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經(jīng)銷商的定向開發(fā): 潘文富 2018-9-20 16:09; 作者：潘文富在常規(guī)的廠家招商方式中，滿天撒網(wǎng)式是實際的主流模式：多接觸，多溝通，反復跟進,，確定合作。雖然有些廠家也會設(shè)定開發(fā)模型,，諸如對招商對象在公司規(guī)模 ,、經(jīng)營能力 ,、資金實力 ,、人員團隊 ,、行業(yè)經(jīng)驗、終端網(wǎng)絡(luò)等方面有所要求 ,。但在現(xiàn)實中,，大多數(shù)廠家招商，是被經(jīng)銷商所挑選,，而不是選擇經(jīng)銷商,。客觀的來說，廠家在招商階段,，面對的經(jīng)銷商群體是廣泛的，不同的地域,，不同的行業(yè),，不同的規(guī)模，不同的經(jīng)營特點,，不同的發(fā)展取向,，甚至，各經(jīng)銷商所關(guān)心的重點也是各有不同的,，經(jīng)銷商自身情況的多樣化,，對廠家的招商人員來說，就意味著巨大的麻煩,，諸如： 1,，針對每一個經(jīng)銷商都要做單獨的了解工作。 2，每個經(jīng)銷商的合作機會和切入點都不一樣 ,。 3,，要為每個經(jīng)銷商設(shè)計溝通方案。 4,，招商過程中積累的經(jīng)驗,，無法共享，畢竟經(jīng)銷商都不一樣 ,。 5,，在經(jīng)銷商之間，難以發(fā)揮橫向促進作用 ,。 6,，開發(fā)進度慢，時間長,，綜合開發(fā)成本高 ,。所以開發(fā)幾百個經(jīng)銷商，就得要做幾百套不同的方案,，工作量太大,，也不利用招商工作的標準化和招商人員的培養(yǎng)。建議調(diào)整思路,，將開發(fā)對象進行清晰的量化明確,，以某個老廠家的經(jīng)銷商群體為對象，進行針對性的開發(fā),，相關(guān)因素如下： 1, 選擇同行業(yè),，但不同品類的廠家。例如做醬油的廠家招商,，可選擇做糧油的廠家 ,。 2, 產(chǎn)品的檔次和零售渠道盡量接近。 3, 經(jīng)營歷史較長的老廠家,，經(jīng)銷商布局基本完整,，哪些城市該設(shè)立經(jīng)銷商，哪些城市不值得設(shè)立經(jīng)銷商,，已經(jīng)很清楚了,，設(shè)定招商目標時，直接參照復制即可 ,。 4, 經(jīng)過多年的開發(fā)和增補,，老廠家旗下的經(jīng)銷商數(shù)量方面應(yīng)該是足夠的。 5, 能與廠家合作這么多年的,，還沒被淘汰的,，質(zhì)量方面還是不錯的 ,。 6, 同一行業(yè)，同一個廠家旗下,，存在的共性特點應(yīng)該較多的,，至少，了解起來也省事多了 ,。 7,，研究這些經(jīng)銷商在渠道和終端布局，業(yè)務(wù)團隊質(zhì)量,，物流配送能力,，社會關(guān)系資源，資金能力,，淡旺季,，年度業(yè)績量，毛利與凈利點數(shù)等方面存在的共性特點,，與自身的產(chǎn)品運營之間,，是否存在匹配度。 8,，當前這個廠家,，在與經(jīng)銷商的合作過程中，對經(jīng)銷商沒做好的環(huán)節(jié),，或是經(jīng)銷商所存在的痛點,，進行重點收集研究，這些問題和痛點,，即是今后在招商溝通中,，作為抓手所在，可以迅速讓經(jīng)銷商感同身受,，獲得認同感,，提升溝通質(zhì)量。 9,，所有的招商工作,，都會涉及到自己產(chǎn)品在經(jīng)銷商公司的定位問題。所謂產(chǎn)品定位,，即是這個廠家的產(chǎn)品，在經(jīng)銷商當前的產(chǎn)品群體中,，是發(fā)揮什么樣的功能作用,，是跑流量，是做品牌,，是用來開發(fā)終端客戶,，還是賺利潤。既然面對的是同一種的經(jīng)銷商，一次定位設(shè)定,，同類型的經(jīng)銷商都可共享 ,。 10，開發(fā)同一種類的經(jīng)銷商,，遇到的問題,，是會趨同的，所總結(jié)的技術(shù)方法,，也是可以合并的 ,。 11，已經(jīng)開發(fā)成功的經(jīng)銷商,，對其他尚處于招商接觸狀態(tài)的經(jīng)銷商,，也能發(fā)揮一定的橫向推動作用，畢竟大家都是一個廠家的經(jīng)銷商,，互相之間認識的可能性較高,。這熟悉的朋友推薦，肯定要超過單一的廠家業(yè)務(wù)人員推薦,。 12,，在開發(fā)推進規(guī)劃中，可進行連片開發(fā),，即是一個城市挨著一個城市的進行開發(fā),，形成連片的經(jīng)銷商分布。 13,，在今后的市場運營中,，連片的經(jīng)銷商分布，對廠家業(yè)務(wù)人員的市場走訪,，廠家跟進力量的人員調(diào)動,，各類促銷資源乃至借貨調(diào)貨等工作，都較為方便,。; 個人分類: 聚焦經(jīng)銷商|1319 次閱讀|0 個評論

搞大經(jīng)銷商的“肚子”要如何負責任,？: 熱度 1 梁勝威 2013-9-2 10:07; 時下很多品牌企業(yè)的老總和業(yè)務(wù)員做營銷好像走到極點，無路可走一樣,，這些企業(yè)都只知道給經(jīng)銷商壓貨,，下達銷售任務(wù)，再就是追回貨款,，然后萬事大吉,！更甚者是每季度、每個月與經(jīng)銷商討價還價,，要求經(jīng)銷商完成月任務(wù)多少,，然后公司給多少返利,。至于經(jīng)銷商壓在倉庫里的商品能否銷出去，那是經(jīng)銷商自個兒的事情,。其實,，產(chǎn)品從工廠轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商的倉庫里，銷售才剛剛開始,，經(jīng)銷商還要把產(chǎn)品轉(zhuǎn)銷給二批商或者零售終端,，而零售終端也要把產(chǎn)品銷給消費者，消費者還要通過使用后是否再次回頭購買,，銷售才真正從營銷角度上說叫結(jié)束,。我認為，作為廠家營銷人員,，特別是快速消費品營銷人員,，你必須考慮如何幫助經(jīng)銷商，幫助零售終端把產(chǎn)品賣出去,。不然的話,，經(jīng)銷商讓你的產(chǎn)品放在倉庫里睡大覺你也不清楚。因為經(jīng)銷商手中有很多品牌,，你的產(chǎn)品在經(jīng)銷商的心目中排在第幾位,，若是能把你的產(chǎn)品排在第一位置上，那你還好辦,，可能你就成功了一半,；倘若你的產(chǎn)品在經(jīng)銷商那里的排位在靠后的位置，你就只能是聽天由命了,。