模糊，導致業(yè)務(wù)層面管理者思想無法達成統(tǒng)一,，出現(xiàn)任務(wù)多,、目標混亂的現(xiàn)象，新興業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)和能力獲取極為艱難,。 其次,，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃不具有導向性。這是轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)該非常注重的問題,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)雖然制定了非常嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃,，并且得到了很好的落實實施。但是,，由于企業(yè)戰(zhàn)略制定者恰恰忽視了轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的特點和性質(zhì),，忽視了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃的導向性，致使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃無法落地,。正是因為轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃的導向性,，很多轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)板塊并未能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型繼而升級成功的強力突破口，反而成為整個企業(yè)的累贅,，拖累整個企業(yè)的發(fā)展進程,。當然，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略缺乏導向性,，這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃顯然無法起到對整個企業(yè)戰(zhàn)略成長帶來導向作用,。 再次，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機會與風險評估嚴重滯后。這一方面在資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中顯得尤其突出,。很多企業(yè)過去的成長歷程往往是靠著創(chuàng)業(yè)時期的努力和后來的資源壟斷,，很多企業(yè)業(yè)務(wù)是可以通過政策導向和資源資金優(yōu)勢來實現(xiàn)拓展，很多甚至不需要對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行機會與風險評估,，就可以充分地實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標,。轉(zhuǎn)型進入的企業(yè)恰恰相反，光靠政策和資源已經(jīng)無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拓展,，但這樣的企業(yè)領(lǐng)導們常常還鐘情于政策與資源的運營理念,，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，常常忽略對于機會與風險的評估,，或者缺乏嚴謹?shù)臋C會與風險評估機制,，最終導致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃和舉措偏離正確的方向，導致實現(xiàn)轉(zhuǎn)型卻無法實現(xiàn)升級,。 （三）矛盾三：企業(yè)人力資源機制性矛盾 首先,，面對轉(zhuǎn)型之后的人力資源情況，企業(yè)應(yīng)該尋求適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的人力資源規(guī)劃,，避免企業(yè)人力資源機制性矛盾的集中爆發(fā),。轉(zhuǎn)型企業(yè)對于人力資源的需求會發(fā)生根本性的變化，這就要求人力資源具有較強的適應(yīng)性,，能夠盡快建立起符合要求的人力資源供應(yīng)體系,，保障轉(zhuǎn)型后企業(yè)的正常運營。 其次,，引入績效管理體系的盲目性,。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的職能性工作常常會犯經(jīng)驗主義的錯誤，尤其在引入績效管理體系方面,，很多企業(yè)在缺少崗位分析的情況下照搬過去的模式,，導致績效管理體系導入失敗。事實上,，轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都不同程度地發(fā)生了變化，有些企業(yè)甚至發(fā)生了巨大的變化,，在全新戰(zhàn)略和運營模式下,，人力資源部門必須盡快摸索建立適應(yīng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理體系思路，避免績效管理體系的盲目性,。 再次,，轉(zhuǎn)型后組織流程的再造。改變習慣困難,，改變文化簡直難上加難,。在過去的企業(yè)當中,，所有企業(yè)成員已經(jīng)對于原有的工作習慣和文化習以為常，很多人會自覺不自覺地運行轉(zhuǎn)型前的企業(yè)流程,，這對推行轉(zhuǎn)型之后的企業(yè)流程再造是一個巨大的挑戰(zhàn),。過去的文化和習慣無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型后企業(yè)的組織運營體系和執(zhí)行文化體系，如果無法迅速改變這一現(xiàn)狀,，勢必會對企業(yè)實現(xiàn)升級帶來阻礙。 （四）矛盾 四 ：企業(yè)市場營銷機制性矛盾 首先,，市場營銷戰(zhàn)略計劃謹小慎微,。這是我們在服務(wù)于企業(yè)過程中普遍存在的問題。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,，面對全新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境,，總是怯生生地處于旁觀者的角度來看問題，導致企業(yè)在制定市場營銷戰(zhàn)略過程中謹慎有余勇氣不足,，不能深入地制定具有可執(zhí)行性的市場營銷戰(zhàn)略計劃,。某種程度上來講，轉(zhuǎn)型企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略計劃常常會出現(xiàn)如下兩種情況：一是對于風險進行過分地評估甚至擔憂,；二是對于市場機會缺乏強有力的洞察和預(yù) 判 ,。因此，筆者提倡,，轉(zhuǎn)型企業(yè)在做市場營銷戰(zhàn)略計劃時,，遵循“做大格局的市場、做精細化的銷售,、做個性化的執(zhí)行”原則,，為企業(yè)實現(xiàn)升級做好鋪墊和實踐基礎(chǔ)。 其次,，品牌打造往往是轉(zhuǎn)型后企業(yè)的硬傷,。任何企業(yè)都需要品牌的支撐，根據(jù)經(jīng)驗,，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)往往更需要打造強力品牌,，以支撐企業(yè)實現(xiàn)升級。