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門店運(yùn)營(yíng)：規(guī)劃好經(jīng)營(yíng)方向: 宋曙光 2013-7-17 13:14; 門店運(yùn)營(yíng)：規(guī)劃好經(jīng)營(yíng)方向文：宋曙光在門店經(jīng)營(yíng)中，我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情形：幾個(gè)人合伙辦企業(yè),，卻總不能完全信任對(duì)方,，相互認(rèn)為對(duì)方工作有問(wèn)題,，導(dǎo)致有勁使不到一塊,，最終落得一拍兩散、好不容易培養(yǎng)出來(lái)的優(yōu)秀員工卻在不斷離職,，成為新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，讓經(jīng)營(yíng)者頭疼無(wú)比，自己經(jīng)營(yíng)門店辛苦了許多年,，店面的名聲也很大，但最終卻仍然只是一家店而已,？門店經(jīng)營(yíng)為何會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)局,，作為經(jīng)營(yíng)者究竟該如何讓門店良性發(fā)展？本文從發(fā)展平臺(tái)的角度來(lái)分析門店經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該如何設(shè)計(jì)發(fā)展思路,。約束門店發(fā)展的主要原因在于經(jīng)營(yíng)者的管理思路,，門店的投資人大多數(shù)屬于創(chuàng)業(yè)階層,，很多人并不具備企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大思維，只是將自己放在一家店面的角度來(lái)經(jīng)營(yíng),，無(wú)論是處理事務(wù)還是管理店員,，都脫離不了家長(zhǎng)的思維，跳不出集權(quán)思路,，通常情況下影響門店發(fā)展的情形有以下幾種：平臺(tái)小,，員工興趣無(wú)法持續(xù) 受門店規(guī)模限制，很多在門店工作的年青員工看不到自己的發(fā)展空間,，長(zhǎng)時(shí)間呆在一家店里工作,，既使薪酬待遇很高，也滿足不了員工的發(fā)展野心,，畢竟每個(gè)員工都希望自己在一家有前景的公司工作,，所以門店經(jīng)營(yíng)者能否給員工打造發(fā)展平臺(tái)也成為關(guān)鍵要素，別被員工當(dāng)成跳板,，否則就得不償失了,。劉總是一家私立口腔門診的老板，他本人是當(dāng)?shù)刂群芨叩囊幻髦吾t(yī)生,，自己的門診也開(kāi)了有十幾年了,，在當(dāng)?shù)貦?quán)威很高，客源很多,；但員工不斷離職的煩事不斷困擾著他,，很多醫(yī)生在這干了一兩年后就辭職，要么自己?jiǎn)胃�,，要么就去了�?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里,，面對(duì)這樣的情況劉總非常苦惱,，想不出更好的解決辦法,。在對(duì)離職員工進(jìn)行全面的調(diào)研后，結(jié)合在職員工的調(diào)研情況,，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特別的現(xiàn)象,，就是員工認(rèn)為不管劉總的生意多好，他只是一家店而已,，在這里看不到自己的發(fā)展前景,，他們無(wú)法想象自己多年在一家店里工作的情景，而在店里的工作總感覺(jué)像是正規(guī)工作,。像劉總這樣的情況在我們周圍會(huì)經(jīng)常發(fā)生,，有的店面經(jīng)營(yíng)多年甚至是當(dāng)?shù)乇容^知名的門店，但尷尬的是,，不管多有名的店,，也只是一家店而已,，不管多大的店面，如果沒(méi)有很大的平臺(tái)來(lái)讓員工發(fā)展,，則員工很難長(zhǎng)期呆在這里工作,。贈(zèng)于優(yōu)秀員工的單店分紅政策也是近年來(lái)很多經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始操作的方式，傳統(tǒng)的薪酬包括底薪,、績(jī)效,、福利、津貼四大模塊,，而現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)則形成了底薪,、股權(quán)、福利,、績(jī)效,、津貼五大模塊，將門店股權(quán)分給的核心員工,，能更好的讓員工感到平臺(tái)的誘惑力,，從而行使主人公意識(shí)。上島咖啡店的每位店長(zhǎng)都享有單店分紅權(quán),，每位店長(zhǎng)都在盡心盡力的工作,，所以上島的單店銷售額一直能保持優(yōu)秀的財(cái)務(wù)報(bào)表建立發(fā)展戰(zhàn)略，讓員工看到前景麻省雖小,，五臟俱全,，同樣，作為店面經(jīng)營(yíng)者,，必須要建立清晰的發(fā)展規(guī)劃,，讓員工能清楚的看到店面的發(fā)展前景以及他們個(gè)人的發(fā)展空間，而不是讓員工在店里日復(fù)一日的枯燥工作,。發(fā)展戰(zhàn)略并非只是企業(yè)需要做的,，門店的經(jīng)營(yíng)同樣需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，要清楚的知道自己未來(lái)三年內(nèi)要做到什么效果,，達(dá)到什么規(guī)模,，采取何種經(jīng)營(yíng)模式，只要戰(zhàn)略清晰了,，員工在門店工作才有發(fā)展的希望,。在山西忻州地區(qū)的小樓創(chuàng)意酒店（代用名）是一家商務(wù)酒店，剛創(chuàng)立的時(shí)候只有六個(gè)員工,，但小樓的創(chuàng)始人設(shè)立了清晰的發(fā)展規(guī)劃,，采取連鎖經(jīng)營(yíng)模式，三年內(nèi)在當(dāng)?shù)卦鲈O(shè)四家直營(yíng)店,，省內(nèi)開(kāi)設(shè)十家加盟店,。