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首富的營銷,，跟你想的還真不一樣: 熱度 1 老苗撕營銷 2016-10-20 19:33; 老苗上周開撕恒大冰泉,，發(fā)現(xiàn)不少做快消的同仁認(rèn)為：做地產(chǎn)的就是吃國家政策,、政府關(guān)系,，營銷上則是純粹的 low逼,，跟我們充分接受市場洗禮的快消壓根就不能比的,。誠然,，從市場化程度上講,，快消一定遠(yuǎn)高于地產(chǎn),，整體的營銷水平也會高一些，也不排除一些房地產(chǎn)商靠著灰色交易生存,，根本就沒營銷可言,。但房地產(chǎn)業(yè)的不少佼佼者，則遠(yuǎn)非想象的那樣,，水平之高,，操作之專業(yè)，甩大部分快消企業(yè)一條街,。益合團(tuán)隊的核心人物,，貼身服務(wù)大連萬達(dá)五年之久，參與并起草萬達(dá)城市綜合體營銷標(biāo)準(zhǔn)制作,。本周咱就揭密在我們助力下首富王健林不為人知的營銷,，揭示這個中國第一土豪 “錢多人傻”表象下，嚴(yán)謹(jǐn)精密的營銷套路,。熟悉地產(chǎn)圈的人知道,，萬達(dá)從普通的房地產(chǎn)商，一躍成為頂級地產(chǎn)商,，契機(jī)是 08 年地產(chǎn)階段性低迷的時候,，萬達(dá)拿了很多的地,。跟大部分行業(yè)的成功企業(yè)一樣，首先是一次市場機(jī)會的把握,，把企業(yè)推向了快速發(fā)展的軌道,。但 08 年拿到很多地的房地產(chǎn)商并不少，萬達(dá)之所以能成為萬達(dá),，更多則是因為其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的突出,。我們先從快消品行業(yè)最引以為傲的渠道建設(shè)說起。做快消的都知道分銷聯(lián)合體,，名揚(yáng)天下但真正做好的也僅僅是娃哈哈一家,；家電行業(yè)做分銷聯(lián)合體比較成功的則是格力。模仿娃哈哈和格力的,，基本都是一地雞毛,。而地產(chǎn)行業(yè)也有自己的 “分銷聯(lián)合體”，那就是萬達(dá)的“訂單地產(chǎn)”：指地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議,，渠道進(jìn)行了垂直整合,，共同開拓，一損俱損一榮俱榮,。跟快消品和家電行業(yè)的情況一樣,，凡是跟著萬達(dá)搞 “訂單地產(chǎn)”的，也齊刷刷鎩羽而歸,。萬達(dá)的 “訂單地產(chǎn)”,，與快消品牌商與經(jīng)銷商建立分銷聯(lián)合體的本質(zhì)是一樣的，即與下游商建立穩(wěn)固的經(jīng)濟(jì)共同體,，從而避免渠道內(nèi)耗,，大大提升運(yùn)營效率，這在渠道運(yùn)營中是非常高明的手法,，已經(jīng)是垂直營銷系統(tǒng)的雛形了,。而那些不注重利益共同體塑造，只注重“訂單地產(chǎn)”流程和形式的,，甚至只是生搬概念的地產(chǎn)企業(yè),，跟食品行業(yè)學(xué)娃哈哈的分銷聯(lián)合體的企業(yè)是一樣的，就是邯鄲學(xué)步了,，沒一個有好下場的。不僅如此,，在通過 “訂單地產(chǎn)”與下游商聯(lián)合的基礎(chǔ)上,，萬達(dá)又成立了院線、百貨,、 KTV 等去化度很高的事業(yè),，作為“訂單地產(chǎn)”的有力補(bǔ)充,，大大提高了渠道鏈中的話語權(quán)和主動性。（隨著市場的發(fā)展后來的萬達(dá)百貨和萬達(dá)大歌星 KTV 也相繼衰落,，但當(dāng)時可為萬達(dá)的商業(yè)營銷貢獻(xiàn)了巨大的力量,。）最需要嘚瑟一下的是，萬達(dá)的營銷標(biāo)準(zhǔn)化不但在地產(chǎn)圈無出其右,，就是其它行業(yè)也是難得的,。快消品的營銷標(biāo)準(zhǔn)化多數(shù)停留在具體的動作執(zhí)行上,，比如 “終端拜訪八步走”,、“陳列十原則”等等。而萬達(dá)的營銷標(biāo)準(zhǔn)化直接上升到戰(zhàn)術(shù)層面了,，從拿到地營銷就開始了,，標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)術(shù)和動作就開始落地了，貫穿萬達(dá)所有營銷過程,。從拿地到最后完成招商,，我們協(xié)助萬達(dá)把營銷戰(zhàn)術(shù)分成了 8 個環(huán)節(jié)，分別是：巨人亮相 ——項目簽約,，驚天動地——項目開工,，全面關(guān)注——軟文攻勢，財富夢想 —— 理財論壇 ,，組合拳法 —— 營銷策略 ,，粉墨登場 —— 開盤儀式，激情招商 —— 招商租售 ,，活動促銷 ,。這八個戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)涵蓋了萬達(dá)營銷的全過程，每個戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)再分成若干執(zhí)行環(huán)節(jié),。每個戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)需要配備多少資源,、人員的分工、開始時間,、做成的標(biāo)準(zhǔn),、執(zhí)行的要點、訴求的關(guān)鍵點都非常明確,，甚至邀請什么級別的政府領(lǐng)導(dǎo),、萬達(dá)那個層面的領(lǐng)導(dǎo)出席，都做了詳細(xì)的規(guī)定,。跟大部分企業(yè)老板看不上這些執(zhí)行細(xì)節(jié)相比,，我們是非常幸運(yùn)的， “營銷標(biāo)準(zhǔn)化”在萬達(dá)是“一把手工程”，由王健林董事長親自對高層講解,，然后在規(guī)定時間內(nèi)逐層傳達(dá),，并進(jìn)行稽核。營銷的標(biāo)準(zhǔn)化,，大大提升了項目的運(yùn)營效率,。在商業(yè)地產(chǎn)界，萬達(dá)創(chuàng)造了從拿地到開業(yè)僅用十八個月的商業(yè)神話,。時間就是金錢,，這在房地產(chǎn)行業(yè)體現(xiàn)的淋漓盡致，運(yùn)營的高效決定了資金使用的高效,，萬達(dá)的財富得以幾何級數(shù)增長,，規(guī)模急速膨脹，從一家普通房地產(chǎn)企業(yè)到巨無霸,，到商業(yè)地產(chǎn)的絕對領(lǐng)袖,，僅用了三年的時間，之后仍快速增長,，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域,，現(xiàn)在已經(jīng)是一支獨大。這里多說幾句,，見過不少營銷人對 “營銷標(biāo)準(zhǔn)化”非常排斥,。他們的理由是市場千變?nèi)f化，豈能有固定套路,？他們信奉“見招拆招”,，亂拳打死老師傅。這其實是懶惰和浮躁心理在作怪,，所謂的 “根據(jù)市場變化調(diào)整”,，一定是建立在基本功夫嫻熟的基礎(chǔ)上。孫子兵法云“以正和,，以奇勝”,，而很多企業(yè)和營銷人的水平之低，還根本沒到具備出奇資格的地步,。連起碼的營銷基本功——“正”都沒有,。