所以,，你要想把你的產(chǎn)品銷得好，你必須對經(jīng)銷商負責任,，幫助和規(guī)劃好你的產(chǎn)品在該區(qū)域里應(yīng)采取什么策略進行銷售,，在哪些區(qū)域、哪些渠道銷售,，銷給誰,，怎么銷。僅僅搞大經(jīng)銷商的 “ 肚子 ” 是一個不負責任的行為,，你有義務(wù)和責任對自己的產(chǎn)品銷售到消費者那里去,。那么，如何來做到以上所說的幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品變成商品銷出去,？我認為起碼要在以下三方面做好工作：第一,、做好規(guī)劃首先要做好在某個區(qū)域的渠道規(guī)劃，所謂的渠道規(guī)劃就是你的產(chǎn)品在哪些渠道銷售,，重點是在 KA 銷售,？ BC 店銷售？流通渠道銷售,？還是在某些封閉性的渠道銷售,？這個規(guī)劃應(yīng)該在產(chǎn)品之前，由渠道選擇產(chǎn)品才是正確的做法,。先產(chǎn)品后渠道是推銷邏輯,，先渠道后產(chǎn)品才是營銷邏輯；由渠道選定產(chǎn)品,，產(chǎn)品的動銷力才會更強,，否則很大程度會成為硬性推銷，吃力不討好,。其次要規(guī)劃好哪些產(chǎn)品在選定渠道銷售�,，F(xiàn)在很多大廠家直接就是把新品壓給經(jīng)銷商，不管三七二十一,，這個月要你把新品在一個月內(nèi)進場 200 家,，在下兩個月進 300 家，能否銷出去,，這與你無關(guān),。你只要幫我進場，進場費我出,，公司的目標就是先進場,，分銷是硬道理，出樣或上架是硬性指標,，能不能賣是另一碼事,。由不得經(jīng)銷商說半句不字，也不能不進場,，反正錢不是你出的,。廠家大把錢，尤其是一些上市公司,。再次就是規(guī)劃好價差,。渠道商的毛利空間很重要，世界上就是“重賞之下必有勇夫”,、“商人無利不起早”,、“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”,。對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員有什么吸引力,，包括導購人員等人員的激勵方案。最后一點最為重要就是你用什么方法把你的產(chǎn)品差異化地推出去,。做什么活動,，有什么支持,。是上導購還是直接給采購返點；是做買贈還是做特價,；是做場內(nèi)活動還是做場外活動,。這些都是一些很具體的細節(jié)問題，把好這些具體問題你才能從經(jīng)銷商倉庫里把你的產(chǎn)品銷出去,。第二,、親自實施做好方案后，不要只會下達命令叫經(jīng)銷商執(zhí)行,，自己一定要親自實施方案才知道方案是否可行,，現(xiàn)在很多大公司的老總們往往都是只會在紙上指指畫畫，根本不了解市場變化之快,，不了解市場之實際競爭程度,，不了解消費者之心理和購買趨向。 2007 年我?guī)椭患夜咀鰻I銷規(guī)劃,，產(chǎn)品規(guī)劃好和銷售方案做好以后,，銷售人員反映經(jīng)銷商不愿意賣，為什么不愿意賣,，銷售人員沒能說出個究竟,。我和老板親自下到市場，看經(jīng)銷商怎么說,，經(jīng)銷商普遍反映新品價格高,。我問他們：比一線品牌高嗎？他們說比一線品牌低,；低多少,？低 25% 左右；比誰高,？他們說比三線品牌高 10% ,。哦，原來這些經(jīng)銷商一直都是在三線品牌的流通渠道走,，所以,，一拿到產(chǎn)品就發(fā)現(xiàn)新品比三線品牌價格高�,？吹竭@樣的情形,，我建議老板做一個分區(qū)域來召開的經(jīng)銷商會議，我要親自做經(jīng)銷商的掃盲工作,，重點就是分析渠道變化,，分析未來經(jīng)銷商的出路，分析目前他們的處境，然后建議他們開始試運作一線品牌的某些渠道,。經(jīng)過這樣一說,，有個別經(jīng)銷商感覺到豁然開朗，好像看到了另一片天地,。運作開始,，他們不會感覺到到產(chǎn)品價格高，業(yè)務(wù)員去賣場談進場也很有信心和把握,。我首先選了一個有意識改變自我的經(jīng)銷商，實地對他的業(yè)務(wù)員進行培訓,、輔導,，跟他們?nèi)ベu場談、進賣場,，擺堆頭,、做陳列、做特價,、做活動,。經(jīng)過一年多運作，這個經(jīng)銷商不但把市場慢慢地往另一條渠道邁進,，也清晰了自己未來的出路在哪里,，對如何選擇新產(chǎn)品、推廣新產(chǎn)品更有辦法了,。第三,、及時回顧產(chǎn)品下到渠道商那里，方案是否合理,？產(chǎn)品是否適銷,？經(jīng)銷商是否認可？產(chǎn)品的上架率如何,？動銷率如何,？暢銷率如何？這是每一個公司都需要及時分析和研究的,。 2013 年 2 月開始,，有一家生活用紙企業(yè)采取了一個新方法：每月制定一份套餐促銷方案，要經(jīng)銷商每月都需要吸進很多套餐,，套餐一個月比一個月力度大,。這樣一來，經(jīng)銷商只能是硬著頭皮吸進,。開始的時候,，經(jīng)銷商還能靠讓利低價把產(chǎn)品銷出去；過了兩個月,，經(jīng)銷商只能是想辦法向其它區(qū)域竄貨,；半年過去,，每個經(jīng)銷商都在斗價，都拼命想往外去竄貨,，后來竄貨竄不動了 , 只能是自己租倉庫囤貨,，搞得很多經(jīng)銷商叫苦連天。我不知道下半年他們靠什么方法把倉庫里貨如何賣掉,？到目前為止,，這個廠家還沒有真正知道原因所在，還在不停地使用他們這招簡單而業(yè)務(wù)人員又快拿獎金的方案,。及時回顧方案的可行性很有必要,，每天、每周,、每月做經(jīng)銷商的庫存登記,，幫助經(jīng)銷商把倉庫里的囤貨賣掉，回顧是什么原因經(jīng)銷商不愿意進貨,，是什么原因不能把貨賣掉,？回顧是總結(jié)，回顧是反思,，回顧更是進步不可缺少的手段和方法,。也是我們業(yè)務(wù)人員必須認真落實的功課。所以說,，搞大女孩的肚子很容易,，但能做個負責人的男人則很困難；用樣的,，搞大經(jīng)銷商的“肚子”很容易,，但能做個負責任的廠家和負責任的營銷人員則真的不簡單！; 1716 次閱讀|0 個評論

