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2020年社區(qū)生鮮市場發(fā)展展望: 熱度 3 鮑躍忠 2019-12-5 07:38; 鮑躍忠新零售論壇 -- 2020年社區(qū)生鮮市場發(fā)展展望這是鮑躍忠新零售論壇組織的第 105場專題分享。本次分享特別邀請著名零售人、生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)先生 ,。王衛(wèi)：大家好,，非常高興能在這里跟大家做交流,。鮑總讓我跟大家說一說社區(qū)生鮮 ,。關(guān)于生鮮傳奇,，大多數(shù)朋友在各個方面的資料看的比較多 ,。我們講了很多東西,，大家也很熟悉。今天我主要跟大家聊聊近期我們對消費者組織的調(diào)研,，以及通過本次調(diào)研對做好社區(qū)生鮮經(jīng)營的一些感悟,。生鮮傳奇今年升級了五代店,，升級以后情況是非常好的。從現(xiàn)在的情況來看,，同店同比遞增已經(jīng)接近 40%,，而且這個速度還在進(jìn)一步增加。之所以有這么大的遞增,，其中有一個方面是我們?nèi)ツ暧幸恍┑甑钠瘘c比較低,，在新區(qū)開店有自然的成長，但更重要的是我們根據(jù) 組織的消費者調(diào)研,，對整個公司做了一些戰(zhàn)略性的調(diào)整,。我們一直認(rèn)為我們是比較了解消費者的，包括大多數(shù)做商業(yè)的人都認(rèn)為我們天天跟消費者打交道,，肯定對消費者很了解,。但通過這次消費者調(diào)研，使我們認(rèn)知非常深刻,，我們發(fā)現(xiàn)我們對消費者并不了解,，我們站的角度和消費者站的角度也不完全一樣。（一）我們首先發(fā)現(xiàn)消費者并不忠誠 ,。就傳統(tǒng)意義上講,，我們認(rèn)為只要把店做好了，消費者一定會到我這里買東西,，我只要價格便宜,，品質(zhì)好，環(huán)境好,！甚至大家普遍的看法就是我們?nèi)绻鳇c低價,，讓消費者養(yǎng)成購物習(xí)慣，消費者就會到我們這里買東西,。根據(jù)我們這次調(diào)研,，我們發(fā)現(xiàn)消費者并不忠誠。尤其在買菜這個問題上,，消費者平均每個月到 5個地方去買菜,，而且買菜也不是大家認(rèn)為的就是單一渠道，并不是說從其它家超市到你家超市,，更多的消費者實際上是多渠道購買,，他會在線上買,，會去菜場買 ,，也會在小攤小販、水果店,、社區(qū)店去買,。我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)最多的一個消費者一個月之內(nèi)在 16個地方購物,，幾乎了兩天就會換一個地方。其中的原因其實是很隨機的,，有的是順便正好到這里,，有的是這個超市我吃厭了，看看別的超市有沒有新東西,，或者菜場有沒有新東西,。有的是因為我聽說哪一家超市在打折，或者聽鄰居說哪個地方東西不錯,，他就會迅速轉(zhuǎn)移陣地,。根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果，我們非常吃驚的發(fā)現(xiàn),，就在合肥這個地方有 86%的消費者會去超市去買菜,，59%的顧客會去菜市場買菜，和59%的顧客會去社區(qū)超市買菜,，讓我們還是非常吃驚的,。原來我們一直認(rèn)知就是菜市場會更多一些，但實際上我們從調(diào)研的結(jié)果看,，超市其實已經(jīng)成了消費購買的主體,。我們根據(jù)詳細(xì)的調(diào)研進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，消費者經(jīng)常去的地方還是有些變化的,，其中 41%的顧客經(jīng)常去超市,，37%的顧客經(jīng)常去菜場，只有16%的顧客會到社區(qū)超市去買菜 ,。這個結(jié)果我們又進(jìn)一步進(jìn)行了調(diào)研,，是不是社區(qū)超市只是消費者買菜的一個補充？因為我們從轉(zhuǎn)化率可以看到社區(qū)超市是最低的,。當(dāng)我們再進(jìn)一步問詢消費者的時候,，消費者主要覺得還是社區(qū)超市少了，不夠便利,。如果在同等便利情況下,，選擇社區(qū)超市的消費者是占到了第 1位的。同時我們也注意到其他的一些形式,，總的占比還是非常少,，比如說送貨到家，有 15%的顧客嘗試需求送貨到家這個業(yè)務(wù),，但經(jīng)常使用只有 1%,，而用線上的消費者主要是40歲以下。根據(jù)我們的調(diào)研,，40歲是個重要的分水嶺,，買菜消費者的主體是40歲以上,，線上購物的消費者主要是40歲以下，所以40歲成為一個非常重要的標(biāo)志,。（二）再一個我們發(fā)現(xiàn)消費者更加忠誠于具體的商品,，而不是忠誠具體的商家。商家在消費者的心目中的重要程度還不如一些有特色的商品,，消費者往往是圍繞商品走的,，尤其是在常規(guī)商品上，各個商家其實沒有誰會更占優(yōu),。我們問消費者,，你為什么不來我們家買？去別的地方買,，消費者覺得同樣的東西,，我跑那么遠(yuǎn)干什么？家門口就有,。于是我們發(fā)現(xiàn)距離是非常重要的原因,。根據(jù)調(diào)研來看，一公里是重要的分水嶺,。這也是我們長期的一個觀點,。傳統(tǒng)來說，零售的商圈都是公里論的,，比如說一公里,、兩公里，甚至 5公里,，但是我們認(rèn)為現(xiàn)在的商圈應(yīng)該是200米,。從我們調(diào)研的情況來看，超 70%的顧客是來自于一公里范圍內(nèi)的,，一公里范圍內(nèi)的的顧客更加集中,，很多消費者我們在調(diào)研的時候去詢問他，她明明知道你的門店會更好,，東西更便宜,，但是因為遠(yuǎn)一點，他就不來了,。（三）還有幾件事情后來對我們的觸動非常巨大,。第一個我們認(rèn)識到消費者對于品質(zhì)的認(rèn)知沒有我們認(rèn)為的那么高。原來我們一直堅持只做最好的產(chǎn)品,，只進(jìn)最好的生鮮制品,。但是實際上我們在實際操作過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)的消費者對品質(zhì) 是很難識別的,。發(fā)現(xiàn)我們自己其實陷入了一個認(rèn)知陷阱,�,？陀^來講,，即使我們員工也很難真正認(rèn)識到蔬菜,、水果、肉每一個品類,，每個單品能一眼分出好壞,，甚至有些地方你口感上的差異，很多人的認(rèn)知也是盲目的,。所以當(dāng)我們?nèi)フf這個東西是真好而導(dǎo)致價格高的時候,，消費者更多的感覺是你的東西比別人價格高，而不是你的品質(zhì)比別人好,。這個是我們非常吃驚的,。另外一個就消費者對于品質(zhì)的認(rèn)知與商家對于品質(zhì)的定義也是截然不同的。比如我們以前只賣 80 的蘋果,，我們對西紅柿要求大小都一樣,，大家都知道大小都一樣的，西紅柿肯定品級會更高,，但是實際上跟消費者聊天的時候,，消費者不認(rèn)為這是質(zhì)量，也不認(rèn)為這是品質(zhì),。消費者覺得大小沒什么問題,，甚至好多消費者覺得 60蘋果沒有問題， 50蘋果也沒有問題,，他們的頭腦沒有這個概念,，他的概念是好不好吃。今年開始我們進(jìn)行一品多種的操作,，比如說原來我們賣馬鈴薯,、賣山芋，就挑市場最好的一種,�,？诟凶詈玫模覀冋J(rèn)為性價比最高的推薦給消費者�,，F(xiàn)在我們光香芋做了 7種,，高中低全有，馬鈴薯也會做幾種,，尤其是新馬鈴薯上季和老馬鈴薯同時有的時候,，原來我們員工的做法，只要是新品上季,，老馬鈴薯就不賣了,。但消費者會認(rèn)為我們東西賣的價格貴,，因為新馬鈴薯貴，但很多消費者根本分不出新舊 ,。現(xiàn)在我們統(tǒng)一展示 ,，消費者就知道了，他家有新的也有舊的,，這種新舊是靠比較出來的,。第二個認(rèn)知是相對對于品質(zhì)的要求沒有我們認(rèn)為的那么高。消費者對于品質(zhì)要求其實是不均衡的,。比如說我們以前定義的中高端超市,，主要是做中端消費者，我們理所當(dāng)然認(rèn)為那些低端貨我是不要買的 ,。比如說我們原來門店是不允許賣兩塊錢以下的純凈水的,，不允許賣 6塊錢以下的醬油。我們認(rèn)為這都是低端貨 ,。但通過調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)消費者在對檔次的認(rèn)知上是不均衡的，比如說有的消費者真的會買 30多塊錢的醬油,，但他只吃三塊錢的醋,，有的消費者會要吃進(jìn)口水果，但對吃菜上就毫不講究,。一方面消費者如果買不到高端的東西,，你不能以為他是低端顧客，他可能為他的孫子就專門要土豬肉 ,。他自己可能平時省吃儉用,。更重要的還有部分消費者覺得我要買便宜的貨的時候，你家東西都太貴了,，會產(chǎn)生非常不好的認(rèn)知,。我們發(fā)現(xiàn)這也是個社會現(xiàn)象，就好比很多人會買著盒飯,，但是會去買 LV包 ,。我們發(fā)現(xiàn)在餐飲上面，這種落差是非常巨大的,。所以我們整個調(diào) 整了產(chǎn)品的寬度和價格的寬度,。第三個我們發(fā)現(xiàn)消費者對于價格的絕對值是非常敏感的，尤其今年春天的時候,，蔬菜大幅漲價,，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)蔬菜大幅漲價的時候，即使你賣的比市場便宜，也沒有意義,。最近豬肉價格漲,，銷售就迅速萎縮了。有的人會說豬肉價格漲了,，牛肉就好賣了,，其實這個說法是錯誤的。因為豬肉真正的替代品是雞翅,、雞腿,，吃豬肉的人本身就比吃牛肉的人能承受的價位要低一些,。除了口味的問題,，所以牛肉本身就是貴，即使豬肉漲價了還是牛肉貴,。所以牛肉增長的并不大 ,。增長較大的，反而是水產(chǎn),、雞翅,。我自己切身的例子，有一天我看到一個消費者,，是從外面跑到我們的店里買東西的,，我就過去跟他聊天。我說你為什么要到這家超市買東西,？因為馬路對面就有一家超市,，為什么要過了馬路舍近求遠(yuǎn)？消費者跟我說,，這家超市東西好,，質(zhì)量好，我說不是聽說這家超市比較貴,，這個老人家就跟我說,，也不是的，這家超市的香菜就很便宜,，但是它的茄子就比對面的超市貴,。他說對面超市只賣 4塊多錢，生鮮傳奇的茄子要賣到7塊錢 ,。我就跟他亮明身份,，我說我也是生鮮傳奇的。我說你有沒有注意到我們茄子其實非常好,，我們的茄子其實賣 9塊多錢,，還不是7塊多錢，但這個茄子可以講是全中國最好吃的茄子，甚至你可以吃到小時候的味道,。結(jié)果老人家打斷我,，他說什么小時候的味道，茄子只要超過5塊錢我就不吃 ,。你就會發(fā)現(xiàn)生鮮品類之間的這種替代性是非常強的,。它的替代不是在一個價格維度上，消費者他自己對某種產(chǎn)品是有一個心理的認(rèn)知價位的,。如果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了消費者對于價格的心里認(rèn)定,，消費者是不會接受的。（四）我們發(fā)現(xiàn)消費者對自有品牌的接受度超出我們想象的,。整體調(diào)研來看,，只有 2%的消費者不接受自有品牌，98%的顧客對于自有品牌是樂享其成的,，甚至有一半多的顧客認(rèn)為自有品牌應(yīng)該賣的貴一些,，而不是賣的更便宜。希望自有品牌的東西更好,，而不是更便宜,。從品類來看，在自有品牌開發(fā) 上 ,，消費者第一歡迎的是蔬菜,，第二是肉制品，第三是豆制品,。與大家傳統(tǒng)認(rèn)知的,，比如說開發(fā)百貨、包裝食品完全不同 ,。（五）同時我們也去問了消費者對于一家生鮮店的認(rèn)知訴求,，他對生鮮點有哪些最重要的訴求？第一訴求提到新鮮和品質(zhì)的顧客達(dá)到了 30%多,。對于產(chǎn)品新鮮的訴求達(dá)到78%,，也就是80%的人認(rèn)為生鮮超市的生命力最重要的是新鮮和品質(zhì)，價格反而是相對偏后,。甚至根據(jù)消費者調(diào)研,，多數(shù)消費者認(rèn)為賣場干凈沒有氣味，比價格還要重要,。（六）同時我們也對消費者接受的宣傳的方式做了一些了解�,，F(xiàn)在我們一直在講海報是無力的，但是我們通過微信營銷,，通過一些其他手段的拉新,，如果是面對面到小區(qū)去推廣,，發(fā)現(xiàn)其實成本非常高。通過微信營銷,，可以看到在大的公眾號轉(zhuǎn)播率很低,，有的號有 100萬的會員，但實際上會發(fā)現(xiàn)一條微信營銷能夠有 1萬次以上的閱讀都是多的,。我們做到今天超過 10萬次閱讀的海報只有幾次,，大部分時候都在1萬左右。我們對這個問題進(jìn)一步去了解,，經(jīng)過了解結(jié)果讓我們大跌眼鏡：消費者認(rèn)為海報還是最重要的 ,。 70%的顧客是通過海報的宣傳到店購買，有54%的顧客是通過電梯廣告到店購買,。我們覺得是正確的 ,。因為買菜的主體還是 40歲以上。他們對電子化的訴求還不是特別高,，傳統(tǒng)的方式他們更愿意接受,。另外我們發(fā)現(xiàn)消費者對于促銷是歡迎的 ,。尤其是我們生鮮傳奇一直以最低價作為公司的營銷策略,，我們學(xué)習(xí)的是阿爾迪不去做特價，然后把價格一次標(biāo)到位,。后來發(fā)現(xiàn) 消費者就覺得我們貴,，消費者認(rèn)為：我們不做促銷，我們又問消費者,，雖然我們不做促銷,，但你有沒有注意到我的價格已經(jīng)賣得比別人便宜了？其實消費者是不知道的,，消費者更看重促銷,。所以我們在五代店里面就開始增加了一些打折品，發(fā)現(xiàn)效果是非常明顯的,。在所有的促銷里面,，消費者最歡迎的是會員特惠，這也是超出我們想象,。有 55%的顧客,，希望會員有特別的優(yōu)惠。的確生鮮傳奇有接近 70%的顧客都是會員,，我們原來一直認(rèn)為會員積分這件事情刺激不大,，但實際結(jié)果會員積分對消費者是非常有吸引力的。我們對消費者的購買頻次做了研究,，發(fā)現(xiàn)消費者買菜的頻次大概一周是 5.02 次,，合肥的日均的買菜客單是 46~47塊錢。