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經(jīng)銷商聯(lián)合抵制進貨,，如何預(yù)防與應(yīng)對？: 黃潤霖 2016-8-19 08:23; 企業(yè)做大了,，話語權(quán)強了,，或者是企業(yè)還不是太大,，但是處于快速成長期階段，會不會碰上某個地方幾個,、幾十個經(jīng)銷商向公司提出某項特殊訴求,，否則將聯(lián)合抵制進貨的意外事件？估計很多企業(yè)都遇到過,，只不過對抗的激烈程度有所差異,。在經(jīng)銷商管理中，我們把這類以抵制進貨為由頭的事件稱為經(jīng)銷商的群體性事件,。經(jīng)銷商為什么聯(lián)合抵制進貨,？是不是你們的貨不好賣了？肯定不是，恰恰相反,，應(yīng)該是非常好賣的市場反應(yīng),。為什么？如果不好賣,，直接不要進貨就是了,，何必搞一出聯(lián)合抵制進貨的大戲，因為一個人不進貨,，動靜太小,，怕廠家看不到。聯(lián)合起來抵制進貨,，一是廠家占據(jù)話語主導(dǎo)權(quán),，經(jīng)銷商只能聯(lián)合起來才有與廠家對等的對話機會；二是抵制進貨不是目的,，是手段,，就像上訪是手段，解決訴求才是目的,。所以,，處理這類問題，原則性與靈活性要兼具,。既不能讓經(jīng)銷商覺得“鬧一鬧,，就有效”，從此一發(fā)不可收,；也不要讓經(jīng)銷商覺得這個企業(yè)太不把我當(dāng)回事兒,，什么事情都沒有商量的余地。銷售人員談判,，要抱有一個基本的觀點：商業(yè)活動,，沒有什么是不可以談的，關(guān)鍵是用什么交換,。孫子曰：故我欲戰(zhàn),，敵雖高壘深溝，不得不與我戰(zhàn)者,，攻其所必救也,；我不欲戰(zhàn)，畫地而守之,，敵不得與我戰(zhàn)者,，乖其所之也。經(jīng)銷商管理的沖突處理,，一如兩軍對壘，既分事中的“戰(zhàn)與不戰(zhàn)”，也分事前的“攻其所必救,，乖其所之也”,。經(jīng)銷商們發(fā)生聯(lián)合抵制進貨的群體事件，不是廠家的某項政策成為事件的導(dǎo)火索,，就是某項政策損害了經(jīng)銷商的共同利益,，可見，發(fā)生這類事件,，大多是在新政策導(dǎo)入的時候最容易引發(fā),，比如說產(chǎn)品漲價、進貨起訂量增加,、引入新的渠道商,、費用執(zhí)行新規(guī)等。從預(yù)防的角度上來說,，也有三個方面要注意,。如何預(yù)防？現(xiàn)在常用的有三個方法： 1 ,、經(jīng)銷商管理的民主與集中,； 2 、經(jīng)銷商的社區(qū)運營,； 3 ,、在經(jīng)銷商中穿插“眼線”。一,、經(jīng)銷商管理的民主與集中經(jīng)銷商管理也講究民主與集中,，什么叫民主與集中？很多人說,，你對經(jīng)銷商講民主以后,，就沒有辦法干活了，因為任何政策其實都是在經(jīng)銷商頭上加了一個緊箍咒,。你說 1000 元起送貨,，他們說門檻太高；你說要開發(fā)新渠道引入新的經(jīng)銷商,，他們說市場價格肯定會搞亂,。好像一旦民主，啥事都干不成了,。我們在每項區(qū)域性政策推動之前,，與經(jīng)銷商私下溝通，其實是一種變相通知,。你說有幾個經(jīng)銷商會認(rèn)為,，哪個廠家離開了自己，一定會完蛋？少之又少,。有幾個經(jīng)銷商認(rèn)為,，只要自己反對，廠家的這項政策一定不會執(zhí)行,？少之又少,。