標簽: 開市客

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會員制零售的核心是會員運營: 鮑躍忠 2021-6-25 10:20; 最近,，會員制成為行業(yè)熱點。開市客在加快開店,，沃爾瑪中國把山姆會員店體系作為未來發(fā)展的主要業(yè)態(tài)，盒馬,、永輝,、蘇寧、物美等連鎖企業(yè)也在積極嘗試會員制,。但是,，做好會員制要把握會員制的本質(zhì)。不能是簡單的模仿,、照搬他人的會員制模式。 -- 為什么要做會員制？會員制是隨著零售市場競爭的加劇而延伸出來的一種零售形式,。零售競爭加劇的一個突出表現(xiàn)是獲客越來越難,。如果不能有效解決獲客問題，或者不能有效解決顧客價值（顧客貢獻度）問題,，零售的經(jīng)營會越來越難,。準確講，會員制零售與以往零售有本質(zhì)區(qū)別,。以往的零售關(guān)注的重點是商品運營,、商品價值。會員制零售關(guān)注的重點是會員價值,、會員貢獻,。從公開看到的數(shù)字分析，開市客的全球平均單店會員人數(shù)是 68000 人,，也就是開市客一家店只服務(wù)了 68000 個顧客,。如果把這個數(shù)放到其他相同面積的零售企業(yè)、零售業(yè)態(tài)對比,，但從會員人數(shù)看,，是很低的。與開市客面積差不多的大賣場業(yè)態(tài)對比,，在前幾年大賣場興盛時期,，像家樂福、大潤發(fā)這樣的賣場每天的交易筆數(shù)基本都在 2-3 萬以上,。即便是這幾年大賣場來客數(shù)不斷下降,，我們看到阿里高層公布的數(shù)據(jù)，目前大潤發(fā)的交易筆數(shù)冷然達到了 11000 人,。為什么每天這么高的到店人數(shù),、這么多的交易筆數(shù)，但是單店產(chǎn)出不如開市客,？最主要的差距是在顧客價值一端,。從公開數(shù)字分析看，開市客單店營收是 1.34 億美元,。按 68000 人的單店注冊會員數(shù)平均,，他的年度單客貢獻平均做到了 19705.9 美元。按照美元對人民幣匯率 6.5 元計算,，單客平均貢獻接近 13 萬人民幣,。這個數(shù)字如果放在一般零售企業(yè)幾乎是一個天文數(shù)字。當(dāng)前中國的零售市場已經(jīng)進入到競爭非常激烈的時期,。所有的零售店,、零售形式面對的突出問題是來客數(shù)的持續(xù)減少,。在這樣的零售市場環(huán)境下，或者是有能力解決獲客問題,，或者是想辦法提升單客的貢獻度,。總的看，通過會員制模式的轉(zhuǎn)型,，想辦法在提升顧客貢獻度上做出更大的努力會是一個非常重要的經(jīng)營轉(zhuǎn)型方向,。 -- 會員制不只是倉儲式一種模式。目前看,，多家企業(yè)做的會員制零售幾乎全部是倉儲式會員制模式,。這可能是對會員制的一種誤解，或者是盲目照搬,。會員制零售代表的是一種經(jīng)營顧客,、經(jīng)營顧客價值的零售形式。倉儲式代表的是一種零售業(yè)態(tài),。零售業(yè)態(tài)是一種滿足顧客某一方面需求的零售形式,。譬如像大賣場是一種滿足消費者 “一站購物、一次購足”的零售業(yè)態(tài),。倉儲式零售是一種服務(wù)消費者的零售形式,。會員制與倉儲式之間不應(yīng)該是一種“必然”的關(guān)系。我們看到像開市客,，用會員制的方式解決了門店的獲客問題,。倉儲式是他服務(wù)會員所選擇的一種零售形式。在當(dāng)前的中國零售市場環(huán)境下,，所有的零售業(yè)態(tài),、零售形式都應(yīng)該轉(zhuǎn)換會員制零售模式。當(dāng)前的中國零售市場店越來越多,，新的零售形式越來越多,。從理論上講，任何的新店,、新的零售形式,，都必然會產(chǎn)生顧客的分流。所以,，如何 “拴”顧客,，給到顧客一個“不被分流的理由”，是做好零售的關(guān)鍵,。會員制正是給到顧客這樣的一個理由,。所以，對大多零售企業(yè)來講,，轉(zhuǎn)換會員制經(jīng)營模式,，不一定非要重新創(chuàng)立倉儲式新零售業(yè)態(tài),，對現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)、零售形式進行會員制轉(zhuǎn)換更加迫切,、更加現(xiàn)實,。同時,，會員制也可以有多種形式,，不一定非要選擇付費會員方式。付費會員不一定是最佳的會員制形式,。 -- 做好會員制的重點是構(gòu)建會員運營能力 ,。本質(zhì)講，做會員制有兩大目標：解決獲客問題,、提升單客貢獻,。因此，圍繞會員制要搭建和提升這兩個方面的能力,。一是搭建會員運營能力,，解決好獲客、留客,、顧客價值問題,。做會員制有兩個前提假設(shè)：店越來越多、顧客的選擇越來越多,；商品極大豐富,、商品的差異化打造越來越難。在這兩個前提因素基礎(chǔ)上,，我們要建立新的經(jīng)營顧客體系,。所以，做好會員制,，首先的重點是要搭建起企業(yè)的會員運營體系,。包括從獲客、轉(zhuǎn)化,、留存,、顧客價值最大化等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要建立一套新的顧客運營體系,。當(dāng)前,，顧客經(jīng)營要成為零售經(jīng)營中最重要的一個方面。顧客經(jīng)營體系也是當(dāng)前大多零售企業(yè)最大的短板,。建立顧客經(jīng)營體系可以借助數(shù)字化手段,，更要特別體現(xiàn)實體店能夠提供的良好顧客體驗，形成一套完整的經(jīng)營顧客的體系,。把顧客經(jīng)營體系既做成一套有技術(shù)手段支持,，更有溫度,、有人情的一套體系。包括 Costco 也在嘗試用社群,、新傳播的方式,，強化與會員的互動交流：周一聊 “ 帥哥的秋天第一份穿搭圖冊 ” ，周二聊 “ 讓料理輕而易舉的廚房神奇 ” ,，周三聊 “ 平安銀行與 Costco 的聯(lián)名卡與邀新禮 ” ,，周四聊 “ 網(wǎng)紅流心月餅 ” ，周五聊 “ 珍品黑鱈魚 + 飽滿大扇貝 ‘ 七夕雙人餐 ’” ,，周六聊 “ 高性價比的巧克力季 ” ,、周日聊 “ 直面秋季干燥的滋潤妙方 ”…… 篇篇精彩。將于 9 月份正式開業(yè)的全國首家山姆會員旗艦店,，就新增了健康中心,、開放式山姆廚房、健身區(qū)等一些特別體現(xiàn)顧客體驗的新功能,。二是搭建商品經(jīng)營能力提升單客貢獻,。做會員制根本的目標是顧客價值最大化。直接的體現(xiàn)是顧客帶來的單客貢獻,。提高單客貢獻,，既要靠顧客運營能力，不斷激活顧客,，提升顧客的到店頻次,、購買頻次。更要靠企業(yè)的商品經(jīng)營能力,，打造相應(yīng)的商品體系,，特別是能夠形成提升顧客購買客單的商品體系。能把這兩個方面有機融合起來,，均發(fā)揮到最佳的程度,。如果按照開市客會員每月兩次到店，全年累計到店 24 次,，按照年度會員購買貢獻 19705.9 美元測算,，會員的單次購買客單達到了 821 美元。根據(jù) Perfect Price 調(diào)研報告,， Costco 人均單次消費額 136 美元,，并且 25% 的消費人群客單價在 100-200 美元之間，遠遠超過沃爾瑪,、 Whole Foods 等,。 Costco2018 財年年報數(shù)據(jù)顯示，全球會員續(xù)費率為 88% ,。其實,，做會員制最核心的還是要搭建好企業(yè)合理的顧客結(jié)構(gòu),。 8020 法則顯示，是 20% 的頭部資源貢獻了 80% 的業(yè)績產(chǎn)出,。但是,，實際的零售企業(yè)經(jīng)營中，只重視了對 20% 商品的管理,，缺乏對 20% 重點價值顧客的管理,。借助會員制模式，建立起企業(yè)合理的顧客體系會是會員制為零售企業(yè)帶來的最重要價值,。（完）; 494 次閱讀|0 個評論