這個是我們整個對于生鮮的調(diào)研，大致情況是這樣,。以下為提問回答環(huán)節(jié)：問：生鮮傳奇五代店和 4 代店比,，主要發(fā)生了哪些變化？答：其實我們認(rèn)為最重要的是突出目的性品類,。我們之前對消費者做調(diào)研的時候,，詢問消費者，我們是不是一家更像賣菜的店,，后來發(fā)現(xiàn)在這個問題上,，我們是輸給競爭店的。消費者會覺得競爭門店更像家賣菜的店,，而我們更像一家精品超市 ,。我們就對這個問題進(jìn)行了研究，尤其是我請教了一些品類管理專家,，給了我很大的啟發(fā),，主要的改變就是突出目的性品類。五代店把蔬菜位置放大了一倍,，并且移到了門口,，消費者就很容易能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店，通過賣菜的店這種高頻拉動了整個來客數(shù)的提升,，也帶動了其他品類的銷售,。這是最重要的一個變化。五代店還有一些其他變化,，也是根據(jù)消費者調(diào)研,，消費者的總體上對生鮮傳奇的評價還是非常高的，因為我們有品質(zhì),、服務(wù)好,、衛(wèi)生，但是也有部分消費者提出來,，覺得我們有些高冷,，就是有些年齡大的顧客，她覺得與我們有距離,。特別是我們做消費者調(diào)研的時候,，發(fā)現(xiàn)消費者對我們進(jìn)行畫像，認(rèn)為我們是一個 35歲 + 的年輕人,，我們發(fā)現(xiàn)如果是一個 35歲 + 的人,，你面對的顧客主要是 40歲以上的，顯然很難和消費者進(jìn)行交流,。所以消費者會覺得我們高冷,，這樣的話 ,，我們的定位就要使自己成為 45歲 + 的形象。第 1個就是我們門店,，背景音樂取消了,，原來我們放的都是輕音樂。現(xiàn)在就是一些產(chǎn)品介紹,。有朋友跟我說,，你這個東西很俗，其實我們發(fā)現(xiàn)消費者更歡迎這樣 ,。也增加了賣場的一些叫賣,，包括整個賣場的形象，我們開始相對偏老齡化,，使消費者覺得會更親近一些,。同時生鮮傳奇一直是供應(yīng)鏈非常有優(yōu)勢，我們有大量的基地直采,，以往我們也是把這個作為一個宣傳點去告知消費者,。但這次跟消費者做調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)消費者對于基地這個問題是無感的,，消費者不知道什么叫基地,，后來我們就跟消費者解釋，我們的菜是從產(chǎn)地直接拉過來的,，消費者就很吃驚,，說你的菜不從農(nóng)民那里收還從哪里收的？我們跟他們解釋說,，很多超市是從批發(fā)市場拿來的，結(jié)果,，消費者并沒有覺得你批發(fā)市場和從農(nóng)民收有什么區(qū)別,，他會反問你批發(fā)市場菜不也是從農(nóng)民手里收的嗎？那你剛才講我們這樣收費價格更便宜,，但消費者說我只看實際的價格,。所以我們就把基地采購的照片掛到店里，我們發(fā)現(xiàn)消費者對于所謂的基地采購這件事情沒有興趣,，但是如果你掛出照片 ,，比如說蘋果是從煙臺采的，這個帶魚是從舟山采的,，消費者還是非常有認(rèn)知,，這一點消費者開始接受原來生鮮傳奇，在全國有很多采購的網(wǎng)點,，他是歡迎的,。同樣我們進(jìn)一步壓縮了休閑食品,，因為原來休閑食品是我們的強項。為了更加突出我們的目的性品類,，我們進(jìn)一步壓縮了休閑食品的面積,，擴(kuò)大干副之類的產(chǎn)品。同時我們在五代店里進(jìn)一步擴(kuò)大了自有品牌的份額,，尤其是生鮮傳奇自有品牌的開發(fā),，現(xiàn)在生鮮傳奇的自有品牌已經(jīng)有 700種，占我們整個份額大概30%多,，銷售情況也非常好,，生鮮傳奇今年光自有品牌銷售就能突破一個億，我們的自有品牌的占比越來越大,。今年自有品牌的成長特別快,，從年初只有百分之幾，到現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到 30%多,，而且還在繼續(xù)增長,。同樣我們發(fā)現(xiàn)消費者對于自有品牌的認(rèn)知度越來越高，尤其是我們一些獨特的自有品牌,，比如說我們的豆腐,、豆芽，這些獨家的東西消費者越來越喜歡,。（以下是山東源虎食品王帥俊王總的提問）王總您好,，我這邊目前在經(jīng)營山東源虎黑豬肉，屬于地方豬種,，請問您怎么看黑豬行業(yè)（地方特種豬）的發(fā)展機會,？（以下是生鮮傳奇王總的回答）我認(rèn)為黑豬非常好，未來商品的競爭一定是稀缺品種的競爭 ,。消費升級是不可逆的 ,，這幾年黑豬的消費一直在增加，但是當(dāng)我們規(guī)模大到一定程度以后,，才發(fā)現(xiàn)黑豬持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng) 是問題 ,，以及品質(zhì)保證是一件非常困難的事情。生鮮傳奇目前正在一直在多方尋找黑豬貨源,。（以下為超市幫吳總的提問）請問王總目前生鮮傳奇的百貨品類會不會作為一個生活品類擴(kuò)大 SKU數(shù)量,？或者是依靠極貨自有品牌為重點品類進(jìn)行賦值？（以下為生鮮傳奇王總的發(fā)言）百貨品類不會是生鮮傳奇的大品類,，生鮮傳奇定位在消費者一日三餐,，主要是圍繞食品展開的。我們少量的百貨如紙品 ,、日用,，基本上都是生鮮傳奇的自有品牌,，因為生鮮傳奇自己的體量已經(jīng)很大了。同時我們也銷售極貨的自有品牌,，也進(jìn)行一些優(yōu)化 ,。但是在生鮮傳奇的大店，基本上是將極貨系列,，還有我得系列全程納入的,。在生鮮傳奇體系認(rèn)為極貨系列等同于我們自己的自有品牌，是一樣的重視用一樣的政策進(jìn)行推進(jìn)的,。（以下是鮑躍忠鮑老師的提問）王總現(xiàn)在有一種觀點,，中產(chǎn)已經(jīng)逐步成為消費主力。請問您怎么看,？未來的店是否要重點關(guān)注中產(chǎn)的需求,？（以下是生鮮傳奇王總的發(fā)言）中產(chǎn)肯定是消費主力。全世界來看,，中產(chǎn)階級都是最重要的,，幾乎所有的成功品牌大部分都是圍繞中產(chǎn)階級來展開經(jīng)營的。中國未來會有全球最大的中產(chǎn)階級群,，而這個群其實又主要集中在大城市,。未來整個中國市場會有接近 3億人的中產(chǎn)階級。但這三億人集中在幾個大城市 ,。所以在城市里服務(wù)中產(chǎn)階級是必然,。不僅要我們特別感受到消費升級，好多東西能賣掉,，包裝品能賣掉了,，前兩年消費者接受度非常低的一些商品，今年這個數(shù)字就迅速在攀升,，包括我們相對高一些的豆腐,、蔬菜，消費者歡迎度特別高,。我們最近開發(fā)了一款金針菇，是按日本的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的,，價格相對偏貴一點,。但現(xiàn)在我們銷售已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的金針菇，所以我們把散稱的金針菇,。全部賣這種精品金針菇,，消費者完全接受這款我們開發(fā)的金針菇品種。我們開發(fā)了一整個系列,，各種菌菇類已經(jīng)有十幾種了,。; 6777 次閱讀|0 個評論

混沌之年話零售: 鮑躍忠 2018-4-10 08:02; 鮑躍忠新零售論壇分享 ---- 第 27 場濮陽綠城超市是零售行業(yè)大家非常關(guān)注的知名企業(yè),。近幾年，面對新的市場環(huán)境,，綠城超市也在重新發(fā)力,，在經(jīng)營、管理各個方面做出了一系列新的變革調(diào)整,，并取得了很好的成效,。董事長田建忠先生是著名的企業(yè)家，知名的零售人,。多年的管理企業(yè)經(jīng)歷,，田總有著自己對企業(yè)管理、零售經(jīng)營的獨到見解,。包括對目前的新環(huán)境,，田總有自己的冷靜分析。本期分享特別邀請綠城超市董事長田建忠先生為大家分享 ---- 田建忠的企業(yè)管理理念,，零售經(jīng)營理念,。田建忠董事長分享：尊敬的鮑老師，各位業(yè)界同仁,，大家晚上好,。今天分享的題目是混沌之年話管理。首先自我介紹一下,，我叫田建忠,， 98 年 3 月創(chuàng)業(yè)，原來在濮陽一家國有企業(yè)上班,，從事工業(yè)管理,，也做過廠里邊的黨支部書記，常務(wù)副廠長,。 98 年 3 月離職,，在老父親經(jīng)營的一個煙酒批發(fā)部的基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦了我們現(xiàn)在的綠城商貿(mào)公司,。目前我們在濮陽有 78 家超市,，有一家廠商代理的公司，主要代理伊利牛奶,，還有一些休閑食品,，也是我們超市的一個大的供應(yīng)商。還有三家商務(wù)酒店,，一間寫字樓,，我們在濮陽屬于一家區(qū)域的集團(tuán)企業(yè)。由于我們是一家區(qū)域企業(yè),，在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面,，不像一線城市,、二線城市，大家都在關(guān)注線上線下的融合,，關(guān)注阿里,、騰訊兩大陣營的選邊站隊，關(guān)注零售業(yè)三次,、四次還有五次革命的問題,。我們所處的市場環(huán)境也不像一、二線城市那么多高大上的熱點問題,，但是并不代表我們?nèi)�,、四線城市這樣的環(huán)境下競爭不激烈，其實我們競爭還是蠻激烈的,。因此我今天給各位分享的內(nèi)容主要有兩部分,。第一個部分是當(dāng)前作為我們?nèi)⑺木€城市面臨的三點熱點問題,，我們?nèi)绾尉駬�,？如何做好三、四線城市的市場,？第二個部分介紹我們綠城超市,，當(dāng)下做了哪些工作？首先來說說目前區(qū)域小企業(yè)所面臨的三點困惑,。第一點困惑是最近這兩年,，無論是各種論壇專家討論的話題也好，還有媒體鋪天蓋地的報道的內(nèi)容也好,，再加上一線城市的超市創(chuàng)新,，你比如盒馬鮮生、超級物種,，當(dāng)然還有生鮮傳奇,，還有京東蘇寧這么多新業(yè)態(tài)，讓我們看得眼花繚亂,，到底我們該學(xué)誰,？今天我們正在學(xué)習(xí)生鮮傳奇的時候，那么盒馬鮮生又殺出來了,，后天超級物種來了,，當(dāng)然還有后來京東蘇寧等等這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新。到底我們作為區(qū)域零售業(yè)怎么學(xué)習(xí),？其實我們好多企業(yè)都面臨這個問題，大腦處于一個混沌狀態(tài),，我們到底該怎么學(xué),？如何實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級,，這是第一個困惑。第二個困惑也是最近幾年出國考察熱潮一浪高過一浪,，每年都有大批的零售界的同仁輪番考察歐美市場,、日本、韓國包括臺灣地區(qū)等市場,。全食,、 costco, ALDI, LIDL, 特別 ALDI, LIDL, 包括阿霍德、超市 + 餐飲的 Eataly ,，還有國際相當(dāng)于我們供銷社的門店,。我們看到好多好多門店，并且發(fā)現(xiàn)了一些歐洲后期的這種獨角獸企業(yè),。比如波蘭的瓢蟲等著名企業(yè),，再加上大量的日本韓國臺灣各種業(yè)態(tài)的門店，這么多優(yōu)秀的企業(yè)和創(chuàng)新的業(yè)態(tài),，也讓我們看到眼花繚亂,，到底該學(xué)誰？我們?nèi)匀惶幱谝粋€混沌狀態(tài),。第三點困惑也是這幾年國內(nèi)也涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè),，這里邊既有一、二線城市的大企業(yè),，也有新生代創(chuàng)新的種子企業(yè),，也有區(qū)域非常優(yōu)秀的企業(yè)。你比如樂城的生鮮傳奇,，大家都知道,，創(chuàng)始人王衛(wèi)總也是零售圈的網(wǎng)紅，包括金好來的廚鮮生,，吳金宏董事長,，也是區(qū)域小業(yè)態(tài)的開拓者。還有比如大的業(yè)態(tài),，比如胖東來,、冠超市，包括新樂超市,，包括香江百貨等優(yōu)秀企業(yè),，這么多好企業(yè)。好多企業(yè),，到這些企業(yè)里邊去學(xué)習(xí),，看了以后，心動不已，看到這些門店以后也拍了大量的照片,，回去馬上克隆復(fù)制,。雖然短期內(nèi)也復(fù)制出了小業(yè)態(tài)，社區(qū)的生鮮店,，銷售也有了一定的提升,。但是最后一算賬不掙錢，為啥不掙錢,？在這種情況下,，新的困惑又出現(xiàn)了，腦子又處于混沌狀態(tài),，到底該怎么學(xué),，才能讓門店快速走出虧損的怪圈？針對以上三個問題,，我想從我自身的學(xué)習(xí)經(jīng)歷和改進(jìn)措施跟大家分享,，如何在混沌狀態(tài)下實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，這也是我今天給大家分享混沌之年話零售的題目的由來,。作為零售企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人,，在考慮企業(yè)創(chuàng)新的時候，我個人的意見是首先要考慮企業(yè)的定位,，企業(yè)一定要有一個清晰的定位,。所有的定位，美國的定位之父特勞特給出一個概念：在對產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品進(jìn)行深入分析,，對消費者的需求進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上,，確定產(chǎn)品與眾不同的優(yōu)勢，以及與此相聯(lián)系的在消費者心中的獨特的地位,，并將它們傳達(dá)給目標(biāo)消費者的過程,。因為這句話比較長比較拗口。那通俗講你要給超市有個清晰的定位,，與競爭對手要有明顯的區(qū)分,，這中間要有三個要素一定要搞清楚。第一個就是我們服務(wù)的目標(biāo)消費者是誰,？