做營銷多年，見過不少營銷動作的標(biāo)準(zhǔn)化案例,，但把整個營銷鏈條全部進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作,，我們操作的還僅僅萬達(dá)一家，見過的也僅此一家,。早年史玉柱做腦白金市場啟動的時候,，曾經(jīng)做過啟動區(qū)域市場的營銷標(biāo)準(zhǔn)化，非常成功。在此不得不佩服,，王健林老板對營銷的深刻洞察理解。萬達(dá)帶給人們另外的震撼則是它 “市場先行”的理念,，“開工之日即銷售開始之日”,，“開盤之前必須完成 50-80% ”的銷售。 PS ,，萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn),，跟住宅地產(chǎn)不同，不是剛需,，其市場化程度要相對高很多,，在開盤前完成 50-80% 是萬達(dá)的另外一個奇跡。相對于很多企業(yè),，產(chǎn)品拿到手才開始進(jìn)行銷售的做法,，萬達(dá)的理念無疑是領(lǐng)先了一條街，甚至在操作中蘊(yùn)含了 “前終端”的先進(jìn)理念,。比起喬布斯和雷布斯的饑餓營銷,，其效果也不遑多讓，只是商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域,，受眾人數(shù)少,，并不被人所知。但光有這樣的理念還不行,，如何實現(xiàn)開盤前完成一半以上的銷售,，這是萬達(dá)的另一個高明之處：充分了解內(nèi)容時代下營銷特點，重視目標(biāo)消費(fèi)群體的互動,，層層加碼,，增強(qiáng)目標(biāo)客戶粘性。了解萬達(dá)推廣的人都知道,，萬達(dá)的宣傳是軟性的大于硬性的,。項目簽約和開工的驚天動地聲勢搞完后，萬達(dá)就會開始潤物細(xì)無聲的軟文操作,。跟腦白金一樣,，萬達(dá)內(nèi)部也有 8 篇軟文，都是經(jīng)過市場千錘百煉效果卓著的精品,。這 8 篇文章中,，最關(guān)鍵的是一篇思考性文章，啟發(fā)大眾思考“萬達(dá)現(xiàn)象”,。同時,，萬達(dá)會根據(jù)軟文內(nèi)容培訓(xùn)“置業(yè)顧問”，再通過人員宣導(dǎo)，把內(nèi)容傳遞到目標(biāo)客戶那里,。為提升軟文宣傳效果,，舉辦集報（必須報紙原件）抽獎活動，憑 8 張報紙原件換一張抽獎卡,，進(jìn)行抽獎,。可烘托人氣,，達(dá)到轟動效果,。勢頭再搞大一點，就會和當(dāng)?shù)刂髁髅襟w和主管部門聯(lián)合舉辦,，舉辦萬達(dá)杯知識大獎賽結(jié)合當(dāng)?shù)爻鞘械母黝惢顒樱ㄈ绯墙ㄖR大賽,、商業(yè)知識大賽等），將萬達(dá)商鋪的題目穿插其中,，萬達(dá)商業(yè)的題量不超過知識大獎賽題量的 20% ,，但必須保證比賽時涉及萬達(dá)商鋪的題量達(dá) 30% 。如果說,，上面的互動只是淺層次互動,，那萬達(dá)客戶增強(qiáng)粘性的殺手锏則是它的理財投資論壇：通過理財論壇的形式，由專家向投資人講解理財計劃,，梳理客戶的投資理念,，激發(fā)客戶的投資熱情。利用主場優(yōu)勢,、光環(huán)效應(yīng),、權(quán)威效應(yīng)、從眾心理,，大大提高成交率,。以上從渠道布局、營銷標(biāo)準(zhǔn)化,、市場先行,、內(nèi)容營銷等角度，對萬達(dá)的營銷進(jìn)行了解讀,。為萬達(dá)服務(wù)五年多,，其可圈可點的營銷還遠(yuǎn)不止這些。我們想跟各位看官分享的是：任何人和事情的成功都有機(jī)會因素,，但沒有任何人和事情的成功是完全偶然的,。作為政策的受益者，房地產(chǎn)企業(yè)的營銷尤其是大型房地產(chǎn)企業(yè)的營銷被嚴(yán)重低估了,。作為在快消企業(yè)浸淫多年的益合團(tuán)隊,，服務(wù)地產(chǎn)企業(yè)時候不可避免帶入了很多快消營銷思維,，這些都很快被像王健林這樣遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家所接受，并在應(yīng)用中進(jìn)行了提升,，取得了極為出色的成績,。而反觀快消行業(yè)，不少資深營銷人近些年總是以 “市場化程度最高行業(yè)專家”自居,。對來自其它行業(yè)的他山之石,，缺乏包容之心，而在操作中,，迷戀固有方法和工具，河都過了,，身上還背著個筏子,，創(chuàng)新意識匱乏。最近幾年,，快消行業(yè)在營銷上乏善可陳,，跟掌握主流話語權(quán)的營銷人觀念老化也有很大關(guān)系吧。借用梁啟超先生的一段話： “ 造成今日之老大中國者,，則中國老朽之冤業(yè)也,。制出將來之少年中國者，則中國少年之責(zé)任也,。 ”期待快消行業(yè),，有更多創(chuàng)新、更多獨立思考,、涌現(xiàn)更多充滿活力的“少年快消人”,。苗慶顯，益合營銷策劃機(jī)構(gòu)首席顧問,。益合營銷策劃是國內(nèi)首家專注消費(fèi)行為模式研究的專業(yè)營銷服務(wù)機(jī)構(gòu),，十幾年來幫助上百家企業(yè)獲得營銷成功。更多原創(chuàng)營銷方法和工具,，微信公眾號搜索"老苗撕營銷"或關(guān)注yiheyingxiao,也可關(guān)注 www.ehero-sh.com,。與作者探討觀點請聯(lián)系電話：15021451719郵箱（[email protected]）; 個人分類: 消費(fèi)行為模式營銷|1783 次閱讀|0 個評論

品牌策劃公司恒大集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的核心仍是地產(chǎn): 利均 2015-3-30 11:24; 進(jìn)入經(jīng)濟(jì)大格局時代，如果一位企業(yè)家沒有強(qiáng)大的市場格局的話,，恐怕那就只能做整個經(jīng)濟(jì)金字塔的底層,。馬云攜阿里巴巴美國紐交所上市，更是讓很多經(jīng)濟(jì)界企業(yè)界專家重新審視企業(yè)戰(zhàn)略思考和企業(yè)戰(zhàn)略布局的重要性,，有人評價馬云是一個做局者,，并不為過。至于阿里和馬云的局,，大家已經(jīng)清晰可見,，如今再做馬后炮式的分析亦無過多益處,。然而，北京立鈞世紀(jì) 品牌策劃公司首席專家任立軍認(rèn)為,，另外兩個做局者卻需要引起注意,，一位就是功成名就的大連萬達(dá)集團(tuán)，另一位就是同樣功成名就卻為更大的局的恒大集團(tuán)許家印,。萬達(dá)集團(tuán)的王健林自不必說,，如果其萬達(dá)股份順利上市，那么其極有可能取代馬云剛剛獲得的中國首富的地位,，重新奪回首富的位置,。而廣州恒大集團(tuán)的許家印目前來看，毫無爭奪中國首富的實力和希望,。但仔細(xì)分析我們會發(fā)現(xiàn),，這位依靠房地產(chǎn)起家的教授級地產(chǎn)商人，卻在依靠多年來積累的恒大品牌優(yōu)勢創(chuàng)建更大的商業(yè)帝國,。于是,，有人會說，那還用得著你來說嗎,？恒大地產(chǎn),、恒大文化、恒大足球,、恒大冰泉,、恒大糧油、恒大畜牧,、恒大乳業(yè)等不是明擺著嗎,？