開市客一家店只經(jīng)營68000個會員: 鮑躍忠 2019-10-15 08:10; Costco （開市客）是美國第二大零售商,、全球第七大零售商、美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店 ,。從目前查到的有關(guān)數(shù)據(jù)看：到 2018 年，開市客在全世界經(jīng)營 581 家賣場,，分布八個國家,，全年營業(yè)額超過 779 億美元，單店營收 1.34 億美元 ,。看到的最新報道： 10 月 3 日,， Costco2019 年 Q4 財報電話會議上，首席財務(wù)官理查德·加蘭蒂稱,，上海店注冊會員超過 20 萬,，高于全球單店 68000 名會員平均水平，創(chuàng) Costco 成立 35 年來的最高記錄,。從這個信息看,， Costco 在中國開出的首店，單店注冊會員突破 20 萬,，創(chuàng)了新高,。剛一開業(yè)，開市客已經(jīng)有 6000 萬收益到賬,。再是還有一個很重要的信息,，它的全球平均單店注冊會員為 68000 人。這個數(shù)字值得關(guān)注,。就是這樣的一家會員制模式,，靠這單店 68000 人會員，支撐他在 581 家門店的市場規(guī)模情況下,，成為了美國第二大零售商,，全球第七大零售商。 -- 到底會員是多,？還是精,？這幾年,，不論是企業(yè)界還是投資界，不論是傳統(tǒng)企業(yè),，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，一講規(guī)模就是萬店、百萬店,，幾千萬會員,、幾億會員。就像有專家講的,，現(xiàn)在講企業(yè)規(guī)模不帶個 “萬”字都不好意思開口,。到底是把企業(yè)做大就是做多？還是有其他的選擇,。這個問題不會有統(tǒng)一的答案,。但是，不同的經(jīng)營理念會選擇不同的模式,；不同的經(jīng)營模式會帶來不同的結(jié)果,。做多有做多的價值，做多也有做多的問題,。做企業(yè)經(jīng)營不會只有一個選項,，要能找出最優(yōu)的選擇。長期以來的零售營銷思維模式就是要人多,，開業(yè)要人多,，做促銷也要人多，只要人多就好,。其實可能在人多的背后,，企業(yè)忽視了價值顧客，甚至損害了價值顧客的利益,。到底是多好,，還是更能抓住精準價值顧客，集中最好的資源經(jīng)營好價值顧客,，是當(dāng)前需要零售企業(yè)認真思考的問題,。開市客是一家會員制倉儲式賣場。他的經(jīng)營模式是滿足目標顧客的周期性購買,。從看到的數(shù)字,，開市客的單店會員人數(shù)是 68000 人，也就是開市客一家店只服務(wù)了 68000 個顧客,。按照他的會員每月到店兩次,，全年到店 24 次計算，他的單店每天平均入店會員人數(shù)是 4471 人。他在上海首店開業(yè)期間的限流人數(shù)是 2000 人,，這兩個數(shù)基本是吻合的,。如果把這兩個數(shù)放到其他零售企業(yè)、零售業(yè)態(tài)對比,，但從入店人數(shù)看,，是非常低的。與開市客面積差不多的大賣場業(yè)態(tài)對比,，在前幾年大賣場興盛時期,，像家樂福、大潤發(fā)這樣的賣場每天的交易筆數(shù)基本都在 2-3 萬以上,，即便是這幾年大賣場來客數(shù)不斷下降,，我前幾天看到的阿里高層公布的數(shù)據(jù)，目前大潤發(fā)的交易筆數(shù)冷然達到了 11000 人,。包括像一般的中型超市,，交易筆數(shù)都要在 4-5000 左右。為什么其他零售業(yè)態(tài),、其他零售企業(yè)每天這么高的到店人數(shù),、這么多的交易筆數(shù)，但是單店產(chǎn)出不如開市客,？最主要的差距是在顧客價值一端。從數(shù)字分析看,，他的單店營收是 1.34 億美元,，按 68000 人的單店注冊會員數(shù)平均，他的年度單客貢獻平均做到了 19705.9 美元,，按照美元對人民幣匯率 7.1 元計算,，單客平均貢獻近 14 萬人民幣。這個數(shù)字如果放在一般零售企業(yè)幾乎是一個天文數(shù)字,。當(dāng)然這樣的籠統(tǒng)計算并不嚴謹,，并且在不同國家地區(qū)之間價格也并不具備可對比性。但是,，這個數(shù)字還是基本可以反映出開市客他的經(jīng)營理念的核心,，是服務(wù)價值顧客、最大限度實現(xiàn)了顧客價值最大化,。如果按照開市客會員每月兩次到店,，全年累計到店 24 次，按照年度會員購買貢獻 19705.9 美元測算,，會員的單次購買客單達到了 821 美元,。對比目前大賣場業(yè)態(tài)客單價平均在 80 元人民幣的水平，差距也是很大的,。上海首店開業(yè)期間,，我在門店做的簡單調(diào)查,，在很多商品被搶空的情況下，大多顧客的購買客單在 1500 元以上,。這就是開市客以每天服務(wù) 2000-4000 到店會員,，以顧客較高的購買客單，以單客的較高貢獻,，走出了一條新的零售模式,。 -- 營銷最高級是創(chuàng)造顧客價值最大化其實，這幾年大家都在講：顧客細分,、精準定位,。但是從實際的經(jīng)營情況看，距離顧客細分,、精準定位有很大的差距,。從實際觀察看，很多企業(yè)并沒有明確的顧客細分的經(jīng)營體系,，最多就是通過商品的差異化組合,，試圖用商品去影響不同的顧客。但是目前看僅僅從商品一端尋求的顧客細分已經(jīng)遠遠不夠了,。從實際的營銷操作來看,，更是缺乏顧客細分、針對目標顧客的營銷手段,。譬如像很多店主要的營銷手段就是特價特價再特價,，這樣普惠式的價格營銷手段完全沒有針對價值顧客的區(qū)隔，實際從另一個角度講是對價值顧客的一種傷害,。從總的看,，企業(yè)的經(jīng)營體系基本沒有細分價值顧客的一套體系。企業(yè)想做的細分,，最多就是性別,、年齡的細分。這種缺乏對價值顧客細分的經(jīng)營理念是一種嚴重的經(jīng)營缺陷,。其實,， 8020 法則已經(jīng)顯示，是 20% 的頭部資源貢獻了 80% 的業(yè)績產(chǎn)出,。但是,，實際的企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，企業(yè)只是重視了對 20% 商品的管理,，缺乏對 20% 重點價值顧客的管理,。主要原因是：多年的零售理念模式，企業(yè)關(guān)注的主要點是商品，沒有經(jīng)營顧客價值一套體系�,，F(xiàn)在的零售模式就是圍繞商品經(jīng)營這一主線的零售理念,。再是多年的零售實踐，大多零售人骨子里存在就怕人少,，開業(yè)怕人少,，促銷怕人少，有人就高興,，不管這些人是不是門店的目標顧客,，是不是企業(yè)應(yīng)該重點抓住的價值顧客。開市客會給我們帶來一些啟示：到底是必須要走把顧客做多的零售模式,，還是可以走出一條準確定位,、精準細分、抓住目標價值顧客的零售模式,。其實,，從簡單的經(jīng)營成本角度分析，如果能抓住少數(shù)價值顧客,，把顧客價值做大,，企業(yè)的經(jīng)營成本一定是最優(yōu)的，可以減少很多的經(jīng)營要素配置,，譬如人員,。到過開市客閔行店的都會有一個感覺，對比大賣場,，開市客的收款臺少了很多,，完全沒有一般大賣場龐大的收銀區(qū)。但是,，據(jù)不確切數(shù)據(jù)，他開業(yè)以來的日營收達到了 200 萬以上,。從總的來看,，面對當(dāng)前的中國消費市場環(huán)境，面對當(dāng)前零售店的經(jīng)營現(xiàn)實,，我的觀點,，零售店迫切需要經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)型，這個轉(zhuǎn)型主要就是打破多年以來的以商品為中心的零售經(jīng)營模式,，構(gòu)建以經(jīng)營顧客價值為中心的零售模式,。當(dāng)前的中國消費市場發(fā)生較大變化，分層化成為顯著的市場特征,。以新中產(chǎn),、 Z 時代為代表的新消費群體，逐步成為消費市場的主力。這些消費群體,，人數(shù)不多,，但是消費能力較強。蘇寧金融研究院的報告指出：擁有可支配收入最高的頭部 20% 消費群體,，占有整體可支配收入的 45% ,。我的分析，未來中國消費市場的主要增長潛力將來自新中產(chǎn)消費群體,。在這樣的消費市場環(huán)境下,，原來的零售理念是不能適應(yīng)。因為原來的零售理念嚴重缺乏經(jīng)營顧客的理念,，原來的零售經(jīng)營模式缺乏針對重點價值顧客的經(jīng)營體系,。當(dāng)前的零售經(jīng)營轉(zhuǎn)型，核心是理念的轉(zhuǎn)型,，主要就是要由以經(jīng)營商品為中心傳統(tǒng)零售理念模式,，轉(zhuǎn)型經(jīng)營顧客的理念模式，如何抓住目標價值顧客,，如何實現(xiàn)顧客價值最大化是未來零售轉(zhuǎn)型的主要方向,。