第二個,，用什么方式服務(wù)好目標(biāo)消費者？第三個就是以什么樣的口號區(qū)分競爭對手,，這里邊一定要有一個獨特的廣告語,，包括系統(tǒng)傳遞信息的過程，從而達(dá)到了占據(jù)目標(biāo)消費者心智模式,。定位其實就是戰(zhàn)略,，有了清晰的定位,，企業(yè)戰(zhàn)略才會清晰，我們在混沌學(xué)習(xí)之余才會有所取舍,，才會按照企業(yè)精準(zhǔn)的定位和清晰的戰(zhàn)略,，制定轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)術(shù)。因此定位是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的第一紐扣法則,。這一步非常重要。如果第一步錯了,，全盤皆輸,。我們?nèi)木€城市的零售業(yè)大多都在某一個區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展，這中間有很大的市場差異,。例如南方與北方的消費習(xí)慣的差異,，東部與西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，市場消費層級與消費潛力的差異,，少數(shù)民族之間少數(shù)民族地區(qū)之間的文化差異等等,。例如我們濮陽，是一個小城市,， 83 年建市,，也是一個石油化工城市，是因為油田而設(shè)立的一座城市,。我們濮陽的所有市級的機構(gòu)是從安陽分過來的,。安陽撤地設(shè)市的時候，成建制的從安陽地委的一幫領(lǐng)導(dǎo)到了濮陽,，成立了濮陽市政府,，建設(shè)比較短，外來移民比較多,。濮陽主城區(qū)有兩部分外來移民,，一部分剛才講了，從安陽過來一批領(lǐng)導(dǎo),，包括安陽地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)的家屬和子女,。另外一部分人是上世紀(jì) 70 年代的時候，濮陽這個地方發(fā)現(xiàn)了油田,，從全國各地抽調(diào)了大批的油田職工,，到我們這兒搞石油開采大會戰(zhàn)，后來這批人就留到了濮陽,。我們把濮陽這批移民叫做油一代,，這一代人的家屬子女加起來，現(xiàn)在都發(fā)展到油三代了,，占到我們濮陽主城區(qū)人口的大概一半左右,。這是濮陽整個消費群體和居民的一個大致情況,。目前濮陽市 5 縣 2 區(qū)總的人口有 400 萬左右。城市有三家較具規(guī)模的零售企業(yè),。一家在老城區(qū),，也就是我們濮陽縣。另外在城區(qū)內(nèi),，我們兩家基本上都屬于混合業(yè)態(tài),，大中小賣場都有。我們這兩家企業(yè)其實總體處于一個有序的競爭狀態(tài),，但是自去年以來又殺出來一個,，我們把它稱為市場的攪局者，也就是價格的破壞者,。這家企業(yè)總體管理較為粗放,，也有四、五家店,，系統(tǒng)連而不鎖,，現(xiàn)場管理也一般，但是他們門店實行合伙制,，每個門店都有一個老板坐鎮(zhèn)指揮,。雖然這家超市只有四五家，但是由于價格比較低,，受到了老百姓,，特別是老年消費者的喜歡，給我們這兩家企業(yè)的客流帶來比較大的沖擊,。針對濮陽市場的情況,，我們通過 SWOT 分析法對濮陽進(jìn)行了一些分析。我們把稱為攪局者的這家企業(yè),，他們的優(yōu)勢說實話還是比較靈活的,，效率也比較高，你比如它沒有生鮮中心,，蔬菜水果從批發(fā)市場直接采購,，現(xiàn)場分貨，直接配送到門店,。果蔬的整個物流的效率還是非常高的,，減少了配送的環(huán)節(jié)，所以說它蔬菜價格比較便宜,，但是它水果的質(zhì)量一般化,。他們的劣勢是管理比較粗放，服務(wù)管理一般,，說實話品質(zhì)也一般,。他們的目標(biāo)客戶主要是一些中低端的消費者,，老年人居多。另外一家是我們的一個同業(yè)競爭對手,，門店多少基本上差不多,。他們的優(yōu)勢是什么？他們的業(yè)態(tài)主要涵蓋百貨,，購物卡的銷量也比較大,，管理也比較規(guī)范，整個品牌的商譽也非常好,。劣勢是由于規(guī)模比較大,，效率相對來講稍微低一點，綜合成本稍微高一點,，總體價格水平略微高一點。那么我們企業(yè)自身的這種優(yōu)勢和劣勢,，我們針對這兩家企業(yè)來講,，我們的優(yōu)勢是什么？是供應(yīng)鏈優(yōu)勢,。我們的供應(yīng)鏈這兩年一直在整合,。供應(yīng)鏈延伸初見成效，特別是加大生鮮產(chǎn)地的直采,，我們常規(guī)商品,，加大了現(xiàn)金的采購力度。只有加大現(xiàn)金采購力度,，我們的成本才能下來,。特別是加入螞蟻商聯(lián)，通過螞蟻商聯(lián)的商品集中采購和自有品牌的開發(fā),，帶來的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢,。另外我們的管理針對攪局者較為規(guī)范，效率相對來說還比較高,。綜合運營成本針對我們的同業(yè)競爭伙伴來講比較低,，所以我們總體的價格比較實惠，性價比比較高,。我們的劣勢是相對這家攪局者的企業(yè),，我們的綜合成本還是比較高一點。較直接競爭對手,，我們的購物卡的銷量相對來說比較低,。針對我們存在的優(yōu)勢和劣勢以及威脅比較，我們得出我們的機會是什么,？如何滿足新時代顧客新的需求變化,。其實這兩年顧客一直在發(fā)生變化,，顧客對消費安全、健康,、便捷,、實惠的關(guān)注度越來越高，就像今年春節(jié)我們傳統(tǒng)的禮品賣得一般,，但是那些干果的禮盒,，包括一些高端的禮盒銷量比較大，基本上都脫銷了,，傳統(tǒng)的禮品其實都形成了一定的積壓,，這說明了這兩年消費者在發(fā)生變化。針對 SWOT 分析的結(jié)果,，我們最終形成了自己的一個獨特的企業(yè)定位,。我們的目標(biāo)顧客是誰？就是社區(qū)中產(chǎn)階級居民,。我們主要業(yè)態(tài)模式是社區(qū)生鮮超市,，面積最小的一百平方的可以開，其實我們現(xiàn)在有幾家一百平方的店,，效果還不錯,，最大的面積不能超過 500 平方。我們的發(fā)展模式是以直營店為主,，從本周我們加盟模式才放開,，嘗試著做一些加盟店，主要是深耕社區(qū),，主打品類是生鮮品類,，滿足居民一日三餐和基本生活用品的需求。我們的宣傳口號是綠色消費,，健康生活,，做顧客最喜歡的超市。同時我們對我們的 VI 系統(tǒng)也進(jìn)行了升級,，導(dǎo)入了綠色,、健康、便捷,，還有感恩一些元素,。企業(yè)完成定位以后，發(fā)展戰(zhàn)略就會清晰,。有了清晰的戰(zhàn)略定位,，就有了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向。下面我再回頭講一講,，說說我們開篇講的三點困惑,，我們?nèi)绾尉駬瘢? 第一個問題是關(guān)于目前如何站隊的熱點問題,，其實這些問題都是高大上的問題，我們該怎么學(xué),？阿里和騰訊的站隊問題,，我個人認(rèn)為那是大城市或者是大企業(yè)所關(guān)注的問題。我們?nèi)�,、四線這種小城市幾乎不存在,，也可以說跟我們沒有關(guān)系。但是連鎖超市的移動支付必須要重視,。我們綠城來講,，其實我們支付寶和微信在當(dāng)?shù)爻珜?dǎo)是最早的，包括下一步我們還要關(guān)注掃碼付,，這些絕對不能忽視�,，F(xiàn)在還幾家銀行也在跟我們談移動支付的問題。所以我個人認(rèn)為超市行業(yè)要融合電商,，要擁抱電商,。但是電商怎么定位，我的想法是僅僅作為實體店的重要組成部分,。作為超市的電商是一個重要組成部分，它是滿足年輕化,、小眾化,、特殊群體的一種售賣方式。另外線上經(jīng)營可以做為顧客服務(wù)的增值延伸,。你比如說會員卡的積分問題,，在網(wǎng)上兌獎，儲值卡的網(wǎng)上充值,，包括一些營銷活動的推廣等等,，包括我也非常贊成生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)總對電商的一個定義，講超市一定要電子化,，通過現(xiàn)場的一些增值服務(wù),，為線下實體門店引流客源。他不是線下往線上引,，而通過線上這種增值服務(wù),，把更多的顧客帶到線下門店。那么第二個問題,，針對出國的考察熱,，我們該如何學(xué)習(xí)國際零售企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗？針對這個問題,，我給大家分享一個小故事,，也是我們一塊去歐洲考察的時候,，一行團(tuán)基本上都是螞蟻商聯(lián)的創(chuàng)始股東，在沿途閑談歐美零售業(yè)發(fā)展的時候,，我就拋出了一個話題,，說歐洲的零售企業(yè)，無論是賣場的定位布局,，包括陳列,，還有供應(yīng)鏈，從產(chǎn)地生產(chǎn)到加工運輸,，都高度標(biāo)準(zhǔn)化,。但是缺乏日本超市賣場的精致的裝潢，美的陳列,，以及內(nèi)容非常豐富的 pop 和價簽管理等生動化溫馨的體驗,。讓大家討論一下，我們到底該學(xué)習(xí)歐美還是學(xué)習(xí)日本,。當(dāng)時大家討論的非常激烈,，大致的觀點主要是兩個方面。一種觀點認(rèn)為是歐美賣場高度標(biāo)準(zhǔn)化,，那對超市提升效率,，降低成本和快速復(fù)制有著很大的借鑒意義。另一種觀點認(rèn)為是,，雖然歐美的這種標(biāo)準(zhǔn)化管理值得我們學(xué)習(xí),，但是日本門店現(xiàn)場的精細(xì)化，精致化和生動化,，更接地氣,，更值得我們學(xué)習(xí)，包括日本的日式陳列,。針對這個問題,，志強老師全面深刻地給我們上了一課，他的觀點是說我們不能從表面上去看歐洲模式和日本模式哪個更好,，我們應(yīng)該從歐美和日本的兩個地區(qū)的生活習(xí)慣說起,，應(yīng)該站在消費者的角度來看待賣場。歐美國家他們吃的是西餐,，以冷食為主,，吃的也很簡單。所以說它烹飪技術(shù),、烹飪的這種方法也很簡單也不多,。生鮮食品很容易標(biāo)準(zhǔn)化。但是日本這個民族生活習(xí)慣雖然也有部分的西化傾向，但總體上主流仍以東方的熱食為主,，吃的樣式也非常多,。所以日本居民的這種飲食烹飪方式也非常多。日本賣場所售的商品,，它必須要滿足日本大和民族多樣化的餐飲方式,。所以老師給大家講，說我們不能簡單的判斷應(yīng)該學(xué)習(xí)歐美,，還是學(xué)習(xí)日本,，我們應(yīng)該研究這兩大地區(qū)之間的生活習(xí)慣的差異，還有應(yīng)該研究上世紀(jì) 90 年代日本零售業(yè)的企業(yè)家如何學(xué)習(xí)歐美的方法,，這點對我啟發(fā)非常大,。所以那一刻的精彩討論的這種場景至今歷歷在目。第三個問題是如何向國內(nèi)優(yōu)秀零售企業(yè)學(xué)習(xí),。大家都知道胖東來這家著名企業(yè),，好多企業(yè)都去學(xué)習(xí)，包括我們也是,，因為最近一家店,，就 120 公里，但是最終學(xué)的比較成功的企業(yè),，少之又少,，可以說是鳳毛麟角。學(xué)得最像也就是香江百貨了,。餐飲界有句話叫海底撈你學(xué)不會,。那么零售界也有一句話，胖東來你學(xué)不會,。每個企業(yè)都有自己的成長背景和成長基因。胖東來于總這個人他個人的經(jīng)歷,，他的性格以及價值取向,，打造了這樣一只驍勇善戰(zhàn)，追求完美的團(tuán)隊,，他的大愛和個人胸懷不是每個人都能達(dá)到的,，包括他追求的完美程度可以說到了極致。這些內(nèi)在的成長基因不是每個企業(yè)都具備的,，因此最終即便是去學(xué),，也學(xué)個四不像。生鮮傳奇小業(yè)態(tài),。這種門店,，其實它的創(chuàng)始人王衛(wèi)總，他創(chuàng)辦生鮮傳奇,，全國各地的消費者也前赴后繼到合肥學(xué)習(xí),，看生鮮傳奇,，看的心潮澎湃，激動不一,。王總的團(tuán)隊又非常開放,，毫無保留的給每批采訪者都分享如何做好社區(qū)生鮮類的秘訣。參觀學(xué)習(xí)者也拍了大量的照片,，回去很快復(fù)制出跟生鮮傳奇一模一樣的門店,。由于門店規(guī)模不大， 300 平方左右,，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量復(fù)制這種小業(yè)態(tài)門店,，感覺這種業(yè)態(tài)門店好復(fù)制。但是過了一段時間才發(fā)現(xiàn),，想得很豐滿,，現(xiàn)實很骨感。開出的門店不掙錢,，為什么不掙錢,？其實我們學(xué)到的東西是表面的東西，就像大海中的冰山一角,，我們看到的山尖,，但是海平面以下這個部分我們沒有看到。臺上三分鐘,，臺下三年功,。每個企業(yè)的成功都是基于有一個瘋狂熱愛這個行業(yè)，善于學(xué)習(xí),，勇于創(chuàng)新,，大膽試錯的領(lǐng)軍人物，基于有一個樂于奉獻(xiàn),，團(tuán)結(jié)一心,，充滿夢想的團(tuán)隊。王衛(wèi)總做到了,，我們能做到嗎,？企業(yè)首先要有自己的定位，有了定位戰(zhàn)略就清晰了,。有了戰(zhàn)略才能制定戰(zhàn)術(shù),，戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是與戰(zhàn)術(shù)是一種辯證的關(guān)系,。第二,，學(xué)習(xí)的時候要善于總結(jié)，要有所取舍，要學(xué)以致用,，別人的成功不一定適合本土市場,，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定適合本地市場的轉(zhuǎn)型升級方案,。第三點就是要把復(fù)雜的東西簡單化,，把簡單的東西條理化，我們這幾年整體的轉(zhuǎn)型升級,，我們總結(jié)了好多朗朗上口的口訣,，你比如我們的九字訣，開門三件事,，把自己捯飭干凈,，把賣場捯飭干凈，要知道商品在哪,。