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轉(zhuǎn)型B2B,，經(jīng)銷商你還在等什么,？: 鮑躍忠 2017-8-30 21:07; “如果經(jīng)銷商企業(yè)還不趕快轉(zhuǎn)型 B2B 模式,，那真的將要錯過一次重要的機會”。作為有將近二十年做經(jīng)銷商經(jīng)歷,，自 16 年開始嘗試轉(zhuǎn)型 B2B 并已經(jīng)取得成功轉(zhuǎn)型的大慶澳海商貿(mào)彥總（企業(yè) B2B 訂貨平臺名稱 — 百米云）,，以自己的親身體會如是說。近期,，在市場調(diào)研過程中,，通過與有關經(jīng)銷商的交流，特別是已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型,，已經(jīng)嘗到了 B2B 轉(zhuǎn)型甜頭的經(jīng)銷商的交流： B2B 是當前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下經(jīng)銷商業(yè)務模式轉(zhuǎn)型的重要方向,，經(jīng)銷商要趕快轉(zhuǎn)型 B2B 。大慶澳海商貿(mào)是一家主要經(jīng)營飲品的經(jīng)銷商企業(yè),。有近二十年的企業(yè)經(jīng)歷,。這些年來，不斷探索引入互聯(lián)網(wǎng)手段,，改善提高企業(yè)的經(jīng)營效率,。經(jīng)過自己的不斷嘗試，已基本完成了 B2B 營銷模式的轉(zhuǎn)型,。目前,，企業(yè)的所有交易已全部導入企業(yè)的線上 B2B 交易平臺 — 百米云。 APP 裝機客戶 7500 戶,，基本完成對大慶市區(qū)的市場覆蓋,。月度下單客戶達到 50% 以上，其中自主下單客戶占到 30% 以上,。并且目前,，已經(jīng)有 10 余家經(jīng)銷商企業(yè)的商品入駐平臺。近期企業(yè)組織的一次促銷,，在線商品 180 個單品,，一天銷售金額達到 100 萬元。談到 B2B 對經(jīng)銷商企業(yè)帶來的改變： ---- 有效解決了經(jīng)銷商的商品動銷問題,。以前,，經(jīng)銷商的商品動銷完全依靠業(yè)務員。業(yè)務員愿意推,，就會動銷,，不推，商品就不動,。由于種種原因,，業(yè)務員對于新品,、提成低的商品,、推廣難度大的商品，推廣意愿不強,，導致有些商品不動銷。轉(zhuǎn)型 B2B ,，所有商品導入線上,，小店店主可以通過線上看到所有商品，新品通過專門的新品專區(qū)吸引小店的注意,，加之相關的促銷手段,，較好的解決了所有商品的動銷問題。 ---- 極大的增強了小店訂貨的便利性：以前的訂貨需要業(yè)務員要跑到店,，跑到才能訂貨,。在線上訂貨， 24 小時,，隨時隨地可以下單。極大的增強了小店訂貨的便利性,。 “現(xiàn)在,，晚上睡覺、周末休息都可以掙錢,，都有訂單”,。 ---- 有效提升企業(yè)的銷售業(yè)績：運用 B2B 在線訂貨，對比以往業(yè)務員訪單模式,，百米云彥總估計,，銷售至少提升 30% 以上。 ---- 一站式訂貨,，滿足了小店的更多商品需求,。線上訂貨模式，通過吸引更多的經(jīng)銷商加入,，有效提升了企業(yè)的一站式供貨能力,，滿足了小店的更多訂貨需求，擴大了企業(yè)的銷售業(yè)績,。 ---- 線上支付,，確保了資金安全、即時到賬,。 ---- 數(shù)據(jù)化運行,，有效降低企業(yè)業(yè)務成本。 B2B 的訂貨模式,，有效解決了以往車銷模式,、訪銷模式造成的訂單數(shù)量不確定的問題。使企業(yè)的車輛調(diào)配,、配送資源在準確的數(shù)據(jù)化指導下,，更加的有效率。有效的降低了企業(yè)業(yè)務、配送成本,。 ---- 有效避免了業(yè)務員離職帶來的客戶流失,。以前的企業(yè)客戶資源基本是掌握在業(yè)務人員手中，業(yè)務人員的離職,，可能會造成企業(yè)客戶的流失,。轉(zhuǎn)型 B2B ，企業(yè)的所有客戶資源信息全部導入線上,，完全實現(xiàn)了在線化,，完全不再因為業(yè)務人員的離職會造成客戶的流失。總得分析,，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型 B2B 是一個必然的選擇,。目前必須要抓住時機，快速轉(zhuǎn)型,。經(jīng)銷商企業(yè)轉(zhuǎn)型 B2B 要做好以下工作： ---- 逐步培養(yǎng),、引導小店，轉(zhuǎn)變線上訂貨習慣,。一般來講,，經(jīng)銷商都有幾千家小店、飯店,、娛樂等客戶資源,。并且都有基本的客情關系，關鍵需要引導客戶如何適應在線訂貨的習慣,。需要企業(yè)結(jié)合客戶的實際情況,，做大量的教育、引導工作,。需要經(jīng)過一個培育過程,。但是必須要堅持。一旦改變形成在線訂貨的習慣,，將會產(chǎn)生巨大的經(jīng)營效果,。 ---- 改變業(yè)務團隊的意識、方法 B2B 將極大的改變業(yè)務團隊的工作效率,。要改變業(yè)務團隊的意識,。培訓、教育,、引導由以往的線下業(yè)務模式,，學會運用線上的營銷方法。 ---- 發(fā)揮好商品資源優(yōu)勢 B2B 的核心是商品,。要發(fā)揮自身的商品組織優(yōu)勢,，認真研究小店的商品需求,，提供能夠滿足小店需求的商品。要不斷豐富商品品類,，逐步滿足小店的一站式進貨需求,。要嚴格遵循基本的業(yè)務規(guī)則，不串貨,、不亂價,，尋求與其他經(jīng)銷商企業(yè)的配合，吸引更多的經(jīng)銷商企業(yè)加入到平臺,，發(fā)揮平臺更大的價值,。 ---- 發(fā)揮好企業(yè)的線上運營能力。線上運營完全不同與線下的營銷模式,，要積極探討運用適合于線上模式的營銷手段,，提升線上的運營能力。總之,，轉(zhuǎn)型 B2B 經(jīng)銷商不能再等了,，要趕快行動。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1173 次閱讀|0 個評論

快消品經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型根本方向：由以品牌、以商品為中心,，轉(zhuǎn)型以客戶需求為中心: 鮑躍忠 2017-8-2 05:49; 三十多年時間構建的快消品經(jīng)銷商模式,，確實面臨轉(zhuǎn)型的迫切要求,。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型不僅僅是轉(zhuǎn)型 B2B 這樣的營銷手段轉(zhuǎn)型。手段的轉(zhuǎn)型可以改變企業(yè)的效率,，但改變不了模式方面存在根本問題,。目前看，經(jīng)銷商需要從根本上進行轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)型的路徑：由以品牌為中心,、以商品為中心，轉(zhuǎn)型到以客戶需求為中心,、以消費者需求為中心的經(jīng)營模式上來 ,。這是當前經(jīng)銷商營銷模式轉(zhuǎn)型最為迫切的根本轉(zhuǎn)型方向。經(jīng)銷商為什么要從根本上轉(zhuǎn)型：多年來的經(jīng)銷商商業(yè)模式就是自廠家取得商品代理權,，拿到商品,，然后銷售給終端零售商。這種模式的核心是以廠家一個品牌的商品應對區(qū)域市場中不同的客戶需求,、消費需求,。目前看,，這種模式是適合于商品相對短缺時期，適合于大眾化市場,、市場需求的差異化相對模糊的時期,。在這樣的市場環(huán)境下，經(jīng)銷商拿到商品代理權就意味著有市場,、有利潤,。經(jīng)銷商或者按照廠家的要求組織經(jīng)營，或者按照自己的營銷模式開展經(jīng)營,。目前的市場環(huán)境,，支撐這一模式的市場條件已經(jīng)完全發(fā)生改變：一是商品極大豐富、品牌極大豐富的市場環(huán)境,，整個快消品市場結(jié)構主導權已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)向需求一端,。