在新的零售模式中，經(jīng)營顧客價值是核心,，商品等各種經(jīng)營要素都是有效經(jīng)營顧客價值的手段,。其實，必須要清醒的是：永遠是顧客為企業(yè)創(chuàng)造價值,，不是商品創(chuàng)造價值,。永遠是重點價值顧客為企業(yè)創(chuàng)造了主要的價值貢獻。企業(yè)在這套新的經(jīng)營顧客的新體系中,，要有一套單獨的經(jīng)營顧客的體系,。這套體系不是以往的通過商品影響顧客的體系，而是一套單獨的找到目標顧客,、有效影響目標顧客,、實現(xiàn)目標顧客價值最大化的體系。開市客的會員體系是一種模式,，但不會是唯一的模式,。這套新的模式需要把經(jīng)營顧客價值的體系，與商品體系,、運營體系有機結(jié)合,，最終實現(xiàn)經(jīng)營顧客價值最大化的目標。我看開市客的零售模式,，他把找到目標顧客 -- 會員作為經(jīng)營的第一要素,，他的商品體系和整體的門店運營體系,，都是圍繞會員價值最大化所做的組合。從另一個角度講,，他先有顧客,，有了一套經(jīng)營顧客的體系，他的商品組合,、運營策略組合就可以圍繞目標顧客形成一套新的策略,。他的低價策略是非常清晰地針對會員的低價策略；他的商品策略,，重點是針對會員在某些重點品類方面的商品組合策略,；他的總體運營策略以支撐降低成本、做大客單的門店運營策略目標,，實現(xiàn)了較高的顧客購買客單,，最終實現(xiàn)了顧客價值的較大貢獻。當(dāng)然,，目前的中國零售市場,，不會是一種模式。零售已經(jīng)進入創(chuàng)新發(fā)展時期,。在當(dāng)前,，傳統(tǒng)零售經(jīng)營理念模式許多有價值的內(nèi)容要發(fā)揚；存在的問題,，不能適應(yīng)當(dāng)前零售市場環(huán)境的東西要拋棄,。要盡快探討以經(jīng)營價值顧客、實現(xiàn)顧客價值最大化的新零售模式,。筆者鮑躍忠微信 yz111246; 1177 次閱讀|0 個評論

零售企業(yè)最需要向開市客（Costco）學(xué)習(xí)的是顧客經(jīng)營,、會員價值: 鮑躍忠 2019-9-8 07:10; 毫無疑問：開市客（ Costco ）在上海首店的開業(yè)取得了巨大成功：一是收獲了十幾萬（有說是 12萬，也有說是16萬）會員,，每個會員299元的年度會費已經(jīng)裝入口袋,；二是首店開業(yè)可以說是 “一炮打響”，上海市民也包括周邊一些城市（蘇州）的市民不遠十幾公里,、幾十公里排隊入場,，并且已經(jīng)持續(xù)多日；三是現(xiàn)場看到的消費者購買也非常給力,，很多商品被 “搶空”，很多顧客的購買客單過千元,。 01 ----我體驗的開市客四大不同點：筆者在 8月29日下午,，地鐵、打車幾經(jīng)周折到達門店,，經(jīng)過一個多小時的三次排隊,，下載APP完成注冊繳納會員費299元,，還最終是通過門店的消防通道進入賣場，實地探訪了開市客上海首店,。在整個的排隊進場過程中,，絲毫沒有感受到開市客對會員的 “友好、尊重”,。排隊一個多小時,，沒有見到一個開市客的員工。維持秩序的保安可能是第三方公司的,，對會員大喊大叫,。也沒有看到開市客給會員發(fā)放一瓶水等一些基本的表示友好的動作。要知道這些準備進店的會員可是已經(jīng)繳納 299元的價值顧客,。最近幾天有關(guān)開市客首店開業(yè)的評論鋪天蓋地,。我的觀察，評論主要來自三大群體：一是零售行業(yè)內(nèi)人士：作為美國的第三大零售企業(yè),，在今年一些外資零售企業(yè)紛紛撤離中國市場的這個時間節(jié)點進入中國開店,，確實引起了行業(yè)人士的高度關(guān)注。二是行業(yè)外人士：開市客的開店,，不只是行業(yè)內(nèi)高度關(guān)注,，還引起了行業(yè)外人士的高度關(guān)注。就是一個零售店的開業(yè),，引起了快消品行業(yè),，包括社會人士的關(guān)注。有點成了一個現(xiàn)象級的事件,。三是媒體人士：媒體的關(guān)注度確實非常高,。但是媒體的解讀五花八門，更多的是搶熱點,。集合各方人士的發(fā)聲,、觀點，大多數(shù)觀點集中在開市客進入中國能不能成功,？觀點兩派：非�,？春茫ㄈ~國富、萬明治）,、不看好,。看好與不看好都講了很多的分析觀點,。我認為在目前時間講開市客進入中國成功與不成功,，為時尚早。當(dāng)然開市客的會員制零售模式已經(jīng)在全球多地取得了成功,，當(dāng)然在上海這么一個特殊的市場支撐開市客成功有很重要的市場基礎(chǔ),。結(jié)合多年以前對美國開市客的考察以及對上海首店的考察,，集合這幾年對開市客的關(guān)注，有以下幾個觀點：一是上海有支撐開市客的特殊消費群體 ,。最近,，開市客全球財務(wù)官理查德 ·加蘭蒂分析講：上海是一座生活水平較高的城市，再加上有大量的國際居民定居,，以及當(dāng)?shù)厝藢︖M口產(chǎn)品的需求,，這都構(gòu)成了 Costco在上海開設(shè)門店的完美選擇。同時,，在我們的天貓商店,，上海有著最高的滲透率，這也更肯定了我們在上海開門店的決定,。其實現(xiàn)場可以看到,，國際居民占有一定的比率，我現(xiàn)場訪問了幾個購買的中國年輕消費者,，都是曾經(jīng)美國留學(xué)過,，在美國生活期間對開市客非常熟悉，也或者講,，這些人已經(jīng)成為開市客模式比較忠誠的接受者,。二是開市客不同于上海消費者見過的其他零售店，具備幾大品類優(yōu)勢：開市客的門店可以說是簡單得不能再簡單,，第一感覺就是一個非常 “簡陋的大倉庫”,。它不同于家樂福、沃爾瑪,，也不同于山姆會員店,、麥德龍會員店，要比山姆,、麥德龍這兩家會員店還要簡單,，這可能是對消費者來講，具有一定的新意,。更主要的是他有以進口商品為中心的品類優(yōu)勢,，特別是在美國商品、美洲商品,，以及進口水果,、進口牛肉、西式大海鮮,、進口紅酒,、進口啤酒、進口零食等幾大品類優(yōu)勢突出,。給我的感覺：開市客就是一家進口食品（商品）批發(fā)中心 ,。對有這些商品需求的消費者來講，還是具有非常強的沖擊影響力,。三是模式優(yōu)勢：會員費,、高客單。開市客是一家收費制會員模式零售店,，顧客要先把會員費單獨交了,，也就是會員費與購買是兩個動作。這可能造成消費者把 299元的會員費與商品購買脫鉤,。也就是可能消費者會認為會員費是會員費,，購買商品價格便宜會更有吸引力。算一筆賬：按照開市客公布的他的毛利率 14%,，對比家樂福,、沃爾瑪平均毛利20%，消費者多獲得了6%的毛利,，但是,，要把這299元的會員費通過這6%賺回來，消費者需要在開市客消費4983元,。目前能夠達到這樣一個顧客（會員）人均消費購買貢獻的零售企業(yè)很少,，可能盒馬能達到。但是,，會員費先交上了,，很少有人再會把會員費與商品價格關(guān)聯(lián)在一起算帳了。很多人士還一直認為他的低毛利值得肯定,，低毛利是為了換取顧客的會員費,。會員費白白交給您了，憑什么還可以掙顧客的高毛利,？再是他的購買客單做的非常高,。我觀察他的品單價低于百元的商品很少，大多是組合裝,、大包裝�,，F(xiàn)場訪問了十幾個購買顧客，大多客單都在 1000元以上,，這怕是很多賣場,、超市很難做到的。但是,，這種囤貨式購買方式是不是零售的未來,，這個還需要觀察。從目前中國的電商實踐看,，強調(diào)用戶的活躍度非常重要,。相對于傳統(tǒng)賣場 “一站式購買的囤貨模式”,，盒馬的模式是放棄了客單價理論，對消費者來講強調(diào)新鮮,，對零售店來講也會帶來更多的生意機會,。四是體會不到商品精選和極致性價比。一些人士把開市客（ Costco ）的模式解讀為品類精選,。從我做傳統(tǒng)零售的角度講,，參訪開市客上海首店實在感覺不出他的品類精選。我認為用換了一種做零售的模式解讀可能更準確：原來的大多零售模式,，開業(yè)以前沒有顧客,，或者講零售的模式是用商品去滿足和吸引顧客。在這種模式理念下,，零售用盡可能豐富的商品組合去吸引和滿足目標顧客需求,。但開市客換了一種模式，他在開業(yè)之前首先有了會員,，或者講他的零售模式是圍繞目標顧客 --會員做經(jīng)營的零售模式,，所以，有了會員,，我就重點圍繞會員創(chuàng)造滿足其核心需求的商品,。我認為他是把會員的核心需求抓住了，然后圍繞核心需求組織了能滿足核心需求的商品,。