讓經(jīng)銷商“不離不棄”的十大理由: 繆星這哥們 2013-7-13 10:11; 在快速消費品行業(yè),，絕大多數(shù)的企業(yè)都必須借助經(jīng)銷商的力量才能實現(xiàn)產(chǎn)品從廠家到消費者的轉(zhuǎn)移,，進而實現(xiàn)銷量與創(chuàng)造利潤。一般來說,，從產(chǎn)品到消費者要經(jīng)過如下幾個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品 — 經(jīng)銷商 —( 分銷商 )— 終端 — 消費者,。簡單的說，經(jīng)銷商就是在特定的區(qū)域市場范圍內(nèi)通過經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品賺取中間差價的商人,。那么廠家為什么要通過經(jīng)銷商實現(xiàn)產(chǎn)品進入市場銷售而不采取直接經(jīng)營呢,？答案其實很簡單，經(jīng)銷商有廠家不具備但又十分想擁有的短期內(nèi)又不可能建立或需要巨大成本才能建立的優(yōu)勢�,。ń�(jīng)銷商有一定或相當全面的市場銷售網(wǎng)絡(luò),、有一定或相當規(guī)模的熟悉當?shù)厥袌霏h(huán)境的銷售隊伍、有車輛、倉庫等基本銷售工具與設(shè)施,、有一定或相當雄厚的資金實力,，有一定或相當深厚的終端客情關(guān)系與當?shù)厣鐣尘埃┩ㄟ^經(jīng)銷商操作市場可以充分利用經(jīng)銷商的優(yōu)勢從而降低或轉(zhuǎn)移企業(yè)經(jīng)營的風險與成本！因此,，經(jīng)銷商是廠家進入市場的第一張 “ 入場卷 ” ,，毫不夸張的說，有什么樣的經(jīng)銷商就會有什么樣的市場,！既然經(jīng)銷商的作用如此重要,，那么在實際的市場營銷過程中，我們究竟怎樣才能讓經(jīng)銷商 “ 不離不棄,、生死與共 ” 呢,？筆者給出了以下十大理由：一、讓經(jīng)銷商感覺跟著你有 “ 錢途 ” 追逐利潤是商人的本性使然,，經(jīng)銷商也不例外。企業(yè)的產(chǎn)品能否讓經(jīng)銷商賺到錢是留住經(jīng)銷商的根本,！給經(jīng)銷商講 “ 利潤的故事 ” 進而促使經(jīng)銷商從心動到行動永遠是企業(yè)經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán),。二、能提供讓經(jīng)銷商賺錢的 “ 靈丹妙藥 ” 企業(yè)的 “ 利潤故事 ” 講的已經(jīng)足夠生動,，經(jīng)銷商也足夠心動,，但還是遲遲不敢行動！為什么,？因為經(jīng)銷商還是有顧慮,！經(jīng)銷商最大的顧慮就是究竟要怎么做才能掙到 “ 企業(yè)利潤故事 ” 里的錢！因此企業(yè)要能夠提供給經(jīng)銷商一整套的市場操作方法,，要告訴經(jīng)銷商選擇什么樣的產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品,、產(chǎn)品如何鋪市進店、進店后如何做陳列與促銷,、如何管理庫存,、如何管理產(chǎn)品日期等等！要讓經(jīng)銷商感覺到只要按照企業(yè)的做法去做,， “ 利潤的故事 ” 就會成為事實 ! 這也是學者經(jīng)常提及的,，企業(yè)的一線管理人員要做經(jīng)銷商的 “ 生意顧問 ” 。三,、讓經(jīng)銷商能 “ 穩(wěn)穩(wěn) ” 的賺錢 “ 穩(wěn)穩(wěn) ” 的賺錢意思是指企業(yè)的市場管理要規(guī)范,，其中最主要的是區(qū)域市場保護管理和價格秩序管理。區(qū)域市場保護管理是指在經(jīng)銷商代理的區(qū)域內(nèi)（合同約定的范圍）企業(yè)不能隨意的增設(shè)經(jīng)銷商,，同時對于區(qū)域以外的市場竄貨行為要給予嚴厲的處罰,，確保每個經(jīng)銷商都能在自己的 “ 一畝三分地 ” 上安心耕耘。價格秩序管理指的是企業(yè)要設(shè)定好各級渠道成員的價格體系，如經(jīng)銷商出手價是多少,？分銷商（二批）出手價是多少,？終端零售價是多少？同時要對市場上的實際價格高度的關(guān)注,，對于任何一級渠道成員的亂價行為要通過有效的管理措施加以制止,，從而確保各級渠道成員的利潤。四,、讓經(jīng)銷商感覺到你的 “ 用情專一 ” 任何經(jīng)銷商都不希望和企業(yè)做 “ 一錘子買賣 ” 的生意,，當然別有用心者除外。經(jīng)銷商的心理需求是：能賺錢的產(chǎn)品希望永遠擁有代理權(quán),。在實際的市場管理中,，企業(yè)要樹立不到逼不得已的時候不要輕易更換經(jīng)銷商的觀念，要用實際行動給經(jīng)銷商很強的 “ 安全感 ” ,。對于經(jīng)銷商達不到企業(yè)要求的某些層面,，要盡最大努力去協(xié)助經(jīng)銷商達標。比如經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力達不到企業(yè)的要求,，企業(yè)可以通過在經(jīng)銷商的下面發(fā)展分銷商的方法來實現(xiàn),，而不是盲目更換 “ 更大 ” 的經(jīng)銷商。五,、讓經(jīng)銷商 “ 折服 ” 于你的專業(yè)水平隨著市場競爭的日趨激烈,，經(jīng)銷商的生意也是越來越難做，經(jīng)銷商固有的傳統(tǒng)商業(yè)模式也逐漸的 “ 失靈 ” ,，企業(yè)能否通過自己的專業(yè)市場操作方法引導經(jīng)銷商逐步成長決定了經(jīng)銷商對你 “ 依賴 ” 的程度,！六、讓經(jīng)銷商 “ 佩服 ” 你的精細化管理水平隨著整體市場營銷活動的逐步精細化,，企業(yè)對經(jīng)銷商的管理也需要與時俱進,，逐步實現(xiàn)精細化管理。精細化管理體現(xiàn)在經(jīng)銷商管理的每個細節(jié)中,。舉個例子,，比如經(jīng)銷商的庫存管理，不僅要關(guān)注安全庫存,、先進先出等,，還要關(guān)注產(chǎn)品的堆放要求（壞境、溫度,、層高等）,，正所謂細節(jié)決定成敗,！七,、讓經(jīng)銷商為你的責任心而 “ 感動 ” 實際的經(jīng)銷商管理過程中,，經(jīng)銷商與企業(yè)的矛盾很多都是由于企業(yè)的一線經(jīng)銷商管理人員不負責任引起的。比如,，對經(jīng)銷商倉庫內(nèi)日期不好的產(chǎn)品不能及時關(guān)注并積極解決而致使產(chǎn)品過期,，相關(guān)促銷費用申請核銷不及時等等。