不過，筆者認(rèn)為,，上面提到的恒大集團(tuán)新擴(kuò)張進(jìn)入的領(lǐng)域或許只是一個假象,，恒大集團(tuán)的戰(zhàn)略性擴(kuò)張仍然沒有離開兩個字“土地”。當(dāng)年,，恒大集團(tuán)依靠土地創(chuàng)造了恒大地產(chǎn)的輝煌,，如今，城市里的土地已經(jīng)走過了“生錢”的黃金時期,，這是有目共睹的公共認(rèn)知,。然而，作為擁有 960 萬平方公里土地的國家里,，還有大片的非城市用地沒有被完全開發(fā)利用,，真正實現(xiàn)土地的價值。從中國未來十年經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大體脈絡(luò)來看,，城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化將取代城市房地產(chǎn),、傳統(tǒng)制造業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施投資的地位,，成為中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持快速增長的新兩大引擎。于是,，許家印老板正是戰(zhàn)略性地洞察到這兩大經(jīng)濟(jì)引擎的市場潛力,，布局城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化兩大潛在市場。因此,，品牌策劃專家任立軍認(rèn)為,，與其說恒大集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略是布局恒大冰泉、恒大糧油,、恒大畜牧,、恒大乳業(yè)，倒不如說恒大集團(tuán)布局的是城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化,。那么中國的非城市用地都有什么樣的商機(jī)呢,？任立軍認(rèn)為至少包括如下幾個方面：城鎮(zhèn)化的基礎(chǔ)設(shè)施；城鎮(zhèn)化的房地產(chǎn)業(yè),；農(nóng)業(yè)的專業(yè)化現(xiàn)代化生產(chǎn)；農(nóng)產(chǎn)品的加工及深加工,；農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的市場化運(yùn)營,。試想，如果在未來的十年當(dāng)中,，戰(zhàn)略性地布局上述發(fā)展?jié)摿︔^大的區(qū)域,，那么就等于執(zhí)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的牛耳。北京立鈞世紀(jì)品牌策劃公司首席專家任立軍指出,，如果我們進(jìn)行一個泛解讀,，當(dāng)然可以把地產(chǎn)兩個字解讀為因為土地而帶來的直接產(chǎn)出，那么,，許家印就是布局了一個廣義的地產(chǎn)概念的大局,，這個大局也是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢所趨。試想,，無論是城市的房地業(yè),，還是農(nóng)業(yè)、乳業(yè),、畜牧業(yè),、飲用水業(yè)，都無一不與我們腳下的土地有關(guān),，這就是許家印教授布局的“泛地產(chǎn)業(yè)”,。那些對于恒大集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略布局提出質(zhì)疑的人，只是沒有看清楚許家印教授的大格局市場,。這也正是我們提出的“做大格局的市場”的核心所在,。; 632 次閱讀|0 個評論

王健林揭秘萬達(dá)集團(tuán)超強(qiáng)執(zhí)行力的四大原因: 國際連鎖協(xié)會 2013-12-25 09:59; 　萬達(dá)集團(tuán)是全國知名企業(yè),，已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%，估計今年也接近這個數(shù)據(jù),，在30%到35%之間,。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度,，在世界上也是不多見的,。今年萬達(dá)可能會達(dá)到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模，大概2000億左右的收入,，大概140—150億左右的凈利潤,。我們的5年目標(biāo)是2015年達(dá)到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn),，我估計2015年資產(chǎn)將達(dá)到5000億,，收入3000億，200億以上的凈利潤,。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度,，即使打一個對折，2015年之后發(fā)展速度降到15%,，估計到2020年大概也能達(dá)到1萬億資產(chǎn),，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進(jìn)入世界前100名,。　　萬達(dá)執(zhí)行能力強(qiáng),，在世界商業(yè)史上都很罕見。比如說我們開發(fā)的所有城市綜合體,，從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實現(xiàn),，而且都是滿場開業(yè)，不管是500個商家還是600個商家,，都是一起開業(yè),，這點是非常難得的。到現(xiàn)在為止,，萬達(dá)開業(yè)幾百個項目（包括住宅,、寫字樓），都沒有耽誤一天,。我們有一套程序,，是多年累積的結(jié)果，也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到,，它是一系列能力,，還有商業(yè)資源。　　一,、創(chuàng)新制度建設(shè) 　　誰都知道企業(yè)必須要有制度,，但需要什么樣的制度呢,？我們?nèi)f達(dá)注重兩方面：　　1、要搞能用的制度　　萬達(dá)非常重視企業(yè)制度,，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強(qiáng)勞動管理的若干規(guī)定”,。 20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次,，因為企業(yè)在發(fā)展,，有一些要去掉，有一些要添加,，每兩年修訂一次,。修訂從我開始到總裁，到副總裁,，到各個部門全部參加,，一般歷時3個月左右，每年9月份開始,。200多萬字的制度,，我們從四五年前就開始減字，強(qiáng)調(diào)字?jǐn)?shù)不能增加,，還要把事說清楚,，全說有用的話，制度一定要做有用,，要有操作性,。　　如萬達(dá)的規(guī)劃設(shè)計制度,，我們把萬達(dá)廣場 ,、萬達(dá)酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店,、B級店,、C級店，劃分幾個級別以后,，每一個等級都會制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計強(qiáng)制條款和非強(qiáng)制條款,。