從品牌的重要性上來看,，目前中國處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)當中,， 90% 以上的企業(yè)面臨著品牌重新定位、品牌重新塑造以及品牌資產(chǎn)重建或新建的難題,。然而,，品牌打造是一個長期持續(xù)的過程，企業(yè)切不可急功近利,，保持品牌塑造和企業(yè)升級同步即可,。 再次,，市場營銷組織管理混亂。轉(zhuǎn)型企業(yè)往往是由封閉型市場進入到開放型市場,，需要處理來自多方面的營銷組織管理問題,，建立明確的組織管理機制就非常必要，否則企業(yè)的市場營銷活動就像打一場亂仗,，胡子眉毛一把抓,，頭緒無法理清，最終必然導致傷痕累累,。 四,、對稱營銷戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾突破之道 轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾越來越困擾著整個國家經(jīng)濟的發(fā)展，近年來,，包括中央政府和地方政府在內(nèi)的各級行政主管單位陸續(xù)發(fā)布相關(guān)的政策措施和優(yōu)惠政策,，以鼓勵企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級，然而,，成效并不顯著,。那么，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的突破之道在哪里呢,？如何破解轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾,？對稱營銷戰(zhàn)略將發(fā)揮重要的作用。 第一,，商業(yè)模式創(chuàng)新,。 管理學家德魯克曾經(jīng)說過，當今企業(yè)之間的競爭,，不是產(chǎn)品之間的競爭,，而是商業(yè)模式之間的競爭。從企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實踐來看,，商業(yè)模式實質(zhì)是一個企業(yè)價值創(chuàng)造的總體設(shè)計,。產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是價值鏈，是一個價值發(fā)掘,、價值創(chuàng)造,、價值傳遞、價值分享的過程,。 作為 期待轉(zhuǎn)型升級的企業(yè),，切不可隨波逐流，必須審慎地研究市場環(huán)境的變化以及轉(zhuǎn)型后產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢,，科學地發(fā)掘和創(chuàng)造創(chuàng)新型商業(yè)模式,，從價值發(fā)掘、價值創(chuàng)造到價值傳遞的整個價值實現(xiàn)過程中獲取競爭優(yōu)勢,，確保轉(zhuǎn)型成功,、實現(xiàn)企業(yè)升級,。 第二，有效的資源整合,。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中,，并不是一味地選擇放棄，在某些方面可以進行大刀闊斧地革新,，在某些方面,，需要進行有機地整合。在具體操作過程中,，我們建議企業(yè)不要采取“跳下一個平臺,，爬上另一個平臺”的方式轉(zhuǎn)型，而是做一種循序漸進式的資源整合升級之路,。在這個過程中，企業(yè)要重新審視和規(guī)范企業(yè)內(nèi)外部資源,，并充分發(fā)掘資源的再生能力和重組整合效應(yīng),，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程演變成價值鏈重組和再造的過程。 第三,，產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游延伸,。對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，我們主張減少盲目性,，切不可放大企業(yè)生存和發(fā)展的風險,。遵循這一原則，建議企業(yè)可以在原產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之上,，進行產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的延伸戰(zhàn)略,，一方面，可以保證企業(yè)資源整合重組的有效性,，另一方面,，可以通過產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)，穩(wěn)固企業(yè)發(fā)展根基,。在此基礎(chǔ)上,，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)鏈打造這一過程，完成產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移,，實現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級,。 第四， 品牌戰(zhàn)略 驅(qū)動,。中國擁有太多的工業(yè)園區(qū),，產(chǎn)業(yè)集中度非常之高，然而,，中國卻缺少品牌,，因此,，很多大型工業(yè)園區(qū)往往就成為國際品牌的加工廠。正是基于這一因素的影響,，國際經(jīng)濟狀況一旦出現(xiàn)風吹草動,，對于國內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè)的影響就是致命的。很多企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級的重要驅(qū)動因素就是盡量減小或避免來自政策及外部因素的干擾,，增強企業(yè)的主觀能動性和自主性,。我們認為，關(guān)鍵是企業(yè)要加強品牌戰(zhàn)略的驅(qū)動能力,，增強品牌意識,，建立自主品牌，由品牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\營商,，這樣,，企業(yè)才可能獲取更多的品牌價值收益，減小和避免外部因素對于企業(yè)成長和發(fā)展的影響,。 五,、對稱營銷助力轉(zhuǎn)型升級 能轉(zhuǎn)型無法實現(xiàn)升級，知轉(zhuǎn)型找不到上升的通道,，這是眾多企業(yè)亟待破解的首要難題,，其核心就是要突破一個個轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾。相信,，隨著中國企業(yè)戰(zhàn)略意識的增強,，中國轉(zhuǎn)型升級企業(yè)一定會在中國經(jīng)濟的大潮中噴薄而出，成就中國經(jīng)濟發(fā)展的新引擎,。 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再孤獨,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再矛盾重重，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再漫無目的,，對稱營銷戰(zhàn)略提供了解決之道,。
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