有幾個廠家認(rèn)為，自己的政策就一定 100% 有利于市場,？我想,，也是少之又少。有幾個廠家認(rèn)為,，任何政策都一定是對廠家有百利而無一害,？我想，更是少之又少,。所以,，民主就是在政策推動之前，讓廠家和商家都有一個心理準(zhǔn)備,，同時,，盡可能減少政策執(zhí)行后對經(jīng)銷商、也是對廠家的傷害,。經(jīng)銷商管理的民主與集中,，就是在政策，尤其是重大政策推進之前,，務(wù)必要學(xué)會一對一的與經(jīng)銷商溝通,，在每次溝通時，學(xué)會問這樣一句話： “趙總,，如果這個方案執(zhí)行起來的話,，您覺得我們在執(zhí)行過程當(dāng)中，必須要注意什么,？” 通過經(jīng)銷商的反饋,，也能彌補政策制定的漏洞，減少政策的“硬著陸”,，實現(xiàn)“軟著陸”,。二、經(jīng)銷商的社群運營現(xiàn)在很多企業(yè)都利用微信,、 qq 建立了經(jīng)銷商交流群,。但事實上大多數(shù)企業(yè)都疏于對這樣的信息群進行管理。如果有經(jīng)銷商在群里發(fā)牢騷,，企業(yè)不能及時引導(dǎo),，導(dǎo)致其他經(jīng)銷商跟進質(zhì)疑,，一句牢騷就會演變成輿論焦點；或者是企業(yè)長期在群里潛水,，沒有話題引導(dǎo),，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)銷商認(rèn)為在群里說話不方便，另立山頭,，企業(yè)管理的經(jīng)銷商群“雖生猶死”。經(jīng)銷商社群的運營,，如果沒有明確的發(fā)展計劃,，在今天這樣一個信息發(fā)達的社會，建不建這個群,，其實意義不大,。建群，反而弊大于利,。無管理人員,、無內(nèi)容運營、無反饋機制,，這樣的“三無”群容易成為經(jīng)銷商抱怨的垃圾桶,，也容易觸發(fā)經(jīng)銷商的群體不良情緒。所以,，對于這樣的群,，要么不建；要么把他做成“死群”,，盡快解散,。那么社群對于經(jīng)銷商管理，是不是一點用都沒有呢,？也不盡然,，針對某個事件建立臨時主題群，尤其是正向主題的臨時群,，也是一個不錯的選擇,。比如“企業(yè) 20 周年慶籌備群”、“全國性國慶大促交流群”,、“《 2016 年導(dǎo)購技巧培訓(xùn)手冊》宣導(dǎo)群”等,，但是要注意運營一段時間后，及時解散,。 1 ,、群一定要有主題，主題越明確越好,。管理員應(yīng)該隨時提醒群員不要發(fā)表與主題不相關(guān)的內(nèi)容,； 2 ,、群要學(xué)會升級，要么通過變換主題來升級,、要么通過提高準(zhǔn)入條件來升級,，篩選掉那些負(fù)面情緒太多的經(jīng)銷商成員； 3 ,、死群,、過期群、臨時群一定要及時清理,、解散,，不要成為某些群體事件的“定時炸彈”。三,、在經(jīng)銷商中穿插“眼線” 預(yù)防經(jīng)銷商扎堆鬧事,，民主集中制，只是解決了企業(yè)的態(tài)度問題,，群管理只是解決了事件發(fā)生的幾率問題,。經(jīng)銷商真要鬧事，你就算一個個征求意見了,，也可能找不到鬧事的根源,；就算你不去建社群，經(jīng)銷商自己也會拉群討論,。預(yù)防措施當(dāng)中最有效的,，還是在經(jīng)銷商當(dāng)中穿插“眼線”。 “眼線”也分為兩種,，一種叫“上眼”,，多是由某個經(jīng)銷商來承擔(dān)；一種叫“下眼”,，多是由經(jīng)銷商某個不起眼的員工來承擔(dān),。