很多同志覺得萬達(dá)的地下停車場進(jìn)去特別敞亮，覺得好,，什么原因呢,？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米,，一般3.6米,，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后,，能夠安排機(jī)械停車位,，現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟,，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位,。再比方說A級店,、B級店外裝、內(nèi)裝,、景觀,、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細(xì),。　　2,、不給員工犯錯機(jī)會　　萬達(dá)每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了,，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右,，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建,，投資非常大,。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個行業(yè)，出事比較多,，涉及到招投標(biāo),、安排施工隊伍、材料采購等等,。那么怎么辦呢,？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年,、8年前,，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫,，設(shè)備有設(shè)備品牌庫,，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)去,，入了品牌庫才能投標(biāo),。而且我們所有招投標(biāo)全部網(wǎng)上進(jìn)行。我們也不提倡招標(biāo)部門和商家見面,，當(dāng)然也有見面,，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告,。品牌庫規(guī)定每年跟進(jìn)一次,，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好，維修不及時可以踢出去,。　　我們有一個輪崗制度,，財務(wù)、成本人員三年輪崗,。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去,，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化,，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動誰誰不去,，大家都知道不去不行，這是強(qiáng)制制度,。因為你再嚴(yán),，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關(guān)系,。　　再一個是工程,，我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不隨意招標(biāo),。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司,，主要就是一、二,、三,、四、八局,，建立長期合作關(guān)系,，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在,，一直堅持十多年,。　　現(xiàn)在萬達(dá)廣場比較火，萬達(dá)廣場就是城市中心,，我們有這個底氣,，相當(dāng)部分的店都是一鋪難求,，特別是開業(yè)3年調(diào)整商家,，很多都想進(jìn)來，怎么辦呢,？我們也是一樣,，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進(jìn)來了,，而且把商家分ABCD四個級別,，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗看，每年一打分，ABCD四個級別,，A級店只能使用A,、B兩個級別，B級店才可以選ABC,，只有第三層店才能選最后級別商家,，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗,。當(dāng)然,，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到,，靠有用的制度設(shè)計來堵塞,，不給員工犯錯機(jī)會。　　二,、計劃作為核心　　萬達(dá)業(yè)務(wù)板塊非常多元,，有商業(yè)廣場、酒店,、文化區(qū),、旅游區(qū)等，如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來,？我們主要是抓綱,，就是抓計劃制度。　　1,、抓住四大計劃　　萬達(dá)每一年有四個計劃：工作計劃,、投資計劃、資金計劃,、開業(yè)計劃,。工作計劃是集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門做，這一年要干哪些事,，如要招聘多少人,、設(shè)計多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等,，要排得非常細(xì),，要排到每一周。投資計劃是要有發(fā)展計劃,，買多少地,，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤,，包括繳納多少稅收,，都要合進(jìn)去，不要給下面有偷稅漏稅的機(jī)會。這也是為了防范風(fēng)險,，我們每一年年終總結(jié)都要講哪個公司交多少稅,，要搞評比。因為民營企業(yè)風(fēng)險來自兩方面,，一是偷稅漏稅,，再是其他經(jīng)濟(jì)層面的事情。資金計劃主要是做現(xiàn)金流分析,。不是簡單地一年預(yù)算收入1000億,、成本800億，還要細(xì)到每一個公司,，比如電影城,，百貨、商業(yè)廣場,，細(xì)化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表,。總部現(xiàn)金流分析到周,，具體公司要做到日,。每年7月初，半年的時候開一次調(diào)整會,，在幅度之內(nèi)調(diào)整,。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線,，我經(jīng)常講這句話,，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負(fù)債更重要,。過去世界500強(qiáng)第七大公司叫安然公司,，財務(wù)造假幾億美元，導(dǎo)致這個年收入2000多億美元的公司,，兩個月后就宣布破產(chǎn),，什么原因？