員工的招聘均是按照發(fā)展規(guī)劃需要來(lái)物色，并且導(dǎo)入了正規(guī)的服務(wù)業(yè)培訓(xùn)課程,，將員工的晉升體系進(jìn)行了設(shè)計(jì),，明確員工從普通工人到店長(zhǎng)的發(fā)展路徑與待遇提升變化，每一名員工都清楚的知道自己的未來(lái)是什么,，想到達(dá)到某個(gè)職位需要做哪些工作,，員工的流失率極低，向心力極高,，同樣也保證了酒店的良性發(fā)展頻率,。發(fā)展戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)者必須要面對(duì)的話題，不要以為門店不需要規(guī)劃,，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,，慘烈的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，也許今天你還是一家名店,，明天就被另外一家對(duì)手逼的關(guān)門大吉了,，所以門店的戰(zhàn)略也是經(jīng)營(yíng)者要面對(duì)的核心工作。擴(kuò)大產(chǎn)能,，提升服務(wù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)中,，部分年代較老或定位較高的門店存在死扛高價(jià)的誤區(qū)，想當(dāng)然的以老字號(hào),、有個(gè)性自居,，寧肯抱著高價(jià)沒(méi)有銷量也不愿將身價(jià)放低吸引客流，這是一種嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)誤區(qū),，這種誤區(qū)來(lái)源于經(jīng)營(yíng)者守舊傳統(tǒng)的思路所影響,。門店經(jīng)營(yíng)其實(shí)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)完全一致，如何擴(kuò)大規(guī)模,，增大產(chǎn)能才是經(jīng)營(yíng)者必須要考慮的重心,，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已完全別于以往的情況，具備商業(yè)思維的創(chuàng)業(yè)者越來(lái)越多,，這類人通常具有設(shè)計(jì)商業(yè)模式的能力,，所以我們經(jīng)常看到一些剛?cè)胄胁痪玫男氯私?jīng)營(yíng)的門店會(huì)迅速發(fā)展成為數(shù)量龐大的連鎖型門店企業(yè),。經(jīng)營(yíng)者要切記增大現(xiàn)金流的核心,，可以嘗試通過(guò)戰(zhàn)略性虧損，或設(shè)計(jì)快速發(fā)展的商業(yè)模式等形式來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額,，增大單店產(chǎn)量,，擴(kuò)大現(xiàn)金流來(lái)源，并且根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，配合相應(yīng)的人力資源架構(gòu),，來(lái)快速占領(lǐng)市場(chǎng),，取得市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，當(dāng)門店達(dá)到一定規(guī)模后,，才能真正獲得安定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,。門店作為企業(yè)直面消費(fèi)者的終端場(chǎng)所，正在被無(wú)數(shù)企業(yè)慢慢導(dǎo)入自營(yíng)規(guī)劃,，企業(yè)里的各種人才儲(chǔ)備與招攬具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),，所以門店經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化自身能力，通過(guò)有效的市場(chǎng)擴(kuò)張來(lái)化解愈來(lái)愈強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn),。合伙制門店,，股東不參與管理合伙制的門店也比較常見(jiàn)，在中國(guó)的合伙店,，因?yàn)椴磺宄匣镏平?jīng)營(yíng)的利弊,，而導(dǎo)致很多合伙店最終的結(jié)果往往是一拍兩散，股東之前也鬧的一塌糊涂,，具體的原因不再敘述,，只是在這里說(shuō)明一下合伙制門店或企業(yè)的主要操作模式，作為合伙制的創(chuàng)始股東,，絕對(duì)不可以在一起共事,，也就是說(shuō)合伙制的門店里不能出現(xiàn)兩個(gè)以上的創(chuàng)始股東在工作，這是合伙制的必要條件,，否則必然會(huì)出現(xiàn)負(fù)面因素而導(dǎo)致最終的不良結(jié)局,，因?yàn)楣蓶|的思維方式與意識(shí)都不相同，如果在一起做事,，時(shí)間一長(zhǎng)每個(gè)人都會(huì)對(duì)其它股東的做事風(fēng)格產(chǎn)生異議,。合伙制的門店管理必須聘請(qǐng)專門的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)打理，為其配備合適的組織架構(gòu)來(lái)扶持,，創(chuàng)始股東主要負(fù)責(zé)提供資源,、重大決策拍板即可。同時(shí)創(chuàng)始股東團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成必須要配備不同能力的人來(lái)組成,，例如懂營(yíng)銷,、管理、戰(zhàn)略等不同的類型,，才能為后期的門店發(fā)展提供必要的思路支持,。門店經(jīng)營(yíng)中會(huì)遇到很多不同類型的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者在面對(duì)問(wèn)題時(shí)切莫就事論事,，而是要透過(guò)事情的表象研究本質(zhì),，一家好的門店必須要有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心態(tài)與思維，規(guī)劃好未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)與模式，才能在人才引,、留上取得主動(dòng)權(quán),，清晰的發(fā)展目標(biāo)是門店是否良性發(fā)展的重要因素，門店經(jīng)營(yíng)者必須理清自身的發(fā)展思路,，才能在市場(chǎng)發(fā)展中不被拖垮,。作者：宋曙光，特許連鎖模式研究專家,，菲律賓國(guó)立大學(xué) MBA ，青島盟略方圓營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理,，擅長(zhǎng)商業(yè)模式構(gòu)建,、特許連鎖體系構(gòu)建。聯(lián)系方式： 0532-83020352 / 15806516288 QQ ： 854846266; 2143 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