在這樣的市場環(huán)境下，商品的影響力,、品牌的驅(qū)動力都在弱化,。目前看，包括寶潔,、雀巢,、可口、伊利,、娃哈哈等,，任何的商品、品牌都已經(jīng)失去了影響市場的絕對控制力,。因此,，在這一市場環(huán)境下，只關注商品,、品牌,，不熟悉客戶需求，不了解消費需求,、不能有針對性的滿足客戶需求的經(jīng)銷商商業(yè)模式,，已經(jīng)不能適應當前的快消品市場環(huán)境。產(chǎn)品,、品牌已經(jīng)不重要,，經(jīng)銷商的經(jīng)營核心要素已經(jīng)由商品、品牌一端轉(zhuǎn)向終端客戶一端,、轉(zhuǎn)向消費需求一端,。不能有效掌控終端客戶、不了解客戶需求,、不了解消費需求的以往經(jīng)銷商營銷模式必須要予以轉(zhuǎn)型,。二是分層化,、小眾化、個性化的市場需求已經(jīng)打破了以往大眾化市場格局 ,。分層化,、小眾化、個性化是當前快消品需求市場的主要特點,。這一特點正在打破以往的大眾化市場格局,。在這一分層化、小眾化,、個性化的市場需求環(huán)境下,，未來的快消品市場必然是分層化、小眾化,、個性化,，產(chǎn)品將是分層化、小眾化,、個性化的產(chǎn)品,，快消品的流通渠道必將是多元化、分散化的渠道模式,，零售終端必將是滿足分層化,、小眾化、個性化的零售格局,。目前分析,，未來的終端零售形式將會變得更加多元化。不論是線上還是線下,，將會創(chuàng)新出更多的新零售業(yè)態(tài)、業(yè)種,。這些新的零售業(yè)態(tài),，必然會需求不同的商品、不同的渠道商來滿足其不同的市場定位,。這一變化趨勢正在打破以大眾化定位的快消品經(jīng)銷商模式,。以一個品牌應對所有客戶需求、市場需求的環(huán)境已經(jīng)打破,。必須要根據(jù)不同的客戶需求,，組織不同的商品。目前的新零售創(chuàng)新模式已經(jīng)非常清楚地在表明這一變化趨勢,。不論是盒馬鮮生模式,、還是小米模式、還是三只松鼠模式等等,，都在打破以往的零售市場結(jié)構,，使零售市場更加的分層化,、多元化、個性化,。三是已經(jīng)連續(xù)四年出現(xiàn)的快消品市場拐點正在倒逼快消品企業(yè)進行深度模式轉(zhuǎn)換 ,。近幾年，在我國經(jīng)濟保持中高速發(fā)展的情況下,，快消品行業(yè)自 2013 年出現(xiàn)行業(yè)拐點至今,，始終處于行業(yè)低迷時期。今年上半年,，我國的 GDP 增速達到 6.9% ,，保持全球領先速度，尼爾森的調(diào)查,，快消品行業(yè)的增速在 1% 左右,，包裝商品的市場增速僅為 0.5% 左右。行業(yè)增速低迷,。目前,，包括寶潔、雀巢,、可口可樂,、娃哈哈、統(tǒng)一,、旺旺等眾多的國際,、國內(nèi)知名快消品企業(yè)都面臨產(chǎn)品理念、渠道模式,、營銷理念、企業(yè)理念變革的考驗,。從今年上半年看,，包括統(tǒng)一企業(yè)、農(nóng)夫山泉等企業(yè),，都在調(diào)整經(jīng)銷商上做文章,，但收效甚微。張瑞敏指出： * 只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個性化需求,。總的講，目前消費的分層化,、小眾化,、個性化已成為非常重要的現(xiàn)實。因此,，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn),、標準化營銷的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變,。分析這是造成目前眾多品牌企業(yè)，特別是以往如可口,、寶潔,、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè)，當前困境的重要原因,。按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個性化需求。因此,，在目前的企業(yè),、特別是大型企業(yè)的嚴峻問題面前，需要企業(yè)首先思考的是,，是否應該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化,、小眾化、個性化,，以及存有高度的不確定性？如果認可這個判斷,，就要思考的是,，以往的規(guī)�,；a(chǎn)理念是否能夠適應當前的市場變化特點,？其實,，消費分層化,、小眾化,、個性化的市場特點已經(jīng)非常明顯,。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強烈的感受到這一顯著的消費市場變化。但是,，就是在這一顯著的市場變化面前,，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念,，或者還在心存幻想,。所以,，目前的關鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點，看清它在未來的發(fā)展趨勢,。如何適應這一變化,？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司,。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營理念，變革企業(yè)組織,，以創(chuàng)建更小的,、靈活的企業(yè)組織單元，來應對這種分層化,、小眾化,、個性化的市場新特點。這種變革是非常復雜的,，會涉及到企業(yè)的產(chǎn)品,、渠道,、營銷,、組織變革等方方面面。但是,，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化,，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變，企業(yè)必須要組織變革,，適應環(huán)境,。海爾以自己由一個傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡化,、小微化,，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革。從目前的一些快消品創(chuàng)新模式來看,，不論是三只松鼠的 B2C 模式,，還是泰山啤酒的 B2B2B2C 模式，都是在沖擊和顛覆以往的快消品經(jīng)銷商營銷模式,。經(jīng)銷商如果繼續(xù)固守以往的營銷模式,，已經(jīng)不適應當前及未來的市場變化需要。目前市場發(fā)生的問題已經(jīng)在提醒經(jīng)銷商需要盡快變革經(jīng)營模式,。特別是不斷有一些大品牌的代理商發(fā)生經(jīng)營虧損,、跑路的報道，已經(jīng)在充分說明還是依靠品牌,、依靠商品,、依靠以往的代理模式已經(jīng)不能維持經(jīng)銷商的生存。四是 B2B 的快速發(fā)展也在倒逼經(jīng)銷商要管快轉(zhuǎn)型： B2B 平臺企業(yè)正在快速發(fā)展,，特別是零售通,、新通路這些巨頭企業(yè)的加入，其經(jīng)營模式正在轉(zhuǎn)向控店、控商品的維度上,。譬如,，零售通一方面通過發(fā)展超級會員，加強對小店的服務,，提升控店能力,，一方面，發(fā)揮其整合商品的能力,，突出商品資源優(yōu)勢,，滿足小店的一站式進貨需求。從目前的發(fā)展趨勢來看,，經(jīng)銷商再不轉(zhuǎn)型,，還是抱著以往的代理模式，經(jīng)銷一個品牌,、兩個品牌,、幾個品牌，商品力不強,，不能有效地控制,、影響終端店，真的會被 B2B 企業(yè)搶走小店,，變成無店可供,。經(jīng)銷商需要盡快轉(zhuǎn)型，趕快轉(zhuǎn)向控店上,。深度研究小店需求,，滿足小店的一站式進貨需求，加強對小店的鏈接與影響,。經(jīng)銷商只有有客戶才會有價值,，失去客戶就將失去價值。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的根本方向總體上看,，不論是目前的快消品市場格局,、還是未來快消品市場發(fā)展趨向、還是目前企業(yè)的創(chuàng)新實踐來看,，未來的經(jīng)銷商模式,、經(jīng)銷商地位都在發(fā)生變化。