杠桿太高,，現(xiàn)金流量不足,。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定,，公司倒不了,，現(xiàn)金流量不好,，分析不足,，只有20%、30%的負(fù)債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計劃一定要細(xì)化到哪年,、哪月,、哪日，今年年底做計劃就排到2016年,，排3年,。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計劃大家能做準(zhǔn)備,，人力資源就知道大概每一年招多少人,，財務(wù)知道需要多少資金。　　抓住四大計劃,，主要就是做到有備而戰(zhàn),，絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模大,，民營企業(yè)這種憂患意識更強(qiáng),。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大,，是投資型企業(yè),，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些,。這四大計劃,，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程,，只有博弈過的計劃才靠譜,，沒有經(jīng)過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成,。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整,，萬達(dá)如此運(yùn)行，其實就是工業(yè)計劃模式,，非常嚴(yán)密,。　　2、計劃模塊化軟件　　萬達(dá)工程這么多,，怎樣來管理,？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達(dá)廣場從開工到開業(yè),，我們分成380多個工程節(jié)點,，三級管理，一級節(jié)點集團(tuán)層面來管理,，二級節(jié)點是分管副總裁管理,，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關(guān)注,。開工第一周干什么，第二周干什么,，計劃到周,。模塊化管理軟件上線后，有關(guān)的人都可以看到,，你不用管別人,，只管按照節(jié)點要求干好自己的。這樣做的好處,，等于把萬達(dá)二十幾年,、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上,。人腦袋是會遺漏的,，是誰落了節(jié)點，網(wǎng)上會看得非常清楚,。而且最大好處是對新人,，新人來了以后就能直接干。萬達(dá)有句名言：不會干看電腦,，上面你該干什么都非常清楚,。　　模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作,，生怕誤了節(jié)點,，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周,，工程量沒有補(bǔ)上去或者工作量沒有達(dá)到,，變成紅燈，黃燈不扣分,，紅燈扣分,。按照一、二,、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢,。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補(bǔ)上后黃燈會自動消失,，變成綠燈,；但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈,。這樣,，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤,，耽誤了全系統(tǒng)都能看到,，這是很大的壓力,。這樣工作就是緊張有序，所以萬達(dá)一年半就能開業(yè)一個項目,，不顯得那么忙亂,。這就是把智慧變成電腦程序,，計劃模塊化軟件的結(jié)果,。　　這樣執(zhí)行后，今年上半年,，全集團(tuán)只出現(xiàn)了兩個紅燈,，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點,，所以萬達(dá)不可能工程誤期,。出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事,，大家一起擺平,，搶回來。如果你出現(xiàn)三個紅燈,，按照制度就換人,。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成,，絕不允許有這種事,。模塊化管理使萬達(dá)管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做,。　　三,、依靠科技管理　　萬達(dá)在國內(nèi)超過100個城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個國家,，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度,，2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上，20%投資在海外,，怎么管理,？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處,，我們靠科技,、靠信息化來完成。抓三個方面：　　1,、全面信息化管理　　就是萬達(dá)集團(tuán)所有的項目,、資本、資金,、發(fā)展,、招商等工作,，全都上線運(yùn)行。比如我們商業(yè)管理公司,，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭,，這么多車輛人員進(jìn)出，怎么管理,？光制度化不行,，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防,、人員等管理集中在一個房間里,，全部在電腦上自動化、信息化,，內(nèi)部叫一鍵式管理,。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動降溫,，不需要你看著,。所有這些人、車,、能耗等所有的管理信息完全是自動的,，自動調(diào)整，而且所有信息自動上傳到總部,，總部完全清楚哪一天這個商場進(jìn)了多少人,，賣了多少錢，進(jìn)了多少車,。再如施工現(xiàn)場的全自動管控,，工程干到什么程度蒙不了。　　2,、科技提升管理水平　　比如成本控制問題是世界性的難題,，我們也不可能完全做到把所有項目設(shè)計圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干,，工期來不及,。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件,，從設(shè)計開始管控,，從設(shè)計角度控制成本，很多人說設(shè)計不用管,，請老外設(shè)計,，看著很漂亮，拿過來干就傻了,，成本比你原來預(yù)想超過20%,。