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拉姆•查蘭《高管路徑》讀書筆記之四: 常亮領導力 2015-8-18 20:57; 領導力的重要性毋庸置疑,。它能創(chuàng)造并激發(fā)員工的能量，為他們的行動指明方向,，促使團隊齊心協(xié)力創(chuàng)造卓越績效,。實際上,，領導力是判斷一家公司未來的頭號指標。領導力不同于財務指標,，財務指標只能反映企業(yè)歷史業(yè)績,。強大的領導力能夠推動公司蒸蒸日上，而領導力水平低下會使公司江河日下,，甚至走向破產清算,。盡管大家深知每個層級領導者的素質對于公司的日常運作和培養(yǎng)未來的首席執(zhí)行官有著重大的影響，許多公司也愿意投入大量的資源精心設計領導力培養(yǎng)方案,，但眾所周知,，接班人計劃和高層領導培養(yǎng)方案的效果卻普遍不佳。世界知名的科爾尼咨詢公司對公司董事會成員進行的一項調查表明,，只有不到 1 ／ 4 的董事認為該公司董事會在高層領導培養(yǎng)和接班人規(guī)劃方面的工作卓有成效,。在銷售收入超過 5 億美元的公司中，大約一半的公司沒有明確的首席執(zhí)行官接班人計劃,，只有極少數人力資源部門負責人對其所在公司高層領導接班人的培養(yǎng)流程滿意,。首席執(zhí)行官的接班問題源于高層領導培養(yǎng)環(huán)節(jié)。因為這是誕生未來首席執(zhí)行官的搖籃,。有時,，“空降兵”是解決公司根深蒂固問提的最佳方法,。但更多的情況是，由于公司自身沒有培養(yǎng)出所需要的高層領導,，向外尋找人才成為了唯一的解決方案,。當“空降兵”不能有效理解公司業(yè)務及所在行業(yè)，或是不能適應公司文化,，并力圖改變公司文化的時候,，就會導致不必要的沖突。他們往往會引入新的管理團隊,，形成新的管理風格,，從而打斷了公司管理的連續(xù)性和良好的發(fā)展勢頭，還會削弱員工的干凈,，使員工憂心忡忡,。等到董事會發(fā)現(xiàn)選錯了人，或者發(fā)現(xiàn)公司走上了錯誤的道路時,，競爭對手早已利用這個機會取得了競爭優(yōu)勢,。從公司外部尋找首席執(zhí)行官不僅僅是冒險，而且越來越困難,，代價越來越高,。股東們對業(yè)績不佳的首席執(zhí)行官越來越沒有耐心，因此,，董事會越來越不能容忍平庸的業(yè)績，于是解雇首席執(zhí)行官的速度越來越快,，重新尋找首席執(zhí)行官的公司也越來越多,。在領導人才的爭奪中沒有贏家。弱勢公司獲得優(yōu)秀人才非常困難,，境況會越來越差,；善于培養(yǎng)領導的公司，也必須不斷的想方設法留住他們的優(yōu)秀人才,；高成長公司必須努力培養(yǎng)和留住數量足夠的各方面優(yōu)秀領導人才,，用來支撐公司的持續(xù)成長。領導人才的嚴重短缺,，是一個不容置疑的信號,，這表明傳統(tǒng)的企業(yè)人才培養(yǎng)模式存在嚴重缺陷。首席執(zhí)行官,、人力資源負責人以及各級業(yè)務領導者在選拔和培養(yǎng)領導人方面做得不夠好,。他們似乎不明白領導者應該具備哪些素質才能勝任領導崗位。依據錯誤的標準,，他們把主意力放在錯誤的人選上面,。許多領導者沒有認識到,，培養(yǎng)未來的高層領導也是其工作的重要組成部分。其實,，培養(yǎng)領導人才尤其是提升他們應對未來日益復雜多變的市場環(huán)境的能力,，對公司未來發(fā)展是至關重要的。當這些領導者意識到這一點,，往往為時已晚,。在大多數公司，高層領導培養(yǎng)和首席執(zhí)行官接班人規(guī)劃很不連貫,，缺乏嚴肅性和一致性,。他們評估領導潛質的方法很馬虎，很官僚,。很多人認為商學院已經培養(yǎng)出大量可以立即上手的領導人才,。他們聰明伶俐］才思敏捷］精通建模和數據分析，能夠依據數據資料做出分析判斷,。