第四個方面要樹立流程,，提升效率。陳立平老師講過一句話,，說零售行業(yè)中的任何一個新的業(yè)態(tài)的誕生與發(fā)展,，都是靠低價殺出一條血路，我們把它稱為價格殺手,。在品質(zhì)保證的情況下,，價格是王道。其實 ALDI 和 LIDL ,，包括瓢蟲這些小型折扣店,，野蠻的成長過程，它們都是以品類殺手著稱的,。陳老師也講過,，保證低價必須要滿足兩個條件，一個是低成本,，第二個就是高周轉(zhuǎn),。低成本是綜合運營成本一定要低。我們當(dāng)前所處的高房價傳導(dǎo)的高租金,，這種現(xiàn)實無法擺脫，這就需要我們從流程上進(jìn)行處理,。那么通過流程的梳理,，來實現(xiàn)效率的提升，效率提升了,。我講的第二項內(nèi)容,，就是我們?nèi)绾巫龅摹Ｎ覀兪菑? 2015 年 4 月份我們開始對門店進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，前期我們也做了大量的工作,，采取了一些措施,。第一點，我們首先是在商品上下功夫,，我們運用了哈里斯博士的品類管理原則理論作為指導(dǎo),，按照消費者決策樹，特別是顧客需求的轉(zhuǎn)身點和替代點的原理,，對商品作出了一寬一窄的調(diào)整,，所有的一寬和一窄，那所謂的一寬就是把商品按照功能,，以及按照消費者的需求做寬,，同一個品類替代的商品。第二點,，我們通過商品梳理以后,，我們用了八個月的時間進(jìn)行梳理商品。 15 年 4 月份開始梳理商品,，到 15 年 12 月份,，我們轉(zhuǎn)型升級的門店才開始著手改造。通過老店的改造,，我們適當(dāng)擴(kuò)大了一些生鮮區(qū)域,，增加生鮮的品類，適當(dāng)壓縮家百和洗化品類的重復(fù)性單品,，增加了少量的進(jìn)口商品和網(wǎng)紅商品,。嘗試填充一部分自有品牌商品，不斷地滿足一些新生代的消費者的新的需求,。第三點,，我們對生配中心進(jìn)行了一些調(diào)整，通過流程梳理,，增加了一些加工的環(huán)節(jié),，對果蔬肉進(jìn)行首次簡單的分揀和打理。第四點,，從今年開始大量啟用鐘點工,，鐘點工其實非常好，這是我們通過日本的零售業(yè)應(yīng)用鐘點工的這些經(jīng)驗,，我們對門店按照門店的銷售的高峰和波谷,，我們合理安排用工。原來員工倒班一天是兩班,，有的是三班,，高峰和波谷的員工,，其實工作量是錯配的。我們通過鐘點工的合理安排,，按照這個時段,，合理安排鐘點工，這樣解決了門店的工作量與工作時間的一個錯配問題,。第五點,，我們門店推行了合伙制，我們從今年元月份開始實施的,，這個變聘任制為合伙制,，極大地調(diào)動了管理者的積極性。第六點,，我們按照品類我們是從按照品類去推廣,，我們把我們現(xiàn)有的門店分為四類門店， ABCD 四類門店,。我們打造了門店的陳列標(biāo)準(zhǔn)模板,，通過商品的貨架定位，從而解決員工的上貨效率問題,，同時也減少門店的缺貨問題和斷貨問題,。第七點，我們導(dǎo)入了 52 周的 md ,，也就是 52 周促銷,。原來我們促銷按照傳統(tǒng)的節(jié)假日制定促銷計劃檔期。其實我們從去年都在做,，今年更奠定信心,，必須要導(dǎo)入 52 周 MD 因為我們上次去日本的時候，專一學(xué)習(xí)了 52 周 MD 的一些做法,，一年分為 52 周,， 52 周我們又把他每周作為兩檔， 104 期,。有計劃按照每周的促銷活動,，還減少我們有 DM 的印刷量，我們也在減少,。通過微信,，包括新道家的平臺，包括店內(nèi)廣播等等手段,，提升活動效果,。第八個措施，車輛外包,，其實我們是把常配中心和生配中心的運輸車輛,，原來是我們自己的車輛，有 50 多輛車,，我們現(xiàn)在正在推行試點,，我們選出了幾輛車正在測試，就把司機變成合作伙伴,，通過把車包給司機,，最終我們會把車賣掉，賣給司機,，把司機我們的員工變成合作伙伴,。第九點對我們公司的組織架構(gòu)，重新進(jìn)行了一些梳理,。今天我站在一個經(jīng)營者的角度,，給大家分享了我們這幾年如何在混沌狀態(tài)下進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的。我們剛才介紹的是我們的一些大概的做法,。說的不對的地方還請各位群友批評指正,。由于時間關(guān)系，我今天給各位群友分享到詞,。謝謝大家,，謝謝鮑老師。提問環(huán)節(jié)：感謝田總的分享,，下面是提問環(huán)節(jié),。第一個問題是想請教下田總，在線上和線下營銷這一塊有哪些系統(tǒng)規(guī)劃和具體戰(zhàn)術(shù),？綠城田建忠：關(guān)于線上和線下的問題,，我們電商是從前年下半年開始著手搞，我們搞了大概有六個月時間,，其實我們系統(tǒng)是讓別人開發(fā),，我們把源代碼買過來的。首先系統(tǒng)給我們線下的軟件,，整個 ERP 系統(tǒng)全是打通的,，商品信息的一些抓取，包括會員卡的打通,，包括我們把現(xiàn)有的 70 多家門店,，我們根據(jù)區(qū)域我們選了大概有十幾家門店在濮陽的分部，一些真正融合的店,，我們不是全部都上,，我們選擇了一部分。其實我們這個訂單是網(wǎng)上訂單是一個是靠我們先到家平臺去推廣,，另外更重要的一方面是靠我們綠城微信的一個平臺,，因為綠城微信的平臺它粉絲量比較多,，根據(jù)我們的微信支付連帶的粉絲比較多。其實我們綠城超市的微信平臺上面都有我們先到家的一個入口,，總體來講銷售額占比還不高,，但是我們現(xiàn)在經(jīng)過將近一年的運營，我們現(xiàn)在不虧錢,，從開始沒有虧多少錢,，基本上現(xiàn)在能打平。一天銷售大概有個七八千塊錢,，但是他的客單以及商品結(jié)構(gòu)和毛利跟線下門店是兩個概念,，客單比較高，毛利比較高,。線上的這種顧客跟線下也不一樣,，年輕人比較多。未來我們對線上這塊定位服務(wù)實體店,，你本身把它做足,，也就是它的銷售也就相當(dāng)于一個兩個小店的一個銷售額，在我們小城市,，不可能有那么大市場,。但是這塊不能不玩，如果不玩的話,，你對這塊陌生,，等別人玩透了，我們還不知道咋回事,，對企業(yè)肯定也不好,。再加上企業(yè)電子化是個趨勢，所以說線上線下必須要融合,。那么我們下步會員卡和商品信息打通了,，我們會員積分也打通了，現(xiàn)在我們其實軟件的智能功能是有,，但是我們沒有放開,，你比如網(wǎng)上積分兌換問題，我們正在測試已經(jīng)測試好了,，但是我們沒有推,。包括儲值卡的線上充值。其實我們功能這邊早都做好了,，也沒有推,，因為牽扯到一個支付安全的問題。所以說電商這塊我們有一個專業(yè)有個團(tuán)隊,，六七個人,，這塊基本上我不怎么問,，我們內(nèi)部的電商這一塊的經(jīng)理跟我們營運和業(yè)務(wù)它們之間溝通的比較多，相對來講我管的比較少,，因為我管的越多,，可能他這塊也做不起來。你真正不管的時候,，他其實這一塊通過報表，了解運營還比較平穩(wěn),，總體來講還不錯,，能生存下來。并且現(xiàn)在下一步對這塊定位了,，肯定是超市電子化,，這個是一個大的一個定位，也是一個趨勢,。如何把線下的門店服務(wù)更好,。第二個問題是想了解一下，對后進(jìn)入的“價格破壞者”所帶來的壓力你現(xiàn)在主要靠什么措施或策略在化解,？第二,，田總你認(rèn)為這類企業(yè)未來會對你有持續(xù)沖擊嗎？謝謝,。綠城田建忠：針對這類價格破壞者不能掉以輕心,，重視程度要高于原來的同業(yè)競爭者。因為這樣的企業(yè)一旦走入正道,，對我們沖擊還是非常大的,。短期內(nèi)我們有壓力。我們的做法： 1 ,、加大現(xiàn)金采購力度,，降低商品直接采購成本 2 、生鮮產(chǎn)地直供,，取得規(guī)�,；瘍r格優(yōu)勢； 3 ,、深入商品管理,，通過數(shù)據(jù)分析，篩選 300 個敏感性商品采取低價,，其中 50-100 種商品絕對低價 4 ,、加大鮮活類、冰鮮商品力度,，差異化 5 ,、加入螞蟻商聯(lián),，加大集中采購力度，導(dǎo)入差異化商品數(shù)和自有品牌數(shù)量,，逐漸提升商品差異化競爭力最后,，通過商品品類管理提升和組織機構(gòu)調(diào)整，提升綜合運營效率,，這是價格戰(zhàn)的基礎(chǔ),。我們不能一味的打價格戰(zhàn)，把品質(zhì)放到第一位,。點評討論環(huán)節(jié)：鮑躍忠新零售,，新快消工作室：田總用二十年的時間，把企業(yè)打造成一家集連鎖零售,、分銷代理,、酒店等多業(yè)態(tài)的集團(tuán)化企業(yè)。綠城超市,，這些年一直受到行業(yè)關(guān)注,，非常有特色。面對當(dāng)前的新環(huán)境,，田總用自己多年的零售經(jīng)驗,，做出了自己的選擇：明確企業(yè)定位、結(jié)合市場實際,、發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,，并且非常實在的和大家分享了企業(yè)在九個方面做出的變革調(diào)整。當(dāng)前,，企業(yè)確實面對諸多的外部信息,。在這樣的環(huán)境下，確實需要企業(yè)確定好自己的定位,，明確好自己的優(yōu)勢與問題,，努力發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。面對新環(huán)境,，企業(yè)的調(diào)整是必須的,。但是調(diào)整需要結(jié)合市場需求，企業(yè)實際,。企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒新模式,，需要結(jié)合企業(yè)自己的實際掌控力。綠城做出的九個方面的調(diào)整,，是結(jié)合企業(yè)實際,，并且取得了明顯的效果。非常值得學(xué)習(xí)借鑒。; 4192 次閱讀|0 個評論

王衛(wèi)的生鮮傳奇----零售經(jīng)營管理之道: 鮑躍忠 2018-3-1 06:57; 王衛(wèi)的生鮮傳奇 ---- 零售經(jīng)營管理之道鮑躍忠新零售論壇分享預(yù)告—第 17 場樂城企業(yè)是近幾年連鎖零售行業(yè)的明星企業(yè),。不論是樂成超市,、生鮮傳奇、樂大嘴等企業(yè)的多個創(chuàng)新業(yè)態(tài),，都受到了行業(yè)的高度關(guān)注和廣泛學(xué)習(xí),。并且企業(yè)也得到了資本方的高度關(guān)注，做為少有的線下企業(yè)成功引入了資本投入,。其創(chuàng)始人王衛(wèi)有著獨到的零售理念,、特別的企業(yè)發(fā)展模式、獨特的企業(yè)管理思想,。本次分享主題是：王衛(wèi)的零售經(jīng)營管理之道,。本次分享，特別邀請到了生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)先生來到論壇,，親自為大家分享。各位朋友大家好,。非常感謝鮑總給這么一次機會和大家進(jìn)行交流,，也很感謝大家對生鮮傳奇的關(guān)心。其中有一些問題我先給大家做一些回答,，因為很多朋友一直在問我,。首先為什么我們做小店？原來很多人知道,，我們其實也是做超市的,，大點的店也做，一千多平方社區(qū)店,，也做一萬多平方的賣場,。客觀的講,，我們其實做的也不算差,，甚至在我們本地應(yīng)該是非常具有競爭力的。但是為什么我們從 14 年以后就不再開大型店,，而去開小型店,，就是我們發(fā)現(xiàn)大家有一個誤讀，認(rèn)為我們說大店不行,，以后都是小店的天下,。其實不是這么看法的。我們認(rèn)為不管經(jīng)濟(jì)和競爭如何,，只有不景氣的企業(yè),，沒有不景氣的行業(yè)，大小店其實都可以很好的發(fā)展。但是有一樣?xùn)|西叫做趨勢,，趨勢不會把所有東西都斬盡殺絕,，但是它會催生了更強大的東西。趨勢是會產(chǎn)生業(yè)態(tài)紅利的,。我們原來百貨是替代了供銷社,，所以百貨就享受了這種業(yè)態(tài)升級的紅利。小賣部變成了超市,，超市又開始享受了業(yè)態(tài)升級的紅利,。所以我們發(fā)現(xiàn)原來百貨、超市都非常掙錢,，其實并不是管理或者經(jīng)營有多好,，而是他們在享受這個業(yè)態(tài)紅利。我曾經(jīng)有一個超市的朋友告訴我,，當(dāng)年他們做生意,，進(jìn)什么貨都賺錢，而且每天忙著用麻袋收錢,，錢都是來不及去數(shù)的,。有一次他們布局調(diào)整，搬這個收銀臺,，結(jié)果在收銀臺下面竟然掃出了兩萬多塊錢,。所以你說當(dāng)年管理其實非常差，但是他告訴我,，他賺的錢其實都是那幾年賺的,，后來開了這么多年超市其實不掙錢。為什么當(dāng)年掙錢后來不掙錢了,，其實就是他享受了這個業(yè)態(tài)升級的紅利,。我們也知道原來火鍋都是大排檔，后來出現(xiàn)了海底撈,，這個盒馬其實就是把海鮮的大排檔變得高大尚了,。所以海底撈成為第一家過百億的餐飲店，盒馬也成了新物種,。它這都是應(yīng)對了消費升級,，從消費升級中獲得的紅利。所以我們也能發(fā)現(xiàn),，現(xiàn)在的百貨和超市,，大家都說不行了。其實我們客觀的講 , 比之 3 ,、 5 年前,，如果往十年前去比，我們不管是在運營管理或者商品管理上，那好的不是一個等量級,。但是為什么現(xiàn)在大家反而感覺發(fā)展乏力甚至下行,，就是因為消費升級，是因為商品已經(jīng)極大豐富,，兜底以完成,，什么叫兜底已經(jīng)完成呢？我們以前有句話,，叫狗屎都能賣掉,，只要有商品就能賣。但現(xiàn)在商品已經(jīng)極大豐富,，能不能進(jìn)到貨,？有沒有東西賣？這件事情已經(jīng)不是問題了,。那消費者現(xiàn)在要求更加便捷,，更加優(yōu)惠，甚至要求更加方便和更加優(yōu)質(zhì),。所以我們說,，當(dāng)前小區(qū)店和商品品質(zhì)化就有了基礎(chǔ)。