成本控制最重要是設(shè)計階段的控制,、后期招投標(biāo)的控制。萬達(dá)成本控制管理辦法都是模塊化,，一個店就這么多錢,。我們按照ABCD級別店，分設(shè)若干標(biāo)準(zhǔn),，都細(xì)化下來,，把所有店設(shè)計完了以后，放到信息系統(tǒng)里,，使用什么材料一點自動生成成本信息,。這種信息化水平,，可以確保從設(shè)計階段就成本不超支,。　　3、取得各種專利　　多年前我們就成立自己的信息中心,，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件,，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權(quán),，萬達(dá)被評為全球信息化百強(qiáng)企業(yè),。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā),，過去用別人總是跟不上我們的需求,，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西,，我們才下決心自己研發(fā),。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展,，提升我們自己的管理水平,，還都是知識產(chǎn)權(quán)，可以克隆到其他店,、其他國家,。　　四、嚴(yán)格實施獎懲　　制度定了這么多,，科技水平也很高,，但是在執(zhí)行層面上，如果獎懲不明也不行,。　　1,、領(lǐng)導(dǎo)以身作則　　我們多年實踐證明，海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實踐也證明,，一個單位特別是企業(yè)如何,，取決于風(fēng)氣正不正,，特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員,，而且是公司絕對控股的大股東,，可以說是公司領(lǐng)袖，我也依然堅持,，我要求員工做到,，我自己首先做到。我每天7點多到公司,，是最勤奮的企業(yè)家,。招投標(biāo)我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚,，而且對我自己的親屬也嚴(yán)格要求,，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾,。所以到現(xiàn)在為止,，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家,，這樣做是很不容易的,。在公司用人的方面，就是看能力,，員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系,，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。　　2,、所有考核量化　　我要求大家做到所有東西量化,，不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化,，還有非經(jīng)營的部門,，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來,，需要多少高管 ,、多少一把手，必須招聘,，要求有儲備制度,，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求,，幾個月就必須到位,，完全量化指標(biāo)，都很嚴(yán)格。像企業(yè)文化中心也是一樣,，每年搞多少次員工活動等都要量化,。所有的考核指標(biāo)量化才能防止主觀感覺，所以萬達(dá)很清楚,。　　3,、嚴(yán)格執(zhí)行獎罰　　規(guī)矩定了，關(guān)鍵看敢不敢較真,，這就看管理水平,。比如我們有的影城有一年可能指標(biāo)定高了，有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎金都沒有,，干了一年了,，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達(dá)沒有情面講,，都是按制度,。所以，在萬達(dá)有的總經(jīng)理比總裁,、副總裁拿得多,，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍,，慢慢就習(xí)以為常了,。再比如招標(biāo)，一次電纜招標(biāo)很大額度,，我們要求就是前三名單位,，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標(biāo)，他找這個做工作,，那個做工作,，而且趁招標(biāo)經(jīng)理出差的時候，說你不能跟總經(jīng)理說,，副總覺得過線了,，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來,，二話沒說開除,。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行,。萬達(dá)就是敢較真,，嚴(yán)格獎罰。　　4,、內(nèi)部審計制度　　萬達(dá)有審計部,，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰,，提出管理建議你要干什么,；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何,，非常明確,；第三是審計通報，基本上是開除,。　　我們審計非常嚴(yán)格,，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機(jī)關(guān),。黨的三中全會提出來,，私營經(jīng)濟(jì)財產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好,。這種內(nèi)部審計制度對內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾,，由于獎懲嚴(yán)格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強(qiáng),。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣,，就是令行禁止。　　精彩問答　　問：萬科的王石先生去珠峰,，萬達(dá)在你領(lǐng)導(dǎo)下高速快速發(fā)展,，如果你離開萬達(dá)1到2年，你的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎? 　　王健林：這個不好說,，我不敢肯定,。這5年來其實我已經(jīng)不兼任CEO，也不管具體事務(wù),，具體財務(wù),、定項、銷售我都不參加,，我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新,，我們下面有一個文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議,，我們做文化旅游方面完全全新的東西,，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大,。　　