但是,，分析能力和表達能力只不過是領導力的一個方面，他們在領導力方面的缺陷遲早會暴露出來,。公司將因為沒有能夠識別和培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的領導人才而付出沉重的代價,。其實這些錯誤都是可以避免的。我們都知道,，各個公司完全可以把領導梯隊建設好,，把高層領導及首席執(zhí)行官的接班人培養(yǎng)好。有些公司,，例如,，通用電氣、寶潔,、高露潔,、百事可樂、宣威涂料都是高層領導人才培養(yǎng)的最佳基地,，為其他公司輸送了大量的領導人才,。我們能夠從這些成功的案例中得到啟示，總結其基本原則和做法,，就能夠建立一個領導力培養(yǎng)的新方法,，并運用這種新方法培育公司迫切需要的領導人才，包括 21 世紀的首席執(zhí)行官,。具有領導才華的首席執(zhí)行官能夠把一個雜亂無章的組織改造成卓有成效,、動力十足的創(chuàng)新型成長公司。識別有領導潛質的人才,，充分發(fā)揮他們的才華,，對企業(yè)而言不僅是一筆好的投資,，更是一項應盡的義務。一旦公司清楚了領導者應該具備什么樣的素質和能力,，以及如何培養(yǎng)這樣的領導者,，公司就一定能夠培養(yǎng)出所需要的各級領導人才。我們現(xiàn)在唯一要做的,。就是打造領導人才庫,。; 個人分類: 常亮職業(yè)精神|833 次閱讀|0 個評論

拉姆•查蘭《高管路徑》讀書筆記之三: 常亮領導力 2015-8-16 20:12; 諾華制藥領導人才的培養(yǎng) 文/常亮 2004 年，國際藥業(yè)巨頭諾華集團的首席執(zhí)行官丹尼爾 · 魏思樂在規(guī)劃公司未來遠景時得出結論：公司持續(xù)成長和實現(xiàn)卓越績效目標在很大程度上依賴于公司的人才,，特別是各級領導人才,。他精辟的指出，“更好的人才創(chuàng)造更好的結果”,。他和諾華的人力資源部門負責人通力合作,，創(chuàng)造出了全新的流程、系統(tǒng)和項目,，為領導人才庫的建立奠定了堅實的基礎,。諾華領導人才的培養(yǎng)決定著公司未來的前景，是全體諾華人的共識,。諾華集團的每一個部門都針對自身面臨的獨特挑戰(zhàn),，量身定制領導力培養(yǎng)方案。人才競爭愈演愈烈的背景下,，美國諾華制藥的首席執(zhí)行官高斯基知道,，未來的情況會越來越困難，他也知道,，諾華需要能力全面的領導者,，其中有些必須不同于現(xiàn)有的領導者。市場正在快速變化,，在 2006 年市場規(guī)模還比較小的細分市場有望未來快速成長。大眾對健康醫(yī)療的認識和政治環(huán)境也都在變化,，未來的領導者必須善于理解這些新的變化和政府決策者關注的重點,。此外，藥品市場也越來越不穩(wěn)定,。非專利藥的推出或是撤銷取決于美國食品藥品管理局（ FDA ）到底偏重于謹慎性還是有效性,。如果 FDA 態(tài)度謹慎，很可能使非專利藥公司在一夜之間喪失全部收入,，導致產品資產組合和策略發(fā)生重大改變,。因此，領導者必須具有立即調整業(yè)務優(yōu)秀順序的能力,，而且,，開發(fā)與推出新產品的壓力使得跨部門的合作變得更加重要,，這也要求未來領導者必須加強協(xié)調能力。認識到領導力開發(fā)的極端重要性,，高斯基尋求人力資源部負責人巴洛的支持,，仔細評估諾華制藥現(xiàn)行的人才培養(yǎng)模式。該公司各部門先行的人才培養(yǎng)模式雖然各具特色,，但基本理念并沒有錯——找出有領導潛質的人才,，提供合適的崗位鍛煉，輔之以持續(xù)的學習機會,。但各個部門挑選領導者的決策依據卻各不相同,。一般說來，當管理者要選拔某人擔任某項領導職務,，他會寫一份崗位說明書,，強調該崗位需要的最重要技能，然后和人力資源部門一起挑選具備這些技能的人,，至于這些人未來的領導潛力,，則不是考核的重點。此外,，評估候選人通常是由某個部門的負責人來實施,。