我們預(yù)判未來的主力業(yè)態(tài)將由百貨店,、大賣場轉(zhuǎn)移到社區(qū)超市的連鎖，規(guī)模最大的公司會是開小店的公司,。就好比現(xiàn)在臺灣和日本便利店是主力業(yè)態(tài)份額最大,，歐洲的折扣店也正在和大賣場可以分庭抗禮。我們看好小店,，并不是說大賣場會完全消亡,，但是我們堅定的認(rèn)為小店會成為最大的零售業(yè)態(tài)。第二件事情,，再說說為什么我們不選擇去做電商,？很多朋友也經(jīng)常會問我說，你為什么不去做電商呢,？也有一部分朋友把我們認(rèn)為是實體店的代表,，認(rèn)為我們是拒絕電商的，其實這是一個誤讀,。我們也不拒絕電商,，但是我們認(rèn)為實體店不比電商差，實體店有自己巨大的發(fā)展空間,，并不是所有的生意都一定要去走到電商這條路,。更重要一個原因，其實我們不擅長做電商，所以我們也不服從于電商,。我們認(rèn)為一些品類實體店,，一些品類在實體店要比電商更有效率，更符合消費場景,，也更符合零售邏輯,。比如誰都希望在家里等著你把菜送上門�,？墒侵袊膰椴豢赡軡M足多數(shù)人,。甚至少部分人有這樣的要求，交通會堵塞成什么樣,？這個用工稀缺的程度要達(dá)到什么,？因為不管是在人力資源上，還是在物流成本上面,，都是無法滿足的一個總量,。另外在生活成本上，多數(shù)人也沒辦法承受物流送貨的費用,。其實我們都知道大多數(shù)消費者還是因為你白菜能便宜個幾分錢就能擠破頭的,。未來很長時間，我們認(rèn)為自行采購生鮮還是主要的生活方式,。歐美現(xiàn)在生活質(zhì)量就非常高,，收入也非常高，但是生鮮實體店的銷售還是在高速增長,。還有一點就是我們不拒絕電商,，尤其是電子化，而且我們認(rèn)為這要積極的去做,，我們和京東到家和美團(tuán)一直有非常好的合作,，同時我們也開發(fā)了自己的 APP 。但是我們更聚焦于實體業(yè)態(tài)情況下,，如何用互聯(lián)網(wǎng)手段做好商品服務(wù)和購物,，尤其消費場景的研究，我們認(rèn)為實體店仍然大有可為,，實體店不要去拒絕電商,，但要更多做商業(yè)的電子化，千萬不能覺得未來就是電商的天下,，更不能就舍本逐末,，放棄了我們自身的實體性經(jīng)營，把精力放到了電商上面去,。第三個方面說說為什么我們說折扣店或者小型店會成為中國的主力業(yè)態(tài),？前面我發(fā)了一個歐洲瓢蟲的錄像,，瓢蟲大概是 30 年、 40 年的發(fā)展,，他一個折扣店的演變的趨勢,。大家現(xiàn)在基本上說業(yè)態(tài)這個形式都是從經(jīng)濟(jì)角度考慮的，比如說最近大家特別看好便利店,，是因為便利店只要達(dá)到人均收入 5000 美金,，便利店就可以起來。所以大家現(xiàn)在一個邏輯,，就中國現(xiàn)在的人均 GDP 已經(jīng)收入超過 5000 美金了,。所以下一步一定是便利店的天下。但是其實我們仔細(xì)研究會發(fā)現(xiàn),，便利店最早是由美國發(fā)明的,。你像現(xiàn)在 7-11 ，羅森這個品牌原來都是,。但實際上你會發(fā)現(xiàn)美國便利店的變遷,，到目前也不發(fā)達(dá)，而是大賣場非常發(fā)達(dá),。菲律賓,、印尼經(jīng)濟(jì)其實一點都不好，人均 GDP 較中國差很遠(yuǎn),，但是它的便利店卻很發(fā)達(dá),。在中國，原來的百貨非常發(fā)達(dá),，大賣場非常發(fā)達(dá),，尤其我們原來百貨商場，只要在十字路口開店的,，后來最早一批比較成功的百貨商場,，都是在這個叫商圈或者在十字路口開店而產(chǎn)生的非常好和非常大的銷售,。我們研究發(fā)現(xiàn)主要是人們聚居形式的形成,，當(dāng)然也有朋友們講比如說大店法，還有一些商業(yè)的競爭態(tài)勢,，我們認(rèn)為是客觀原因,。趨勢這個東西是不會變的。一個國家什么樣的業(yè)態(tài)會成為主力業(yè)態(tài),？我們認(rèn)為跟人們的生活具體形式和生活習(xí)慣是至關(guān)重要的,。歐美這樣的國家其實就是大市區(qū)，他是地廣人稀的,，交通也非常便利,，交通就像蛛網(wǎng)一樣,。因為這樣的國家人們的食物非常簡單，它使用了大杯凍品,，非常易于保存,。再一個就是它的物業(yè)成本非常低，尤其在郊區(qū),，所以他可以建造很大的物業(yè),。另外一個他們是混居人口，人種非常多,，所以這種食物的需求的品種也特別多,。另外一個他這種郊區(qū)的店特別好停車。消費者因為都是大家庭,。歐美這樣的國家很多都是大家庭,，所以它是周期購物，一周買一次,。所以大賣場就成為了主力業(yè)態(tài),，至今為止，歐美國家你看,，主要的業(yè)態(tài)還是大賣場,，包括美國，雖然沃爾瑪有所衰弱,，但是 Costco 在迅速的成長,。日本和臺灣，還有菲律賓這樣的,，他們都是城市,，都是有密集的街道，人口非常稠密,，而且這些地區(qū)或者國家人種也是非常集中的,。你比方日本就一個大和民族，消費習(xí)慣也非常一致,，而且地價特別貴,，食物的相對豐富性比較強，所以便利店就成為主力,。因為他們只能選擇這樣小店,，所以價格也高。中國 20 年前,，我們主要的聚居形式是單位大院,。我相信大家很多人都會有印象，我們都生活在單位的大院,，我們小時候都是在大院里長大,，沒有商業(yè)配套,，因為前面是工作的場所，后面就是生活區(qū),。即使有一些簡單的生活配套,，也就是小的夫妻店，所以買不起,。一個城市只有一個或者幾個商業(yè)中心,。像合肥原來可能就是一個四牌樓商業(yè)中心，后來有個叫三孝口,。所以只要進(jìn)入商圈,，進(jìn)入商業(yè)中心，百貨商場生意必然火爆,。店也不多,，甚至節(jié)日的時候會出現(xiàn)萬人空巷買東西。但現(xiàn)在近 20 年,，中國發(fā)生了一個非常深刻的變化,，就是房地產(chǎn)，小區(qū)化的房地產(chǎn),。中國有全世界完全不同的生活聚居的形式就是小區(qū)聚集,，一個小區(qū)有三、四千戶,，甚至相當(dāng)于歐美一個小鎮(zhèn)的人口,。這樣的小區(qū)又有一種本來的售賣形式叫門面房，本來是房地產(chǎn)的一種銷售形式,，結(jié)果就催生了這種配套的業(yè)態(tài),。因為有小區(qū)以后，我們原來的馬路它改成了這種寬馬路,，原來的初衷肯定是為了更好的通車,。但是因為小區(qū)都封閉，是原來這種道路的毛細(xì)血管全部被堵死,，反而所有的道路都變成了快速通道,，商業(yè)無法延伸，而且這樣的道路都是越來越多,，人們反而被堵到了小區(qū),，生活半徑越來越小,。所以這幾年能夠快速復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化管理的社區(qū)超市就發(fā)展起來了,。尤其像水果店，你像現(xiàn)在愛鮮蜂 ,，百果園,，看到他們開了一千家,、幾千家店，這在以前是不可想象的,。這主要的原因就是因為一個小區(qū)是可以滿足幾個這樣店的顧客總量,。所以我們認(rèn)為生鮮店、社區(qū)的生鮮店會有更大的市場,，更多的受眾,，也有更高頻次的購買。中國的國情現(xiàn)在與全世界的國情不同,，中國一定會誕生屬于自己的獨特業(yè)態(tài),。我們認(rèn)為中國其實沒有社區(qū)業(yè)態(tài)，便利店也不會成為主力,，真正成為主力會是小區(qū)業(yè)態(tài),、小區(qū)超市。針對朋友的提問,，我先總的回答一下,，我為什么要做折扣店，傳奇是不是折扣店,？我們研究發(fā)現(xiàn)折扣店是近年以來全球發(fā)展最快的,，也是最好的一個實體商業(yè)模型。折扣店的優(yōu)勢現(xiàn)在來看非常明顯：首先它非常適合密度的布局,，另外他提供基本款的商品,，產(chǎn)品能做到經(jīng)濟(jì)實惠，管理成本相對非常低,，就是因為這樣的店,，非常簡單，所以管理的成本很低,，同時它對物業(yè)的要求也不高,，人員的素質(zhì)要求也不高，而且滿足消費者現(xiàn)在生活快節(jié)奏,、簡單化,，好貨不貴的這種心理預(yù)期。所以我們認(rèn)為折扣店有非常大的發(fā)展空間,。生鮮傳奇定位于軟折扣店,，我們堅持做中國特色的軟折扣店。大家原來一講折扣店,，就想到 ALDI ,、 LIDL 。其實 ALDI ,、 LIDL 并不是折扣店的唯一形式,。我們在全世界去看,，在全世界范圍都有各種形式的折扣店。尤其是波蘭的瓢蟲,。他做了接近 3000 家門店,，每一萬個波蘭人就有一家瓢蟲，形式和 ALDI ,、 LIDL 都完全不一樣,。另外 ALDI 、 LIDL 在波蘭這個地方也做不過它,。所以傳奇我們也定位要做中國特色的軟折扣店,。主要這些軟折扣店有些基本特點，雖然有中國特色,，但是他有些基本特點,。第一個我們是做基本款的商品。第二個我們對價格上也是控制是非常嚴(yán)格的,。我們要求低于周邊超市,，甚至要更低。再一塊就是高度的標(biāo)準(zhǔn)化,，減少對用工的要求,。還有一個就是極度的追求效率，大量開發(fā)自由品牌,。但是傳奇到現(xiàn)在還是個初級階段,，我們的門店數(shù)的到現(xiàn)在為止也才 50 多家。我們的規(guī)模和管理能力都還不能真正意義上完成軟折扣店的形式,。所以未來兩年的傳奇,，我們將開足兩百家店，建立完備的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和先進(jìn)的物流系統(tǒng),，還有架構(gòu)系統(tǒng),。客觀的講，我們認(rèn)為今天的傳奇是第四代店,，未來兩年以后的傳奇和現(xiàn)在的傳奇將完全不一樣,。我們現(xiàn)在的傳奇只是個過渡業(yè)態(tài)，是基于我們現(xiàn)在規(guī)模,，我們的經(jīng)營能力,，我們的品牌號召力所做出的折中方案。但毫無疑問,，生鮮傳奇的努力方向是中國特色的軟折扣超市,。再說一說生鮮傳奇的經(jīng)營邏輯。生鮮傳奇的經(jīng)營邏輯的核心有一句話就是我們要讓管理簡單到愚蠢。因為我們認(rèn)為只有簡單方能有序,，只有簡單的才能夠復(fù)制。具體做法我們是采取五定這么一個基本的管理方式：第一個是統(tǒng)一定位,。很多朋友問這個門店有沒有面對高端客群有沒有賣低端客群的,，我們沒有。我們就是一個定位叫滿足中產(chǎn)階級家庭的一日三餐,。所有的門店都是一樣的定位,。有人說你怎么找到中產(chǎn)階級的？其實中國有個最好的就是小區(qū)競爭,。中國近年來小區(qū)的房價,，就是最好的階級的區(qū)分器。所以在合肥這個地方,，我們認(rèn)為房價超過 15000 塊錢,，這個小區(qū)住的人基本上的收入水準(zhǔn)就屬于中產(chǎn)階級。我們就是通過這個來判斷,。第二個就是定數(shù),，生鮮傳奇總共就是兩千個單品，主要是聚焦到基本款,，只有聚焦到基本款,，聚焦到數(shù)字以后，我們才能使門店的面積可控,，道具可控,。原來我們經(jīng)營超市這種產(chǎn)品無限，這種門店單品數(shù)無限的做法,，使效率不斷降低,。所以你會發(fā)現(xiàn)歐美這些先進(jìn)的超市，它們的品相總數(shù)控制是非常嚴(yán)格,，尤其是折扣店,。第三個就是定品，我們是用品類管理場景的視角進(jìn)行選址,，我們請了品類管理的創(chuàng)始人哈里森博士在給我們做輔導(dǎo),。他特別跟我們強調(diào)品類管理不是二八原則，品類管理是在一個你設(shè)定場景下的,，就搭起搭建消費的消費場景,。所以我們搭建的消費場景是消費者的一日三餐這樣一個生活場景。我們所有的商品選品只賣一日三餐有關(guān)的商品,，更多的是考慮這一個品類的完整性,，而不是考慮銷售排名，我們甚至有的產(chǎn)品的銷售其實很低。但是我們認(rèn)為缺少這個東西,，消費者一日三餐就不能完整,。第四個就是定架，就是貨架的架,。也就是說我們每個門店的貨架和道具都是一模一樣的,，數(shù)量也是一樣，樣式是一樣,。這個我們做的其實比便利店還要強,。我們大部分企業(yè)做超市都是有多大的面積，放多大的這個鍋,，我們不是,。我們就是所有的店都是一模一樣的，尤其是貨架數(shù)和道具數(shù)量是一模一樣,。有了這個所以我們商品的陳列位置才會一模一樣,。商品才能一模一樣。這樣做的主要是為了標(biāo)準(zhǔn)化,。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化以后,，我們對一線人員的要求就會降低，便于我們快速復(fù)制,。剛剛也有朋友在問,，說開一個店怎么管？其實像這樣的社區(qū)店,，從一開始的邏輯就是一百,、一千家這樣的邏輯。沒有一家店的邏輯,，所有的目的都是為了快速復(fù)制,。第五個就是定價，價格的價,，我們是統(tǒng)一制定價格,，主要的目的是要嚴(yán)格控制毛利率。我聽說 ALDI 的董事長曾經(jīng)對團(tuán)隊有個要求,，他說這個產(chǎn)品,，你們?nèi)绻觾r超過 14 個點，就必須告訴我,，要經(jīng)過我同意,。他一輩子沒有同意過一款產(chǎn)品，加價率超過 14% ,，所以確保了阿爾迪的低價,，低價深入人心,。所以生鮮傳奇為了防止各個門店，為了單純的追求毛利率,，私自定價,，所以我們統(tǒng)一定價，并且嚴(yán)格控制毛利率,。你像生鮮傳奇,，我們整體毛利率我們就設(shè)定在 18% ，原則上不能超過,。要確保是市場最低價,，甚至是更低價,。我們的目的就是逐步占領(lǐng)消費者心智,，靠量取勝，而不是靠毛利率,。再說一下生鮮傳奇的努力方向：我們這幾年一直在做的,、還有未來幾年要做的。第一項工作的主要是供應(yīng)鏈的控制,，我們對進(jìn)貨的渠道商品,，包括我們自有品牌都是為了對供應(yīng)鏈進(jìn)行控制，而控制的目的是對商品的品質(zhì)和安全進(jìn)行把控,，尤其是貨量的穩(wěn)定性進(jìn)行控制,。確保在有幾百甚至上千家門店的時候，能夠穩(wěn)定,、安全,、有品質(zhì)的給消費者供應(yīng)食品。