無論銷售環(huán)境多么簡單的區(qū)域，區(qū)域銷售人員都應(yīng)該有一個鐵桿的經(jīng)銷商,，他可以是區(qū)域的標(biāo)桿,、表率，也可以是你的老鄉(xiāng),、故交,。這個經(jīng)銷商不僅要成為你政策支持者和追隨者，他也要成為你經(jīng)銷商中的“眼線”,。經(jīng)銷商內(nèi)部有什么事情,，他很可能不會直接告訴你，但他多半會提醒你,，這就是“上線”的價值,。還有一種“眼線”,，叫“下眼”，他一般是由經(jīng)銷商底層的員工,，比如訂單員,、導(dǎo)購員、基層銷售之類的人員充當(dāng),。因為他們是和企業(yè)直接打交道的人,，本身又是經(jīng)銷商的基層人員，銷售人員只要稍用點心思,，就能和他們建立良好的關(guān)系,。和他們打交道，保持一個原則,，叫尊重先行，把尊重做好了,，其他的問題都不是問題,。一旦經(jīng)銷商有個什么風(fēng)吹草動，他也會張哥長,、李哥短地給你通風(fēng)報信,。如何應(yīng)對？預(yù)防經(jīng)銷商的群體性事件是理想狀態(tài),，但是很多時候,，我們不得不面對，如何處理已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)銷商群體性事件,。一,、上門對話，而不是等對方找上門來,。處理群體性事件要有姿態(tài),，所謂姿態(tài)，就是要主動上門,，而不是等一群人圍到企業(yè)總部或者辦事處來,。上門的好處在于，讓經(jīng)銷商感覺到我愿意聽你說,，你認(rèn)為是上門“負(fù)荊請罪”也好,，還是上門“微服私訪”也罷，比經(jīng)銷商逼上門,，今天不解決我就不走要好解決得多,；二、分開一對一了解,，而不是一對多的集體對話,。上門對話,，有些企業(yè)比較“官僚”，總部或者區(qū)域在地方上組織一個經(jīng)銷商座談會,，讓所有參與鬧事的經(jīng)銷商一起來“面對面”談問題,。這種方法好不好，我不能一概而論,。在一對多的談判中,，企業(yè)要想在會場解決問題，基本很難,。為什么,？一是人多嘴雜，企業(yè)就算是想控制話題方向,，恐怕也是眾口難調(diào),，某個經(jīng)銷商在現(xiàn)場很可能由 A 問題引出了 B 問題，又引出了 C 問題,，其他經(jīng)銷商一想,，是啊，我也好像有,，麻煩了,，“解決問題大會”成了“制造問題大會”；二是聚在一起,，負(fù)面情緒容易醞釀和集中,，而且容易讓經(jīng)銷商產(chǎn)生“還是人多力量大”的感覺，一旦引導(dǎo)不當(dāng),，反而會激化矛盾,；三、從小弱經(jīng)銷商安撫起,，從最容易解決的地方下手與經(jīng)銷商上門對話的順序,，也是有講究的。是不是從最大的經(jīng)銷商入手,？是不是從鬧得最兇的經(jīng)銷商入手,？都不是，恰恰相反,，應(yīng)該從最小,、最不起眼的經(jīng)銷商入手。為什么,？最小,、最不起眼的經(jīng)銷商平時受到重視的機會本來就比較少，企業(yè)放低姿態(tài)首先從他開始,，經(jīng)銷商對待訴求這個事件的心態(tài)會更理性一些,，敘述整個事情的來龍去脈也會更客觀一些,；其次，企業(yè)優(yōu)先考慮他的感受,，他也會成為被攻破的堡壘,，即使他不表態(tài)反對聯(lián)合抵制進貨這個事兒，他也會趨向中立,。四,、除了這個訴求，還有其他需要解決的問題嗎,？