例如，一位負責市場的高層領導者在挑選一位產品總監(jiān)時,，可能不會想到邀請銷售部門的人員參與,，盡管這些產品總監(jiān)未來必須和銷售部門密切合作 …… 在同一公司內，各部門領導人才規(guī)劃也不同,。有些部門對于未來幾年將要出現(xiàn)的領導職務空缺有規(guī)劃中的接班人選,，有些部門則存在嚴重的領導人才接班斷層問題。高斯基和巴洛決定要改進選拔和培養(yǎng)各級領導者的各項工作,，他們讓各部門廣泛交流最佳的實踐經驗,。例如，某個部門很系統(tǒng)的瞄準暫露頭角的未來領導者,，讓他們充分鍛煉,，為未來三五年替補空缺的領導崗位做好準備。這種方法成為學習榜樣,。諾華首先把這種新的領導力培養(yǎng)模式應用在副總裁職位上,，第一步是分析該職位的主管業(yè)務和工作內容，定義業(yè)務的未來需求,，再據此修正對這個崗位的潛力領導人才的標準,。當然，達成財務績效目標和展現(xiàn)業(yè)務成果是晉升副總裁職位的必要條件,，但搶先競爭對手識別產業(yè)模式和變化,，并能從容應對變化的能力變得越來越重要,。此外，從公司的快速成長來看,，領導人才的數量需求將越來越大,。因此，公司領導必須培養(yǎng)各級后背干部,，以增強公司的競爭力,。晉升副總裁職位的必要條件之一，就是培養(yǎng)有潛質,、能夠帶領公司繼續(xù)前進的未來領導者,。此外，注重事實和細節(jié)的態(tài)度也運用到了人員的領導力評估討論方面,，關注事實和細節(jié),，使得領導人才的選拔和培養(yǎng)流程變得更加嚴謹。美國諾華制藥的人才評估流程是,，針對高潛力人才設計幾年后的目標職務,，并擬定讓他快速積累擔任該職務所需資歷的行動方案。如果目標職務的要求和他現(xiàn)有的能力存在明顯的差異,，公司便會考慮：如果我們現(xiàn)在就把這個人放到這個職務上,，將會怎樣呢？然后,，公司積極尋找縮小這種差距的方法,，委派他到量身定制的崗位去工作。不過在實施任何具體的崗位調整之前,，必須考慮許多因素,，比如，如何兼顧業(yè)務需求和個人需求,。有的具有領導潛質的培養(yǎng)對象被安排直接向高層領導匯報工作,。這樣，高層領導可以和他們直接接觸,，深入考察他們的潛力,。高層領導的評價成為這些領導人才培養(yǎng)計劃的重要參考依據。全球范圍的輪崗工作,，有助于加速這些培養(yǎng)對象的成長。與此同時,，與集團其他業(yè)務部門和高層領導的互動,，也有利于他們能力的提升。美國諾華制藥的領導力培養(yǎng)方案是諾華旗下公司眾多管理創(chuàng)新之一,。諾華集團首席執(zhí)行官魏樂思相信,，集團未來發(fā)展在很大程度上依賴于對各級領導人才的持續(xù)培養(yǎng),。諾華堅信，通過持續(xù)完善公司高層領導培養(yǎng)工作,。諾華集團能夠為公司未來發(fā)展做好充分準備,，尤其是領導人才的儲備。屆時公司整個管理團隊都能自如應對各種復雜性及不確定性因素,，面對挑戰(zhàn)和機遇游刃有余,。; 個人分類: 常亮管理培訓|818 次閱讀|0 個評論

拉姆•查蘭《高管路徑》讀書筆記之二: 常亮領導力 2015-8-14 21:31; 培養(yǎng)高層領導，要從基層抓起文/ 常亮 “危機”這個詞可能已經被濫用,，但用來描述當今公司的領導力現(xiàn)狀,，還是比較貼切的。如今,，首席執(zhí)行官失敗的速度比以往更快,，跌得比以往更重，之后留下一個混亂不堪的公司,，而且,，在公司的所有層級，都缺乏足夠數量的領導者,。很多公司在人才選拔和培養(yǎng)方面投入了大量的資源和精力,，但仍然無法有效的在各個層級填補領導梯隊的缺口。正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時,，挖掘無益�,，F(xiàn)在是放棄傳統(tǒng)的領導人才培養(yǎng)模式的時候了，因為這些模式不再適用,。