特別是面對快消品市場結(jié)構的巨大變化,，在商品極大豐富的市場環(huán)境下,，市場主導權已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)移到消費者一端、客戶一端,；未來快銷品的渠道結(jié)構必將是多元化的， B2C 、 B2B ,、 B2B2B2C 都在改變渠道模式,、減少渠道環(huán)節(jié)、提升渠道效率,。因此,，在這樣的市場環(huán)境下，經(jīng)銷商必須要進行營銷模式的根本轉(zhuǎn)型,。轉(zhuǎn)型的根本方向：由以品牌為中心,、以商品為中心，轉(zhuǎn)移到以客戶為中心,、以消費者為中心的經(jīng)營模式上來 ,。經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是要轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營模式,，由把重點放在經(jīng)營品牌,、經(jīng)營商品一端，盡快轉(zhuǎn)向經(jīng)營零售客戶,、滿足客戶需求,、服務好零售客戶，構建穩(wěn)定,、有效,、有價值的市場網(wǎng)絡體系上來。商品經(jīng)營模式由代理幾個品牌商品,，轉(zhuǎn)型增強商品供貨能力,，轉(zhuǎn)向滿足零售客戶需求的一站式供貨能力上來。由只是供貨,，轉(zhuǎn)型滿足對小店的更多服務支持上來,。通過服務，增強與小店的黏性,，構建穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡體系,。經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是一切圍繞小店為中心,，洞察客戶需求,，滿足客戶需求，提升服務能力,。經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型,，就是構建獨立自主的經(jīng)營體系，改變靠商品吃飯,、靠品牌吃飯,，一味依靠廠家的被動局面,，建立起自己的完整的市場營銷體系，規(guī)避因廠家,、品牌造成的市場風險,，實現(xiàn)企業(yè)的獨立健康發(fā)展。要把重心轉(zhuǎn)到鏈接零售客戶上來：經(jīng)銷商必須要解決好客戶問題,，如果任由客戶的流失,，必將對經(jīng)銷商帶來嚴重的沖擊與影響。要把重點轉(zhuǎn)移到服務零售客戶上來：經(jīng)銷商必須要具備完整的服務小店客戶的綜合能力,，包括供貨,、經(jīng)營指導，滿足其各個方面的需求,。要把著力點放到經(jīng)營零售客戶上來：要把開發(fā)客戶,、穩(wěn)定客戶、構建價值客戶體系作為重點,。通過為客戶讓利,，構建重點客戶體系，通過加強對客戶指導,，提升客戶的經(jīng)營能力,。經(jīng)銷商：只要有客戶就有未來，失去了客戶,，就將失去存在的價值,。經(jīng)銷商從根本上轉(zhuǎn)型以零售客戶為中心，是一項重大的調(diào)整,，會面臨諸多問題挑戰(zhàn) ：在放棄,、失去廠家營銷體系的環(huán)境下，能否搭建起符合自己的營銷體系,？必須要盡快確定自己企業(yè)的市場定位,，確定自己的經(jīng)營模式，構建自己的營銷體系,。如何轉(zhuǎn)移到以小店需求為中心上來,？必須要重新定義自己的目標市場。圍繞目標市場客戶需求,，構建完整的服務體系,。如何變革企業(yè)業(yè)務架構，適應企業(yè)的模式變革,？必須要盡快與調(diào)整以往的組織模式,，變革以商品、品牌為中心的人員配置,，調(diào)整到以小店客戶需求為中心的商品組織,、商品配送模式上來,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1036 次閱讀|0 個評論

零售通為什么要推超級會員,？: 鮑躍忠 2017-7-20 15:17; 快消品 B2B 目前基本為三種模式：直營模式、撮合模式,、便利店翻牌模式。但不論是那種模式,，要從哪個方面切入,？最終要落腳于那個方面？是必須首先要思考清楚的問題,。因為這是涉及 B2B 模式發(fā)展的方向性問題,。模式問題是企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。模式問題不是燒錢能燒出來的,。模式錯了,，再燒錢，也難以有一個理想的結(jié)果,。 ----B2B 是做供貨,？還是賦能？ B2B 到底應該如何定位,？是應該定位為一種快消品的渠道模式,？還是應該定位為一種全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式？還是二者兼有而有之的一種的商業(yè)模式,？不同的定位,，是要通過不同的路徑，規(guī)劃不同的盈利模式,。如果定位是一種快消品渠道模式：首先需要深入研究清楚快消品市場特點,、渠道特點，扎扎實實做市場,，確實能夠擔負起渠道升級的責任,，替代以往效率低、成本高,、環(huán)節(jié)多的渠道模式,。作為渠道商，其盈利模式主要就是商品的進銷差價,。因此企業(yè)的經(jīng)營必須一切圍繞擴大商品的進銷差價做文章,。用那些資源？用哪些優(yōu)勢,？擴大商品的進銷差價,。渠道模式可以有兩個切入方向：商品切入,、終端切入。所謂商品切入：就是取得商品資源,，以一定的商品資源優(yōu)勢,，整合終端網(wǎng)絡。所謂終端切入：就是開更多的店,，或者加盟更多的店,，以一定的終端店優(yōu)勢整合商品資源。最終都是要建立起有鏈接,、有規(guī)模的市場體系,。渠道模式的核心點：是做市場能力。特別是在當前的市場環(huán)境下,，更加考驗渠道模式的做市場能力,，特別是商品的市場推廣能力，市場覆蓋能力,，終端店的整合掌控能力,、指導提升能力。目前分析,，自營模式,、小店加盟翻牌模式，基本屬于渠道模式,。渠道模式需要掌控的兩大核心資源：商品資源：是基礎網(wǎng)絡資源：是核心渠道模式必須要掌控的資源就是商品與網(wǎng)絡,。不能掌控有效商品資源，不可能成就渠道模式,；不能掌控有效終端資源,，也難以成就渠道模式。渠道模式是先有商品,？還是先有倉,？還是先有店？肯定倉不是主要的,。商品資源,、終端資源才是最主要的。未來的物流是企業(yè)私有化,？還是社會化,？答案應該非常明確的了。建倉,、開倉,、總倉、前置倉,，目的是為了商品的及時配送,。但是前提是掌控有效商品資源,、掌控有效終端資源。所謂有效：就是可控的,、穩(wěn)定的,、帶來增值的、有較好市場發(fā)展前景的資源,。如果廠家不支持,，商品來自經(jīng)銷商，這樣的商品資源能算是有效掌控嗎,？如果與終端之間只是靠拼價格建立的交易關系能算是有效掌控嗎,？商品開發(fā)、商品組織能力是非�,？简炃滥Ｊ降摹,；蛘吣軌蚺c廠家實現(xiàn)緊密的合作,，或者自己本身具備獨有的商品開發(fā)能力。如果這兩個方面都達不到,，這樣的商品組織能力存在很大問題,。其實最關鍵還是來自對終端一端的掌控。不能把給小店裝上 APP ,，能給他供貨,，就算是你的客戶了，或者講這樣的客戶是不產(chǎn)生價值的,。也不能僅靠拼價格,，拼價格吸引的客戶難以形成穩(wěn)定的客戶。特別重要的：做渠道模式目前必須看清的是當前整體快消品市場變化趨勢：在消費市場分層化,、小眾化,、個性化的變化影響下，未來的零售終端必將是滿足新的消費需求的分層化,、小眾化,、個性化的終端模式。必然需要分層化,、小眾化,、個性化的渠道商滿足其商品需求。如果渠道商還是定義跑大眾化市場的商品模式是有問題的了,。渠道商吸引小店訂貨的前提條件：獨有商品,；價格優(yōu)勢；一站式,；不斷貨,、持續(xù)供貨能力,；訂貨效率；配送效率,；服務能力：退貨,、助銷、促銷,、經(jīng)營指導等,；總得分析：只靠幾十種高頻商品，靠自己不加價就想打出一片市場來,，是難以做到的,。總的講：任何一種商業(yè)模式，都必須要具備掌控核心資源的能力,。如果沒有核心資源作依托,，這種模式很難維持持續(xù)運行。渠道模式的 B2B 必須要掌控商品資源,、終端資源,。這是渠道模式的核心。也是未來實現(xiàn)盈利的關鍵基礎,。