經(jīng)銷商聯(lián)合抵制進貨這種群體性事件需要達到的主要訴求,，有沒有可能完全滿足經(jīng)銷商的要求？我只能說這種可能性很小,。就算是經(jīng)銷商以進貨為要挾,，要求辭掉某個區(qū)域人員這樣的要求，只要是區(qū)域人員沒有營私舞弊,、貪贓枉法,，只是工作方法與技巧的問題，也不可能完全達到經(jīng)銷商的訴求,。為了緩解矛盾、減少沖突,，對于這種大型沖突的處理,，還有一個基本技巧，就是選擇性地解決經(jīng)銷商的某個替代性需求作為備選,，以平衡經(jīng)銷商的心理,。所以，在這種一對一的拜訪中,，最后需要問的一句話是：趙總,，除了這個訴求，還有其他需要解決的問題嗎,？五,、有問題解決問題在現(xiàn)實沖突中，有沒有可能是區(qū)域人員有違規(guī)的操作,，導(dǎo)致經(jīng)銷商利益受損的,？當(dāng)然會有，尤其是銷售人員利用信息不對稱,，吃,、拿、卡,、要,，只壓銷量,，不做助銷，導(dǎo)致區(qū)域市場天怒人怨,，民怨沸騰的事兒,，廠家趁勢割掉毒瘤，是皆大歡喜的事情,。這種問題的處理需要注意的是,，不僅是問題人員要拿掉，問題人員的下屬人員,，也要調(diào)離區(qū)域,，進行換崗，而不是拿掉一個問題人員了事,。六,、拿人頭祭銷量有沒有可能碰到廠家不當(dāng)機立斷，不“殺”兩個人就無法平息眾怒的情況,？有時候,，你無法用對錯來解釋，而只能照顧情緒,；或者錯即使不在銷售人員,，你也不得不先做出把人員調(diào)離的決定。這就是銷售人員心比天高,，命如草芥的可悲之處,。用區(qū)域銷售人員的“人頭”，來換取銷量,，既是最不得已的方法,，也是最悲情的方法，這在一些快速發(fā)展的中小企業(yè)里也并不少見,。; 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蔣巍�,。呵捎�6步法快速處理沖突: 蔣巍巍 2014-12-2 11:04; 世上無難事,，只怕有心人,。英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特有句名言，走好每一步是解決沖突最好的方法,。的確,，因沖突倒下的公司很多，但是從沖突之中挺過來的公司更多,，關(guān)鍵就在于不打無準(zhǔn)備之仗,。再復(fù)雜的困難，處理起來，也有一定的流程,，只要把流程中的每一步走好,，處理沖突就變得輕松。有的管理者肯定不相信,，因為他們受沖突的苦已經(jīng)很久了,，經(jīng)常被沖突逼得崩潰。這就是我經(jīng)常提倡管理方法要與時俱進的原因,，在現(xiàn)代管理學(xué)專家的研究和很多管理者分析經(jīng)驗之后,，出現(xiàn)了一套切實可行的沖突管理流程，分為六步,。這六步既高度精煉,，適用于各種沖突，又細(xì)致入微,，把沖突問題的核心抓住了,，值得每一個管理者運用到實踐之中。走好這六步,，輕松處理沖突,。第一步：接受看法，聆聽意見,。如果管理者是作為局外人介入沖突,，為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息，選擇直接與當(dāng)事人交流,，聽聽他們的看法和意見是最合適不過的,。沒有兩個相同的沖突，沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨一無二的,。當(dāng)事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態(tài)度。