只有建立了這種真正安全可控的工業(yè)系統(tǒng),，你的企業(yè)才能真正做大,。做大了也不怕。第二件事情就是我們一直要成為一家科技型公司,，所以樂城對信息化,、對科技的應(yīng)用一直是非常積極的，大家知道我們從誕生起就被稱為中國首家未來超市,。所以現(xiàn)在我們更加看重就是信息化,、自動化。我們現(xiàn)在的后臺今年主要在做的就是加工中心的全自動化設(shè)備的應(yīng)用,，包括我們現(xiàn)在門店的管理主要是通過監(jiān)控,、通過軟件，很多東西整個公司都是應(yīng)用智能化系統(tǒng),，而且未來我們把它作為一個非常重要的努力方向,。有個原則,，就是能不用人的盡量不用人。第三個就是 APP 的應(yīng)用,。我們剛才已經(jīng)說了,，其實我們不是一個取經(jīng)電商的公司，但是我們覺得 APP 它的功能不一定非要用來賣貨,，而是作為一款服務(wù)功能的 APP 解決消費者的一些服務(wù)上面的要求痛點,。所以我們把支付的功能一定要移交給手機，而且顧客可以在手機上進(jìn)行支付,、退貨,、投訴、咨詢和送貨等等的這樣的一個運用,。因為門店小,，相應(yīng)的服務(wù)人員和服務(wù)能力都比較弱，所以我們希望把這樣的東西逐步移送到手機上�,，F(xiàn)在面臨的就是老齡化,，老年人的這樣的顧客，對這樣的東西不熟悉,，我們也在不斷的改進(jìn)軟件,，改變它的應(yīng)用性。最后來說一下生鮮傳奇的發(fā)展戰(zhàn)略 ,。生鮮傳奇這樣的門店,，開一家兩家店毫無價值。我們主要是一個密度的門店布局,。你比方合肥這樣的城市,，我們認(rèn)為最少可以鋪 500 家到 700 家。而且只有當(dāng)這樣的門店布局達(dá)到一定密度以后,，你的效率,、你的成本、你的競爭力才會真正顯現(xiàn),！所以生鮮傳奇這樣的門店不在乎一城一池的這個事,，甚至我們有很多門店明明知道虧損，都會去開店,，目的就是要把這個控制住,。尤其是現(xiàn)在我們開了非常多的新店在新區(qū)，原則上只要有一個小區(qū),，我們就要布一家店,，為未來做準(zhǔn)備。我們現(xiàn)在大量開這種,，其實甚至有的小區(qū)都不住人的店,，這些都是基于戰(zhàn)略性發(fā)展,。基于一個多門店,，密度布局的,。提問環(huán)節(jié) 提問：如果專注于一個小區(qū)，比如這家店就在小區(qū)里面開的,，小區(qū)以家庭消費為主,，那么這個小區(qū)需要多少戶才能開一家生鮮店？多大面積,？多少單品,？第二問題：當(dāng)處于單店階段，怎么保證貨源,，生鮮度和贏利,？王衛(wèi)：其實我們有很多問題，因為還在發(fā)展階段,，尤其是我們最近發(fā)展特別快,，也存在著大量的問題,。你剛剛問我這個要多少戶小區(qū),，要多少戶才能開一家新店？多大面積,？多少單品,？我剛剛說的單品，一般我們是在兩千種,。我們純粹的光店內(nèi)的面積是 250 平方,，就是第四代店。但是一般我們會租的大點,， 5 ,、 600 平方，大家知道我們還有一些場外招商區(qū),，主要是做一些配套商業(yè),，比如說餐飲、熟食這樣的,。另外就是這個小區(qū)的,，我們一般認(rèn)為有 2500 戶就可以開一家店。根據(jù)我們現(xiàn)在的營運指標(biāo)來看,，一家店如果日均銷售超過 2 萬塊錢,，基本上就可以賺錢了。我們現(xiàn)在經(jīng)營能力的對標(biāo)也非常簡單,，基本上是每一千戶就會有一萬塊錢銷售,，兩千戶就是兩萬塊錢銷售,，如果有 2500 戶這樣一個店，基本上就可以掙錢了,。我們現(xiàn)在的 50 家店基本上也是這個情況,。只要周邊的小區(qū)入住率超過兩千戶，這樣的店都是盈利的,。有一些現(xiàn)在甚至還有賣在一萬塊錢左右的,，基本上是旁邊的小區(qū)都不到一千戶。他還在一個新的小區(qū),，還在入住階段,。我們也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在一般的像中等價位的小區(qū)，入住率非�,？�,，基本上買房是為了住的，不是投資的,。比如說我們有的店進(jìn)去的時候,，可能只賣一萬塊錢一天，但僅僅半年以后,，我們就能賣到 3 萬甚至 4 萬,。尤其是有些新小區(qū)，別的商業(yè)還沒進(jìn)去,，只有我們一家的時候,，銷售更容易去突破。我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)在一些新的小區(qū)去開店,，比在一些老的成熟的小區(qū)去開店,，效益會更好。提問：我們知道,，存續(xù)一定時間和規(guī)模的傳統(tǒng)商超,，目前都一定程度上，存在用工緊張,、年齡老化,、思想僵化、勞動強度大,，行業(yè),、企業(yè)吸引力弱，部分門店代差跨度大,，老化,，陳舊，購物環(huán)境體驗差等諸多現(xiàn)象,。那么在新零售,，新技術(shù),，消費升級大背景下，這些企業(yè)和部分門店,，面臨轉(zhuǎn)型升級和形象升級問題,，所有的店都升級改造，不現(xiàn)實,，這不僅改造成本大,，風(fēng)險也大，那么一部分店可以因地制宜往精品店走,，一部分門店,，尤其是面積偏小的社區(qū)店，生活標(biāo)超業(yè)態(tài)類的改造轉(zhuǎn)型,，是否可以往折扣業(yè)態(tài)店方向嘗試,？王衛(wèi)：其實蘇果原來一直是我們一家非常佩服的企業(yè)。我十年前入行的時候,，其實對超市一點都不懂,，我們最早學(xué)的都是蘇果。我以前就是背你們馬董事長的講話稿,，因為當(dāng)時不知道怎么去做超市,，我就找到他的講話稿回來背誦，看看蘇果是怎么經(jīng)營超市,。蘇果其實在很長一段時間都是這個行業(yè)的引領(lǐng)者,。你比如說社區(qū)店,，幾乎蘇果進(jìn)行開創(chuàng),，尤其把名字叫做社區(qū)店。蘇果好像在全國第一個做的,。蘇果當(dāng)時還對業(yè)態(tài)進(jìn)行裂變,，分為四大類型，其實做的都非常了不起,。至于你現(xiàn)在說這個公司老化了,，一些問題，我認(rèn)為不是一個企業(yè)發(fā)展的必然,，而是管理團(tuán)隊的決心,。至于是不是所有門店都要改造，那我認(rèn)為一定要與時俱進(jìn),。其實我們有個原則,，所有的門店原則兩年就要翻新。有一點我覺得我們一直在學(xué)伊藤洋華堂,。伊藤洋華堂其實有一點做得非常好,，包括日本超市,。他們有個邏輯叫春季整修和秋季整修我們開一家店往往從開業(yè)的一天越開越舊，有的 5 ,、 6 年一個店都不填新東西,，甚至都不去修復(fù)，不去粉刷,。但是你會注意到日本這些超市,，他每年有兩次對門店進(jìn)行重新噴涂和粉刷，這其實是一個非常有效的方法,。大家也會注意到,，其實傳奇用得非常多，類似于紙箱這樣緊密的道具,。我們之所以用這些道具的目的也就是為了便于賣場的再調(diào)整,，再整合。所以我們一般一個門店設(shè)計的使用周期就是三年,，但是每年我們要有 1 到 2 次的整修,，這樣使門店能夠越開越新。要知道門店如果升級成功的話,，這個改造成本其實忽略不計的,。但更重要一件事情，改造不是為了把門店改新或者改漂亮,，每次改造一定要有新的內(nèi)容,，要有品類的升級和經(jīng)營理念的升級。至于你說是走精品店還是走社區(qū)店折扣店了,，我覺得這是企業(yè)自己的戰(zhàn)略,。像蘇果是一家比較大的企業(yè)，我認(rèn)為多頭并舉,，多元發(fā)展也是一條不錯的途徑,。更何況你們現(xiàn)在局面已經(jīng)定勢，你不可能去舍棄掉現(xiàn)在的一些業(yè)態(tài),，單獨發(fā)展業(yè)態(tài),。但是作為我們一些小企業(yè)，我們認(rèn)為更聚焦在一個業(yè)態(tài)上面去發(fā)力會更有好處,。我還是前面那句話,，不管什么業(yè)態(tài)，只要做得好就是好業(yè)態(tài),。提問：超市里面貨簽和實際結(jié)算價格不一致的情況多么,？王衛(wèi)：這個就是各個店的管理水平。因為這個超市總會有很多變價，變價有時候員工在更換牌價卡的責(zé)任心或者能力上不足,。相對來講我們要好一點,，因為傳奇所以叫標(biāo)準(zhǔn)售價，我們變價非常少,。所以你看我們也不用電子標(biāo)簽,，就是這個原因，所以這方面相對少一些,。因為標(biāo)準(zhǔn)化是管理,，所以吊牌價卡這個事情也少一點。另外可以說一下,，就是說你會發(fā)現(xiàn)很多超市還有牌價卡不在的,，有些事情也不是這個超市管理不好，而是競爭對手把牌價卡偷走,。因為這樣能找廠家證明,，競爭對手賣的比我低，可以找這些供貨商要折扣,。提問：對現(xiàn)在的生鮮社區(qū)便利店 24 小時營業(yè)如何看,？王衛(wèi)：首先我是想說一個觀念，社區(qū)店是社區(qū)店,，便利店是便利店,。大家其實現(xiàn)在有一個誤解，老是在說我是社區(qū)店 + 便利店或者便利店 + 社區(qū)店,，你會發(fā)現(xiàn)凡是做社區(qū)便利店的形態(tài)的店,，這個效果都不好。因為如果我們按場景分就是兩類場景,，你去分析一下顧客的消費習(xí)慣,。便利店的消費者基本上是即時的需求，比方說我渴了,，我去買瓶水,，我去買個便當(dāng)，他買完這個東西,，基本上會在兩個小時或者很短的時間把它消費掉。不會有人說到便利店去買東西,，說我計劃著買一箱水或者買兩箱水,，所以便利店在價格上就比較高。他打折其實沒什么效果,。你也不可能因為買一贈一,，我就買個 20 瓶，買個 50 瓶,，不會干這個事,，打個 8 折 9 折更不會,。因為我渴了我就買一瓶水，我就是路過,，我餓了,，我就買一份盒飯。但是社區(qū)店的消費者在社區(qū)購買的消費者大部分它是有計劃,，他說我要去吃頓飯,。而且這個目標(biāo)性不強，到便利店,，他說買瓶水就是水,，到社區(qū)店它是一個場景，比如說我要去做頓飯,。他去買東西的結(jié)果就是社區(qū)店買東西,，結(jié)果這個東西買回去以后會有很長時間的使用周期，比如說一個醬油可能用幾個月,。所以當(dāng)你去做一些商品打折的時候,，消費者就會樂意去多買，比如說我們醬油要是打個折,，消費者覺得因為我都買了兩瓶可以便宜一點,，反正我家里大概一個月一瓶醬油，我買了三瓶,，三個月吃完保質(zhì)期有一年,，所以這就容易產(chǎn)生量大的購買。所以這兩個完全不是一個類型,。我自己還有一個業(yè)態(tài)叫做樂大嘴零食公園,，這個我們在定位上就更加像便利店，所以我們要求在鬧市口,，營業(yè)時間長點都行,，那是根據(jù)周邊的客。因為這樣的店消費者沖動性購買非常強,。相對來講,，時間越長，消費者就越歡迎,，你購買的幾率就越高,。但是社區(qū)店沒有必要，社區(qū)店都是非常強的計劃功能,，所以沒有必要做 24 小時店,，甚至我們現(xiàn)在還在思考怎么去縮短時間。其實國內(nèi)現(xiàn)在有一個店叫錢大媽？不知道你知不知道,？就是說他不賣隔夜肉,，大部分錢大媽的門店賣到中午，最多下午三四點鐘就營業(yè)結(jié)束,。但他的生意做的也很不錯,，是因為社區(qū)店消費者是目的性購物，便利店是隨意性和沖動性,，突發(fā)型購買,。所以我認(rèn)為大家現(xiàn)在很多企業(yè)都沒弄明白什么是社區(qū)店，什么是便利店,，更有很多企業(yè)認(rèn)為自己要做社區(qū) + 便利單,，這個邏輯完全是不合理的，甚至可以說是荒唐,。如果你做便利店 24 小時,，我覺得是有必要的，如果你做社區(qū)店,，我覺得做 24 小時是毫無必要的,。提問：生鮮販賣行業(yè)本質(zhì)與餐飲文化息息相關(guān)。當(dāng)前餐飲大革命的時代,，出現(xiàn)明顯的餐飲全球化趨勢,，歐美餐飲、日式,、法式等各種跨地區(qū)的餐飲文化進(jìn)入中國,，而中餐也快速走向世界，全球化趨勢明顯,。問題在于 -- 傳奇如果守住的基本款是哪些基本款,？是青菜豬肉鯽魚這些基本款商品么？王衛(wèi)：您說得非常對,，餐飲現(xiàn)在正在全球化,。你會發(fā)現(xiàn)外國人更喜歡吃中餐了，中國人吃沙拉了,，但是基本款并不矛盾,。食材雖然它豐富性在增加，比如說也增加了海鮮,，增加一些東西,，但是你會發(fā)現(xiàn)基本的食材還是那些。你不管是日本也好,，美國也好，食品的主材料還是豬肉、牛肉,、魚肉,、菜、水果,，那只不過是烹飪的方法和烹飪的調(diào)味品發(fā)生了改變,。所以生鮮傳奇對調(diào)味品非常重視，我們也對傳統(tǒng)的生鮮店的分類以前叫生鮮五品,，我認(rèn)為是不對的,。比如說以前生鮮五品，比如說肉魚,，但是我們認(rèn)為這不對,，所以我們把生鮮分為叫生鮮的生品，這些主要是食材,。第二類我們認(rèn)為叫生鮮的制品就是半成品�,，F(xiàn)在很多消費者，他不愿洗,，不用切,，他非常愿意用這種半成品，這樣的半成品的東西也越來越多,。甚至我們可以說現(xiàn)在做速凍水餃,，速凍披薩餅都是半成品。第三類我們說生鮮的熟品,，很多人其實現(xiàn)在不愿做,，我們現(xiàn)在也會發(fā)現(xiàn)越來越多的熟食，是吧,？牛羊肉,。熟的，回家就可以吃,。盒馬其實現(xiàn)在做的也就是熟品,。還有一件事情就是我們認(rèn)為叫生鮮的半品。其實生鮮的生品,，甚至生鮮的制品,，如果沒有生鮮的半品，都不會成為生鮮的熟品,。你比如說現(xiàn)在我家小孩要吃可樂雞翅,，傳統(tǒng)的菜市場是不會賣的。原來我們說調(diào)味品可能就是這個醬油,、醋,，但你現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)原來用可樂也可以去燒菜,。所以我們認(rèn)為更多的是這種生鮮半品的演化，整個消費的升級,，還有全世界餐飲的這種變化,，更多是來源于食材的豐富性，食物的大變化,。但是這跟基本款沒關(guān)系,，而且越來越會趨于基本款。提問：提一個關(guān)于門店迭代進(jìn)化的問題,。我們通過報道看到,，生鮮傳奇是先謀而后動的，第一家店整整運營了 6 個月才開設(shè)第二家,。