門店經(jīng)營(yíng)：商業(yè)模式構(gòu)建無(wú)限空間: 宋曙光 2013-5-13 15:10; 門店經(jīng)營(yíng)：商業(yè)模式構(gòu)建無(wú)限空間文：宋曙光隨著電商與新媒體營(yíng)銷的火熱發(fā)展,，傳統(tǒng)門店經(jīng)營(yíng)受到了各個(gè)方向的強(qiáng)力擠壓,，并且受網(wǎng)點(diǎn)租金的日益高漲，門店的處境越來(lái)越尷尬,，門店經(jīng)營(yíng)者該如何化解經(jīng)營(yíng)難點(diǎn),？本文從商業(yè)模式構(gòu)建的角度來(lái)幫助經(jīng)營(yíng)者分析門店的幾種可能性發(fā)展模式供經(jīng)營(yíng)者借簽。方向一：衍生盈利模式除了根基良好的大型 KA 超市外,，門店生意競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)慘烈,，傳統(tǒng)門店盈利模式生存空間日愈縮小，經(jīng)營(yíng)者要適時(shí)導(dǎo)入衍生盈利模式來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新,，衍生盈利模式即以傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)為主業(yè),，但不以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為盈利來(lái)源，而通過(guò)其它方式來(lái)獲取利潤(rùn)的方式,。現(xiàn)在市場(chǎng)有專門的試用裝經(jīng)營(yíng)店,，店里的主營(yíng)業(yè)務(wù)就是將各日化品牌的試用裝置擺在柜臺(tái)上，免費(fèi)給顧客領(lǐng) / 試用,，盈利來(lái)源即是幫助日化品牌建立顧客試用信息,、顧客信息等方式獲取廠家的費(fèi)用贊助，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)好幾個(gè)城市已經(jīng)做的有模有樣,，而隨著顧客信息量的增大,，一個(gè)固定的圈子就悄然形成，本身就具備了很強(qiáng)的銷售能力,。如果門店數(shù)量具備有一定的規(guī)模,，就會(huì)有更多的衍生模式操作，像永輝超市將賣場(chǎng)包裝成一個(gè)集廣播,、視頻,、平面于一個(gè)整體的廣告發(fā)布平臺(tái)，每年的純利也相當(dāng)可觀；上海華聯(lián)的主營(yíng)業(yè)務(wù)年虧損近 2 億,，而衍生業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)卻達(dá) 7 億,，可見(jiàn)由主營(yíng)業(yè)務(wù)帶動(dòng)的衍生業(yè)務(wù)盈利已經(jīng)成為商業(yè)行業(yè)最重要的利潤(rùn)來(lái)源。門店經(jīng)營(yíng)中我們比較偏重于規(guī)模的作用,，規(guī)模的解釋有兩種,，一種是店面數(shù)量的擴(kuò)大，另一種是店面實(shí)際顧客數(shù)量的規(guī)模,，這兩種規(guī)模都可以帶來(lái)無(wú)限的盈利想像空間,；所以門店通過(guò)戰(zhàn)略性虧損的方式來(lái)達(dá)成店面數(shù)量與顧客數(shù)量的增長(zhǎng)都是合理的發(fā)展模式。方向二：平臺(tái)模式的構(gòu)建 “圈子”是現(xiàn)代營(yíng)銷必須注意的分類,，隨著網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的誕生,，各個(gè)群體都會(huì)追求自己喜歡的圈子，將門店打造成平臺(tái)模式,，是目前非常有效的一種經(jīng)營(yíng)趨勢(shì),。經(jīng)營(yíng)者可以根據(jù)所在地的實(shí)際情況，將門店作為某種圈子的話題,、聚會(huì)平臺(tái)等形式,，通過(guò)平臺(tái)的搭建制造影響力，待平臺(tái)具備一定的組織力時(shí),，轉(zhuǎn)而尋求利潤(rùn)渠道,，通過(guò)股權(quán)出售、平臺(tái)組織人員的項(xiàng)目傭金抽成等形式獲取,。北京車庫(kù)咖啡定位于創(chuàng)業(yè)合作俱樂(lè)部,，經(jīng)營(yíng)者構(gòu)建了投資方與創(chuàng)業(yè)者的見(jiàn)面平臺(tái)，召集大量的有好項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐店內(nèi)辦公,，再以項(xiàng)目吸引風(fēng)投公司,、投資人的介入，車庫(kù)咖啡定期組織有影響力的投資人進(jìn)行融資方面的課程簡(jiǎn)介,，吸引大量的優(yōu)秀項(xiàng)目與投資人,，車庫(kù)咖啡的盈利則是正常的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，并且收取項(xiàng)目投資資本傭金來(lái)來(lái)做為門店利潤(rùn),。