當(dāng)事人的態(tài)度是很重要的,，他們要是持合作的態(tài)度,，能給管理者省去不少的精力，要是還在氣頭上,，那么管理者還得想想怎么撫平當(dāng)事人的心緒,。而要是管理者本身就深陷沖突，則更是要去放下身段,，問問對方的看法,，別讓溝通中斷了，只要還能夠有交流,，沖突的處理就有很大的希望,。不管怎么樣，管理者都應(yīng)當(dāng)有很強烈的欲望去挖掘沖突之中方方面面的深層次信息，不要停留在表象,，更要深入了解沖突的起因與過程,。第二步：識別沖突，找準(zhǔn)方向,。沖突到底有哪些類型,？相信這個問題可以把很多管理者問住。后者哪怕經(jīng)驗再豐富,，也很難處理過所有類型的沖突,，頂多在幾項沖突上有較為深刻的理解，所以,，這一步就是先要識別沖突的類型,。具體來說，沖突分為這幾個類型：心理沖突（個人與自身）,、人際沖突,、群體沖突。從字面上看得出,，這三種沖突是復(fù)雜程度依次增加的,。因為沖突有個很顯著的特點，就是一般牽涉到人越多,，沖突的規(guī)模就自然而然上升了,，而其中交錯的利益糾紛也就越為嚴(yán)重。要通過第一步得到的信息,，識別這是哪一種類型的沖突,。有了類型，就可以確定沖突的范圍,，管理者接下來就要找準(zhǔn)方向,，思考如何將沖突限定在該范圍內(nèi)，至少不讓沖突在短期內(nèi)擴大,，波及到更多的人,，某種程度上來說，這也是止損的一種途徑,。第三步：分析沖突,，直擊核心。找到了方向是必要的,，但顯然是不夠的,。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息，但是是不是都有用,，就要打上一個問號了,。管理者要飛速轉(zhuǎn)動自己的大腦,，把反復(fù)的信息理清楚，理出一條清晰的脈絡(luò),，這個脈絡(luò)就是簡單直接的沖突管理模型——當(dāng)事人,、根本原因、主要矛盾,、可能結(jié)果,。這樣一來，就將很多無用的信息過濾掉了,，實現(xiàn)了真正意義上的實用信息處理,。有了模型是為了干嘛呢？找核心,！核心就是沖突的主要矛盾,。沖突雙方再怎么鬧，無非就是在主要矛盾上面有分歧,，遲遲不能達成一個雙方都滿意的解決方法,，才使得矛盾演變成了沖突。管理者就是要追本溯源,，搞清楚雙方究竟是想怎么樣,，這些都離不開對核心的反復(fù)研究。第三步結(jié)束之時,，管理者就如同庖丁解牛一般,，徹底探求到了沖突的客觀規(guī)律，了如指掌,。第四步：選擇方法,，確定策略。管理者處理沖突,，很像是和沖突在斗智斗勇,。既然是一場戰(zhàn)斗，那么方法就十分重要,。依然不能與前面三步分離,。掌握了沖突的核心，就是把握了沖突的實質(zhì),，方法就是針對核心來為之“量身定做”的。有句俗語,，殺雞焉用牛刀,。但是，沖突有大有小,，重要程度基本相同,。不能因為一個沖突是心理沖突，就認(rèn)定它沒有群體沖突重要。管理者要轉(zhuǎn)變思想,，在戰(zhàn)略上重視,，在戰(zhàn)術(shù)上也要重視。為了完美地處理沖突,，就算是用“大炮打蚊子”,，也可以一試。具體是情感溝通,，還是陟罰臧否,，還是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判斷了,，這種能力是通過一次又一次的管理實戰(zhàn)磨練出來的,。第五步：協(xié)調(diào)矛盾，達成共識,。有了方法,，管理者就要大干一場了。管理者首先要給雙方談兩個事實,，一個是有了沖突,，雙方都是有責(zé)任的，明確責(zé)任,；另一個是有了沖突,，會給企業(yè)帶來損失，對沖突雙方的利益有所損害,。