渠道模式的 B2B 盈利能力取決于兩點：商品的議價能力：建立在規(guī)模和對商品資源,、終端網(wǎng)絡資源有效掌控基礎上的議價能力；成本控制能力：在這當中,，物流成本將會是主要成本,。如果一味的拼物流效率，勢必加大物流成本,。如果定位是一種互聯(lián)網(wǎng)全新的快消品渠道商業(yè)模式：按照目前對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的認識,，基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的快消品渠道模式，目標是要解決效率問題,、成本問題,，通過互聯(lián)網(wǎng)手段技術，提升快消品渠道效率,、降低渠道成本,。主要的實現(xiàn)路徑是：鏈接與數(shù)據(jù)化。通過互聯(lián)網(wǎng)的連接手段,，解決渠道分割問題,，最終是要通過數(shù)據(jù)化提升廠家、渠道商,、終端商的營銷效率問題,。從目前來分析，真正快消品渠道效率的提升主要要靠數(shù)據(jù)化。通過數(shù)據(jù)化,，提升營銷的精準,，從根本上解決渠道效率，降低渠道成本,。給小店裝一個 APP ,，可能從一定角度上講，解決了與小店的鏈接問題,，解決了小店要貨的便利問題,。但不能從根本上解決數(shù)據(jù)化的問題。從以上情況的分析,，撮合模式更應該定義為一種互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下快消品新的渠道模式,。從價值上分析：撮合模式是一種開放模式�,？梢愿嗟卣仙鐣系纳唐焚Y源,、終端資源，為廠家,、渠道商,、終端零售商提供更好的改善效率提升的服務。從模式上分析：撮合平臺本身是碰貨的,，應該把重點放在改善效率上。更應該是深入洞察渠道在效率,、成本中存在的問題,，把自己的重點放在利用互聯(lián)網(wǎng)的技術手段，改善廠家,、渠道商,、終端商的營銷效率上。重點應該放在提升交易效率,、改進廠家,、渠道商、終端零售商的運營效率,、提升營銷效率上,。從個性化市場的變化趨勢分析：千店千面將是終端的一個主要發(fā)展趨勢。從這個角度講,，自營模式,、翻牌模式將面臨個性化市場需求的挑戰(zhàn)。 ---- 提升小店的數(shù)據(jù)化管理到底有多難,？數(shù)據(jù)化必將是未來快消品市場營銷的主要發(fā)展方向,。不論是哪種模式，判斷其方向正確與否的關鍵就是看其是否在朝向數(shù)據(jù)化營銷的大方向發(fā)展,。最終落腳點是否落腳在數(shù)據(jù)化營銷上,。零售數(shù)據(jù)化是一個龐大的系統(tǒng)工程,。零售數(shù)據(jù)化的三大要素：完善的數(shù)據(jù)化軟件系統(tǒng)：系統(tǒng)結(jié)構科學合理，能夠支持多場景的應用需求,。完整的基礎信息數(shù)據(jù)導入：數(shù)據(jù)化的基礎,，是首先要建立的基礎信息導入，包括初始數(shù)據(jù),、以及運營過程中不斷產(chǎn)生的數(shù)據(jù),。從一定角度上講，數(shù)據(jù)導入越準確,、越及時,、越廣泛產(chǎn)生的各種運行數(shù)據(jù)才會越有價值，才會發(fā)揮更大的指導作用,。完善的數(shù)據(jù)化運營體系：其實數(shù)據(jù)能否產(chǎn)生價值,，主要在于需求與應用。解決需求問題,，是提升數(shù)據(jù)化應用的基礎,。因此，數(shù)據(jù)化需要建立完整的運營體系,。包括：數(shù)據(jù)管理體系,、數(shù)據(jù)跟蹤分析體系、數(shù)據(jù)監(jiān)控體系,。目前看,，小店數(shù)據(jù)化的最大問題：基礎信息數(shù)據(jù)導入、建立完整的數(shù)據(jù)化運營體系,。基礎數(shù)據(jù)導入是一項非常龐大的系統(tǒng)工程,，工作量很大，從一定角度講,，也會很難得到小店的支持與配合,。因為工作量實在是太大。關于建立完整的數(shù)據(jù)化運營體系,，是不能依靠小店自己的,。必須要依靠他人來替他完成相關的管理、分析,、監(jiān)控,。鑒于以上兩大問題，循序漸進,，逐步解決小店的數(shù)據(jù)化問題可能就會成為一個主要的選擇,。 ---- 零售通，為什么要植入 POS ？從七月分開始,，零售通開始發(fā)展超級會員,，并為會員植入 POS 。分析零售通的主要出發(fā)點,，就是要從數(shù)據(jù)化開始,。吻合阿里的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略自 2016 年雙十一前夕馬云提出“五新”以來，大家關注比較多的是新零售,，其實,，阿里更加關心的是新能源�,？v觀逍遙子在多處場合,，反復強調(diào)“與石油、煤炭”一樣重要的是新能源,。阿里講的新能源是什么,？就是大數(shù)據(jù)。阿里把大數(shù)據(jù)定義為未來互聯(lián)網(wǎng)社會的新能源,。分析阿里講的五新,，最核心的就是新能源也就是大數(shù)據(jù)。新能源應該是阿里五新的最終落腳點,，其他的四新都是圍繞大數(shù)據(jù)在布局,。包括阿里企業(yè)的組織變革，包括對線下企業(yè)的合作,，包括近期調(diào)整的五新執(zhí)行委員會,，都始終圍繞大數(shù)據(jù)這一主線。阿里堅信：大數(shù)據(jù)將取代石油,、煤和電,，成為技術發(fā)展和生產(chǎn)革新的新能源,。因此數(shù)據(jù)切入必將是零售通整合小店的主要方向,。從這一角度來分析，阿里零售通的切入方向需要 B2B 行業(yè)關注,。符合零售通的撮合模式特點零售通的模式是標準的撮合模式,。本身不參加交易，是為廠家與小店之間搭建一個高效率的交易平臺,。在此模式下,，作為平臺的核心價值，是能夠掌握足夠的交易數(shù)據(jù),，為交易雙方提供盡可能的數(shù)據(jù)指導,。在這當中，首要的是要取得零售一端的需求數(shù)據(jù)，在能夠通過數(shù)據(jù)指導小店,、產(chǎn)生粘性的基礎上,，為品牌廠家提供盡可能的需求數(shù)據(jù)信息，幫助廠家改善經(jīng)營效率,。以足夠的政策,，通過推出超級會員加盟策略，吸引小店植入零售通云 POS ,，可以產(chǎn)生較快的市場發(fā)展效果,。通過 POS 植入，逐步切入小店的經(jīng)營后臺,，可以較好的增強與小店的黏性,，如果理想的話，可以產(chǎn)生較好的實際掌控小店的目的,。 ---- 植入 POS ,，小店會系統(tǒng)的使用嗎？以阿里企業(yè)影響,，以目前零售通市場發(fā)展的模式來看,，以零售通這次采取循序漸進引導式的 POS 植入操作辦法來看，會達到其階段性的操作目標,。首先,，零售通從選擇優(yōu)質(zhì)客戶開始，在一些城市先行試點的基礎上,，通過明顯產(chǎn)生的對小店的實際指導價值為示范,，逐步推廣小店運用。其次,，采取循序漸進的方式,，不強調(diào)小店在日常馬上全部采用，引導其逐步使用,。加之在城市拍檔的有力配合下,，會更好地得到小店的理解。從目前零售通以招募城市排檔為主體的市場發(fā)展模式看,，專業(yè)化的城市拍檔會在超級會員的發(fā)展當中發(fā)揮主要的作用,。至于最終的效果，主要看小店植入 POS 后帶來的體驗和能夠產(chǎn)生的價值,。如果小店植入 POS 后能夠帶來滿意的進貨體驗,、使用體驗，并能夠在其日常的經(jīng)營中帶來指導,、提升的實際價值,，肯定就會得到廣泛的使用,。 ----B2B 未來到底在哪里？作為以互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展的 B2B 行業(yè),，鏈接與數(shù)據(jù)化必須是 B2B 發(fā)展的首要選擇,。如果上來就把自己定義為一個賣貨的，應該是偏離了 B2B 發(fā)展的主線,。阿里以數(shù)據(jù)為主線,，以連接為手段，通過植入 POS 手段,，實現(xiàn)與小店的數(shù)據(jù)化鏈接是一種正確的 B2B 發(fā)展模式,。判斷阿里零售通植入 POS 只是一個起點，會快速推出圍繞小店能力提升的相關服務手段,，從根本上發(fā)揮數(shù)據(jù)的實際價值,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1128 次閱讀|0 個評論