方向三：打造公眾型門店想要打造一家長(zhǎng)久不衰的門店,，必須要有適合的土壤與資源，當(dāng)門店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正常盈利軌道時(shí),，建議經(jīng)營(yíng)者放棄獨(dú)享利潤(rùn)的方式,，而將門店打造成公眾型門店，即將單店股份進(jìn)行證券化交易,，吸引適合的人員進(jìn)行股權(quán)加盟,，例經(jīng)營(yíng)型人員,、資本型人員加盟，允許其享受永久分紅,，但要為門店的發(fā)展提供腦力與風(fēng)險(xiǎn)庇護(hù)的義務(wù),，控制好股權(quán)交易細(xì)節(jié)，一家公眾型的門店完全可以將未來(lái)的發(fā)展道路鋪好,。山東省內(nèi)的一家養(yǎng)生門店就嘗試了公眾型門店的方式,，這家門店在營(yíng)業(yè)一年后即收回投資，會(huì)員數(shù)量達(dá)到 3000 多人,，在進(jìn)入正常軌道后,，門店經(jīng)營(yíng)者與店內(nèi)的部分會(huì)員進(jìn)行了投資入股說(shuō)明會(huì)，聲明只要門店存在,，入股股東將永久享受門店利潤(rùn)分紅,，會(huì)員們基本知道這家門店的生意情況，在查看了店面的財(cái)務(wù)報(bào)表后,， 38% 的股權(quán)溢價(jià)轉(zhuǎn)讓快速完成，門店經(jīng)營(yíng)者除了獲得部分現(xiàn)金收益外,，新的股東更是帶來(lái)了大量的客源與發(fā)展思路,，養(yǎng)生門店的前景一片大好，并且新入股的股東都在琢磨共同投資,，再籌建一家規(guī)模更大的養(yǎng)生會(huì)所,。門店的經(jīng)營(yíng)者一定要明白，店面的成長(zhǎng)獲利是受環(huán)境與經(jīng)濟(jì)影響的,，不要奢望做成老店,，我們無(wú)法正確預(yù)知未來(lái)的變數(shù)，所以在門店經(jīng)營(yíng)中要及時(shí)收取獲利,，并且將未來(lái)獲利派給公眾,，同時(shí)也化解了自身潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。方向四：資本化來(lái)解決發(fā)展瓶頸的難題受經(jīng)營(yíng)思路,、操盤經(jīng)驗(yàn)與市場(chǎng)環(huán)境影響,，門店在經(jīng)營(yíng)到一定階段時(shí)，會(huì)陷入一種發(fā)展瓶頸,，這個(gè)時(shí)候的門店發(fā)展停頓,，利潤(rùn)較低，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)者往往采取拖的心態(tài),，使的費(fèi)用均攤增大,，并且受后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D壓，前景非常暗淡,。我們建議經(jīng)營(yíng)者導(dǎo)入資本化思維,，當(dāng)經(jīng)營(yíng)受限時(shí),，將門店估值溢價(jià)后打包出售也是種獲利途徑。聚光超市（化名）是一家區(qū)域性超市連鎖店,，有 5 家直營(yíng)店,，成立了有 5 年時(shí)間，年銷售額近 800 萬(wàn),，發(fā)展前兩年,，較潤(rùn)較為可觀，隨著店面的增多,，管理費(fèi)等各種費(fèi)用直線上升,，并且由于創(chuàng)始人綜合能力的原因，店面管理的組織架構(gòu)一直未能達(dá)到理想狀態(tài),，導(dǎo)導(dǎo)致在 5 家店時(shí)遇到經(jīng)營(yíng)瓶頸,，銷售額增長(zhǎng)了，但各項(xiàng)費(fèi)用居高不下,，利潤(rùn)額并沒(méi)有隨規(guī)模增長(zhǎng)而增大,，并且規(guī)模增加了，管理上卻出現(xiàn)了混亂,，創(chuàng)始人異�,？鄲馈C(jī)緣巧合,，上海 777 超市正好進(jìn)行當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)的進(jìn)入,，經(jīng)朋友牽線，合理估值后,，聚光超市將 5 家店面打包出售給 777 超市,，雙方均十分滿意結(jié)果， 777 超市獲得了成熟的超市與業(yè)務(wù)流,，只需引進(jìn)其總部專業(yè)的管理體系就能使原有店面業(yè)務(wù)改善,，而聚光超市的經(jīng)營(yíng)者也得到了滿意的溢價(jià)回報(bào)。用一句傳統(tǒng)的話來(lái)形容,，有人適合生孩子,，有人適合養(yǎng)孩子，這就是為什么同樣一個(gè)企業(yè)在甲的手里年賺幾百萬(wàn),，乙收購(gòu)后年?duì)I利就能達(dá)到幾個(gè)億的原因,，甲只能將孩子養(yǎng)出來(lái)，但卻不能培養(yǎng)好,，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養(yǎng)成知名品牌,。同樣的道理，這句話也可適用于盈利模式的延伸,，即只提供品牌的建立與培養(yǎng),，如果你具備創(chuàng)造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力,，但卻不能使其更大化創(chuàng)造利潤(rùn)，那么將你創(chuàng)造的品牌出售就是你的盈利模式,，在企業(yè)初步成長(zhǎng)期是最容易出售的時(shí)機(jī),，將創(chuàng)造的企業(yè)賣給別人去打理，獲取未來(lái)利潤(rùn)的折現(xiàn)值,，然后再繼續(xù)在自己熟悉的行業(yè)里創(chuàng)造另一家企業(yè)繼續(xù)這種商業(yè)模式,。方向五：正確利用商業(yè)聯(lián)盟商業(yè)聯(lián)盟是現(xiàn)在常見(jiàn)的一種聯(lián)合形式，但大部份的聯(lián)盟只存在表面形式,，最多就是營(yíng)銷互惠,，會(huì)員折扣互享等形式，根本沒(méi)有發(fā)揮出商業(yè)聯(lián)盟的價(jià)值,，并且隨著現(xiàn)在各種聯(lián)盟的產(chǎn)生,，聯(lián)盟卡也越來(lái)越流于形式了。我們要說(shuō)的商業(yè)聯(lián)盟是具有共同業(yè)務(wù)的同行形成聯(lián)盟,，并且成立新的公司,，聯(lián)盟內(nèi)門店業(yè)主共同控股新組織，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,，制定經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,，并發(fā)展自有品牌數(shù)量，降低經(jīng)營(yíng)成本,，共享資源，這才是商業(yè)聯(lián)盟體的核心價(jià)值所在,。 