譬如進口水果,、牛肉、大海鮮,、紅酒等,。他的店雖然只有 4000個左右的商品，但是其重點品類基本能滿足核心需求,。但是,，是能滿足西化生活方式的一群人。譬如對更習(xí)慣于中餐消費的用戶來講可能就有很大差距,，因為他的中式調(diào)味品很少,。我認為這是一種零售策略的差異：沒有顧客的前提下，要想辦法組合好商品,，用商品去吸引和滿足目標顧客,；有會員后，我重點組織好針對會員的核心品類,。粗略看了一下開市客的商品組織：基本沒有我們以往零售特別注重的品類組織,、品類管理的理念，總的感覺：我就是抓了這些商品，突出了幾個重點品類,，用這些商品去滿足會員的核心需求,。 02 ----零售企業(yè)最需要向開市客學(xué)習(xí)的是顧客經(jīng)營、會員價值當(dāng)前,，討論開市客進入中國是否成功實在是沒有太大必要,。因為他已經(jīng)達到了開業(yè)成功的第一個目標。再是分析在目前的中國消費市場環(huán)境下,，消費者、市場也需要一些新模式,。我認為：好好思考,、研究我們應(yīng)該從開市客學(xué)習(xí)什么更有價值與意義。開市客確實有很多地方值得我們學(xué)習(xí),，包括以上分析的四個方面,，也包括它的開業(yè)，進入中國就掌握了目前中國市場的傳播邏輯,，實現(xiàn)了如此的開業(yè)引爆效果,。我認為零售企業(yè)最需要學(xué)習(xí)的是開市客的顧客經(jīng)營、會員價值 ,。長期以來的零售邏輯是：先有商品,，通過商品去找顧客，也就是吸引顧客,、影響顧客,。為了能找到顧客，零售店就需要拼命打造有效率的商品組合,。但是在目前的市場環(huán)境下,，打造獨特商品特色、優(yōu)勢的壓力越來越大,。零售的多渠道,、商品的同質(zhì)化是大多零售店面臨的兩大挑戰(zhàn)。所以只靠商品去影響顧客的零售模式越來越難,，風(fēng)險越來越大,。開市客（ Costco ）換了一種零售模式：在開業(yè)之前，我先找到了 10萬個顧客,，并且這10萬個顧客先要繳納299元,，成為一種會員關(guān)系的價值顧客。我認為這一點確實非常重要,，非常有價值,。有了顧客和沒有顧客，有了會員關(guān)系的顧客鏈接，與開業(yè)之后等顧客上門確實是不一樣的結(jié)果,。我認為：從先找到顧客一端去思考零售的營銷變革非常重要 ,。開一個零售店，做好一個零售店,，關(guān)鍵是要有顧客,，先把顧客找到是最關(guān)鍵的。當(dāng)然也可以學(xué)習(xí)開市客的會員制模式,。實際上目前的中國社會可以幫助零售企業(yè)找到顧客,、實現(xiàn)顧客鏈接的手段、工具已經(jīng)很多,。最重要的是企業(yè)要轉(zhuǎn)變,、建立找到顧客、鏈接顧客的新理念,。最近了解到孩子王,，他們開一家新店首先要找到 1萬個會員，并且要用微信實現(xiàn)與這一萬個顧客的鏈接,。這樣的以找到顧客,、鏈接顧客的零售經(jīng)營模式的調(diào)整非常重要。這幾年一直在觀察研究傳統(tǒng)零售的顧客經(jīng)營問題,。從一些零售上市公司公布的信息看,，目前大多零售企業(yè)的顧客購買貢獻是非常低的，很多企業(yè)的顧客平均年度購買貢獻也就在 1000元左右,。對比開市客,，僅會員費一項顧客直接貢獻就做到了299元，并且目前看,，他的年度顧客購買貢獻可能會做到幾千元（我一直在了解他的這個數(shù),，但是一直沒查到）。這就具備了非常重要的顧客價值支撐了,。我認為：在目前的市場環(huán)境下,，零售企業(yè)未來的營銷重點必須要從顧客價值、價值顧客一端去找到新的方向 ,。最近看到一些企業(yè)在講企業(yè)的會員達到 1000萬以上,，但是如果把這1000萬會員與企業(yè)的營收、利潤做一下平均,，數(shù)字表現(xiàn)就太低了,。從開市客目前的數(shù)字看，他的會員直接價值貢獻是 299元,，如果后面持續(xù)購買,，客單做到千元左右（我的判斷：他的客單應(yīng)該能做到500--1000元之間）這個購買貢獻又是特別巨大的,，目前的觀察，他的重點價值顧客可以做到萬元以上,。空談成功與失敗沒有價值,，還是要靜下心來思考一下我們要向 Costco 學(xué)點什么？筆者鮑躍忠微信 bc7180; 644 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠新零售論壇大討論：開市客進入中國到底會如何,？: 鮑躍忠 2018-5-16 07:43; 近日 Costco （開市客）宣布進入中國,，并將首先選址上海開出三家店。開市客被譽為一種成功的會員制超市模式,。在美國市場獲得極大成功,。那么進入中國會有如何的表現(xiàn)？有人認為會“火”—因為在美國很火,，在韓國也非常成功,；有人認為如果照搬美國的會員制模式必死—因為從山姆、麥德龍的會員制發(fā)展之路,，進入中國走的并不順利。 ——開市客進入中國到底未來的前景會如何,？ ——行業(yè)應(yīng)該如何關(guān)注開市客,？本次大討論特邀正、反兩方代表：正方代表：著名零售專家,、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運營副總裁,、總參謀長王軍先生；反方代表：著名零售人,，具有 18 年外資大賣場管理經(jīng)驗的李煥彬先生,。著名零售專家、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運營副總裁,、總參謀長王軍：大家好,，首先非常感謝鮑老師邀請我參加討論。這個話題非常有意思,。我代表正方僅僅是拋磚引玉,，發(fā)表一些個人的觀點。首先我想明確一點就是我們今天的命題,，我希望再稍微細化一下,，我們的一個話題是探討 costco 在中國的整個會員倉儲量販式的這種模式是否會成功？還是說我們在探討他這樣的一個企業(yè)在中國能夠發(fā)展成功,？我想我們更精準的定位,，應(yīng)該是說他的商業(yè)模式是否能在中國成功。我想先從大的框架說一下,，整個他的倉儲量販式的會員體系,，它代表的核心競爭力是什么？它有哪些亮點？我個人的觀點首先表達一下,，我認為他的這套會員式的這種倉儲量販式的銷售體系在國內(nèi)是一定會獲得成功的,，這一點我認為是一個比較肯定的答案。下面我就會把我收集的一些簡單的資料和個人的理解,，作為觀點的支撐,，跟大家進行交流。今年整個新零售在國內(nèi)非常的火,，實際上我們認為這是中國當(dāng)前的消費升級趨勢下的一個集中的體現(xiàn),。消費升級在國內(nèi)當(dāng)前依托于 GDP 、國民消費能力進一步的提高,，迫切的需要整個消費升級的改善,。那么是基于這樣一個大的框架下，其實不變的有兩點,，第一方面就是用戶體驗的提升,，第二方面我認為效率的提升，而整個的效率的提升,，在中國的零售領(lǐng)域和供應(yīng)鏈,，尤其是倉儲配送供應(yīng)領(lǐng)域有極大的提升空間，也就是說用戶體驗和效率才是整個模式下最核心的價值,，而會員量販式的體系是一個表象,。我們先看一下 costco ，作為包括雷布斯也好,，包括我們的股神他的團隊也好,，以及包括整個行業(yè)都非常關(guān)注。而它的亮點究竟在哪里,？我簡單的整理了一下,，那道有這么以下幾條：第一，他是全球首個會員制的倉儲批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始,。第二個是它整個業(yè)績非常的靚麗,，現(xiàn)在它的銷售在整個零售領(lǐng)域全美排第二，世界排第六,，而且保證了每年 4~6% 的營收增長,，我們看它的股票的 K 線可以看到是非常堅挺的逐步提升的上揚的態(tài)勢。第三點他就是高客單價高坪效,。第四點他的毛利非常低,，號稱是超過 14% 毛利就要董事長簽字的，整體毛利控制在了 10% 左右,，最低的產(chǎn)品毛利率達到 7% 左右,，而它主要企業(yè)的收入大半部分來自于收費的會員體系,。第五點他商品非常少，商品的品類走的是少而精,。巨大的賣場里大概平均下來只有 3000 多個 sku ,，但是產(chǎn)品的品類非常的寬，其中自有品已經(jīng)占到了銷售額的 20% ,，這是品相,。他的員工相對薪酬橫比對較高，離職率較低,。供應(yīng)鏈的部分,，它的商品庫存周轉(zhuǎn)率也比較高，倉儲成本比較低,，因為它利用了賣場本身承接了一大部分的倉儲成本,。他最核心的特點就是它這套會員體系。