責任心是產(chǎn)生信賴的基礎(chǔ),，只有信賴才會有忠誠,！八、讓經(jīng)銷商 “ 敬佩 ” 你的人員道德素養(yǎng) 企業(yè)在經(jīng)銷商心目中的形象不是靠廣告,、宣傳畫冊做出來的,，而是通過員工的一言一行尤其是企業(yè)的一線經(jīng)銷商管理人員體現(xiàn)出來的！員工的職業(yè)道德素養(yǎng)直接決定了企業(yè)在經(jīng)銷商心目的形象,。九,、讓你的服務(wù) “ 溫暖 ” 經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)主要指的是要提高與經(jīng)銷商聯(lián)系密切的財務(wù)與物流部門的服務(wù)水平。現(xiàn)實中很多企業(yè)在物流,、財務(wù)尤其是財務(wù)部門的服務(wù)水平低下,，直接影響了經(jīng)銷商對企業(yè)的整體感覺。如,，財務(wù)的報賬手續(xù)冗雜,、報賬速度慢，物流發(fā)貨不及時,，發(fā)錯貨等！企業(yè)對經(jīng)銷商的管理很大程度上就是對經(jīng)銷商的服務(wù),。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)自然會讓經(jīng)銷商感覺到企業(yè)的責任心,！十、讓經(jīng)銷商融入你的文化不同的企業(yè)由于歷史背景,、產(chǎn)品類別,、地理位置以及創(chuàng)始人的性格等因素，形成了不同的企業(yè)文化,！在實際的經(jīng)銷商管理過程中,，要能夠有意識的把企業(yè)的文化不斷的 “ 傳輸 ” 到經(jīng)銷商進而影響經(jīng)銷商逐步接受企業(yè)的文化，比如通過會議或活動等形式,，定期郵寄企業(yè)的內(nèi)刊等,。企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系說到底還是人與人之間的關(guān)系， “ 討好 ” 一個人不容易,，但要 “ 得罪 ” 一個人卻很容易,！實際的經(jīng)銷商管理過程中，需要企業(yè)用心做好上述每一個細節(jié),，只有這樣才能真正讓你的經(jīng)銷商 “ 不離不棄 ” ,！; 個人分類: 理論研究|712 次閱讀|0 個評論

廣東生料帶廠家: 封王策劃 2013-5-7 17:28; 廣東生料帶廠家談到廣東生料帶廠家,，四會市生料帶廠有限公司是廣東省，甚至整個華南地區(qū)最先成立的生料帶等螺紋密封產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)廠家,。生料帶這個詞,，都是由四會市生料帶廠有限公司總經(jīng)理曾燕飛同志率先提出、使用和推廣的�,，F(xiàn)在生料帶,，已經(jīng)成為一個行業(yè)專用名詞。下面?zhèn)兙鸵黄饋砜纯�,，廣東生料帶廠家的領(lǐng)軍人物四會市生料帶廠有限公司的一個企業(yè)概況,。四會市生料帶廠有限公司創(chuàng)立于 1993 年，座落在廣東省四會市東城街道清東路 168 號,，公司注冊資金 1000 萬元,，占地面積近 43 畝，是一家專業(yè)從事螺紋密封及氟塑系列產(chǎn)品為主,，集研發(fā),、生產(chǎn)、營銷為一體的國家高新技術(shù)民營科技企業(yè),，是國內(nèi)同業(yè)最具規(guī)模的螺紋密封及氟塑產(chǎn)品生產(chǎn)基地和出口基地,。公司以“ forwa 封王 ”商標作為品牌，象征著“密封之王 , 永遠封王”之意,。公司產(chǎn)品分兩大系列：螺紋密封系列——彩色生料帶,、液態(tài)生料帶、高強度密封線,、管道密封膏,；氟塑系列——耐溫耐壓鐵氟龍管、隱形防護網(wǎng),、燒不著電線,、電工自粘帶。 “成功只因執(zhí)著,，創(chuàng)新成就輝煌”是公司不斷追求創(chuàng)新的理念,。 2007 年，公司自主研發(fā)的“聚四氟乙烯膨體生料帶的研制與應(yīng)用”獲廣東省科學技術(shù)廳科學技術(shù)成果鑒定,；公司的產(chǎn)品生料帶,、鐵氟龍管、鐵氟龍波紋軟管,、高強度密封線被認定為廣東省高新技術(shù)產(chǎn)品和廣東省自主創(chuàng)新產(chǎn)品,；密封線獲英國水務(wù)認證；公司自主研發(fā)的彩色生料帶,、高強度密封線,、燒不著電線,、隱形防護網(wǎng)、電工自粘帶,、聚四氟乙烯板,、通信電纜用 PTFE 生料膜等 8 項科研成果獲國家知識產(chǎn)權(quán)局發(fā)明專利授權(quán)。近幾年公司屢獲殊榮 :2007 年,，公司成為中國塑料加工工業(yè)協(xié)會氟塑料加工專業(yè)委員會理事單位,； 2007 年至今，“封王”牌商標一直被評為廣東省著名商標,； 2009 年,，公司被認定為國家高新技術(shù)企業(yè)； 2010 年,，生料帶獲采用國際標準產(chǎn)品認證,； 2011 年，公司又被省科技廳認定為“廣東省民營科技企業(yè)”,。公司以高起點,、高標準、高要求為經(jīng)營準則,，加強高新技術(shù)人才的培養(yǎng)和引進,，不斷提升人力資源的素質(zhì)，擁有一支高素質(zhì)的管理團隊,。公司由建廠初期的 5 人小作坊發(fā)展到現(xiàn)在擁有員工 300 余人,，其中高級工程師 5 名，外聘專家教授 3 名,，科技特派員 1 名 , 中,、高級職稱等各級專業(yè)技術(shù)（管理）人才六十多人。公司擁有國內(nèi)先進的生產(chǎn),、研發(fā),、檢測設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù),，建立了完整的國際質(zhì)量管理體系,，通過了 ISO9001 ： 2008 國際質(zhì)量管理體系認證，同時參與起草 QB/T4008-2010 《聚四氟乙烯未燒結(jié)帶（生料帶）》行業(yè)標準�,，F(xiàn)公司擁有 8 項發(fā)明專利,， 12 項實用新型專利， 6 項外觀設(shè)計專利及 4 項軟件著作版權(quán),，并與中山大學,、廣東工業(yè)大學等高校合作，建立長期穩(wěn)定的產(chǎn)學研合作聯(lián)盟,，并建立規(guī)模龐大,、設(shè)備先進的技術(shù)研發(fā)中心,，中心于 2011 年被認定為肇慶市氟塑料應(yīng)用工程技術(shù)研發(fā)中心，可滿足螺紋密封產(chǎn)品和氟塑產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā),、設(shè)備研發(fā),、樣品試制等各種需要。