SPAR 是國(guó)際聯(lián)盟組織,，旗下?lián)碛忻捞睾玫纫淮笈鷩?guó)內(nèi)著名 KA 超市，這個(gè)組織建立了強(qiáng)大的管理系統(tǒng),，并通過(guò)建設(shè)自有品牌供旗下會(huì)員超市,，降低了供應(yīng)鏈成本，并且利用聯(lián)盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利,，這是商業(yè)聯(lián)盟的杰出代表類型,。商業(yè)聯(lián)盟的核心并不是簡(jiǎn)單的會(huì)員互惠，而是在相同的門店聯(lián)合到一定規(guī)模的時(shí)候,，共同控股新公司,，向供應(yīng)鏈上游發(fā)展從而降低采購(gòu)總成本的真正目的。商業(yè)聯(lián)盟集體組建控股新公司后,，可對(duì)聯(lián)盟內(nèi)的所有會(huì)員門店打造統(tǒng)一的對(duì)外形象,，從而也可以達(dá)到形象規(guī)模，即而進(jìn)行特許加盟的發(fā)展戰(zhàn)略,。門店的商業(yè)模式構(gòu)建是一項(xiàng)非常值得研究的工作,，未來(lái)的市場(chǎng)只有把握好了商業(yè)模式,，才能真正創(chuàng)造無(wú)限利潤(rùn)空間。當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變 , 經(jīng)營(yíng)者必須與時(shí)俱進(jìn),，及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念,，學(xué)會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)最小化運(yùn)作，門店雖小五臟俱全,，經(jīng)營(yíng)者要讓自己不斷學(xué)習(xí),，了解各種經(jīng)營(yíng)念與商業(yè)模式，才能使經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單而又出彩,。作者：宋曙光,，菲律賓國(guó)立大學(xué) MBA ，青島盟略方圓營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理,，專注發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,、商業(yè)模式構(gòu)建、體系構(gòu)建,、特許體系構(gòu)建等,。聯(lián)系方式： 0532-83020352 / 15806516288 QQ ： 854846266; 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生產(chǎn)型企業(yè):監(jiān)管體制下的業(yè)務(wù)運(yùn)作: 熱度 1 宋曙光 2013-3-25 10:04; 生產(chǎn)型企業(yè) : 監(jiān)管體制下的業(yè)務(wù)運(yùn)作文：宋曙光很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，都會(huì)有自己的各種規(guī)章制度,，銷售部基本上都會(huì)有自己制定的各種制度,，例如出差流程、工作報(bào)表匯報(bào),、申款制度等,，但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司擁有一堆的很完善的制度,，但在實(shí)際執(zhí)行中,，依然會(huì)出現(xiàn)費(fèi)用超標(biāo)、制度無(wú)法執(zhí)行到位的情況,，其實(shí)歸根結(jié)底,，是因?yàn)槿鄙賹?duì)執(zhí)行的監(jiān)管，制度公布了,，管理者認(rèn)為員工執(zhí)行了,，而員工的匯表上也確實(shí)執(zhí)行了，不去核實(shí),，失去監(jiān)管就是造成這種現(xiàn)象的原因,。 CCK 日化企業(yè)是一家年產(chǎn)值 6000 多萬(wàn)的日化企業(yè)，銷售部有近 40 名業(yè)務(wù)人員,，組織編制為銷售總監(jiān)統(tǒng)領(lǐng)地級(jí)業(yè)務(wù)人員,，但市場(chǎng)管理一直比較混亂，業(yè)務(wù)人員按照公司要求填寫日?qǐng)?bào)表,，并且所有的費(fèi)用報(bào)銷流程完全按照公司規(guī)定來(lái)做,，可市場(chǎng)一直趨于下滑,，各種雜七雜八的費(fèi)用不斷，銷售人員經(jīng)常以工作需要為由,，向銷售總監(jiān)申請(qǐng)購(gòu)買辦公用品,、客情費(fèi)用或電動(dòng)車交通工具等，銷售總監(jiān)只是查看報(bào)表內(nèi)容與審核費(fèi)用是否應(yīng)該,，卻完全沒(méi)有實(shí)行后續(xù)的監(jiān)管職能,，即沒(méi)有對(duì)銷售人員的日?qǐng)?bào)表情況進(jìn)行核實(shí)，也沒(méi)有對(duì)銷售人員采購(gòu)的物料進(jìn)行核實(shí),，結(jié)果,，總公司在管理費(fèi)用極高的情況下，高銷售額帶來(lái)的毛利基本被管理費(fèi)用消磨貽盡,； CCK 公司不得已只得更換銷售總監(jiān),，新總監(jiān)上任后立刻實(shí)行了業(yè)務(wù)監(jiān)管，首先根據(jù)銷售人員的日?qǐng)?bào)表行程,，向相關(guān)客戶進(jìn)行了核對(duì),，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾乎所有的銷售人員日?qǐng)?bào)表流程都存在胡亂填寫的問(wèn)題，有的銷售人員日?qǐng)?bào)表寫著今天走訪了一位老客戶,，結(jié)果銷售總監(jiān)在核實(shí)中客戶反映,，已經(jīng)一個(gè)多月沒(méi)有見(jiàn)到此銷售人員了。另外申款費(fèi)用也存在極大漏洞,，新總監(jiān)核實(shí)發(fā)現(xiàn),，有的銷售人員申請(qǐng)的電動(dòng)車，根本沒(méi)有購(gòu)買,，只是用一張假收據(jù)在騙取公司的費(fèi)用,，因?yàn)橹肮救鄙俦O(jiān)管，銷售人員就互相通氣,，不斷的利用各種理由來(lái)索取市場(chǎng)費(fèi)用。