它的用戶體驗體現(xiàn)出一個高質(zhì),、低價,，隨意退貨，而且支持一部分消費返利,，并且附加了大量的增值服務(wù),。再有最后一點，它的亮點就是受到了整個行業(yè)的關(guān)注,，并且包括巴菲特的團隊在內(nèi)，包括我們的雷軍在內(nèi),，國內(nèi)的諸多行業(yè)大佬,，跨行業(yè)大佬都給予了極大程度的認可。所以綜上所述,，這樣一個企業(yè),，它的商業(yè)模式是非常有特點的，而且是得到了各個領(lǐng)域的認同的,。我們看到它是一個典型的一個以效率提升為核心競爭力的企業(yè),，它的效率包括他的坪效，他的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),，包括它的人均創(chuàng)造的額度,，創(chuàng)造的價值，整體體現(xiàn)來講效率非常的好,。另外一點它成功的商業(yè)模式背后就是她非常強大的供應(yīng)鏈,，它的品相的周轉(zhuǎn)是典型的去中間化，絕大部分的商品都是從廠家直接采購,，同時還有相當(dāng)比例的自有產(chǎn)品,，開發(fā)自有產(chǎn)品的品牌,，這都是它的整個供應(yīng)鏈效率的提升，同時無論他的人員管理,，還是它成本把控都控制到了極限,，多元化的去提高整體的經(jīng)營效率，這是真正支持他的商業(yè)模式的核心,，就是強大的供應(yīng)鏈和超高的運營效率,。再來看一下它的會員體系，他的會員體系其實非常的簡單,，是一種典型的預(yù)付費的會員體系,，而會員體系其實在國內(nèi)包括山姆會員也做了一些，包括國內(nèi)還有一些其他的我們本土的連鎖企業(yè)也做了一些,。我們可以看到整個 costco 的付費會員體系其實它分成了三個類型,，一個是個人會員大概每年是 60 美金左右，企業(yè)會員差不多,，然后還有精英會員,，那么而且它的每一個會員可以免費提供一張副卡，還可以帶人進去消費,。比如說基本來說截止到 2017 年左右的數(shù)據(jù),，我看到大概全球是有將近 9000 萬張的會員卡，其中付費大概占一半多一點,，大概不到 5000 萬張,。而付費會員體系是真正的花錢買了一個年費，以年費的形式付出,，因為我們看到只有在他的精英會員,，每年 120 美金的這張會員卡上之后才有一個消費返現(xiàn)，而且是上限是 2% 的消費返現(xiàn)的形式,。最核心,，它的消費者定位是哪里？它的消費者定位恰恰就是中產(chǎn)階級,，比如說典型的中產(chǎn)階級之家,，有兩個孩子，夫妻都是很好的學(xué)歷,，收入也比較好,，有房有車有穩(wěn)定的工作，這是他的用戶畫像,。不是因為他單單的產(chǎn)品定價低,，他的用戶畫像就不精準了，它本身的定位還是非常精準的,。而當(dāng)前中國尤其是我們的一線城市和大量的核心二線城市,，孕育了大量的中產(chǎn)階級,，也是今年整個新零售的升級的迭代的過程中，大家去抓的核心點,，包括我們?nèi)ツ攴浅,；鸬纳鐓^(qū)生鮮這樣的超市打的都是這個階層，而這個階層中通過她以往的城市經(jīng)驗,，我們可以看到鋪貨力度非常的強,，有非常強的續(xù)費，大概全球是 88% 左右的會員的續(xù)費率,。通過以往的數(shù)據(jù)來看,，它的模式得到了非常成功的積累，那么到國內(nèi)的時候他會面對很多問題,，而面對這些問題的時候,，我認為它也能夠獲取一定的市場。在美國本土,，包括加拿大等國家和地區(qū)成功的模式如何能復(fù)制到國內(nèi),？到了國內(nèi)之后他能否成功？其實我的第二觀點就是我們看它海外擴張的情況,，尤其是在亞洲地區(qū),，在亞洲地區(qū)消費結(jié)構(gòu)、整體的消費趨勢和國內(nèi)此時此刻比較接近的國家,，我們第二塊就來看他在這些國家的拓展,，他的成功路徑是否能支持推斷出來，在國內(nèi)也能夠把它的模式成功的復(fù)制過來,。 1994 年進入韓國,， 99 年進入日本， 97 年進入了臺灣,，大概在現(xiàn)在的開店情況臺灣 13 家左右，日本 26 家左右,，韓國 13 家左右,。重點要說的，他進日本,，咱們都知道日本是大商社以及便利連鎖非常發(fā)達的國家,。 costco 這種大型的量販就是說價低、量大,，包括這種會員體系在日本能否成功,，其實是很好可參考借鑒的模式。他剛剛進入日本的時候也非常痛苦,。大家有很多人都唱衰說日本買一個蘋果恨不得切成兩半,，那么這么大宗大宗的去購物是否能可行,？而我們查找了一些資料去看了一下，確實他初期的時候非常受抵制,，首先受商社抵制,，大商社非常強勢的供應(yīng)鏈，一個新的品牌進到日本之后,，直接大部分商品都是從廠家直接采購,，首先第一個就是破了它傳統(tǒng)的一個利益結(jié)構(gòu)了。第二個消費的習(xí)慣是否能可行,，但是將近 18 年我又過去了,，我們看到日本現(xiàn)在發(fā)展得非常不錯。同樣是臺灣到現(xiàn)在為止是 13 家店,， 2017 年的銷量已經(jīng)超過了 700 億的臺幣,。超越了在臺灣有 94 家門店的家樂福，躍居了量販超市里的第一位,，總的說在亞洲地區(qū)可以看到還是比較被認可的,。最后來說說，第三個觀點就是我的一個核心的一個觀點,，一個商業(yè)模式是否成功,，最終還是由消費者來決定，作為消費者眼中怎樣去看 costco 的購物的感覺是否合理,，是否有吸引力,？這期間我去知乎上查閱了一些類似的帖子，其實有很多的分析,，也查了很多關(guān)于這些方面的探討,，基本上在消費者眼中的 costco 的購物就是大包裝、低價格,，隨時可以退,，可以隨便吃，這是他整體最核心的一個感官,，然而同時也會帶來一些問題,，比如說買回去吃不完，太遠了,，還必須開車去,，比如說國內(nèi)的還有競品，山姆會員店的年費才 260 等等,。整體來看,，通過可以了解到一些調(diào)研數(shù)據(jù)來看，我們國內(nèi)已經(jīng)在海外接觸過 costco 的消費者還是比較認同的,。首選他放在了中國零售最發(fā)達的城市之一上海,，而且是三家同開,，相信做了非常充分的準備和調(diào)研。我覺得從消費者的認知程度是能夠接受這樣的模式,。最后再補充兩點,，比較有意思的一個觀察，第一個觀察是,， costco 由于它產(chǎn)品的橫向鏈擴展的特別寬,，從汽車甚至到棺材，到各種各樣的商品都是可以在它體系內(nèi)買到的,，而且包括它的大包裝甚至是巨型包裝,，這些產(chǎn)品非常有特色，我認為是有一些網(wǎng)紅屬性的,，他的很多商品具有網(wǎng)紅屬性,，近期抖音這樣的自媒體傳播非常的火，我相信 costco 的店開張之后,，會有一批消費者去刷個人自媒體去展示它購物中新奇的體驗,。這樣的自媒體營銷也是非常契合整個 costco 的產(chǎn)品的優(yōu)勢。再一點是營銷,。 costco 他的品牌營銷很少打廣告,，基本都是人盯人式的傳播，其實非常接近互聯(lián)網(wǎng)的傳播屬性,，非常適合自媒體進行傳播,，無論是人盯人的形式，還是網(wǎng)絡(luò)營銷的形式,，都是很適合的,。這是我們值得關(guān)注的一點。最后補充的一點,，其實還有一個非常有意思的業(yè)務(wù)叫做商業(yè)中心,，它比購物中心區(qū)別還是比較明顯的，他主要賣給誰,？他這個產(chǎn)品是賣給中小商戶,，包括餐廳便利店，雜貨店也是一個典型的 to B 業(yè)務(wù),，他 to B 業(yè)務(wù)里他的購物中心要比傳統(tǒng)的銷售過程稍小一些,，人流量也略低一些,，而且控制了采購時間,，簡單來說它就是一個做批發(fā)版的 costco ，從數(shù)據(jù)來看,，它的客單價非常的高,，已經(jīng)達到了 300 美元,，而且去掉了很多個人化的服務(wù)，他這個模式的成功,，其實我覺得也非常有參考和借鑒意義,，在整個我們的快消品的 B to B 領(lǐng)域里，這種前店后倉倉儲式的形式,，作為一個批發(fā)中轉(zhuǎn)店,，是存在可行性的。好了,，時間的關(guān)系我已經(jīng)超了五分鐘,，那么就拋磚引到這里，希望咱們?nèi)豪锏母魑淮罂軌蛞黄饋硖接�,，讓我們�(nèi)タ匆豢催@樣的一個非常熱門的形式,，在國內(nèi)它如何發(fā)展？我們?nèi)绾谓梃b,？好,，謝謝大家。李煥彬,，著名零售人,，具有 18 年外資大賣場管理經(jīng)驗：尊敬的鮑老師，尊敬的各位大咖,，很高興鮑老師能給我這次機會,，讓我跟大家分享一下我對于 costco 進入中國市場的一些觀點。