公司在國內(nèi)外擁有較高的知名度和美譽度 , 并一直保持著健康,、穩(wěn)定,、快速的增長，年均增長速度超過 30% ,，已占據(jù)中國氟塑行業(yè)中的龍頭地位,。公司經(jīng)過二十年的迅速發(fā)展，已建立了一個龐大的全球性營運平臺及分銷網(wǎng)絡(luò),，產(chǎn)品銷往全國 29 個省,、直轄市并成功將業(yè)務(wù)拓展至全球 82 個國家及地區(qū)，形成了中國大陸,、香港,、澳洲、中東,、東南亞五大核心市場,，產(chǎn)銷量在國內(nèi)同行名列前茅。 “一種原料,、多樣產(chǎn)品,！專注行業(yè)，縱深發(fā)展,！”是公司的經(jīng)營理念,；“十年方向、五年計劃,、三年目標,、一年一變”為公司的經(jīng)營方針；“產(chǎn)品封王,、行業(yè)封王,、國內(nèi)封王、世界封王”是公司不斷追求的目標,。; 個人分類: 禪營銷|994 次閱讀|0 個評論

快消品招商從點對點到系統(tǒng)構(gòu)建: 利均 2013-4-25 14:11; 全國糖酒會越來越像雞肋,，廠家損失錢財，商家消耗精力,，到頭來絕大部分落得一場空,，企業(yè)招商失敗，經(jīng)銷商無法找到合適的產(chǎn)品,。原因何在,？北京隆馳歐比特營銷策劃機構(gòu)專家利均認為,，核心點是廠商雙方?jīng)]有做好充分對接的準備。從企業(yè)角度分析來看,，主要原因還是企業(yè)營銷戰(zhàn)略缺失,，更多企業(yè)招商還停留在擺攤階段，以一種廠商之間點對點的方式進行區(qū)域經(jīng)銷規(guī)劃,，廠家想靠商家實現(xiàn)區(qū)域突破,，商家期待依靠廠家賺錢，雙方目標無法達成一致,，無論如何沙盤推演也無法實現(xiàn)預(yù)期目標,。在資源稀缺需要精細化整合的 21 世紀，點對點的渠道戰(zhàn)略布局顯然已無法適應(yīng)市場營銷競爭需求,，在市場競爭中敗下陣來也不足不怪了,。隆馳歐比特商學院快消品研究中心研究認為，現(xiàn)代營銷渠道網(wǎng)絡(luò)更加注重系統(tǒng)構(gòu)建,，只有系統(tǒng)構(gòu)建渠道體系,，才能夠最大限度精細化地整合渠道資源，發(fā)揮渠道資源優(yōu)勢和整合優(yōu)勢,，提高渠道價值傳遞的效率和效能,，為廠商雙方提供足夠的超額利潤，滿足雙方的市場營銷戰(zhàn)略目標,。招商點對點弊端無法實現(xiàn)渠道布局的市場戰(zhàn)略任何經(jīng)銷商的經(jīng)銷意向都會令廠家喜出望外,，能夠有經(jīng)銷商填補區(qū)域經(jīng)銷空白，企業(yè)當然會欣鳳然接受,。然而,，沒有市場渠道戰(zhàn)略的企業(yè)實屬少見。正是在這樣的情況下,，很多企業(yè)往往為了招商而招商,，放棄渠道戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫選擇與意向經(jīng)銷商實現(xiàn)點對點合作,。這樣的做法,，一方面會導致企業(yè)匆忙調(diào)動人財物資源，另一方面導致企業(yè)渠道戰(zhàn)略調(diào)整或改變,，形成企業(yè)跟著經(jīng)銷商的屁股走的局面,，致使整個渠道運營方案做出重大調(diào)整,，造成重大的資源浪費,。渠道招商政策失控我們接觸過的企業(yè)或多或少都存在渠道招商政策失控的問題。由于點對點招商,，致使很多經(jīng)銷商區(qū)域運作能力受限,，在無法達成廠商雙方協(xié)定的銷售目標時,，經(jīng)銷商不得不求援于企業(yè)，企業(yè)礙于區(qū)域市場發(fā)展的可持續(xù)性,，不得不伸出援手,。因此，就會出現(xiàn)企業(yè)打破既定招商政策的局面,，銷售人員和經(jīng)銷商糾纏于市場支持力度的大小,，銷售管理人員面臨著大堆臨時性政策申請報告的審批，形成招商政策失控的亂局,。無法形成品牌合力企業(yè)不可能停留在賣產(chǎn)品的初級階段,，但卻因為點對點的渠道商建設(shè)思路無法實現(xiàn)由賣產(chǎn)品向賣品牌的升級。在此情況下,，企業(yè)忙于應(yīng)付區(qū)域經(jīng)銷商的各種要求,，拿不出足夠的精力和財力投入到品牌運營上來，既使進行品牌運營,，也因為彼此相互分割開來的營銷區(qū)域而無法達到預(yù)期的效果,，更談不上區(qū)域運營之間的相互正向影響力和促進作用。渠道信息流不暢企業(yè)利用渠道一項重要的資源就是信息流,，以應(yīng)對市場變化和競爭,。然而，由于信息的傳輸采取的是單個經(jīng)銷商點對點地傳送過程,，致使信息未經(jīng)過渠道網(wǎng)絡(luò)體系的梳理和沉沉,，導致企業(yè)信息處理成本上升、信息處理緩慢,、信息存在片面性等問題,，給企業(yè)做進一步的市場營銷決策帶來困難和不準確性。渠道網(wǎng)絡(luò)體系的系統(tǒng)構(gòu)建為了規(guī)避渠道招商點對點策略帶來的問題,，企業(yè)不得不從全局出發(fā),，制定戰(zhàn)略性的渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建體系，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源的全面整合,，綜合發(fā)揮渠道資源的整合優(yōu)勢,，減小渠道成本，提升渠道效益,，徹底規(guī)避掉渠道弊端,，為廠商雙方帶來超額渠道收益。嵌入式渠道招商策略在這里,，我們要解決一個誰跟誰賺錢的問題,，或者叫區(qū)域經(jīng)銷戰(zhàn)略主導權(quán)的問題。通常來講，經(jīng)銷商是跟著企業(yè)賺錢的,，也就是說企業(yè)要對區(qū)域市場具有戰(zhàn)略主導權(quán),。當然，為了平衡廠商關(guān)系,，很多企業(yè)開始談廠商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,，把廠商之間列為平等的關(guān)系。但事實上,，無論如何雙方都要因為區(qū)域市場運作功能而進行分工,，分工之后必然會產(chǎn)生主導權(quán)的問題。