新總監(jiān)的監(jiān)管制度實(shí)行后,，立刻開(kāi)除了幾個(gè)嚴(yán)重違紀(jì)的銷售經(jīng)理,，并成立督導(dǎo)部，全方位對(duì)銷售人員的工作進(jìn)行巡導(dǎo),，一番整頓后,，銷售轉(zhuǎn)入正軌，居高不下的雜費(fèi)難題也順利化解,。三方制衡的作用常規(guī)情況下,，很多企業(yè)均沒(méi)有跟客戶直接溝通，更多的時(shí)候,，是由區(qū)域內(nèi)的銷售經(jīng)理專門負(fù)責(zé)客戶的客情維護(hù)工作,，長(zhǎng)此下去,，客戶與企業(yè)之間就會(huì)缺少聯(lián)系的紐帶，只是跟銷售人員的關(guān)系較鐵,，等于銷售人員將客戶資源牢牢的抓在手里,，形成對(duì)企業(yè)的反制，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)對(duì)銷售人員的政策有所變動(dòng),，銷售人員會(huì)立刻以客戶資源進(jìn)行威脅,，更多的時(shí)候，是銷售人員離職后,，就會(huì)帶走客戶,，使企業(yè)的業(yè)績(jī)立刻受到影響。解決這個(gè)問(wèn)題的核心在于如何將銷售人員對(duì)客戶的把控力分解,，建議采取三方制衡的辦法來(lái)解決 ,，可以成立客戶服務(wù)部與市場(chǎng)巡導(dǎo)部，這兩個(gè)部門可以同時(shí)對(duì)客戶產(chǎn)生影響,，銷售人員開(kāi)發(fā)成交客戶后,，客戶檔案轉(zhuǎn)交公司客服部，客服部定期與客戶進(jìn)行溝通,，進(jìn)行客戶檔案的整理,，咨詢服務(wù)、產(chǎn)品售后的跟蹤,，增強(qiáng)客戶與企業(yè)的關(guān)系,，市場(chǎng)巡導(dǎo)部則不定期的下到市場(chǎng)，直接登門了解客戶需求,，跟進(jìn)客戶的技術(shù)溝通,，同時(shí)巡視銷售人員的工作有無(wú)違紀(jì)行為，這樣一來(lái),，同時(shí)有三個(gè)部門與客戶產(chǎn)生直接關(guān)系,，并且隨著服務(wù)的跟進(jìn)，會(huì)大大淡化銷售人員在客戶心中的獨(dú)一性,，直接對(duì)銷售人員的工作形成制衡,，使其無(wú)法利用監(jiān)管不到位而發(fā)生將客戶資源私用的現(xiàn)象，這樣企業(yè)在調(diào)整相關(guān)銷售人員時(shí)就不用擔(dān)心市場(chǎng)遭遇震動(dòng)了,。從制衡圖我們可以看出明確的工作細(xì)分,，區(qū)域業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)進(jìn)行客戶需求信息及資源開(kāi)發(fā)、客情維護(hù)等,，由公司技術(shù)巡導(dǎo)人員負(fù)責(zé)跟進(jìn)客戶的技術(shù)溝通,；客服部進(jìn)行客戶檔案的整理，咨詢服務(wù)、產(chǎn)品售后的跟蹤,。對(duì)外開(kāi)發(fā)形成三角系統(tǒng)互相支撐,、互相制約跟進(jìn)。除了三方制衡外,，可以由人事部牽頭,，與市場(chǎng)巡導(dǎo)部共同對(duì)市場(chǎng)銷售人員的行為進(jìn)行監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立刻由人事部進(jìn)行處理,。同時(shí)要做好新人的培養(yǎng)工作,，一方面可以使市場(chǎng)在面臨變動(dòng)時(shí)能快速交接，另一方面可以對(duì)老員工形成心理威懾,，以免資歷老的員工托大而影響公司管理,。企業(yè)管理是一項(xiàng)繁瑣的工作，對(duì)所有制度并不是僅僅建立公布就可以,，而是要通過(guò)監(jiān)管落實(shí)執(zhí)行情況,，只有完善監(jiān)管系統(tǒng)才能使所有公司制度得到激活，不然只能是一堆八股文,，市場(chǎng)人員根本不會(huì)重視,。“用人不疑,，疑人不用”這句話,，應(yīng)該改成“用人要疑，疑人要用”才更適合,，因?yàn)楣芾砭褪嵌⒊鰜?lái)的,，必須對(duì)銷售人員進(jìn)行有效監(jiān)管才能真正的使制度形成規(guī)矩，否則結(jié)果就是勞民傷財(cái),。作者：宋曙光,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式研究專家，菲律賓國(guó)立大學(xué) MBA ,，青島盟略方圓營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理,，專注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型,、體系構(gòu)建優(yōu)化等,。聯(lián)系方式： 0532-83020352 / 15806516288 QQ ： 854846266; 1916 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

生產(chǎn)型企業(yè)：如何控制不良成本: 宋曙光 2013-3-18 13:39; 生產(chǎn)型企業(yè)：如何控制不良成本 ◇文：宋曙光經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)型企業(yè)的人都知道，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來(lái)自企業(yè)內(nèi)外兩個(gè)板塊,，外部板塊是市場(chǎng)盈利，市場(chǎng)盈利即老客戶業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)和新客戶數(shù)量開(kāi)發(fā)帶來(lái)的新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率,；內(nèi)部板塊盈利則是指企業(yè)通過(guò)削減不良成本,，從運(yùn)營(yíng)中獲取利潤(rùn)的途徑。