僅僅對細枝末節(jié)進行修修補補解決不了根本問題,，必須采用一種全新的識別和培養(yǎng)領導人才的方法，再造其領導人才培養(yǎng)流程,，為領導人才的職業(yè)發(fā)展提供新的指南,。領導人才培養(yǎng)不力，其問題的真正根源在公司對什么是領導力,，以及如何培養(yǎng)領導力存在錯誤認識,。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領導力培養(yǎng)的成功經驗和失敗教訓,，查蘭有如下結論：并非每個人都能成為領導者,。領導者和其他人的差異不是教科書上能說清楚的，比如,，領導者的特征是最聰明,、最敏捷、表現(xiàn)最好等。這些特征對于識別領導潛質沒有幫助,，我們必須停止使用這些選拔標準,。領導者的思維和行動異于常人，一旦我們知道他們的特征,，就可以識別他們,。領導力是通過不斷實踐和自我完善培養(yǎng)出來的。要培養(yǎng)領導者必須開發(fā)這種潛質,，讓他們在每一個新的崗位鍛煉核心能力,，獲得新的能力，并從上級領導那里獲得及時,、準確的反饋意見和指導,。只有這樣，他們的領導能力才能得以加速成長,。反復歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力,，并使他們創(chuàng)新領導方式，形成自己的風格,。首席執(zhí)行官崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍,。只有給這些有領導潛力人才的每個崗位都比以前的崗位更具有挑戰(zhàn)性，才能夠磨練出領導大公司所必須具備的領導能力,。領導者必須在其成長的每一個階段接受新的挑戰(zhàn),，學會從復雜的形勢中理出頭緒、應對挑戰(zhàn),。盡早發(fā)現(xiàn)有領導潛質的人才,，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長是領導力培養(yǎng)的基本原則。這種領導力培養(yǎng)模式不再有人力資源部門主導,，而是與整個公司的日常經營活動結合起來,，基層領導者在潛力領導人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)中扮演著重要的角色。這種新的培養(yǎng)模式叫做“輪崗培養(yǎng)模式”,�,！拜啀徟囵B(yǎng)模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領導潛質的人才“從干中學”和快速成長,，通過崗位鍛煉,、領導反饋、自我修煉和重復實踐來提升其領導力,。這種模式為每一位有領導潛質的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑,，明確每個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領導技能之后,，才讓他邁向下一個新的領導崗位,。采用這種模式,，可以幫助有領導潛質的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每一個崗位給他帶來的價值,，并且確保他掌握必備的領導技能之后，才讓他邁向下一個領導崗位,。采用這種模式,，可以幫助有領導潛質的人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。 “輪崗培養(yǎng)模式”賦予基層領導者巨大的責任,，他們的重要職責之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來的領導者,，這和他們負責的戰(zhàn)略、財務,、營銷等工作一樣重要,。但是，培養(yǎng)領導者不僅僅是他們的工作,，而且是全公司的“重中之重”,。全公司都要為他們創(chuàng)造機會，提供歷練他們的崗位,，提出恰當的建議,，鏟除影響他們成長的障礙。在領導人才培養(yǎng)方面投入巨大精力是值得的,。毫無疑問,，采用輪崗培養(yǎng)模式的公司已經建立起了強大的領導人才培養(yǎng)引擎，這為公司帶來了強大的競爭優(yōu)勢,。公司的目的是賺錢,，但錢不能使公司創(chuàng)造差異。所謂“千金易得,，一將難求”,，領導力才是真正使公司與眾不同，并創(chuàng)造價值的關鍵所在,。; 個人分類: 常亮管理培訓|723 次閱讀|0 個評論