我分四個方面跟大家分享,，第一個方面我所認識的 costco 這家公司第二部分我會講一下我分析 costco 進入中國市場不太成功的三個原因：第一個我覺得進入的時機已經(jīng)晚了,。第二個中國的消費者會不太認可的 costco 的這種收費的商業(yè)模式。最后一個我想講一下競爭的話題,。我們所認識的 costco 這家公司是全世界第二大的美國倉儲式的會員制的連鎖公司,。他公司的特點就是倉儲式的批發(fā)會員制連鎖公司，會員是收年費的,，臺灣市場一年的收費大概是人民幣 200 多塊錢,。他的選品的特色除了我們大型商超有的商品以外，其實非常廣,，就像剛才王總講的汽車甚至棺材,、成品油都有賣，但是我認為這些市場在中國都有細分,， costco 想全部都吃掉這些市場是比較難的,。最后一個特點就是低毛利，公司銷售的商品如果超過 14 個點的毛利就需要總裁來批，但是在美國 14 個點的毛利是算非常低的,，只如果按這個模式照搬到中國,，我們對比一下雷總的小米宣稱是五個點的毛利，大家可以對比一下,，無論從商品的差異性,，包括價格差異性，其實 costco 如果按這種定價機制在中國還是會比較難的,。首先我覺得第一個觀點,，我認為 costco 進入中國的時機已經(jīng)太晚了，從我們中國零售商業(yè)歷史來看,，外資企業(yè)進入中國的最佳時機是在 1995 年到 96 年,。而且跟 costco 有點相似的，像類似于沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店,，麥德龍,，他們都是在 95 、 96 年進入中國市場的,。其實那個時候進入中國市場的時機是最佳的,，而且這些外國的大型商超那個時候是代表最先進的生產(chǎn)力的。我認為這些大型商超在中國發(fā)展的高峰期,，包括機遇期已經(jīng)錯過了到 2007 年就是這些大型商超發(fā)展的最最高峰的時期,，那個時候也是傳統(tǒng)零售發(fā)展的最高峰的時期，那時候標志性的就是國美跟蘇寧,。國美連續(xù)兩年成為中國的首富,，也是市場占有率第一的零售商，然后從那個時候開始,，所有的傳統(tǒng)大商超,，包括麥德龍，包括沃爾瑪,，包括 costco 的這種模式的大商超,，已經(jīng)被線上開始超越。然后最標志性的京東跟蘇寧的對比,。京東 2014 年的財報是 1100 億,，超過了蘇寧，而且當(dāng)年的蘇寧已經(jīng)是一位數(shù)的增速了,。還有兩個信號,，第一個就是很多傳統(tǒng)的大商超銷售跟市場份額都在下降，很多傳統(tǒng)的大商超都在關(guān)店,，甚至有一部分外資的在本土市場做的很好的商業(yè)模式的外資大商超都已經(jīng)退出中國市場,，比如 TESCO ,，比如韓國的樂天。所以我認為整個 costco 進入中國的零售市場的時機已經(jīng)錯過,，線上有阿里還有京東。線下有我們蘇寧,、國美,，還有沃爾瑪、華潤,、永輝都是在那里把著大門的,。 costco 想進入中國想成功，我認為時機已經(jīng)過去了,，這是我的第一個觀點,。我的第二個觀點是想從中國消費者的角度看這家公司的商業(yè)模式會不會讓消費者認可,，我認為這種會員制的商業(yè)模式，特別是收費、年費制的,，純年費。注意,， Costco 收的是純年費,，不是會員費，是純收入的,，不是可以消費的費用,。所以我認為他這種模式在中國不一定能成功。因為中國消費者本身無論從線下或者線上來看,，整個零售的商業(yè)模式的會員制,，是比較認可免費的會員模式。假設(shè)如果 costco 收費,，我認為有一個很重要的話題就是,，我們 costco 的商業(yè)模式能不能真的體現(xiàn)它會費的價值？我觀察了臺灣的 costco 的網(wǎng)站,，它所賣的商品,，我覺得本質(zhì)上跟我們現(xiàn)在國內(nèi)一些商超的所經(jīng)營的商品是沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別的。從三個角度去看,，第一個我覺得是商品,，第二個我覺得價格，第三個我覺得服務(wù),，從 costco 現(xiàn)在在臺灣所經(jīng)營的模型來看,，從商品角度對比國內(nèi)沒有太大的差異性。第二個角度,，價格,，我認為外資零售企業(yè)像 costco 的這種會員制的定價,，也不具備在中國市場的競爭力。如果從價格來說,，線上像京東像天貓他們的價格殺傷力,，特別是京東的 plus 的會員的價格殺傷力應(yīng)該比 costco 更強。最后講服務(wù),，現(xiàn)在都講新零售,，新零售是線上線下的結(jié)合，總體來說是離貨,，離人更近了,，效率更高，能更貼近消費者,。但是我從 costco 的整個商業(yè)模式來看,，沒有什么特別新零售的概念。第二個從服務(wù)的角度來說,，未必能比國內(nèi)這些新零售企業(yè),，或者說線上的京東能更有貼近消費者的競爭力。這個是我想說的第二個觀點,，關(guān)于中國消費者會不會認可這種收費的這種會員的模式,？我們也可以從歷史來看，從 95 ,、 96 年進入中國市場的外資企業(yè)來說,，沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店，還有麥德龍,，就是這種會員制的,。整體來看，我覺得這種會員制批發(fā)模式的大賣場,，整體來說還是在中國市場體現(xiàn)不出價值,。從歷史來看，今天的山姆會員店或者我們的麥德龍在中國市場的占有率還是很低的,，消費者的認可度也是偏低的,，只能是在部分的一線城市比較大的市場得到認可。這是我的第二個觀點,。第三個觀點我認為 costco 的模式在中國市場跟本土企業(yè),，無論是線上線下企業(yè)的競爭，不一定能打的過本土企業(yè),。第一個我講文化,，中國文化跟美國的文化是有很大的差異性的。中國的文化更是講人情的文化,，而美國市場的文化更是講契約的文化,，本身這兩種文化的話是在商業(yè)經(jīng)營上是有沖突的,。第二個在本身公司的體制跟效率上，也打不過本土的企業(yè),。外資零售企業(yè),，它本身內(nèi)部人員的機制，就是職業(yè)經(jīng)理人的機制,，職業(yè)經(jīng)理人的機制存有缺陷,。李剛寫的京東傳這一章寫的是京東跟美國新蛋的競爭打仗的那段。他講的非常深入,，講的新蛋在當(dāng)時，這種典型的外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人文化,，外資企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人文化是注重績效,，市場份額跟口碑是放在第二位跟第三位的。然而市場份額跟口碑我認為是贏得市場的關(guān)鍵,，無論是京東也好,，阿里也好，騰訊也好,，今天能在線上市場立足,，我覺得很重要的就是顧客體驗。所以內(nèi)部的團隊機制就決定了它打不過本土企業(yè),。第二個就是講這種外資企業(yè)中國的 CEO 一般會一兩年或者兩三年就換一任,，書上也寫到了，新蛋的像這種美國企業(yè)當(dāng)時一兩年換一次 CEO ,，導(dǎo)致整個增公司在國際市場,，包括這些國家的市場的經(jīng)營不會持續(xù)。不能持續(xù)也就導(dǎo)致公司在市場的經(jīng)營就不穩(wěn)定,。經(jīng)營跟政策包括策略都沒有得到長期的落實,，就決定了它在中國市場也是會打不過本土企業(yè)的。最后一個講美國老板其實對中國市場的理解還是沒有中國老板對中國市場理解的透徹,，所以我們今天的話題講的是中 costco 在中國市場的模式是否能成功,， costco 我覺得是非常令人尊敬的美國的會員制商業(yè)模式的零售企業(yè)。然而他在美國的商業(yè)市場的成功復(fù)制到中國,，我覺得不一定能成功,。不能成功，我剛才講的三個論點,，第一個整個公司進入中國的時機已經(jīng)太晚了,。第二個中國市場的消費者對這種收費的會員模式也不認可。第三個我覺得 costco 這種外資的零售企業(yè),，在這個時間段跟我們這些國內(nèi)的本土的零售的企業(yè)競爭,，不一定能競爭的過我們本土的零售企業(yè),。以上是我的一些觀點。非常感謝鮑老師跟各位能給我個機會,，分享我自己的一些觀點,，討論本身僅代表個人的觀點，我也是做了一個比較難的角色,，就是反方,，所以討論本身沒有對錯，我覺得大家目的是有思想的碰撞,，然后大家一起學(xué)習(xí),，謝謝大家，謝謝鮑老師,。