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)組織的指導方案: 鮑躍忠 2017-7-3 10:39; 在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，快消品經(jīng)銷商企業(yè)迫切需要圍繞互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)帶來的改變與影響,，對企業(yè)的營銷模式、組織模式進行系統(tǒng)變革,，以適應新的環(huán)境變化要求,，有效克服企業(yè)目前所面對的問題與困境。企業(yè)的變革,，首先必須是企業(yè)組織的變革,。沒有組織變革做基礎，很難實現(xiàn)其他方面的有效變革,。一,、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境對經(jīng)銷商企業(yè)帶來的影響分析：張瑞敏指出：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)一定都是網(wǎng)絡化組織,，是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點,，而不是自成體系。連上互聯(lián)網(wǎng),，可能得到無限的資源,；但脫離互聯(lián)網(wǎng)，可能什么都不是,。目前的中國社會已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)已經(jīng)對快消品經(jīng)銷商企業(yè)帶來新的影響與沖擊：企業(yè)的交易手段需要互聯(lián)網(wǎng)化：目前,，傳統(tǒng)快消品經(jīng)銷商業(yè)務模式需要變革，迫切需要轉(zhuǎn)向適應互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境要求的新模式,。傳統(tǒng)經(jīng)銷商業(yè)務模式存在嚴重的效率低,、成本高的突出問題,。幾十年的車銷模式、訪銷模式,，靠業(yè)務員登門拜訪的訪單模式,，效率低下。每天拜訪的客戶數(shù)量是受限的,，并且拜訪的成功率,、成交量完全取決于業(yè)務員的個人能力。人員成本,、車輛成本也是比較高的,。并且人員成本、車輛成本在逐年上升,，人員的不穩(wěn)定性,、管理難度也在逐年加大。目前經(jīng)銷商經(jīng)營當中的盲目經(jīng)營,，也導致經(jīng)銷商資金占用,、資源投放、無效庫存等問題嚴重,，并且在不斷侵蝕經(jīng)銷商的微薄利潤,。一方面被廠家的壓貨政策壓得苦不堪言，另一方面由于不能掌握終端零售店的準確需求,，盲目進貨,，造成嚴重的庫存壓力與過期損耗。更為嚴重的是,，有限的促銷資源投入盲目,，需要投入那些終端店，幫助那些終端店投入到針對那些目標消費群體,，才能產(chǎn)生最佳的促銷效果,，完全靠經(jīng)驗判斷，缺乏數(shù)據(jù)支持,。從整個行業(yè)分析,，也面臨同樣的效率低、成本高的問題,。每個經(jīng)銷商代理幾個到十幾個不同的產(chǎn)品品牌,，各自獨立的業(yè)務團隊、各自獨立的配送體系,，各自為戰(zhàn),，成本高。到終端店,，每天要接待十幾次,、幾十次的業(yè)務拜訪,、商品送貨。加大了終端店的工作負擔,，從整個行業(yè)來講,，也是極大的成本浪費。所以在目前的環(huán)境下,，經(jīng)銷商企業(yè),、行業(yè)迫切需要模式轉(zhuǎn)換。建立一種能借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段,，實現(xiàn)業(yè)務模式的在線化,，提升拜訪效率、提升客戶黏度的有效方法,，有效解決效率提升與成本降低的問題,。迫切需要數(shù)據(jù)化的工具，通過建立與終端的有效連接,，系統(tǒng)掌控終端銷售信息,，支持經(jīng)銷商在品牌開發(fā)、補貨,、促銷資源投放提高準確度,，有效改善業(yè)務質(zhì)量，降低無效成本,。行業(yè)也需要更多的聯(lián)合,，改變各自為戰(zhàn)的局面，通過聯(lián)合降低行業(yè)成本,，提升行業(yè)效率,，使整體的經(jīng)銷商行業(yè)能夠健康發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展模式需要互聯(lián)網(wǎng)化：經(jīng)銷商在發(fā)展過程中一直經(jīng)受市場風險,、管理風險、資金壓力,、團隊培養(yǎng)等諸多問題的考驗,。在以往的思維模式下，這些風險需要經(jīng)銷商老板獨自考量,、獨自承擔,。選擇代理品牌要承擔市場風險，對代理品牌的市場表現(xiàn)及前景預期要靠自己的經(jīng)驗判斷,；在以往的業(yè)務模式下,，業(yè)務員帶貨、收錢,，要承擔管理風險,，經(jīng)常見有經(jīng)銷商業(yè)務員帶錢跑路；發(fā)展新品牌要有新的投入,，要承擔相應的資金,、庫存等投入風險；企業(yè)發(fā)展要有人才培養(yǎng),，企業(yè)要花大力氣去培養(yǎng)人才,。在以往的環(huán)境下，企業(yè)所有的發(fā)展問題,，都是在企業(yè)范圍中去思考與規(guī)劃,，所有的資源需要企業(yè)自己去組織與配置。互聯(lián)網(wǎng)在改變這一環(huán)境,，在打破這一思維,。互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合,、共享理念,、互聯(lián)網(wǎng)的無邊界企業(yè)理念、互聯(lián)網(wǎng)的去中心化組織理念正在打破以企業(yè)為中心的企業(yè)發(fā)展模式,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，企業(yè)完全不需要僅僅站在自己企業(yè)的角度思考規(guī)劃發(fā)展問題，企業(yè)可以站在全社會的角度,，規(guī)劃既有利于企業(yè)自身發(fā)展又能帶動其他企業(yè),、團隊、行業(yè)發(fā)展的新模式,，來尋求更好,、更快的發(fā)展。企業(yè)可以尋求聯(lián)合,、共享更多的企業(yè)資源來推動企業(yè)自身與他人的共同發(fā)展,。企業(yè)可以按照無邊界的企業(yè)思維，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下找到更多有利于企業(yè)快速發(fā)展的資源,。企業(yè)必須要打破以往的中心化管理思維,，創(chuàng)造一種以客戶需求為導向，以更有利于推動團隊更具創(chuàng)新力,、創(chuàng)造力的企業(yè)組織發(fā)展模式,，促進企業(yè)健康發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的平臺化企業(yè)組織模式,，非常適合經(jīng)銷商企業(yè)的組織模式轉(zhuǎn)換需要,。在平臺化的組織模式上，企業(yè)可以按照互聯(lián)網(wǎng)思維,，整合各種品牌資源,、團隊資源,、物流資源、資金資源,，搭建一種合理高效的平臺運作模式,，將會推動企業(yè)更快發(fā)展。企業(yè)的團隊管理模式需要互聯(lián)網(wǎng)思維：團隊難管理,、成本在上升,、人才難留住是當前經(jīng)銷商非常苦惱的問題,。分析,，這一問題在未來將會更加嚴重,。未來的社會,，有能力的人才,，不會屈從于工資 + 提成的收入,，他會期望憑借個人的能力,，能夠更好的實現(xiàn)自己的價值。對于沒有創(chuàng)業(yè)欲望的人員,，一般不是經(jīng)銷商業(yè)務團隊期望的人才,。所以，從一定角度上分析,，經(jīng)銷商一直會困于培養(yǎng)人才、流失人才,，再培養(yǎng),、再流失的惡性循環(huán),。