這是管理者掌握主動的最佳途徑,，不能讓沖突雙方還為各自的責(zé)任和利益繼續(xù)斗爭下去，唯一的辦法就是管理者先把這些擺出來,。然后,，管理者施展真正的沖突管理手段，給出雙方都能滿意的方案,，重新達成一致,。有了新的共識，矛盾自然而然就不存在了,。第六步：總結(jié)經(jīng)驗,，完善制度。許多管理者做到第五步,，看著矛盾被解決了,，就認(rèn)為萬事大吉高枕無憂了，其實不然,。管理者應(yīng)當(dāng)把每一次沖突都當(dāng)做自己的管理缺失,，無沖突是管理的最高境界,，雖不能至，但心向往之,。從處理的每一項沖突里,，管理者都可以學(xué)到很多東西，譬如發(fā)現(xiàn)自己的不足,，找到制度的漏洞,。那么，這才是真正地吸取了教訓(xùn),，管理者才有提高,。文/蔣巍巍; 個人分類: 企業(yè)管理|771 次閱讀|0 個評論

蔣巍巍：掌握六大法則輕松處理危機: 蔣巍巍 2014-11-24 20:38; 蔣巍�,。赫莆樟蠓▌t輕松處理危機危機處理是一項并不簡單的工作，稍不留神,，就有可能陷入泥坑之中,。在和危機的“斗爭”過程之中，管理者的全部注意力都集中在此,，所以難免會出現(xiàn)顧此失彼的狀態(tài),。一旦顧此失彼，新的問題就會層出不窮,，畢竟顧得了這頭,，那頭就顧不了了。而且危機處理是一項艱巨的任務(wù),，管理者的意志和體力都面臨這巨大的考驗,。掌握了如此多資源和權(quán)力的管理者尚且如此，那些普通員工的狀況可想而知,。他們不僅僅對于企業(yè)是否能夠度過危機十分擔(dān)心,，也在考慮對自己的影響究竟有多大，自己應(yīng)該怎么做,。危機處理很容易將組織拖入無序的狀態(tài),，因為所有的人都要停下手頭的工作，盡快齊心協(xié)力將危機消除,，不得有絲毫的懈怠,，那么平時的正常工作時間肯定要受到擠占，工作的效率和質(zhì)量也會降低不少,。因此管理者要避免陷入泥坑之中,，貽誤危機處理，給組織帶來更大的損失,。掌握一定的法則,，讓管理者跳出危機處理的坑。現(xiàn)代管理學(xué)派經(jīng)過大量案的例進行分析,，基本確立了六大危機處理原則,，具有綱領(lǐng)性指導(dǎo)意義的，對于危機處理之中容易暴露的問題,，進行了十分有效的規(guī)避,。管理者如果能夠掌握好這六個原則，一定能在危機處理之中游刃有余,。第一條就是要有堅定的立場,，堅持的態(tài)度。在危機來臨之際,，管理者應(yīng)該綜合自身情況以及公司的狀況,，做多角度多層次的客觀考量。管理者一定要和企業(yè)處在統(tǒng)一戰(zhàn)線,，才有能力對抗危機,，一旦管理者的立場和企業(yè)發(fā)生了沖突，就會導(dǎo)致新的問題出現(xiàn),。危機處理是一項新的挑戰(zhàn),，不能夠堅持下去，別的都是妄談,，管理者具有表率作用,，這種態(tài)度也將影響其他人。管理者能堅持,，其他人不一定能堅持,，但是管理者不能堅持，其他人一定不能堅持,。第二條就是當(dāng)機立斷,。危機處理過程之中，組織必然是一派亂象,。不僅是正常的運轉(zhuǎn)秩序被打破,，還有可能引發(fā)一輪輪小沖突。危機讓人人自危,，每個人就都會為自己考慮更多,，也就會出現(xiàn)資源的爭奪，權(quán)力的追逐,，對于已經(jīng)處于危機中的組織是不小的影響,。