而之后短短一年的時間里迭代到了四代店,。請問經(jīng)過了四代迭代，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入高速復(fù)制擴(kuò)展的生鮮傳奇模式,，您認(rèn)為已經(jīng)成熟了嗎,？未來的生鮮傳奇還會不斷嘗試模式的創(chuàng)新和除了折扣店外更多元化的模式嗎？王衛(wèi)：生鮮傳奇,，實際上是這樣的,，我們用了六個多月，應(yīng)該講七八個月,，開了第一家店,。然后我們又用了六七個月了，開了兩家店,，就是開了兩家店以后總共三家店,，我們就折騰了一年。折騰了一年就是研究它的盈利模型,，最早其實我們單店也不賺錢,。第一家店的時候，一開始一個月都要虧接近十萬塊錢,，但就生意特別好,。你每天可以賣三四萬塊錢。所以我們是基于銷售額,，我們覺得有空間就不斷去研究,，直到做完單店盈利以后，我們就做了這個叫第三代店,。第三代店以后,，我們就開出了十家店。但是在運行過程中,，我們發(fā)現(xiàn)第三代店有個問題,，就是我們當(dāng)時在第二代基礎(chǔ)是想把店去擴(kuò)大,，所以第三代店我們擴(kuò)充到了 350 個平方。但后來發(fā)現(xiàn)這樣的店有幾個問題,，第一個,，這個店大了以后選址不太好找,。第二件事情就是說這個店大以后他的坪效是降低的,。因為這種小店他的坪效、它的效率非常重要,，再一個就變大以后,，它需要更多的貨品，商品的周轉(zhuǎn)下降,。但是因為小區(qū)人數(shù)有限,，其實它的購買量又沒有真正的增加，所以我們又改回到四代店,。四代店現(xiàn)在主要是店內(nèi)是 250 個平方,，相對來講這樣店效益、效率會更好一點,。很多媒體把我們一年或者半年迭出四代店認(rèn)為我們很牛,，覺得樂城總在進(jìn)步，其實我們不這么看,。那其實是我們在猶疑,。我們之所以迅速的迭代、換代就是證明前面的店肯定有問題,。我們通過思考發(fā)現(xiàn)可能會有更好,，甚至就是說我們在四代店的時候，有些東西是恢復(fù)了二代店的這種方式,，我們嘗試過以后發(fā)現(xiàn)效果不好,，又回頭重做，這個其實是一個反復(fù)的過程,。那未來呢肯定這個模式?jīng)]有成熟,，剛剛說的兩年以后的生鮮傳奇和現(xiàn)在截然不同。一個店現(xiàn)在什么模式,，肯定是跟我們現(xiàn)在的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營能力是緊密相關(guān)的,。但是我特別欣賞就是大潤發(fā)黃明端的一句話，他說我們最好的店一定是下一家 ,。我認(rèn)為一個企業(yè)無論他現(xiàn)在多么差或者多么好,，都不是最重要的。重要的是下一家店能不能比今天更好一點,？所以樂城也好,，還是生鮮傳奇,、還是我們的樂大嘴。我們始終基于一個基本理念,，下一代店一定要比上一家店好一點,，所以我們會不斷的去迭代，也會不斷的去創(chuàng)新,。說句實話,，生鮮傳奇這個模型，我自己認(rèn)為還完全不成熟,。至于多元化的模式,，我們一般不會做。其實我公司現(xiàn)在有三個業(yè)態(tài),，但是我是分為三個團(tuán)隊在做,，我個人的精力也完全放到了生鮮傳奇。我認(rèn)為一個人的能力是有限的,，一輩子能把一件事情做到極致就很好,。前幾年我們主要是在不斷試錯，試錯的過程中,，我們分列出了三個業(yè)態(tài),，原來我們做了大概有八九個業(yè)態(tài)，現(xiàn)在保留了還有三四個業(yè)態(tài),，但我們主要在發(fā)展這三個業(yè)態(tài),。但我個人的精力已經(jīng)完全放到了生鮮傳奇。提問：想問下目前生鮮傳奇的生鮮損耗率是多少,？控制生鮮損耗有什么好方法,？王衛(wèi)：其實在國內(nèi)說生鮮損耗率，這是個偽命題,。我們國內(nèi)的生鮮都是非標(biāo)品,，你說這進(jìn)精品大包菜和普通包菜，它完全不是一個邏輯,。普通的包菜基本上去掉葉子就去掉 30% 損耗,。玉米也是這樣，如果你進(jìn)的是裸包的玉米,，基本上沒有什么損耗,，但是你要進(jìn)帶皮的，剝掉皮大概就損耗 50% ,。所以商品的損耗率這件事情應(yīng)該是舶來品,。這個在中國應(yīng)用起來其實非常奇怪，所以很多企業(yè)說我 5% ,、 10% ,，也不知道他怎么統(tǒng)計出來,。我們現(xiàn)在只計算生鮮最后的陳列的毛利率。我們現(xiàn)在蔬菜大概在 16 到 18% ,，水果應(yīng)該在 14 到 16% ,。肉應(yīng)該是 14 、 15 個點,，就這么一個毛利,。但是我們因為都扣掉了百分之一的耗材費。所以正常情況下,，我們毛利大概還多一個百分點,。生鮮我們覺得沒有什么這個所謂的損耗率。還有你問怎么控制瞬間損耗,，這個就不是一句話，它需要公司長期的沉淀,，其實是需要一些專家型的員工的,。我建議不要摸索，盡量的去請一些專家,，哪怕薪酬高點都是合算,。因為生鮮自己摸索成本實在太高。其他討論：南京羅森王劍峰 : 新一代中國主婦不擅長做菜,， 90 后 00 后一方面啃老人燒菜,，另一方面選擇堂食。究其原因是工作太忙沒時間買菜做飯,�,？旃�(jié)奏生活催生餐飲發(fā)生巨大變化，不生火的廚房比比皆是,，究其原因是主婦做不出餐廳的味道,。生鮮傳奇王衛(wèi) : 日本也有這個階段，還有就是家庭小型化,，做法不合算,。所以日本這些年中食發(fā)展的很好。南京羅森王劍峰 : 如何幫助主婦節(jié)約時間,，提高技藝,，并且做出餐廳的味道，是餐飲消費升級的關(guān)鍵,。日本婦女后來不工作了,，解決了餐飲技藝傳承問題，但中國還沒有,。包括康師傅飲料,、方便面,、各種食品類快消品落寞的主要原因是餐飲革命帶來的消費升級，與既有供應(yīng)水平不及而導(dǎo)致的供需矛盾,。衣食住行中,，民以食為天。如何在全球化餐飲浪潮中找到新的品類,，就能找到空白市場,。羅森比較幸運，碰巧走對一步,，走美國路線引進(jìn)甜品分類,，甜而不膩的口感比較符合年輕人的調(diào)性。鮑老師主持總結(jié)：非常感謝王衛(wèi)總今晚撥冗來論壇分享,。王總用國際化的視野,，以自己對零售獨到的見解，對零售發(fā)展的系統(tǒng)化認(rèn)識,，深度分析了未來零售業(yè)態(tài)的發(fā)展變化趨勢,。特別結(jié)合對中國社會的分析、城市發(fā)展的分析,，系統(tǒng)闡述了生鮮傳奇：為什么做小店,？生鮮傳奇的五大邏輯，未來的發(fā)展規(guī)劃,、努力方向等深度內(nèi)容,。非常感謝王總的分享。; 1492 次閱讀|0 個評論

18年零售企業(yè)要躲過的12個“坑”: 鮑躍忠 2018-1-25 05:06; 18 年,，對零售企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的一年,。做好選擇、找準(zhǔn)方向,、快速行動,，可能就會抓住新的一輪發(fā)展的歷史性機遇。但如果判斷錯誤,、找錯方向,，或者是等等看，可能將會錯過機遇,，喪失企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的大好時機,。在這個轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，特別要注意不能犯錯誤,，特別是不能犯方向性的錯誤,。根據(jù)我對目前環(huán)境的分析， 18 年，包括本輪轉(zhuǎn)型的過程中,，在以下 12 各方面,，一定要好好想想清楚，千萬不能犯錯誤,，要躲過這些坑,。 ---- 對形勢的判斷：判斷準(zhǔn)確形勢，才能做出正確的戰(zhàn)略選擇,。當(dāng)前的形勢比較復(fù)雜,。一方面中國經(jīng)濟(jì)在下行通道，但是繼續(xù)保持中高速增長,。但在宏觀經(jīng)濟(jì)保持中高速增長的環(huán)境下,，目前快消品行業(yè)一直處在低迷狀態(tài)。整體行業(yè)的增長速度大大低于宏觀經(jīng)濟(jì)的增長速度,。包括零售行業(yè),，在整體社會商品零售總額保持 10% 以上增長速度的情況下，骨干零售企業(yè)的增長已經(jīng)連續(xù)五年的持續(xù)下行,，看到的 16 年數(shù)據(jù)是負(fù)增長,。最近有關(guān)行業(yè)情況的信息比較復(fù)雜。商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)骨干企業(yè)的情況出現(xiàn)回暖,。但從實際看到的企業(yè)情況不容樂觀。包括國外的零售企業(yè)都一樣,。有報道稱美國的零售店 17 年關(guān)閉將近 7000 家,，是同期的兩倍，家樂福要剝離中國區(qū)業(yè)務(wù),，高鑫已經(jīng)出手了大潤發(fā),，全家要關(guān)閉日本的 800 家店，人人樂 17 年預(yù)計虧損 4 億,，新一佳已經(jīng)破產(chǎn),。包括看到的數(shù)據(jù)和我走訪的零售企業(yè)老板、店長反饋的數(shù)據(jù)都是來客數(shù)在持續(xù)下滑,，五年時間大約下滑了 50% ,。也有很多的行業(yè)人士一直在講，零售沒有新舊之分,，零售的本質(zhì)沒有變等一些言論,。所以在當(dāng)前的環(huán)境下，特別需要企業(yè)老板把握好形勢,。千萬不能出現(xiàn)判斷錯誤,。我的觀點：綜合目前的國外國內(nèi)行業(yè)狀況，當(dāng)前是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展的關(guān)鍵時期。零售必須要轉(zhuǎn)型,，必須要轉(zhuǎn)型新零售,。所以形勢判斷的坑希望更多的企業(yè)能躲過。 ---- 沒有看清流量的價值我的分析：當(dāng)前對大多零售企業(yè)來講,，最大的危險是沒看清在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，流量對零售企業(yè)的價值，沒有好好思考如何轉(zhuǎn)型流量零售的新零售模式,。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，流量已經(jīng)是所有企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，不僅對線上企業(yè),，對線下企業(yè)同樣也是,。企業(yè)必須要擁有足夠的流量才能生存，沒有流量企業(yè)只能消亡,。流量 = 客流,，又不同于客流。說流量等于客流,，因為流量就是顧客,。說不等于客流，因為流量他不是目前簡單的零售企業(yè)與顧客之間的關(guān)系,，之所以客流變成為流量,，是因為這種顧客關(guān)系是變成為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種連接關(guān)系，顧客變成為數(shù)字化,，變成為可鏈接,、可互動，變成為企業(yè)的一種數(shù)字化資產(chǎn),。顧客與企業(yè)之間的關(guān)系,，變成為一種相對緊密的關(guān)系，因為有了互聯(lián)網(wǎng)的連接,。電商企業(yè)的核心資源就是流量,。阿里為什么這么值錢？市值達(dá)到近 5000 億美金,，核心就是他擁有 5 億多的注冊用戶,，并在一直保持增長。在線上流量增長放緩的情況下,，目前線上企業(yè)已經(jīng)開始大肆走入線下,，收割線下流量資源，導(dǎo)入線上,。盒馬模式就是一個標(biāo)準(zhǔn)的線上走入線下,，把線下流量資源導(dǎo)入線上的成功案例。目前線上企業(yè)已經(jīng)在大規(guī)模地收購線下零售企業(yè)，其目標(biāo)主要瞄向流量資源,。必將把更多的線下用戶用互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)鏈接,，把線上與線下的流量資源更好地融合。如果線上企業(yè)把更多的顧客實現(xiàn)了鏈接,，如果線上企業(yè)融合線下在商品,、體驗、交付效率上再作進(jìn)一步的改善,，其競爭力將會進(jìn)一步放大,。目前盒馬的成功已經(jīng)在證明這一現(xiàn)象。目前迫切需要線下企業(yè)看清流量的價值,，看清互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何用連接手段改善與顧客的之間“一夜情”關(guān)系,，逐步走向注冊制、把顧客變成為一種數(shù)字化資產(chǎn),，變成為可鏈接,、可互動，通過鏈接去深度影響顧客,。流量零售,，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變學(xué)會適應(yīng)流量零售的運作方式，要把引流,、顧客粘性,、復(fù)購率、打造顧客價值作為經(jīng)營的主線,。要特別看清,，未來零售企業(yè)的價值，不是你有多少店,，銷售規(guī)模有多少，主要是看你有多少注冊會員,，他們的活躍度如何,，他們的顧客價值有多高，忠誠度有多高,。目前,，看到生鮮傳奇、良品鋪子等少數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)在做這樣的嘗試,。所以,，零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)變流量零售思維。如果還是以往的思路,，將會是一個“坑”,。 ---- 盲目調(diào)整門店：目前很多企業(yè)都在思考調(diào)整門店。包括百貨店、大賣場,、超市,、便利店、藥店,、水果店等各種專業(yè)店,。當(dāng)前，門店肯定要調(diào)整,，還需要盡快調(diào)整,。但是，門店調(diào)整前,，當(dāng)家人一定要好好想想清楚,。一定不能盲目下手。不然你的調(diào)整可能會花冤枉錢,。門店調(diào)整一定要先調(diào)理念,，零售的理念沒有變堅決不能調(diào)。有關(guān)門店調(diào)整該怎么調(diào),？