經(jīng)銷商由于企業(yè)規(guī)模相對較小，本身人才培養(yǎng)就是企業(yè)的短板,。所以,，當前經(jīng)銷商企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思路,，由培養(yǎng)人才，轉(zhuǎn)化為吸引人才；由留不住想留住的人才,，轉(zhuǎn)化為搭建為有能力人才的創(chuàng)業(yè)平臺,，為有能力的人才提供更有力于其創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的環(huán)境,，使企業(yè)能夠吸引到更多的優(yōu)秀人才,。企業(yè)搭建了有利于優(yōu)秀人才創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境,，就會吸引到優(yōu)秀的人才,。目前社會,，企業(yè)還是從初級一步一步培養(yǎng)人才的模式已不適應當前的人員流動環(huán)境。關鍵是企業(yè)要有吸引人才的機制與環(huán)境,。企業(yè)的平臺化變革可以最好的吸引人才。平臺化企業(yè)本身就是為有能力的人才搭建的一個創(chuàng)業(yè)環(huán)境,，其目的就是要吸引優(yōu)秀人才的加入,。平臺化企業(yè)的目標就是“成就他人、發(fā)展自己”,。二,、快消品經(jīng)銷商行業(yè)分析經(jīng)銷商處于快消品流通渠道的中間環(huán)節(jié),，一方面受廠家、終端零售環(huán)節(jié)的制約,，一方面渠道效率也直接影響廠家與終端零售商的效率,。目前，由于受消費需求市場分層化,、小眾化,、個性化顯著變化的影響，整體快消品市場,，從廠家、到終端零售商都處在模式轉(zhuǎn)換,，變革調(diào)整之中,。未來快消品營銷模式發(fā)展方向分析分析在目前環(huán)境下，快消品渠道營銷模式將會發(fā)生以下兩個方面的顯著變化,。以消費者為中心,，產(chǎn)品圍繞滿足分層化、小眾化、個性化的消費需求,。當前的快消品市場已完全走入商品極大豐富的市場環(huán)境。在商品極大豐富的情況下,，市場的主導已由商品主導,，走向消費者主導。在整體消費市場發(fā)生顯著變化的環(huán)境下,，分層化、小眾化,、個性化是當前消費市場呈現(xiàn)的主要特點,。廠家、經(jīng)銷商,、零售商必須要適應這一消費者主導的市場環(huán)境,，必須要滿足分層化、小眾化,、個性化的消費需求新特點。要滿足這一新的市場變化,，首先需要企業(yè)的組織,、模式變革。張瑞敏指出：只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個性化需求,。企業(yè)需要去中心化,、變革靈活組織單元,，適應個性化市場需求,。產(chǎn)品如何準確、高效,、及時觸達消費者分析在當前快消品營銷模式轉(zhuǎn)換的環(huán)境下,，未來快消品營銷模式競爭的核心是：商品如何準確、高效,、及時觸達消費者,。所謂準確：就是商品要精準聚焦目標消費者,，精準聚焦目標消費者的場景需求,。未來的市場將不再存在可以“通吃”的大單品。只有更加精準聚焦目標消費需求的個性化產(chǎn)品,。終端零售商也將分層。不同的零售商將服務不同層次的消費需求,。所謂高效：就是建立在對目標消費群體消費需求變化的準確洞察基礎上,，從產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品投放,、資源投放等實現(xiàn)精準營銷,，改變和提升快消品渠道效率,，降低流通成本,。實現(xiàn)高效的基礎是全鏈路的數(shù)據(jù)化打通,。也就是從廠家,、到經(jīng)銷商,、再到終端零售商、一直到消費者能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)化聯(lián)通,。沒有數(shù)據(jù)化支持,、沒有借助互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)全鏈聯(lián)通難以從根本上解決快消品流通渠道的效率提升問題,。所謂及時：未來的快消品營銷必將是全渠道,，必將是到店模式與到家模式并存的市場結(jié)構,。企業(yè)必須要滿足越來越多的消費者網(wǎng)上購買的需求。手機點點到家,，將會帶來更大的需求購買便利,，手機消費的便利性，也將會產(chǎn)生更多的市場需求空間,。以上的變化,，都將要求整個快消品經(jīng)銷商行業(yè)需要深度變革。重構新的組織模式,、營銷模式，才能適應未來的發(fā)展變化需求,。未來經(jīng)銷商發(fā)展模式的分析：分析未來快消品流通渠道將朝向更加多元化的渠道模式發(fā)展：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,， B2C 將會是一個越來越重要的渠道模式。將會有更多的廠家、商家會借助互聯(lián)網(wǎng)電商平臺,，搭建直接面對消費者的銷售渠道；線下渠道依然是快消品流通主要渠道,。線下零售終端在進行模式重構,、徹底調(diào)整的基礎上，將會發(fā)揮新的零售市場價值,。但線下零售店的形式更加多元化,，會產(chǎn)生更多新的零售形式。為此,。快消品線下流通渠道將會發(fā)生一系列變革,，整個渠道將會變得更加多元化：會有一些廠家搭建直連終端零售商的渠道模式,，使渠道更加扁平化。會有 B2B 平臺企業(yè),，切分更多的終端零售市場。 B2B 平臺模式企業(yè)目前在快速發(fā)展,，未來將會有成功企業(yè),，在快消品渠道環(huán)節(jié)發(fā)揮重要的渠道價值。但在品牌眾多的快消品市場中,，經(jīng)銷商依然有較大的市場運作空間,。但經(jīng)銷商的運作模式將會發(fā)生改變：經(jīng)銷商市場價值更多表現(xiàn)在與終端零售店的鏈接緊密程度與服務終端的能力上。未來經(jīng)銷商的市場價值更多看能夠連接多少終端零售店,，以及與終端零售店的鏈接緊密程度，以及服務終端零售店的能力,。與零售店之間只是單純的交易關系,，聯(lián)系松散的經(jīng)銷商將會面臨被取代。經(jīng)銷商需要借助互聯(lián)網(wǎng)平臺模式進行聯(lián)合,，以提升整體的經(jīng)營能力。經(jīng)營單一品牌或品類過于單薄的經(jīng)銷商將面臨被淘汰的危險,。在渠道環(huán)節(jié)競爭更加激烈的環(huán)境下,，經(jīng)銷商需要規(guī)模提升、能力提升,、技術提升,。小規(guī)模經(jīng)銷商，單純代理一個品牌,、幾個品牌的經(jīng)銷商市場空間會受到限制,。經(jīng)銷商需要更好的聯(lián)合，共同服務好終端客戶,；經(jīng)銷商要真正轉(zhuǎn)身為渠道商,，具備較強的渠道開發(fā)能力，有較強的渠道控制能力,，有較強的服務小店指導能力，有較強的創(chuàng)新發(fā)展能力,。經(jīng)銷商“畫地為牢”的傳統(tǒng)市場范圍將會被打破,。經(jīng)銷商將會被動應對 B2C 、 B2B 帶來的市場沖擊,。經(jīng)銷商不僅要面對提升終端小店的經(jīng)營能力問題,，也需要面對幫助小店建立直接鏈接 C 端消費者的服務問題。因此,，在這樣的變革趨勢下，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺化企業(yè)將是大勢所趨,。不論是自身的發(fā)展,，還是對行業(yè)的發(fā)展都會帶來較好的市場價值,。未來企業(yè)組織變革方向在目前社會已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化,，在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)高度改變?nèi)藗兝砟詈徒M織認知的環(huán)境下，包括經(jīng)銷商企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)組織將會面臨重大變革：所有企業(yè)都將面臨打破以管理者為中心,、以老板為中心的官僚組織模式，去中心化,、組織扁平化,、組織網(wǎng)絡化、組織平臺化將是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)組織變革的主要方向,。