朗然資本潘育新：剛才聽了王總和李總的講的非常精彩,，確實給我們從兩個角度來分析了 costco 。首先我也是對企業(yè)非常尊重,，談一下我個人的觀點,，我更傾向于反方的觀點，或者說如果照搬我們現(xiàn)在看到的美國的這種 costco 模式進入中國的話,，可能它的一個發(fā)展還是比較難的,。那么李總也說了幾點理由，我基本都同意的,。我說這樣幾點：第一個我覺得在中國這樣的一個消費升級的時代,，使得零售的業(yè)態(tài)開始新變化，或者說原來這種大店,，開始像小店這樣的業(yè)態(tài)過度,，因為大店決定了他的場要求比較高，他離這目標消費者相對會比較遠,，小店可以離消費者更近,。第二個就目標消費者，我們大家都不能排除 60 ,、 70 也是目標消費者,，但我說未來的消費者還是應(yīng)該 90 后、 00 后,，他們是移動互聯(lián)的一代,，他們越來越難成為大店線下消費的一個主要顧客，只是通過價格便宜去把他們吸引到線下門店,，可能和大的時代是有所不相符�,，F(xiàn)在我們也可以看到場是越來越靈活的。所以我說如果 costco 他能夠用他的模式通過線上送到消費者手里邊,，也不排除這是一個比較好的模式,。但這個又和京東,、阿里又開始了直接的競爭。我的觀點,，新零售三大阻力：位置阻力,、搜索主力和社交阻力。如果說精選模式的話,， costco 可以把搜索主力相對解決掉的話,，但位置主力他是難以解決掉的。如果是基于大包裝,、批發(fā),、團購、低價這種模式的話,，我們可以看這個模式,，其實在中國現(xiàn)有時代，我覺得更適合在線上,，而不是在美國的這種線下為主的模式,。最后說一下,，最近去美國我們也看了一下 Costco ,。其實以前也看過，覺得和 6 ,、 7 年前去看和現(xiàn)在看,，整體模式?jīng)]有發(fā)生太大的一個變化，消費者的習(xí)慣也沒有發(fā)生太大的變化,，我覺得可能主要的差距還是中美消費者對這種新業(yè)態(tài),、新品牌的這樣的一個差異是不一樣的。我自己的一個職業(yè)感受是,，美國人相對比較忠誠,，不太愿意去改變自己的消費習(xí)慣，而中國人愿意嘗試各種各樣新的業(yè)態(tài),、新的產(chǎn)品,，在這方面中國的消費者確實比美國的消費者更加容易接受新事物。第二個,，美國的商業(yè)的布局和中國還是大不相同的,，如果大部分美國人作為線下消費的一個常客,，前提都是愿意開車去場買東西的話,，是作為是去沃爾瑪買還是去 costco 購買，這確實會有比較大的一個選擇問題,，但前提是開車,。但國內(nèi)的話現(xiàn)在因為到家的一個服務(wù)越來越方便的話,，特別是在這種大的一個城市，交通又比較擁擠,，所以我覺得這方面的一個差距也會造成這種大店模式越來越難以在線下獲客,。那么大家也都知道，中國現(xiàn)在處于消費升級下的新零售時代了,，是在重構(gòu)人,、貨、場,，或者說人貨場的一個維度在發(fā)生變化,，也就是說人、貨,、場都在線上和線下同時存在,，而且越年輕的消費者，他的線上的生活方式和購物習(xí)慣,，包括一些精神享受的一些習(xí)慣都會發(fā)生在線上,。所以我認為 costco 如果能圍繞它的精選商品的模式的話，如果能夠在中國的市場,，能夠大規(guī)模發(fā)展線上,，以線下為補充的話，我覺得他還是可能會成功的,，當(dāng)然前提是它的產(chǎn)品確實要有一定的差異性,，因為現(xiàn)在的電商巨頭都很強了。萬明治：去年我認為：它一定會來,，三年內(nèi)一定會在中國大陸開實體店,。原因如下： 1 、它在臺灣試水 20 年,，已開出 13 家門店,，對華人的消費已頗有研究與心得； 2 ,、中國大陸的人均 GDP 已經(jīng)超過 7000 美金,，包括三個直轄市在內(nèi)有 9 個省份甚至已經(jīng)達到 10000 美金（經(jīng)濟社會的發(fā)展達到中等發(fā)達國家水平的重要標志），北上廣深更是遠超這些指標,，符合 Costco 的目標市場定位,； 3 、 Costco 亞洲區(qū)域?qū)χ袊箨懯袌鲅芯恳丫�,，包括在上海開設(shè)貿(mào)易公司,，在天貓國際開設(shè)網(wǎng)上旗艦店，無一不是試水大陸市場的舉措； 4 ,、對比 ALDI ,， Costco 最大的優(yōu)勢就是自有品牌的名氣，在大陸中產(chǎn)階級消費者心目中,，是有足夠的信譽背書的,。同時臺灣的供應(yīng)鏈、日韓東南亞的供應(yīng)鏈已經(jīng)營多年,，完全有能力承擔(dān)中國大陸市場的大部分商品供應(yīng),。因此我斷言， Costco 三年內(nèi)必進中國大陸,，并且第一站就在上海,。接下來會是北京、深圳,、廣州或成都,。 Costco 永遠和您是站一邊的現(xiàn)在我們來看看 Costco 是如何將自己和顧客捆綁成“利益共同體的”： “我和你是站一邊的，而不是和工廠和供應(yīng)商,！” 我竭盡所能,，以最低價格嚴選給會員高品質(zhì)的商品，將省下來的錢回饋給我的會員,；我竭盡所能,，不斷尋找顧客感興趣的新商品和服務(wù)，讓他們永遠不覺得單調(diào)和無趣,；我竭盡所能,，設(shè)計和制造各類自有品牌產(chǎn)品,，性價比高過市面絕大多數(shù)品牌,；我竭盡所能，保證質(zhì)量,，哪怕是吃了一半的餅干,，只要你不滿意，隨時退貨和退款,；我竭盡所能,，提供給我的會員各類免費服務(wù)，從安裝輪胎到視力檢查,；我竭盡所能,，為我的會員提供各類品質(zhì)生活產(chǎn)品，最便宜的電影票請在我這里購買,； …… 那么,，顧客需要做什么才能享受這所有的一切呢？是的,，你僅僅需要每年按時支付會員費而已,，剩下的,，就交給 Costco 吧！簡而言之,， Costco 通過將近 20 年的努力,，獲得了顧客的信任和認同，讓美加廣大的中產(chǎn)階級家庭覺得,， Costco 就是他們品質(zhì)生活的代言人：它是我們自己人,，它值得信賴；它知道我們需要什么,，它已經(jīng)幫我們挑選好了,；它對品質(zhì)的要求，比我們還苛刻,；它了解我們的好奇心,，不斷提供大量試吃和免費體驗；它給我們的價格一定是市面上的賣場里面最低的,；它會考慮到我們生活的方方面面,，并提供可靠的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)；它提供給我的實惠,，遠遠大于我每年繳納的會員費,； …… 2015 年， Costco 的付費會員總數(shù)已經(jīng)超過了 8103 萬,，其中高級精英會員（在 Costco 消費會有 2% 現(xiàn)金回饋,，年費為 110 美金 / 年，普通會員為 55 美金 / 年）占比為 40% 左右,，年會員費收入約為 25 億美元,，會員續(xù)費率在美加達到了 91% ，全球水平也有 87% ,。細思極恐,，這樣的信任，是多么可怕的顧客粘性,。反過頭來看,，如今的電商也好，實體零售也罷,，各個都是費了九牛二虎之力,，使用各種大數(shù)據(jù)分析、各種會員營銷,、各種廣告轟炸,、各種異業(yè)拓展，所追求的不就是顧客的粘性嗎？簡單來說,，就是不怕您不買,，就怕您不來。然而這一點,，似乎 Costco 很容易的就做到了,，只運用了極簡的模式，但比絕大多數(shù)人做的好得多,。王總： Costco 要堅持三個不變：價低,、優(yōu)質(zhì)、可退貨,。才能支撐他的會員付費模式,。供應(yīng)鏈方面才是核心，這才是是他的核心競爭力,。效率管理上,，只有大店同倉、去中間配送環(huán)節(jié),、精選品類,、高周轉(zhuǎn)，才能將供應(yīng)鏈效率做到最極致,。九悅 Malltel 陳珉瑛：二位的分享非常精彩,，我本人是非常推崇 Costco 這個企業(yè)的，非常期待,、歡迎 Costco 來到中國,，關(guān)于它的模式、優(yōu)點,、特點王總,、李總二位已經(jīng)講的非常清晰。我重點說說 Costco 進入中國的挑戰(zhàn),。首先我說下結(jié)論： Costco 進入中國既沒有王總說的那么樂觀,，也沒有李總說的那么不堪,，它在中國取得成功要翻過幾座火焰山,，成功的比重大于失敗的比重，但成功是有前提的,。第二,、 Costco 進入中國幾個挑戰(zhàn)。