這時，管理者雖然無暇顧及組織這些小情況,，但是不意味著放任不管,，應(yīng)當(dāng)及時將這些問題迅速處理,，古語有云，“攘外必先安內(nèi)”,，小組織穩(wěn)定有助于管理者處理整個公司的大事務(wù),。第三條就是控制信息。控制信息有兩方面,，對正面信息和負(fù)面信息的控制,。正面信息可以向員工透露，但是不宜過多,。過多的正面信息,，容易讓危機交困當(dāng)中的組織成員過于樂觀，影響了對危機的準(zhǔn)確認(rèn)識,，使得危機處理能力大打折扣,。而負(fù)面信息則要選擇性地透露，一部分負(fù)面信息必須透露,，因為員工也具有一定的知情權(quán),，對于危機處理的及時情況也要有所了解，但是有的負(fù)面信息一定不能透露,，否則容易造成企業(yè)內(nèi)部動蕩,，人心渙散，因為一條信息而葬送了整個公司的努力,。第四條就是做本職工作,。的確，在危機處理的大潮之中,，每個人都會尋求讓自己利益受損最小的方法,。然而，一個管理者,，在這緊急的局勢之下,，不能夠有絲毫的分心，去顧全自己的利益,，更不應(yīng)當(dāng)做有悖于公司理念的事情,。對于企業(yè)來說，這個時候,，忠誠將是最寶貴的,，這也是此時判斷一個管理者好與壞的最高標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須做好自己的本職工作,，與企業(yè)共進退,。第五條就是理解利益順序。企業(yè)之中，有企業(yè)的利益,，有部門的利益,，還有個人的利益，哪種利益的更重要,，管理者心中一定要有個概念,。為危機處理過程之中，時常要舍棄一部分利益來保全另一部分利益,，舍棄哪一部分，就全依賴于利益的順序了,。有句很有名的話是“祖國利益,，高于一切”。在公司內(nèi)部,，企業(yè)利益,，高于一切，而企業(yè)利益當(dāng)中,，企業(yè)的核心價值又高于其他,。究其根本，危機處理也是為了保護公司核心價值不受侵犯,，一旦核心價值受到了威脅,，那么依附于此的其他價值也就無從談起，失去了根基,。第六條就是做好備案,。危機處理這么艱難，當(dāng)然可能繼續(xù)失敗,。失敗已經(jīng)是最壞的打算了,。對此，管理者一定要有足夠的準(zhǔn)備,。首先做好心理準(zhǔn)備,，如果危機還在不斷惡化，自己一定要扛住,，畢竟管理者是很多員工的“主心骨”,，管理者率先倒下，那么后面的就都是“散兵游勇”了,。其次則是做好公司的準(zhǔn)備,。危機繼續(xù)惡化，公司可能就要采取進一步的措施,，比如裁員,、減薪等，同時也要為應(yīng)對損失做好一定的資源儲備,。注意,，管理者在為公司做準(zhǔn)備的時候,，考慮角度應(yīng)該從公司出發(fā)，很多管理者自身不愿意裁員,，但是從公司的大角度來看,，裁員是最好的止損方法。危機處理已經(jīng)讓局面很糟糕了,，管理者可以合理的運用這六大法則,，避免陷入管理泥坑。文 / 蔣巍巍; 個人分類: 企業(yè)管理|687 次閱讀|0 個評論

蔣巍�,。簺_突來襲,，你是逃兵還是將領(lǐng)？: 蔣巍巍 2014-11-17 10:59; 當(dāng)“沖突”來臨時,，其實是對管理者發(fā)現(xiàn)問題,，剖析問題，解決問題等能力的一場嚴(yán)峻的考驗,。首先是洞察能力,，很多管理者缺乏一定的洞察力，看到企業(yè)內(nèi)部是一幅太平景象,，就認(rèn)為沒有沖突,。而看出來沖突端倪的管理者，有的又只能看到表象,，無法探求沖突深層次的起因,，同樣是無用功。其次,，考驗管理者的心態(tài),。