在新環(huán)境下,，老板的價值是搭建平臺，確立平臺運行規(guī)則,，整合資源，提升平臺的價值,，增強平臺的吸引力,。能夠吸引能多有能力人才加入平臺,，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)發(fā)展。企業(yè)組織必將是倒三角化：一切以市場需求為中心,，企業(yè)能夠快速洞察市場變化。員工與企業(yè)的關系將發(fā)生改變,，員工將變身平臺的創(chuàng)客,。企業(yè)與員工將由雇傭關系，改變?yōu)楹匣镪P系,。企業(yè)平臺將以更有效的激勵機制,，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)發(fā)展，鼓勵員工組建創(chuàng)客團隊,，開發(fā)商品、開發(fā)市場,。平臺將提供從商品組織,、物流、資金,、市場維護,、技術指導等完整的服務保證。企業(yè)付薪,，變?yōu)槭袌龈缎健Ｊ褂心芰Φ膯T工在企業(yè)的平臺上獲得更好的發(fā)展,，得到更大的收益,。在員工多得的基礎上，企業(yè)也獲得相應的發(fā)展,。三,、經(jīng)銷商企業(yè)現(xiàn)狀分析經(jīng)銷商企業(yè)大多經(jīng)過十幾年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，基本形成初具規(guī)模的企業(yè)體系：形成了多品牌的業(yè)務發(fā)展體系：大多企業(yè)目前的代理體系,，形成了一線品牌、二三線品牌綜合發(fā)展的經(jīng)營體系,。一線品牌發(fā)揮了市場開發(fā)的價值作用,，二三線品牌起到了品類豐富、提升毛利的作用,。建立了業(yè)務團隊：十幾年的發(fā)展,，基本建立了自己的核心業(yè)務團隊,，業(yè)務團隊也在不斷成熟,。建立了物流體系：基本形成初具規(guī)模的物流體系,，具備適應企業(yè)發(fā)展需要的倉庫能力,、配送能力,。建立了企業(yè)管理體系：逐步建立了企業(yè)的標準,、流程，不斷完善了企業(yè)的用人制度,、考核制度,，企業(yè)管理能力不斷完善。經(jīng)銷商在企業(yè)發(fā)展過程中,，以下問題,，在制約著企業(yè)的快速發(fā)展：業(yè)務發(fā)展難：經(jīng)銷商業(yè)務發(fā)展的主要路徑之一就是開新品牌。就涉及到人員,、倉庫、車輛,、資金的投入,，更主要的是要充分分析市場的風險。在所有問題全部由企業(yè)承擔的情況下,，業(yè)務拓展需要特別審慎,，會在較大程度上制衡企業(yè)的發(fā)展。與終端關系問題：建立在與終端零售店之間簡單交易關系基礎上的業(yè)務合作,，既面臨雙方之間合作關系的不穩(wěn)定,，當前也面臨零售店業(yè)績下滑帶來的反向影響。如何增強與小店之間的緊密連接,，如何有效提升小店的銷售能力,，進而有效實現(xiàn)良性的市場發(fā)展，建成更有價值的市場網(wǎng)絡,，是經(jīng)銷商必須要解決好的關鍵問題。在 B2B 快速發(fā)展的環(huán)境影響下,，未來小店資源將成為稀缺資源。誰能控制更多穩(wěn)定的,、有價值的小店資源,，誰會有更好的發(fā)展空間。企業(yè)管理問題：作為以銷售為主要特點的經(jīng)銷商,，企業(yè)管理會一直面臨管理的靈活性與規(guī)范性之間的沖突,。太過于規(guī)范,，會影響業(yè)務人員的靈活性發(fā)揮，太過于靈活,，又會造成管理的漏洞,。企業(yè)必須要找到一條既能管控好，又能有利于業(yè)務人員靈活開展經(jīng)營的有效路徑,。僅靠制度管理難以實現(xiàn)，需要找到一條有效的管理機制,。團隊管理難：一方面用人成本在不斷上升,，一方面團隊不滿意、人才難留住,，團隊不穩(wěn)定,。人才培養(yǎng)周期長。如何使有用人才能力得到充分發(fā)揮,，獲得更多的收益，是解決用人問題的關鍵,。成本不斷上升：不僅是用人成本在上升,，倉庫成本、車輛成本,、財務成本都在上升,。在不斷侵蝕企業(yè)利潤。資金緊張：靠自身積累發(fā)展起來的經(jīng)銷商,，一直處于資金緊張的現(xiàn)狀,，特別在面對廠家資金占用周期加長,，終端零售店回款周期延長的情況下,，更加大了資金緊張壓力,。利潤下降：以上問題最終導致企業(yè)的利潤發(fā)生下滑,。綜合以上情況，經(jīng)銷商經(jīng)過十幾年的打拼,，基本打造了一個初具規(guī)模的商貿(mào)型企業(yè),。但展望未來的發(fā)展，將會面臨諸多新的問題,，面臨許多的新的挑戰(zhàn),。經(jīng)銷商需要結(jié)合當前的社會環(huán)境，徹底變換企業(yè)的發(fā)展模式,、營銷模式,、企業(yè)管理模式，把以企業(yè)為中心的理念定位,，轉(zhuǎn)向更多面向外部,，面向互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下帶來的新資源、新手段,、新模式,，充分整合利用企業(yè)內(nèi)部、外部各個方面的資源,，搭建能夠高效整合利用各種資源能力的平臺，既推動企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展,，又能夠帶動各種力量同步實現(xiàn)快速發(fā)展,。真正建成一個互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下平臺化的企業(yè)組織。四,、經(jīng)銷商平臺化企業(yè)轉(zhuǎn)型方向平臺化企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，所有企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的重要方向之一。結(jié)合經(jīng)銷商的企業(yè)實際,、業(yè)務特點來看，經(jīng)銷商企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)組織,，可以較好解決企業(yè)的發(fā)展問題,、解決企業(yè)的團隊問題、解決企業(yè)的管理問題,、解決企業(yè)的資金問題,、解決企業(yè)的資源整合問題。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺化企業(yè),，既可有效解決目前企業(yè)面對的現(xiàn)實問題，又可以為企業(yè)未來的發(fā)展帶來強大后勁,。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè),，主要是：組織平臺化：企業(yè)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)轉(zhuǎn)向平臺化組織,。結(jié)合經(jīng)銷商的業(yè)務特點,，主要搭建 B2B 交易平臺、便利店運營平臺,、 B2C 支援平臺、數(shù)據(jù)化技術支持平臺,、物流保障平臺,、 HR 支援平臺、資金及公共管理服務平臺,。平臺為客戶,、創(chuàng)客提供生態(tài)化的服務。保證和滿足客戶發(fā)展業(yè)務的各個方面的需求,。平臺的職能就是服務,，平臺不參與交易。業(yè)務在線化：搭建完整的技術服務體系,，把 B2B 交易,、物流體系,、客戶維護,、小店支援等有關職能,，全部實現(xiàn)在線化。用在線化的技術手段,，提升交易效率,、增強客戶黏性、降低業(yè)務成本,。員工創(chuàng)客制：企業(yè)業(yè)務團隊轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客,。員工與企業(yè)由雇傭關系變身為合伙關系。創(chuàng)客成為經(jīng)營的主體,，享有完整的責權利,。擁有品牌選擇,、市場發(fā)展,、用人、收益等更大的自主權力,。獨立組建團隊、獨立承擔經(jīng)營責任,。平臺根據(jù)對其能力及品牌價值的評估,，配置相關資源。