實踐證明,，嵌入式渠道策略是目前最為有效的招商策略,。所謂嵌入式渠道策略，是指企業(yè)在既定的市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃體系之下進行區(qū)域市場招商布局,，企業(yè)選擇最適合企業(yè)區(qū)域市場規(guī)劃的經(jīng)銷商和終端商進入企業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò)體系,，實施執(zhí)行企業(yè)區(qū)域市場營銷戰(zhàn)略，完成區(qū)域市場營銷目標,。我們在做富程集團魔娘品牌運營時,，剛一進入公司，就發(fā)現(xiàn)了公司所有的經(jīng)銷商都是點對點招商的結(jié)果,，我們在策劃會就提出這一問題,，恰好切中了企業(yè)市場營銷的命脈。于是,，我們改變了過去普遍撒網(wǎng)釣魚的辦法進行招商,，而是把更多的功夫放在公司內(nèi)部，應(yīng)用我們賴以成功的招商七三理論,，即把七成的功夫放在公司內(nèi)其三成的功夫才是銷售人員談判簽合同,。在這一理論指導下，我們根據(jù)富程魔娘的市場營銷戰(zhàn)略,，制定了針對重點市場的嵌入式招商方案,，完全拋出公司的市場戰(zhàn)略，只有經(jīng)銷商認可并認為可執(zhí)行公司的區(qū)域市場戰(zhàn)略,，才可以進入候選經(jīng)銷商的行列,，然后再確定能夠帶來區(qū)域效益最大化的經(jīng)銷商進行簽約合作。這種招商方式雖然前期需要做大量的準備工作,，但卻可以保證招商的成功率,，也更容易達成企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略目標。這就保證經(jīng)銷商嵌入?yún)^(qū)域內(nèi),、區(qū)域嵌入企業(yè)整個渠道網(wǎng)絡(luò)內(nèi),，確保企業(yè)營銷戰(zhàn)略得以順利實施和完成。渠道商類型符合企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略需求企業(yè)與經(jīng)銷商的合作往往是企業(yè)的區(qū)域市場營銷戰(zhàn)略與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)運營能力之間的合作。任何忽略了經(jīng)銷商系統(tǒng)下的網(wǎng)絡(luò)運營能力的合作都存在風險,，可能導致失敗。點對點的招商方式極有可能忽略掉經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)運營能力,，沒有徹底考察以經(jīng)銷商為中心的營銷網(wǎng)絡(luò)能力,，錯誤的選擇經(jīng)銷商。我們對于經(jīng)銷商的選擇是基于網(wǎng)絡(luò)能力的考察,，這樣的網(wǎng)絡(luò)能力更多的取決于下游二批商三批商終端商的布局,，只有這個布局是合理的，經(jīng)銷商的運營能力才能得到保障,。實踐中,，營銷人員要具有深刻的區(qū)域市場洞察力，快速而準確地做出判斷,。當然,，并不是說區(qū)域渠道下游商家起到?jīng)Q定性作用，實戰(zhàn)當中,，我們可以通過兩種方式來做出決定：符合區(qū)域市場戰(zhàn)略要求的渠道網(wǎng)絡(luò)能力是企業(yè)招商的首選,，不符合區(qū)域市場戰(zhàn)略要求的可以根據(jù)實際情況做出科學優(yōu)化，使其符合要求具備相應(yīng)的能力,。這里邊就涉及到渠道能力培訓的問題,，它區(qū)別于傳統(tǒng)的培訓，主要還是一種傳播,，這種傳播體現(xiàn)企業(yè)對于渠道商的利益點的正確訴求,，這種訴求式傳播很容易被接受，因為在利益面前,，思想很容易達成一致,。我們在做黃金酒西部區(qū)域市場招商決策時，就沒有一刀切式地拿掉點對點經(jīng)銷商,，而是進行系統(tǒng)的渠道商培訓,，這種培訓是通過大量散播《區(qū)域整合能力帶來效益》光盤來實現(xiàn)的。盡管面對無數(shù)的終端商,，我們還是堅決地下發(fā)了光盤,，實踐表明，絕大部分終端商受到了光盤的教育和影響,，提升了黃金酒在西部區(qū)域市場的網(wǎng)絡(luò)運營能力,。大量的實踐告訴我們，遇到問題就采取“動手術(shù)”切掉并不是最佳的解決辦法,，渠道招商過程中,，采取“中醫(yī)保守療法”或許更加有效。渠道招商半年后的資源整合婚姻有七年之癢，廠商合作并沒有那么久,，往往在半年左右問題就會凸顯,、摩擦也會不斷。這個時期渠道資源整合就非常必要,。隆馳歐比特商學院快消品研究中心研究認為,，廠商合作半年后，一系列的問題就會出現(xiàn),，包括庫存問題,、商品積壓問題、促銷支持政策問題,、終端宣傳建設(shè)問題,、退換貨問題、消費認知問題,、與終端渠道商關(guān)系問題等,。這些問題往往困擾著經(jīng)銷商繼續(xù)前進的步伐，當通過區(qū)域銷售人員反映到企業(yè)時,，企業(yè),、銷售人員和經(jīng)銷商之間難免會出現(xiàn)各種疑慮和不信任，最終導致問題無法迅速得以解決,，影響了包括經(jīng)銷商零售商在內(nèi)的渠道商的積極性,，也錯過了解決這類問題的最佳時機。面對上述問題,，隆馳歐比特商學院快消品研究中心認為,，企業(yè)應(yīng)該采取更加主動的市場行動，發(fā)揮市場部門的資源整合能力,，進行一次全方位的跨區(qū)域的資源整合和市場梳理,，針對這一階段問題比較集中涌現(xiàn)的狀況，制定出科學合理有效的解決方案,，保證各區(qū)域市場運營的可持續(xù)性,。一旦企業(yè)解決了這些問題，企業(yè)全部營銷區(qū)域就會向著資源整合方向發(fā)展,，不但有利于資源綜合發(fā)揮效用,，也可以大量降低渠道運營成本。對于渠道系統(tǒng)構(gòu)建將起到至關(guān)重要的作用,。渠道系統(tǒng)構(gòu)建從渠道嵌入式招商,，從渠道戰(zhàn)略規(guī)劃，從渠道商選擇,，從渠道資源整合,，已經(jīng)為渠道系統(tǒng)構(gòu)建打下了堅實的基礎(chǔ),，這時候，企業(yè)最為緊迫的任務(wù)就是進行全方位的渠道系統(tǒng)構(gòu)建,。