其實，沖突的發(fā)生并不可怕,，可怕的是當(dāng)沖突來臨時管理者束手無策的行為表現(xiàn),，要么逃避，要么退縮,，要么面對,，真正在沖突來臨的時候能夠臨危不懼的管理者還是很少。正所謂：“千里之堤,，潰于蟻穴,。小沖突可以引起大災(zāi)難，對于企業(yè)，這將會是巨大的隱患,。那么一旦有沖突出現(xiàn),，管理者的心態(tài)就很重要了。有的管理者看到?jīng)_突爆發(fā)就很憂慮,，頗有“杞人憂天”的趨勢,，把感冒當(dāng)成了癌癥，把漲潮當(dāng)成了海嘯,，有的管理者在關(guān)鍵時刻管理者猶豫不決,，各方面素質(zhì)就迅速下降，管理者其他的能力就會減弱,，這簡直就成了惡性循環(huán),。還有的管理者呢，過于樂觀,，覺得沖突沒有什么大不了的，兵來將擋水來土掩,，沒有憂患意識,，如果突然又大的沖突爆發(fā)，企業(yè)的命運依然堪憂,。然而,，能否妥善的解決“沖突“考驗的確實對管理者實打?qū)嵉哪芰Α? 管理者，毫無疑問,，應(yīng)當(dāng)直面沖突,，因為：“管理存在的意義就是不斷解決在企業(yè)中出現(xiàn)的新問題”。魯迅先生有句名言,，真的猛士,，敢于直面慘淡的人生，敢于正視淋漓的鮮血,。管理者應(yīng)當(dāng)把魯迅先生的這句名言反復(fù)思索體會,，把這種無畏的精神用到企業(yè)管理之中，其實就是真的有魄力的管理者的行為,，有能力的管理者的心態(tài),，敢于直面企業(yè)的困境，敢于正視組織的沖突,。選擇直面沖突之后,，管理者就應(yīng)當(dāng)明白，此時員工的目光都將集中在自己身上,，像戰(zhàn)場上的將軍一樣,，喊出了沖鋒的口號，士兵就不會有退縮的。顯然,，管理者不能把這個選擇僅僅當(dāng)做一句空話,，而是要實際地做出榜樣，調(diào)動起員工的士氣,。第一,，管理者要讓員工明白，自己是在積極地化解沖突,。這也是對沖突之外的員工的“定心丸”,。沖突之外的員工是局外人，但肯定不是看戲的人,，沖突是否能被化解,，在一定程度上也將影響他們接下來的工作環(huán)境、效率和壓力,。讓這些員工不至于由于沖突而分心,，能夠保證即使企業(yè)有沖突爆發(fā)，企業(yè)仍然能夠正常運轉(zhuǎn),，將沖突巧妙的化解,。當(dāng)然，更重要的是,，要讓沖突雙方感覺到,，管理者確實是在為化解沖突而努力。沒有人會故意去引發(fā)沖突,，爆發(fā)之后,，也希望管理者能偶站出來，為他們解決這一麻煩,。把沖突雙方引到一個真誠化解沖突的軌道上來,。第二，管理者要化解沖突的方法,。魄力不是個空架子,，將領(lǐng)也不是個虛名頭，管理者要真的具備化解沖突的能力,。這種能力其實是在沖突還沒有爆發(fā)的時候,，就開始培養(yǎng)的。所謂活到老,，學(xué)到老,，管理者要多學(xué)習(xí)先進的沖突處理方法，在理論上武裝自己,，然后應(yīng)該大量了解國內(nèi)外相關(guān)案例,，對沖突的類型和過程有個較為清晰的理解,，這樣在沖突爆發(fā)的時候，才能夠?qū)ΠY下藥,，為不同的沖突制定不同的化解方法,，使得沖突管理做到高效和有效。在這里蔣巍巍有 9 個方法供大家參考： 1,、妥協(xié)法 2,、平滑法 3、強迫法 4,、感動法 5,、共識法 6、轉(zhuǎn)移法 7,、鞠躬法 8,、延時法 9、矛盾法; 個人分類: 企業(yè)管理|713 次閱讀|0 個評論

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