我在 — 大賣場應(yīng)該怎么調(diào)一文中做過系統(tǒng)的闡述,。本文不再展開講。 17 年,，看過很多的調(diào)整門店,，很多企業(yè)是花了冤枉錢。包括市百一店,、 RISO 等等,。理念變了，然后才能調(diào)整門店,。按照新理念調(diào)整的門店可能是一次重要的機遇,，如果還是基于以往的理念調(diào)整門店，可能是一個“大坑”,。 ---- 加速開店 18 年,，看到多家企業(yè)都在宣布要加速開店。步步高要開 100 家,，盒馬要舍命狂奔,，僅在北京市場就要開 30 家，生鮮傳奇要進(jìn)入南京市場,，蘇寧要開 3000 家店等等,。加快開店，很好,。但是不是變革了零售理念,、模式,？如果還是繼續(xù)以往的理念、模式,，期望數(shù)字化,、 + 餐飲就能改變根本問題，還是要慎重一點,。開店一定要掌握節(jié)奏,，其實當(dāng)家人的核心職能是要掌握好節(jié)奏。現(xiàn)在你有一百家店,，明年再開三十家店,，可能還會在你的掌控當(dāng)中，如果你想再開 100 家,，可能就已經(jīng)超出了你的掌控能力,，和資源配置能力。最起碼你會很累,、很累,、很累。并且,，目前的零售競爭環(huán)境,，已經(jīng)沒有給你再調(diào)整的機會，必須要保證開業(yè)一次成功,。特別是看到的目前一些企業(yè)全國布局,、分散開店、沒有市場密度的開店模式真是很擔(dān)心,。零售發(fā)展一定要掌握市場密度,，分散開店的成功概率，存在太大的不確定性,。 ---- 自有品牌當(dāng)前,，很多企業(yè)面對當(dāng)前的市場壓力，押寶自有品牌,。把工作的重點更多地放在了自有品牌的開發(fā)上,。自有品牌可以做，但是不是當(dāng)前最緊迫的一項工作,？通過自有品牌是不是可以能夠有效解決企業(yè)的當(dāng)前困境問題？自有品牌到底有多大的市場需求,？靠自有品牌提升毛利到底是否可行,？當(dāng)前是不是推自有品牌的最時期？這些問題還是需要好好想想清楚,。我的觀點：當(dāng)前的零售一定是要系統(tǒng)化的新零售變革問題,。如果你還是把眼光只是盯在商品上,，怕是沒有看準(zhǔn)當(dāng)前的變革環(huán)境。當(dāng)前一定不能只看商品,，而要看流量,，看顧客，你的來客數(shù)在不斷下滑,，你開發(fā)了自有品牌,，能把他們拉回來嗎？最起碼,，當(dāng)前絕對不是推自有品牌的最佳時機,。因為市場在往下走，在這樣的環(huán)境,，推出一個新品牌,，難度是很大的。 ---- 小業(yè)態(tài),、門店由大變小從 15 年開始,，特別是外資大賣場開始試水小業(yè)態(tài)、便利店,、社區(qū)店,。麥德龍、家樂福等試水便利店,、社區(qū)店,，家樂福、沃爾瑪在嘗試將賣場變小,，由一萬以上,，變小為幾千平。目前看,，試水小業(yè)態(tài),、便利店、社區(qū)店他們走的并不順利,，麥德龍已經(jīng)關(guān)掉了他的合麥家便利店,，看到的家樂福社區(qū)店，運行的并不理想,。目前分析,，大賣場變小，可能也是一個錯誤的選擇,。因為更多的標(biāo)準(zhǔn)超市,、社區(qū)店現(xiàn)在面臨同樣的經(jīng)營壓力。所以,，我還是建議,，零售的變革一定要系統(tǒng)化的思考變革,，千萬不能是這種簡單化思維的零售變革。這種思維有點自欺欺人的感覺,。小業(yè)態(tài),、社區(qū)店有它的優(yōu)勢，距離更近,、更便利,、更溫暖。但是,，必須要看到小業(yè)態(tài)也存在顯著的先天不足,。商圈固定、品類受限,。特別是商圈固定,，在目前市場分層化的環(huán)境下，將會帶來新的挑戰(zhàn),。在當(dāng)前都面臨流量分流的環(huán)境下,，便利店、小業(yè)態(tài)絕對不會是“世外桃源”“一枝獨秀”,，只是這種分流不會像大賣場,、百貨店這樣的大店來的那么猛烈、那么急促,。我看到的數(shù)字,，日本便利已經(jīng)連續(xù) 20 個月來客數(shù)呈負(fù)增長。所以變革小業(yè)態(tài),、便利店,、社區(qū)店、由大變小,，還是需要好好分析,，小業(yè)態(tài)恐怕不是“避風(fēng)港”。 ---- 線上目前看,，前期一些零售企業(yè)的全渠道,，怕是方向、模式走偏了,。包括牛,、狗、猴,、凡都在調(diào)整,。全渠道一定要做，但是做全渠道一定要找準(zhǔn)方向,。不能都跟馬老師,、東哥后面跑，也不能都跟盒馬學(xué),。線下企業(yè)的全渠道是要首先明確的是全渠道找流量的理念,。也就是在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，你要首先學(xué)會從線上找流量,，因為流量已經(jīng)分布在線下與線上,，你要學(xué)會從線上與你的目標(biāo)顧客建立連接。其實,，特別重要的是零售企業(yè)還要清楚,，當(dāng)前，企業(yè)的全渠道,，與 + 互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)是要分別思考,，全渠道、數(shù)字化只是戰(zhàn)術(shù),，全面 + 互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)才是根本,。一定不能認(rèn)為你做了全渠道， + 了 APP ,，對接了美團(tuán),、有贊、多點,，就是數(shù)據(jù)化了,，你就是互聯(lián)網(wǎng)改造了。最近看了物美的聯(lián)想橋店,，改造漂亮了,，但是整體布局還是以往的大賣場模式，雖然在積極推多點,，但是這樣的調(diào)整恐怕會存在一些風(fēng)險,。 ---- 會員制會員制肯定是當(dāng)前及未來零售企業(yè)要特別重視的一項重要變革。但是,，當(dāng)前談會員制,，一定要轉(zhuǎn)變觀念。以往的零售企業(yè)會員制,，只是對會員購買做出的一種記帳,，然后給予一種相應(yīng)的獎勵。并沒有高度的體現(xiàn)營銷與互動的理念,。今天的會員制,，需要轉(zhuǎn)變一種營銷顧客的理念。需要借助互聯(lián)網(wǎng)的連接手段,，實現(xiàn)與顧客的鏈接,，并能實現(xiàn)實時互動,，以一種營銷的思維，借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接,，打造顧客價值,。我體驗過全家的會員制，下載 APP 完成注冊,，每次消費提報手機號,，消費完畢馬上有手機短信提示本次消費積分金額， = 多少錢,。登錄全家 APP 可以查詢積分信息,、商品信息、促銷信息,。相對來講實現(xiàn)了顧客互動,。盒馬的會員制，強制下載 APP ,，完成注冊,，消費積分，用 APP 與顧客完成互動營銷,，用會員模式,，認(rèn)領(lǐng)小盒馬等游戲機制，打造顧客價值,。會員制一定要好好的做,，但是一定要轉(zhuǎn)換思維。這種思維就是營銷顧客的思維,，是用互聯(lián)網(wǎng)的連接手段營銷顧客,。 ---- 減成本：面對業(yè)績的壓力，一些零售企業(yè)的成本控制幾乎走入極端化,。據(jù)了解,，有的企業(yè)原來門店 400 多員工，減到了 200 人,，便利店每班減到了 1 人（看來再也不能減了,，否則就成了為人店了），大潤發(fā)把連卷袋撕成單個的,，顧客要一次只給一個,，甚至有的門店把連卷袋藏起來，不能讓顧客隨便用,。減費用肯定是必須的,。但是過頭了，就是一個“坑”，是一個“火坑”,，這種做法,，是完全不計后果的。建議,，對顧客的成本一定不能過度的減少,，譬如連卷袋，門店的成本控制一定不能過度,，因為門店是創(chuàng)造業(yè)績的。 ---- 超市 + 餐飲目前,，大多企業(yè)在門店調(diào)整過程中,，都在嘗試超市 + 餐飲。仿佛超市 + 餐飲是唯一的新零售形式,，仿佛超市 + 餐飲是根本出路,。還是那句話，盒馬模式是新零售形式,，但不會是唯一的新零售形式,，超市 + 餐飲是新零售形式，但不會是唯一的新零售形式,。超市 + 餐飲適合于那些商圈的門店還是有一定的局限性,。餐飲的運作相對于包裝商品還是有一定的復(fù)雜性。包括如何 + 餐飲,，怎么做餐飲定位,？餐飲與包裝商品如何融合？餐飲發(fā)揮哪些作用,？看到的一些店 + 餐飲不倫不類,，賣場有點搞得“烏煙瘴氣”，油煙味很重,，賣場環(huán)境變得很差,，有些整體賣場融合的不好，包括京東生鮮店,，這種 + 餐飲的價值并不是很大,。盒馬的 + 餐飲有他自身的商業(yè)模式道理。他做餐飲是為了突出生鮮,，做流量,。門店可以引流、提升顧客體驗的模式,、品類很多,，不一定是非要 + 餐飲。 ---- 聯(lián)營變自營面對業(yè)績下行，一些企業(yè),，特別是百貨企業(yè),，把原因歸結(jié)到聯(lián)營還是自營的模式問題上了。認(rèn)為導(dǎo)致業(yè)績下滑的主要原因是聯(lián)營,�,？峙逻@個判斷需要謹(jǐn)慎考慮。當(dāng)前的根本問題不是聯(lián)營還是自營的問題,。是環(huán)境變化,、消費變化、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展,，導(dǎo)致零售企業(yè)需要深度變革的問題,。聯(lián)營也可以做好，自營不一定就能做好,。關(guān)鍵在于管理,。徹底轉(zhuǎn)自營你的人才、模式,、管理是否能夠匹配,。從百貨店單純從商品調(diào)整的角度講，目前需要打破品類化,、品牌化布局模式,，改變?yōu)閳鼍盎季帜Ｊ健? 所以，不能盲目轉(zhuǎn)自營,，如果還沒有清楚門店應(yīng)該怎么調(diào)整,，轉(zhuǎn)自營可能就是一個“坑”。 ---- 加生鮮面對當(dāng)前的環(huán)境,，一些企業(yè)也在積極地嘗試 + 生鮮,，特別是一些便利店企業(yè)。 711 在嘗試,、全家也在嘗試,。生鮮具有高頻性，具有引流價值,，但前提是適合的商圈,，你能做好的前提下。王衛(wèi)總為了打造生鮮傳奇的生鮮模式,，花了三年的時間打造供應(yīng)鏈體系,，從基地、整理,、配送,、前端銷售模式進(jìn)行打磨,。顧教授曾經(jīng)說過：生鮮的核心在后端，在供應(yīng)鏈,，其次在前端,。如果要好好的 + 生鮮，首先必須要在打造供應(yīng)鏈方面下功夫,。當(dāng)然也可以和其他好的生鮮企業(yè)合作,。前端的門店銷售也有一定的復(fù)雜性。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家; 2105 次閱讀|0 個評論

好的企業(yè)應(yīng)該是“員工第一,、客戶第二”,！: 策劃人李星 2017-2-25 13:07; 國內(nèi)快遞業(yè)的無冕之王順豐上市了,，媒體爭相報道王衛(wèi)的千億身價，以及給基礎(chǔ)快遞員發(fā)大紅包慶祝,。而我卻被一個細(xì)節(jié)戳中了，那就是王衛(wèi)和那個去年被掌摑的快遞小哥一起出席上市敲鐘儀式,。很多人并不知道順豐的老板長什么樣,，說實話，戴眼鏡我也沒有認(rèn)出來,，人家可是最低調(diào)的富豪之一,。唯一一次高調(diào)是在去年，這位快遞小哥被某轎車司機連續(xù)抽了幾個耳光,，在視頻中辱罵不止,。王衛(wèi)在朋友圈里強烈譴責(zé)并發(fā)聲：“如果這事不追求到底！不配做順豐總裁,！”多么提氣,，多么 Man ！很多人不會刻意記某個快遞的姓名,，盡管后臺的數(shù)據(jù)是公開的,。捫心自問，順豐的快遞比其他貴點,，但的確是服務(wù)素質(zhì)最高的,，我在老家網(wǎng)購，都是送貨上門的,。但我們可以對快遞師傅說聲：謝謝,！跑快遞真不是一般的辛苦！我想起了之前和 iSPA （泰美好）創(chuàng)始人張志奇一起對話時,，他跟我說的一句話,，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該是“員工第一、客戶第二”。此前我看到絕大多數(shù)企業(yè)的文化墻都寫的是“客戶第一,、員工第二”,！張總當(dāng)時解釋到，在服務(wù)行業(yè),，只有對員工好（不僅是待遇上,，還有職業(yè)尊嚴(yán)），員工才會發(fā)自內(nèi)心對客戶好,；如果一味遷就客戶,，最終會導(dǎo)致員工的服務(wù)質(zhì)量下降，客戶反而越來越不滿意,。張總還給我舉例子說,，理療師如果做 SPA 的時不開心，會通過手心把負(fù)面情緒傳達(dá)給客戶,。真正的企業(yè)文化就是員工內(nèi)心的自覺認(rèn)同以及歸屬,，也不是說好聽的話給別人聽！其實順豐和泰美好有很多相似之處,，比如都是服務(wù)業(yè),，基層服務(wù)人員大多是默默無聞，來自農(nóng)村,，學(xué)歷不高,，但遇到了一個好老板，也是很幸運的吧,！張志奇 ( 左一 ) 于 2016 年 7 月 21 日帶領(lǐng) iSpa 團(tuán)隊敲鐘后來答應(yīng)要給張總寫篇文章,，一直忙未寫完。我相信,，泰美好之所以能成為掛牌新三板的“美容第一股”,，就是因為多年來秉持“員工第一、客戶第二”的價值觀,；王衛(wèi)作為馬云一生最敬佩的企業(yè)家也不是沒有道理的,，只有感恩員工、空杯自己,，才會讓員工發(fā)自內(nèi)心愛崗敬業(yè),！很多企業(yè)家喜歡談怎么把公司做大做強，其實企業(yè)家真正的社會貢獻(xiàn),，應(yīng)該首先讓員工活的有尊嚴(yán),，更有幸福感！作者：靠譜的阿星（李星）,，微信號： 1598145405 ,，關(guān)注消費升級與互聯(lián)網(wǎng) + 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,，公眾號：策劃人李星（ ID ： lixingo2o ）; 個人分類: 互聯(lián)網(wǎng)|816 次閱讀|0 個評論

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