很多企業(yè)的利潤(rùn)眼光都普遍放在市場(chǎng)的板塊，拼命的開(kāi)發(fā)市場(chǎng),，提升新老客戶業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng),，績(jī)效設(shè)置也是以市場(chǎng)為主。很多生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者恰恰忽略了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的板塊,，其實(shí)通過(guò)成本控制也可以降低無(wú)關(guān)費(fèi)用投入,，按照利潤(rùn)等于銷售減成本來(lái)?yè)Q算，通過(guò)成本控制節(jié)省的資金就是可觀的利潤(rùn),。生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的方式主要有生產(chǎn)計(jì)劃專員的配置,、負(fù)盈利產(chǎn)品線的剝離、績(jī)效掛鉤的生產(chǎn)運(yùn)作,、優(yōu)化應(yīng)收款的回收等四種措施來(lái)進(jìn)行,，本文將就所說(shuō)的四種方式來(lái)進(jìn)行詳細(xì)的描述，以解釋生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的經(jīng)營(yíng)重心,。生產(chǎn)計(jì)劃專員的配置生產(chǎn)型企業(yè)的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原料需求,，都是由班組長(zhǎng)或員工按照當(dāng)日加工數(shù)量來(lái)領(lǐng)取加工原料，由于無(wú)法監(jiān)督到位,，由于員工的工作疏忽,，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品反復(fù)加工的情況，這樣就會(huì)大量增加原料的使用數(shù)量,，本來(lái) 1:1 的配置,，結(jié)果會(huì)出現(xiàn) 1:5 以上的實(shí)際使用量，造成可變成本的急劇上升,，也是很多企業(yè)市場(chǎng)明明業(yè)績(jī)不錯(cuò),，但原料供應(yīng)成本反而急劇上升，占用大量成本而使利潤(rùn)迅速下滑,，這樣的情況在單個(gè)產(chǎn)品多個(gè)加工環(huán)節(jié)的企業(yè)里更加嚴(yán)重,。原美公司是一家義齒生產(chǎn)廠家，年銷售額在 1500 萬(wàn)左右,，擁有活動(dòng)部與固定部?jī)纱蟛块T,，其中固定義齒部門的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有 7 個(gè)，原美公司負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn),，不管市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?nèi)绾�,，月末一統(tǒng)計(jì)經(jīng)營(yíng)報(bào)表，公司的總成本支出占據(jù)了大量的份額,，使得原美公司每月的現(xiàn)金狀況常常陷入被動(dòng),，經(jīng)營(yíng)者搞不清楚為什么較高的銷售額可公司總是見(jiàn)不到錢。為了找到解決辦法,，原美公司實(shí)行了內(nèi)部生產(chǎn)流程優(yōu)化工程,，聘請(qǐng)專業(yè)的流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)進(jìn)行診斷；經(jīng)診斷發(fā)現(xiàn)，成本居高不下的主要原因是因?yàn)楣緦?duì)產(chǎn)品單環(huán)節(jié)單件的原料使用沒(méi)有明確規(guī)范,，使得員工在加工過(guò)程中毫無(wú)節(jié)制的對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品進(jìn)行重復(fù)加工,，增加了大量的原料成本；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后,，公司增設(shè)了專門的生產(chǎn)計(jì)劃專員,，詳細(xì)核算單件產(chǎn)品每個(gè)環(huán)節(jié)的原料使用量，再根據(jù)生產(chǎn)辦報(bào)出的每日產(chǎn)量,，來(lái)為各部門制定原料使用量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù),，由組長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)料并簽收，超出使用部分扣除當(dāng)班組長(zhǎng)的績(jī)效分?jǐn)?shù),，并對(duì)當(dāng)事責(zé)任員工進(jìn)行罰款懲戒,，制度執(zhí)行后，每月成本竟然下降了四萬(wàn)多元,，一年核算就是近五十萬(wàn)元的利潤(rùn),。正規(guī)的生產(chǎn)企業(yè)都配有專業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃員來(lái)對(duì)材料的使用進(jìn)行計(jì)算監(jiān)控，但國(guó)內(nèi)有相當(dāng)多的生產(chǎn)型企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題,，一個(gè)規(guī)范經(jīng)營(yíng)的企業(yè),，必須對(duì)原料的使用做出有效監(jiān)督，才能更好的為企業(yè)節(jié)省無(wú)效成本的投入,。負(fù)盈利產(chǎn)品線的剝離負(fù)盈利產(chǎn)品線的存在有時(shí)候也是企業(yè)無(wú)法隔舍的地方,，因?yàn)榈蛢r(jià)產(chǎn)品會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定的現(xiàn)金流，有的負(fù)盈利產(chǎn)品線存在的意義是為了做為敲門產(chǎn)品既而帶動(dòng)其它產(chǎn)品的銷量,。