①供應(yīng)鏈重構(gòu)的挑戰(zhàn),；②中國多層次市場屬性的挑戰(zhàn),；③中國高零售成本與激烈競爭的挑戰(zhàn)。第三、 Costco 的模式是先進的,，方向是正確的,，但必須解決以下三個戰(zhàn)術(shù)問題才能成功。①原則性與靈活性的圓融,；②單一性與多樣性的圓融,；③外來化與本土化的圓融。我認為 Costco 第一炮在上海開打,，而且一開三店的戰(zhàn)術(shù)是有問題的,，高舉高打的后果很大可能是高開低走。超市發(fā)李燕川：我不太愿意評價別人企業(yè),。 costco 我參觀過,，他的店我覺得還是很好的，因為咱們不了解他的戰(zhàn)略,，包括人家未來商品,，看都是表面的東西，當(dāng)然可能有很多企業(yè)是對他深入了解了,，我是沒有什么這種了解,，所以我也不太敢評論人家。我覺得從商品力,，從對員工的這種友善,，包括對供應(yīng)商的這種友善，我覺得企業(yè)還是很不錯的一個企業(yè),。至于說現(xiàn)在這個時代這種企業(yè)能不能進入到中國成功,，我個人認為是應(yīng)該沒太大的問題的。各個行業(yè),、各個業(yè)態(tài)它都有這種經(jīng)驗,，包括我們國內(nèi)大店也好，也有很好的企業(yè),，有人跟山姆比,，我是山姆的石景山店的會員，我基本上一兩個禮拜要去一趟,，我要去看的,，他的變化是每次去都有變化。所以 Costco 如果也能做到商品的這種變化,，也能迎合中國的顧客,，消費者能夠有本土化，我覺得不會不成功的,。我是同意萬總的意見的,，這個企業(yè)真的是很好的企業(yè),，他要不考慮好了，他也不會隨意進入到中國,，尤其他在臺灣做了這么多年,，對亞洲市場，對中國人的這種消費研究應(yīng)該是比較深的,。包括現(xiàn)在對消費者不僅僅是商品,，還有服務(wù)，還有很多的一些體驗的東西,，我覺得它這個企業(yè)應(yīng)該是沒有問題的,。運營商馬伊婕：我與李總王總一樣，對 Costco 的品牌經(jīng)營與優(yōu)異的表現(xiàn)力同樣肯定,。也歡迎其進入我們中國,。個人認為：其在中國依然有一定的核心競爭力。 1 ,、在品類上進行海外商品銷售占比高于國內(nèi)商品策略,，目前中國消費者對海外商品的訴求和認知度、信任度在逐步提高,，是一種機會點,。 2 、保持高質(zhì),、低價,、超預(yù)期服務(wù)定位。 3 ,、會員式營銷體系可繼續(xù)推崇,，但會員營銷模式應(yīng)結(jié)合中國消費者心里和客群再創(chuàng)新設(shè)置！但重供應(yīng)鏈,、重單品精簡,，重高質(zhì)低價，重超預(yù)期服務(wù)肯定不變,。是否會高比例玩轉(zhuǎn)海外商品在中國的銷售比重,，不得而知。進入中國,，總而言之,，經(jīng)營模式和盈利模式如果一切圍繞能因地制宜，無論是否是外來和尚,，都不重要,，都一定能服務(wù)好消費者，成功突圍,！韓國零售專家盧泰徹：各位晚上好,，學(xué)習(xí)到非常多，簡單表達我的觀點 : 1. 必須符合消費者購物習(xí)慣,。 Costco 發(fā)現(xiàn)的地區(qū)或國家的消費者它們的購物習(xí)慣可以接受 1~2 星期以上用的商品,，日本說的是 26 家，但這么大的日本市場只有 26 家很難說成功,，原因日本消費者不喜歡 1~2 個星期的,。 costco 的商品營銷戰(zhàn)略非常符合。那我們看 costco 自身的能力（我個人認為它們還是非常高水平）前必須考慮中國消費者習(xí)慣是怎么樣,？ 2. 社會變化 : 大家庭已經(jīng)開始變小家庭,，這樣情況是否適合？ 3. 會員的機構(gòu) : 在韓國企業(yè)會員就是小小的夫妻店或者餐飲等小店,，它們供應(yīng)鏈不是很好,，所以它們就去 costco 購物商品就再賣。 4. 社會機構(gòu)的問題 : 國外的土地都是私人的所以可以郊區(qū)建它們自己的物業(yè),，但國內(nèi)很難建它們需求的小型（中國來說）項目 5. 合作企業(yè)之間思維差異 : Costco 是零售的商人企業(yè),，星河是開發(fā)地產(chǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)，合作時間越來越長兩家的差異大,。謝謝王震 Today 今天物流供應(yīng)鏈物流總監(jiān)：可以探討中國消費者習(xí)慣是否接受改良版中國 costco 模式,？我認為絕對會受到歡迎。 Costco 的消費場景的競品不是阿里,、 JD ,，不是沃爾瑪、家樂福,、永輝,，更不是 711 、全家 ...... 他是新物種,。中國大型 shopping mall 的發(fā)展的推力,，將是 costco 將受歡迎的原因。城郊商業(yè)綜合體 + 汽車 +costco+7000 美金人均 gdp = costco 模式生意興隆,。 90 后,、 00 后、 10 后,，不是 costco 的消費主力,，國產(chǎn)汽車 suv 大行其道。 mall 生意的好壞,，就看你有多少停車位,，這是大勢所趨、歷史進程,、不可阻擋,。其次,，才有商品，體驗,，會員,， .... 精細化運營下的復(fù)購率。 suv 有多大,，商品包裝就有多大,。所以 costco 的大包裝、又便宜 ,，能不受民族復(fù)興下的中國消費者歡迎么,？會員制，我們早就被教育夠了,，雖然是線上線下各種五味雜陳的會員 ...... 但是中國人是絕對會接受會員制的,，只是還有沒有同時匹配：合適的歷史進程 + 合適的銷售場所 + 合適支付方式中國有低價大包裝商品，但沒有 costco 底層操作系統(tǒng),；中國有資本,，但沒有支持嘗試研發(fā)出 costco ；才有“ costco 能否成功之問”,。億歐郭之富： Costco 進駐中國,，拋開所有低價，高質(zhì)等因素之外,，歸根結(jié)底還是看他的“會員制”在中國能否像在本土那樣順利進行,，但是國情不一樣，對于這點,，我還是存疑的,，畢竟 Costco 不是靠賣貨掙錢的公司。受歡迎的只是他們的商品等,，但是多少人會買他們的會員（折合下人民幣 700 多）,，能為此付費的消費者，大家可以想象下,。我自身也是京東的會員,，兩年了，關(guān)心的還是 ROI COSTCO 財報中會員的收入超 60% ,，我覺得會員制是我們不得不考慮能否在中國順利進行的因素之一,。之前鮑老師有篇專門解釋會員制的文章，大家有興趣可以看看,。我的觀點就是這樣 @ 鮑躍忠新零售論壇謝謝鮑老師煙臺數(shù)圖信息科技高增分：今天收益很多,，感謝各位分享。我個人觀點是模式在中國肯定有挺大的空間,，這個在一些業(yè)態(tài)已經(jīng)得到證明,，例如母嬰用品連鎖店,。但是在國內(nèi)成功的未必是 costco 。這種模式解決了顧客選擇迷茫的問題,，同時商家已經(jīng)通過會員費拿到了部分收益,，可以集中精力替顧客找更好的商品,。這也是這種模式消費者愿意買單的原因,。這本身也是消費鏈條效率提高的方式之一。不考慮會員收費模式,，只看低價大包裝銷售的方式的話,。大家可以參考一下日本的折扣店業(yè)態(tài)。挺有活力的,。這種業(yè)態(tài)的目標是大部分老百姓,，不是高端客群。比較適合二三線城市,。從消費者角度來看,，模式有點類似。鮑老師主持總結(jié)：開市客是被公認的以會員制為代表的零售模式,，并且在美國取得極大成功,。開市客的成功確實有非常多的方面值得零售行業(yè)學(xué)習(xí)。但從前期發(fā)展來看,，會員制模式在國內(nèi)市場走得并不太順利,。特別是面對當(dāng)前的零售創(chuàng)新環(huán)境，面對當(dāng)前的消費變化環(huán)境,，面對線上零售的高度發(fā)達,，開市客的會員制模式到底會得到消費者如何的歡迎與接收？可能會推動中國零售行業(yè)的會員制發(fā)展,，也可能受國情所限出現(xiàn)另外的的結(jié)果,。今晚的大討論主要是交流各自的觀點，交流學(xué)習(xí),。目前零售進入創(chuàng)新發(fā)展的新時期,。各種的變革創(chuàng)新。開市客以成功的經(jīng)驗,，主打線下場景,、會員模式的零售打法，進入中國到底會表現(xiàn)如何,？讓我們以學(xué)習(xí)的態(tài)度,，拭目以待。再次感謝各位的參與,！; 3361 次閱讀|0 個評論

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