我給我自己定的目標(biāo),，到2020年我們資產(chǎn)達(dá)到1萬億，收入1千億美金,，我可能就正式退了,。但是,，企業(yè)家對企業(yè)的作用，我覺得不管是在企業(yè)也好,，不在企業(yè)也好,，這個關(guān)系不是絕對的，企業(yè)家對企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的,。　　問：我在網(wǎng)上看到,，不知道是不是你說的，叫膽子大,，走遍天下是萬達(dá),。你一路高歌猛進(jìn)，我想知道未來你最擔(dān)憂什么事情,？　　王健林：這個話不準(zhǔn)確,，我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當(dāng)中碰到有些事情要敢于求人,，敢于下問,，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的,，臉皮厚一點,。我講的膽子大，是指創(chuàng)新,。守規(guī)矩就是膽子小,，為什么強(qiáng)調(diào)守規(guī)矩，萬達(dá)在全國100個城市投資,，我們心里敞亮,，因為我們堅守自己的底線，不受賄,，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式,，我們?nèi)f達(dá)干得好,，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力,，所以這個就是守規(guī)矩,，反過來膽子要小，保護(hù)自己最好的方法是靠自己,。　　第二,，以后最擔(dān)心的問題我現(xiàn)在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人,，究竟誰來接班,。現(xiàn)在我有孩子,，他在自己創(chuàng)業(yè)，公司還有梯隊的30,、40歲一批總裁,、副總裁，大家都在看,，我給自己定2020年,，幾十萬員工，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā),，現(xiàn)在都是雙制度,，但是也發(fā)現(xiàn)問題，競爭,、互相不服氣的也有,，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔(dān)心的問題,。另外,，就是國際化風(fēng)險，怎么把握好,。國際化背景,，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元,，其中有20%,、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結(jié)的事情,，我們給自己定位就是,，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事,、精明做事,，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達(dá)百年企業(yè)”,，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè),。　　問：你怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展？特別是三中全會以后你怎么解讀呢,？　　王健林：房地產(chǎn)現(xiàn)在我個人覺得10年左右應(yīng)該問題不大,，但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話，我最擔(dān)心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險,，房地產(chǎn)肯定有泡沫,，而且泡沫在累積，就是看制度,。這一次全會,，包括上一次研究房地產(chǎn)學(xué)習(xí)的時候,，提出房地產(chǎn)調(diào)控是非常好的，市場歸市場,，保障歸保障,，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴(kuò)大,，逐漸用新的財政收入,，這就是靠智慧了，中央應(yīng)該是比我更清晰看到這一點,，房地產(chǎn)有泡沫,、風(fēng)險，但是一下子捏破,，風(fēng)險同樣大,。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展，出一些措施適當(dāng)發(fā)展,，使這個泡沫不要過大,，如果再無序增加今后就麻煩了。　　問：我覺得萬達(dá)這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的,，創(chuàng)新怎么樣保證,，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴(yán)格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎,？第二,，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心,？　　王健林：我首先講,，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會給比較高的預(yù)算成本,，比如文化項目創(chuàng)新,，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人,，超過一半是外籍人員,，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師,，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場,，我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目,，作為一個產(chǎn)業(yè)在做，明年第一個開演,，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的,，但是在發(fā)揮當(dāng)中,，真的往圖上落的時候，我們會嚴(yán)格來分析,，比方我們跟設(shè)計師一起分ABC三個版本,，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費(fèi)了，好看但是沒有實用功能,，最好減掉70%成本,，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新,。　　