首先,，由市場部組織進行全方位的市場堪察，徹底摸清企業(yè)整個營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀,，發(fā)現(xiàn)存在的問題,，找到可以提供復制的依據(jù)。整個過程,，將為市場部制定并調(diào)整渠道系統(tǒng)構(gòu)建戰(zhàn)略的第一手最為有力的數(shù)據(jù)資料,。市場部據(jù)此,，迅速制定渠道系統(tǒng)構(gòu)建方案和接下來的渠道系統(tǒng)調(diào)整執(zhí)行計劃,。第二，圍繞市場渠道系統(tǒng)構(gòu)建方案和執(zhí)行計劃,，銷售部制定渠道系統(tǒng)構(gòu)建計劃,，一方面對現(xiàn)有渠道系統(tǒng)做出調(diào)整和改進，另一方面找到對于現(xiàn)有渠道系統(tǒng)的補充措施,。實踐當中,，大多數(shù)渠道系統(tǒng)零售終端傾斜，有的區(qū)域傾向于商超終端,，有的區(qū)域傾向于餐飲終端,，有的區(qū)域傾向于藥超終端，既使在商超終端里也存在著 KA ,、大超,、社區(qū)超市、便利店等之間的側(cè)重問題,，這些都需要銷售部門做出迅速調(diào)整補充措施,，保證整個區(qū)域渠道系統(tǒng)的有機運營。第三,，建立渠道深度分銷機制,，企業(yè)市場部和銷售部協(xié)助經(jīng)銷商建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)深度分銷,。像可口可樂,、百事可樂、娃哈哈,、白象等企業(yè)甚至將渠道扁平到縣鄉(xiāng),，經(jīng)銷商的送貨車可以直接送到村一級的零售終端。深度分銷到最基層的零售終端,，不但可以降低渠道成本,，還可以實現(xiàn)有效競爭,。第四，進行渠道的橫向整合,。隆馳歐比特商學院快消品研究中心認為,，渠道系統(tǒng)的橫向聯(lián)系更多地依靠區(qū)域間的信息溝通和信息共享，同時,，這一整合,，為進一步的以品牌為中心的大區(qū)域營銷傳播提供便利，也為企業(yè)進行精準營銷傳播提供依據(jù),。綜述北京隆馳歐比特營銷策劃機構(gòu)首席專家利均指出,，從快消品渠道點對點招商進入到渠道系統(tǒng)構(gòu)建是整個快消渠道建設(shè)的必然。隆馳歐比特營銷策劃商學院快消品研究中心提出的《五段謀劃渠道招商模式》就是從技術(shù)上解決渠道系統(tǒng)構(gòu)建的專業(yè)工具,，我們提出“ 戰(zhàn)略謀全局,、區(qū)域謀全國、樣板謀復制,、產(chǎn)品謀品牌,、分銷謀發(fā)展”的五段招商模式，對于快消食品企業(yè)渠道系統(tǒng)構(gòu)建發(fā)揮了重要的作用,。（利均,，北京隆馳歐比特品牌顧問機構(gòu)營銷策劃專家， http://www.salemt.com 聯(lián)系電話 15811563079 ,，電郵 [email protected] ）; 1001 次閱讀|0 個評論

《食用油營銷第1書》12 深度分銷之道: 熱度 1 博瑞森 2013-4-15 14:00; 深度分銷之道銷售渠道主要分為廠家直銷和通過經(jīng)銷商分銷兩種,。與直銷相比，經(jīng)銷渠道的主要缺點是廠家對產(chǎn)品售后控制力弱,，市場的溝通協(xié)調(diào)成本大,，對市場變化的反應(yīng)慢。為了解決這一缺點,，目前,，在快消品領(lǐng)域， “ 深度分銷 ” 的概念非常流行,。深度分銷是廠家對于網(wǎng)絡(luò)運作有很深的參與度并占有主導地位的一種分銷模式,。采用這一模式要想取得成功的前提是廠家自身的營銷資源和能力強，渠道成員特別是終端成員數(shù)量多,、較為分散,。深度分銷是應(yīng) “ 廠商博弈 ” 而生的。為了應(yīng)對越來越激烈的市場競爭,，廠家希望經(jīng)銷商能夠精耕細作市場,。但是，對經(jīng)銷商來說,，再賺錢的品牌也是廠家的,，他們注重短期利益和較低的風險,，往往不愿對市場進行高投入和長期的培育。有的廠家誤以為深度分銷就是撇開經(jīng)銷商自建分銷渠道,，于是花費大量的人力,、物力將銷售渠道深入二三級城市以至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。這樣做雖然能讓廠家更直接了解消費者的需求,，對市場變化做出更快的反應(yīng),，更好地控制價格和防止竄貨，但給廠家的人員配置成本和物流配送成本帶來巨大壓力,，結(jié)果收入和利潤的增長遠不能彌補費用的開支,。其實，深度分銷的關(guān)鍵在于理順廠家和渠道成員之間的關(guān)系,。它包括以下要點,。（一）廠家把控市場、管理質(zhì)量經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員負責對終端的開發(fā)和日常拜訪工作,。終端開發(fā)要求數(shù)量要多,、成活率要高,；日常拜訪要完成終端陳列,、 POP 張貼、產(chǎn)品知識的介紹和宣傳,、促銷活動的執(zhí)行和一線市場信息的反饋等工作,。市場管理的關(guān)鍵是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員一定要保證工作質(zhì)量，所以最好能像寶潔一樣由廠家負責對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的招聘,、培訓和考核,，廠家也能借此掌控終端。（二）產(chǎn)品毛利在渠道成員間的合理分配廠家在把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商代理的初期,，一般給經(jīng)銷商較高的毛利率,，以彌補市場開發(fā)的費用。當產(chǎn)品打開銷路以后,，廠家必須調(diào)低給予經(jīng)銷商的毛利率,，將這部分利潤適當?shù)胤峙浣o二批商及銷售終端，以提高他們的銷售積極性,。同時,，在銷量增加的基礎(chǔ)上，保證經(jīng)銷商的利潤總額不變,。如果渠道利潤分配不合理,，就容易出現(xiàn) “ 吃肥的經(jīng)銷商不思進取，想賣產(chǎn)品的二批商和終端卻因為沒錢賺而移情別戀 ” 的局面,。廠家應(yīng)不通過經(jīng)銷商而是直接給二批商返利,，這樣可以防止二批商竄貨,、亂價，保證廠家提供的渠道促銷利益不被經(jīng)銷商截留,，廠家的進貨及備貨獎勵政策可以直達終端,，達到有效掌控二批商的目的。