常亮:蒂奇與本尼斯《決斷》讀書筆記之一: 常亮領導力 2015-8-6 11:18; 文/ 常亮人生成功的衡量標尺,。就是所有決斷的總和。我們做出了多少正確的決斷,？更重要的是,，我們是否對那些真正緊要的事情作出了正確的決斷。我們決斷的能力決定著我們個人生活質量,。領導決斷的累積效應決定著組織的成敗,。決斷是領導力的本質。對于領導者來說,，最重要的一件事就是做正確的決斷,。面對模糊、不確定性和相互沖突的需求，以及承受的巨大時間壓力,，領導者必須作出正確的決斷并采取行動,，以保證組織的生存和成功。這正是領導者為組織創(chuàng)造良好價值的方式,。通過良好的孕育決斷,，做出英明決斷并確保這些決斷的切實執(zhí)行，領導者帶領著組織走向成功,。決斷這一現(xiàn)象太復雜了,。太依賴于運氣和歷史的興衰變遷，也太受個人風格以及數不清的其他因素的影響,。首先,，決斷是領導力的核心。有了正確的決斷,，其他的就不那么重要了,。沒有正確的決斷，其他的一切都毫無意義,。本質上,，領導力就是一系列決策組成的編年史，而這編年史就是領導者的傳記,。有效領導取決于正確的決斷,。其次，關于決斷,，惟一重要的是成敗,，也就是結果，其他的都不重要,。長期成功是正確決斷的惟一標志,。只有當組織實現(xiàn)了預定目標時，決策才是成功的,。正如管理大師德魯克《管理的實踐》：“管理的終極檢驗標準是經營業(yè)績,。無法回避的是，成績而非知識依然既是證明也是目的”,。正確決斷是有效領導的本質,。決斷是領導這一復雜現(xiàn)象的核心。約翰•F•肯尼迪：在未來的某一天,，當歷史對我們當中的每一個人做出評判時……我們在公職上的成敗將以下面這4個問題為標準來衡量：我們確實是勇敢的人嗎,？我們確實是正直的人嗎？我們確實是能決斷的人嗎,？我們確實是有奉獻精神的人嗎,？決斷比組織,、體系、程序以及手段更加重要,。真正要緊的不是一個領導者做出了多少正確的決斷,，甚至不是他做出的正確決斷占多大的比例。確切的說,，真正要緊的是他做出了多少正確的重大決斷,。優(yōu)秀的領導者不僅可以做出更好的決斷，而且能夠分辨出那些真正重大的決斷,，并在這種情況下保持更高的命中率。從發(fā)現(xiàn)決斷需求開始,，到構想問題,，再到找出關鍵，最后調動和激勵群體或團隊,，優(yōu)秀的領導者整個過程中的表現(xiàn)都要出色,。人生成功的衡量標尺。就是所有決斷的總和,。作者介紹：常亮國內頂尖領導力專家中國本土領導力課程體系研發(fā)最深入,、最系統(tǒng)、最落地的專家,。豐田汽車本土唯一數年高中基層領導力訓練專家北大,、清華、人大,、上海交大等特邀培訓專家為華為,、豐田、三洋,、美的等均做過單場500人以上精彩授課 25年世界500強和中國優(yōu)秀民營企業(yè)等生命體驗,，18年企業(yè)中高層經驗專兼職精彩授課20年，咨詢培訓生涯10年,，累計草根企業(yè)與世界名企學員10萬員工素質五維模型,、員工精神五維模型創(chuàng)立者企業(yè)溝通障礙五維模型、企業(yè)文化構建落地五維模型創(chuàng)立者經理人職業(yè)生涯蛻變使命能力模型創(chuàng)立者君然智學島核心專家,。君然智學島：做最智慧的企業(yè)學習者社群,。真實、真誠,、有靈魂,，科學、系統(tǒng),、落地,。; 個人分類: 常亮管理培訓|751 次閱讀|0 個評論

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