第二,，關(guān)于和馬云打賭，本身就是玩笑,，我不知道有沒有講過,，當(dāng)時節(jié)目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了,，你倆斗一斗,，我說好演一演，就隨便打個賭,，這個玩笑現(xiàn)在很多人把它當(dāng)真了,，其實我覺得不必把它當(dāng)真，真就是對現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已,，我認(rèn)為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡(luò)化,，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網(wǎng)絡(luò)化可以替代所有的企業(yè),，只是這個方面有一定分歧,，賭不賭無所謂，我和他關(guān)系這么好,，不行就當(dāng)我給他或者他給我(一億),，無所謂了。　　問：對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路,，能不能站在你的角度來談一談對后續(xù)如何推進(jìn)國有企業(yè)的深化改革,，關(guān)鍵的切入點您是怎么看的？　　王健林：三中全會一結(jié)束,，最近一周之內(nèi)就有三家央企的領(lǐng)導(dǎo)人找我跟我談,。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當(dāng)前龐大的國有企業(yè)的機(jī)制和管理問題,，比較好的辦法是股份化,。　　我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數(shù)國企,、軍工等等,，絕大部分走混合所有制的模式,，這也是經(jīng)過反復(fù)研究的，但是我覺得總體趨勢,，應(yīng)該是民營企業(yè)越做越大,。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進(jìn)民退,，真實情況不是這樣,，2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè)，2007年民營經(jīng)濟(jì)占比比重不到50%,，2012年大概占55%到57%了,，新增投資這一塊，2012年全國固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營企業(yè)的,，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加,，但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來,，民營經(jīng)濟(jì)會進(jìn)一步增加,。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生,。; 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3月6日神州租車與簽約成為中超聯(lián)賽官方合作伙伴: 羅領(lǐng) 2013-3-7 17:37; 3月6日神州租車與簽約成為中超聯(lián)賽官方合作伙伴,，將在未來三年與中超聯(lián)賽進(jìn)行深度合作，作為贊助商神州租車可以在宣傳中共享中超品牌,，同時在中超賽場的LED大屏幕上也會給予神州租車相應(yīng)的展示（廣州廣告公司）,。在此前，僅有耐克和三星這類的國際巨鱷,，才有氣魄與中超成為官方合作伙伴,。 3月6日神州租車與簽約成為中超聯(lián)賽官方合作伙伴，將在未來三年與中超聯(lián)賽進(jìn)行深度合作,，作為贊助商神州租車可以在宣傳中共享中超品牌,，同時在中超賽場的LED大屏幕上也會給予神州租車相應(yīng)的展示。在此前,，僅有耐克和三星這類的國際巨鱷,，才有氣魄與中超成為官方合作伙伴（注：華視傳媒與中超的合作有其特殊性），因為按照中超聯(lián)賽商務(wù)體系來講,，官方合作伙伴的級別僅次于冠名商,，根據(jù)此前的報道，“三星贊助中超3年,，單賽季金額不會低于2000萬,，是聯(lián)賽冠名商萬達(dá)集團(tuán)單賽季贊助金額的1/3�,！� 雖然在去年IPO折戟后,，神州租車仍在2012年7月融資2億美元，但每年2000萬人民幣的贊助費(fèi),，對于一個還在“后創(chuàng)業(yè)期”的公司來講實在算的上是一筆大開銷,，更何況這筆錢還砸在了中國足球身上。既然錢已經(jīng)花出去了,，那就為神州租車算下,，這筆錢花的值不值。受眾層面：合理在美國,，租車的主要是商旅客戶,，周一到周五出租率高；而中國的商業(yè)往來很多都有接送,，主要是散客自租,，周末出租率高。既然是本地客戶對租車公司的需求更大,，考慮到中超的舉辦城市大多分布在一二線或省會城市,，而球迷又以本地死忠偏多。隨著現(xiàn)場大屏幕和周邊的廣告版輪番的展示著神州租車的LOGO,，在宣傳層面,，贊助中超這是一個高度吻合的精準(zhǔn)投放。此外國內(nèi)租市場依然在培養(yǎng)期,，這種先入為主的效應(yīng),，也是神州租車所需要的。戰(zhàn)略層面： www.renead.com 有了政府背書神州租車兼具著重資產(chǎn)和分布廣泛的特點,，在各地扎根都有著數(shù)不清的政府關(guān)系要打點,。足球作為國家領(lǐng)導(dǎo)人欽點的體育項目，與之合作,，并以此來拓展業(yè)務(wù),，無疑會在政策上大開綠燈，更何況足球本就與當(dāng)?shù)卣细鸩磺�,。如中信集團(tuán)作為北京國安足球隊的贊助商,，因為年虧兩億，曾多次考慮過要終止贊助,，最終屢屢被北京市政府的“誠意”打動,。雖然只是一個體育活動的合作，但對于一家企業(yè)來講,，能夠與足協(xié)牽上線也算是有了靠山,。為進(jìn)一步融資：優(yōu)劣兼具去年4月25日，將登陸納市IPO的神州租車在當(dāng)日北京時間早間突然宣布，“由于資本市場狀況不佳,，公司價值未能充分體現(xiàn),，決定暫停此次IPO�,！钡鶕�(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》的說法,，“實際美國沒有機(jī)構(gòu)認(rèn)購神州租車的股票，此前較捧中國概念股的亞洲投行甚至都沒去美國參與路演和詢價,，所以它不得不放棄IPO,。”究其原因則是由于公司由于資產(chǎn)過重存在著“資不抵債”的風(fēng)險,，“最后剩在公司賬上的是一堆廢舊車輛和幾十億的銀行貸款,。” 雖然神州租車在去年依然逆勢融資2億,，但背后資方套現(xiàn)的壓力無疑進(jìn)一步的增加,，進(jìn)而IPO的需求也越發(fā)緊迫。解鈴還須系鈴人,，重塑美國資本市場對神州租車和其業(yè)務(wù)的信心,，通過贊助世界第一大體育運(yùn)動在本國的聯(lián)賽，并與三星,、耐克齊飛可以算的上是招股書上的一筆重墨——即便IPO未遂,，繼續(xù)以此吸納資本不失為一法。但需值得注意的是“中國足球”在世界范圍內(nèi)的可并不是深有面子,，賭球,、受賄幾乎成了2012年外媒報道的主基調(diào)，由此是否會帶來負(fù)面影響恐怕還要看華爾街的心情,。最后,，借用張斌在簽約啟動儀式現(xiàn)場的一句話：“我們有信心，因為中國還有一個熱愛足球的元首,�,！�; 756 次閱讀|0 個評論

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