以華東某市場為例,。廠家要求辦事處大力拓展周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,，于是辦事處便召開經(jīng)銷商會議傳達了這一指示，經(jīng)銷商也召開了分銷商會議傳達了這一要求,。但是在接下來的一段時間,，沒有分銷商去做這件事情，問題出在哪里呢,？經(jīng)銷商說分銷商不好,，要換掉一些分銷商，而分銷商說經(jīng)銷商不給支持,。后來經(jīng)過調(diào)查,，發(fā)現(xiàn)問題出在渠道成員的責、權(quán),、利不匹配上,。經(jīng)銷商有 10 元 / 箱的利潤空間，分銷商只有 2 元 / 箱的利潤空間,，這樣,，如果讓分銷商去開發(fā)周邊市場，就意味著分銷商要承擔倉儲,、配送,、終端理貨、終端形象維護的工作,，為此就要專門增加人手,，顯然費用支出大于收入。這部分工作如果讓分銷商承擔,，經(jīng)銷商就要每箱讓利 3 元給分銷商,，也就是保證分銷商每箱有 5 元的利潤空間；或者業(yè)務(wù)人員的工資由經(jīng)銷商出,，分銷商只負責倉儲配送,，分銷商的利潤空間加大到 3 元 / 箱。后來辦事處重新調(diào)整了價格體系,，把分銷商的利潤空間提高到 5 元 / 箱,，把經(jīng)銷商的利潤空間縮小到 7 元 / 箱，這一調(diào)整發(fā)揮了非常大的作用,。第二年,，該廠家的產(chǎn)品在該地區(qū)的銷量同比增長 50 ％,，增長幾乎全部來自周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。（三）經(jīng)銷商的職能升級除了承擔周轉(zhuǎn)資金之外,，主要專注于渠道開發(fā),、物流配送、訂單處理,、銷售預(yù)測,、渠道維護、信用管理和客情關(guān)系建設(shè)等專業(yè)職能,。（四）盡量精減流通環(huán)節(jié) 某沿海省市市場可以分為兩種類型,。一種是經(jīng)銷商依賴二批商銷售產(chǎn)品的市場，稱為 A 市場,。另一種是經(jīng)銷商直接控制終端,，業(yè)務(wù)員拜訪市場頻率高并且直接送貨上門的市場，稱為 B 市場,。 A 市場與 B 市場有很多不同之處,。（ 1 ）市場管理粗放、銷量提升乏力,。 A 市場的銷量雖然在全國位居前茅,，但其實銷售質(zhì)量并不高。如果將占有市場內(nèi)的人口數(shù)與銷量對比,， A 市場遠遠不能和 B 市場相比,。 2006 年,，筆者曾在 A 市場走訪農(nóng)貿(mào)市場,。糧油店老板反映說除了偶爾有人來貼一下宣傳物料，就沒見過業(yè)務(wù)人員來跑市場,。我問糧油店老板：“為什么銷售某品牌的菜籽油,？”糧油店老板回答說：“該品牌送貨上門，同等條件下當然盡量推它們的貨,，何況該品牌也不差,。”不經(jīng)常聯(lián)絡(luò)感情,，不對市場精耕細作,，糧油店老板自然缺乏對產(chǎn)品的忠誠度。（ 2 ）高端油種推廣不力,。 A 市場在傳統(tǒng)渠道主要鋪的是豆油,、菜籽油和調(diào)和油等中低端油種，鮮見花生油,、玉米油和葵花籽油等高端油種,。 B 市場的傳統(tǒng)渠道則鋪了不少玉米油,、葵花籽油、芝麻油等高端油種,。為什么呢,？二批商賣油每箱只有幾元錢的賺頭，他們必須通過貨物的快速,、大量周轉(zhuǎn)才能賺到適當?shù)睦麧�,。貨物要快速、大量周轉(zhuǎn),，就只能賣已經(jīng)被市場接受了的中低端油種,。二批商對銷量小、收益慢,、需要市場建設(shè)的高端油種是不感興趣的,。（ 3 ）渠道環(huán)節(jié)多，利潤分割多,。我和 A 市場糧油店的老板聊天,，他們就抱怨說：“你們?yōu)槭裁匆沿浗o二批商呢？二批商拿貨雖然多,，但他們得靠我們賣貨,。你們還不如把貨直接給我們。多一點錢賺,，我可以保證不賣別的牌子的產(chǎn)品,，只賣你一個品牌�,！鼻拉h(huán)節(jié)多,，廠家給的終端促銷資源，如促銷品及進貨獎勵等,，也容易被中間層次截留,。（ 4 ）二批商還是許多市場麻煩事的根源。由于二批商必須要快速賣貨,，絕對不能積壓資金,。一旦市場不好做，他們就傾向于用低價,、竄貨來走量,。反正市場也不是他們的，他們只重視眼前的進銷差價,。這樣一來,，價格體系被竄貨擾亂，正常的市場秩序也被擾亂了。當然,，二批商也有其重要作用,，主要表現(xiàn)在兩個方面：（ 1 ）市場開拓初期，依靠二批商可以迅速走量,、打開市場,；（ 2 ）渠道難以下沉，依靠二批商能輻射周邊的空白市場,。對于一個成熟品牌來說,，為了精耕細作市場，必須優(yōu)化二批商,。成熟期的品牌基本上都開發(fā)到了縣級經(jīng)銷商,，很少有空白市場。即使有空白市場也可以要求經(jīng)銷商用車銷（車輛流動銷售）解決,，用不著批發(fā)市場來輻射,。在條件許可的情況下，應(yīng)盡可能取消二批商和批發(fā)市場渠道,，經(jīng)銷商直接給終端送貨上門,。如果經(jīng)銷商對市場的服務(wù)不到位，應(yīng)將其市場切割,，將二批商升級為新的經(jīng)銷商來負責這個市場的終端服務(wù)工作,。這樣不僅能增加終端利潤，還能提高對終端的服務(wù)水平,。目前,，排名前列的小包裝食用油公司都在努力朝“深度分銷”的方向努力，只是具體做法有差異而已,。 2008 年,，魯花擁有 2100 人的營銷團隊，在全國各地建立了 61 個銷售分公司,，發(fā)展了 2026 家經(jīng)銷商,。益海嘉里則擁有 1000 人的營銷團隊，在全國各地建立了 60 個分支機構(gòu),，發(fā)展了 635 家經(jīng)銷商。兩相比較可以看出,，魯花傾向于將大城市抓在自己手中,，并且將經(jīng)銷商的區(qū)域劃小，其經(jīng)銷商只相當于益海嘉里的二批商,。益海嘉里則由于歷史原因,，在銷售上一直倚重經(jīng)銷商，開展深度分銷工作的難度相對較大。益海嘉里的渠道變革方法是分割市場,，每個城市只有一個經(jīng)銷商,。如果某個經(jīng)銷商擁有多個城市的市場，就必須在各個城市單獨設(shè)立公司進行管理,，哪個市場達不到益海嘉里的銷售要求,，益海嘉里就會強硬地收回市場并分配給其他做得好的經(jīng)銷商。; 1507 次閱讀|0 個評論

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