平臺按照交易額,、服務內(nèi)容,、資源配置情況提取一定的服務費用。企業(yè)管理標準化：企業(yè)搭建起完整的標準、流程體系,，提升平臺的運作效率,，使平臺高效率,、高質(zhì)量運行,。平臺發(fā)展生態(tài)化：平臺重點圍繞客戶,、創(chuàng)客需求,，提供更多生態(tài)化的服務,。提供更多的招商支持,、提供更多的小店服務支持,、幫助小店提升經(jīng)營能力、提供高效的物流服務,、提供有效的人力支持,、提供高效的資金支持。平臺的服務發(fā)展能力,、有效管理,、高效運行是平臺健康發(fā)展的重要保證。資源配置社會化：平臺運行的重要理念是資源配置社會化,。手段是整合,。就是整合的各個方面的資源，服務于客戶,、創(chuàng)客。為客戶提供生態(tài)化的完整服務,。五,、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢分析縱觀在當前環(huán)境下實現(xiàn)較快發(fā)展的企業(yè)，不論是阿里,、海爾,、韓都施舍、永輝企業(yè),，都是首先完成了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)組織變革,，從而推動了企業(yè)快速發(fā)展。傳統(tǒng)家電制造企業(yè)海爾,，用了八年時間,，完成了企業(yè)組織由傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。建立了去中心化,、組織網(wǎng)絡化,、平臺化,，員工創(chuàng)客制的企業(yè)組織體系,。新的組織體系，使海爾的創(chuàng)新發(fā)展能力得到進一步激發(fā),，海爾變身為對市場變化能夠快速反應,、具有強大的創(chuàng)新發(fā)展能力,、企業(yè)的發(fā)展,、管理責任分擔量化、更能夠有效整合全球資源的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè),。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)優(yōu)勢分析：可以充分調(diào)動團隊人才的積極性，相對減輕所有問題企業(yè)承擔的負面問題,。挖掘人才潛力,，推動企業(yè)更好發(fā)展。可以有效整合,、吸引社會資源,，推動企業(yè)加快發(fā)展。好的平臺機制,，可以有效吸引客戶加入,、人才加入，使企業(yè)發(fā)展獲得更多社會資源的推動,。企業(yè)隨著平臺的發(fā)展,，隨著客戶的發(fā)展、人才的成長,，平臺可以更好的整合更多的資源,，使企業(yè)步入更快的發(fā)展軌道。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè),，企業(yè)本身基本具備經(jīng)營體系,、物流體系、管理體系,、客戶體系,，具備轉(zhuǎn)型的基礎。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)劣勢分析：老板觀念將會影響能否轉(zhuǎn)型,、以及能否轉(zhuǎn)型成功的主要因素。經(jīng)銷商大多從無到有，一點點打拼成長起來,，大多對企業(yè)有特別深厚的感情,。企業(yè)轉(zhuǎn)型，老板從觀念上能否真正接受,。但老板必須看清的是：這種轉(zhuǎn)型是一種趨勢,，是外部環(huán)境變化推動下，企業(yè)組織的必然轉(zhuǎn)變,。是早轉(zhuǎn)還是晚轉(zhuǎn)的問題,。老板的駕馭能力。從做業(yè)務型的企業(yè),，轉(zhuǎn)身做平臺型的企業(yè)，這是企業(yè)的重大轉(zhuǎn)變,，非�,？简炂髽I(yè)老板的駕馭能力。做業(yè)務性的企業(yè)老板盯著具體業(yè)務過程,，已經(jīng)“輕車熟路”,，轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)，老板更多要研究的是戰(zhàn)略,、是方向性的問題,，是幫助別人做業(yè)務的問題。能否駕馭新的企業(yè)模式,，考驗老板的能力,。六、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)需要建立的七大模塊經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)的模式建立,，需要以全鏈路的互聯(lián)網(wǎng)鏈接手段為基礎,，以數(shù)據(jù)化營銷為支撐，以細節(jié)化高效運營管理為保證,，搭建七大模塊,，實現(xiàn)系統(tǒng)化運行。必須建立從平臺到終端零售店,、到消費者的互聯(lián)網(wǎng)鏈接,，通過鏈接,，實現(xiàn)交易,、客戶維護、營銷的在線化,，提升營銷效率,。必須以數(shù)據(jù)化為基礎，以數(shù)據(jù)化支持,，提升營銷的準確度,，克服目前營銷盲打的問題，提升營銷質(zhì)量,。平臺運行的關鍵基礎就在于細致化的運營體系,、完善的管理體系、高效的運行體系,。七大功能模塊 B2B 交易平臺搭建 B2B 交易平臺,，實現(xiàn)平臺與終端零售商之間交易的全部在線化，提升交易質(zhì)量與交易效率,。幫助客戶,、創(chuàng)客改善交易效率,。便利店運營督導平臺基于對經(jīng)銷商未來核心競爭力就在于服務終端零售店能力的判斷,，搭建獨立的便利店運營督導平臺,。重點是開發(fā)、督導,、幫助提升終端零售店的經(jīng)營能力，穩(wěn)定終端客戶體系,，增強客戶黏性,，對客戶進行經(jīng)營能力提升的實時輔導。為客戶,、創(chuàng)客提供穩(wěn)定的,、有質(zhì)量的市場體系。 B2C 支援平臺面對線上消費需求不斷增加的市場空間,，平臺建立以終端零售店為主體的 B2C 平臺,，幫助小店開發(fā) B2C 市場領域，支持客戶發(fā)展,。數(shù)據(jù)化技術支持平臺精準是未來快消品營銷變革的重要方向。精準營銷的基礎是全鏈路數(shù)據(jù)化打通,。鑒于終端店特別是眾多小店的實際情況,，平臺建立數(shù)據(jù)化支持平臺，為小店提供全方位的經(jīng)營數(shù)據(jù)化支持,，幫助其提升經(jīng)營能力,，不斷改善經(jīng)營業(yè)績,。通過數(shù)據(jù)支持，為客戶,、創(chuàng)客提供經(jīng)營指導,，幫助其不斷改善經(jīng)營業(yè)績。物流平臺搭建高效物流平臺,，實現(xiàn)商品準確,、及時,、高效到達客戶,。 HR 支援平臺搭建高效的人力資源體系平臺，滿足平臺,、客戶,、創(chuàng)客的人力資源需求。資金及公共管理平臺建立完善的融資及資金管理體系,，建立相應的企業(yè)公共關系管理體系,，為客戶、創(chuàng)客提供生態(tài)化的系統(tǒng)服務,。整個平臺是一個生態(tài)化的體系,，模塊之間各自成完整體系，相對獨立運作,。以此推動平臺的良好運轉(zhuǎn),。平臺完全是開放式的運作體系。既服務于企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)部產(chǎn)生的創(chuàng)客,，同時吸引更多的優(yōu)秀人才加入平臺創(chuàng)業(yè)發(fā)展。更為重要的是,，吸引更多的經(jīng)銷商企業(yè)加入平臺,，不斷提升平臺的一站式服務能力。更可吸引更多的廠家,，加入平臺,，實現(xiàn)更好的發(fā)展。平臺是一個可復制的發(fā)展模式,�,？梢栽诓煌氖袌鰠^(qū)域復制發(fā)展,。七,、組織實施經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)是一項復雜的企業(yè)轉(zhuǎn)型,。需要緊密結(jié)合企業(yè)實際,，制定嚴密的組織方案，認真組織實施,。鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1191 次閱讀|0 個評論

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