如果不是為了靠低價(jià)來(lái)沖擊市場(chǎng)占有率,，負(fù)盈利產(chǎn)品線絕對(duì)是企業(yè)要考慮去除的重點(diǎn)工作，負(fù)盈利產(chǎn)品線占據(jù)了企業(yè)相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)成本,，使得生產(chǎn)企業(yè)在付出了大量的人力,、物力后卻無(wú)法得到相應(yīng)的利潤(rùn)，賠本賺吆喝是一種最無(wú)奈的狀態(tài),。作為生產(chǎn)企業(yè),，當(dāng)你的負(fù)盈利產(chǎn)品線達(dá)到三種以上時(shí)，就處于一種非常危險(xiǎn)的生存境地,，這些產(chǎn)品線會(huì)大量的吞噬企業(yè)的正常利潤(rùn),，一種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要大量的配套工人來(lái)加工，工人的工資,、補(bǔ)助等均構(gòu)成無(wú)謂成本,；生產(chǎn)企業(yè)必須嚴(yán)格進(jìn)行成本核算，當(dāng)發(fā)現(xiàn)負(fù)盈利產(chǎn)品線時(shí),，最好直接去除,，如果因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要不得不保留,，建議產(chǎn)品不要超過(guò)三種。與績(jī)效掛鉤的生產(chǎn)運(yùn)作在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,，生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨生產(chǎn)班組人員過(guò)多，而產(chǎn)量與質(zhì)量過(guò)低的負(fù)相關(guān)效應(yīng),，即班組的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)要求,，我們發(fā)現(xiàn)受人力資源限制，有很大一批生產(chǎn)型公司沒(méi)有導(dǎo)入生產(chǎn)部門的績(jī)效考核,，而沒(méi)有導(dǎo)入績(jī)效考核的企業(yè)普遍存在生產(chǎn)員工配置不當(dāng),，存在效率及其低下的現(xiàn)狀。生產(chǎn)型企業(yè)可采取最有效績(jī)效方式是對(duì)員工采取計(jì)件工資,，對(duì)班組長(zhǎng)與生產(chǎn)高管可采取績(jī)效工資制度,，并制定配套的懲戒制度，可以有效的化解人員過(guò)剩,、生產(chǎn)效率低下的狀況,。優(yōu)化應(yīng)收款的回收對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)為說(shuō)，應(yīng)收款也是公司的成本,，沒(méi)有回到公司的款項(xiàng)均可視為成本的投入,，生產(chǎn)型企業(yè)每月都面臨大量的原材料進(jìn)貨，供應(yīng)商每月底催款是企業(yè)最為頭疼的情況,，企業(yè)需要大量的支出來(lái)維持正常運(yùn)轉(zhuǎn),，所以對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)現(xiàn)金流的更加重要，每月應(yīng)收款的回收是公司的硬性指標(biāo),，很多生產(chǎn)型企業(yè)由于對(duì)應(yīng)收款的管理不當(dāng)而導(dǎo)致資金鏈斷裂而陷入破產(chǎn)的境地,。島特樂(lè)企業(yè)是一家生產(chǎn)醫(yī)療器械輔件的公司，一直以來(lái)受制于回款的拖累而異常疲憊,，為了使企業(yè)的回款良性,，島特樂(lè)公司聘請(qǐng)咨詢公司協(xié)助對(duì)應(yīng)收款制度進(jìn)行了三種優(yōu)化措施，第一是不良客戶的停貨制度,，即對(duì)未能在次月結(jié)款清款的客戶直接停貨,，不再進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)，并要求業(yè)務(wù)人員抓緊催款,，直至貨款回收到位,。第二是舊帳清理制度，島特樂(lè)將將企業(yè)遺留的舊賬（企業(yè)與客戶存在糾紛疑問(wèn)的款項(xiàng)）進(jìn)行一次性清理,，采取折扣,、業(yè)務(wù)人員增發(fā)提成的形式，了結(jié)歷史舊賬,，將現(xiàn)金回收至公司以降低機(jī)會(huì)成本的損失,。第三是對(duì)客戶進(jìn)行分類,，對(duì)信用不佳的客戶采取拉入黑名單、或先款后貨的方式進(jìn)行合作,，進(jìn)一步清理惡性客戶的存在,，減小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。措施實(shí)行后,，島特樂(lè)公司經(jīng)過(guò)了三個(gè)多的調(diào)整動(dòng)蕩期后,，業(yè)務(wù)回款系統(tǒng)逐漸回轉(zhuǎn)，憑著良好的回款現(xiàn)狀,，島特樂(lè)擁用了更好的發(fā)展?jié)摿Α? 應(yīng)收款是生產(chǎn)型企業(yè)的生命線,，企業(yè)必須優(yōu)化回款制度，并可采取岐視對(duì)待的方式來(lái)制定政策,，對(duì)回款良性的客戶完全可以提供更好的市場(chǎng)扶持,、活動(dòng)政策等。對(duì)惡意客戶要適當(dāng)提高合作門檻,，弱化可能存在的風(fēng)險(xiǎn),，并要使財(cái)務(wù)部做好風(fēng)險(xiǎn)管控，適時(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的惡意客戶向業(yè)務(wù)部提出警示,。不良成本一直是生產(chǎn)企業(yè)的通病,，落實(shí)好環(huán)節(jié)管理、流程管理等細(xì)節(jié),，安排相關(guān)的人員對(duì)可能存在不良成本的環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控,，由質(zhì)檢、生產(chǎn),、財(cái)務(wù)部三個(gè)職能部門密切關(guān)注公司正在發(fā)生或可能發(fā)生的不良現(xiàn)象進(jìn)行警示,，最大化的削減不良成本帶給企業(yè)的壓力，降低不良成本風(fēng)險(xiǎn),，只有這樣才能使生產(chǎn)型企業(yè)盈利倍增,。作者：宋曙光，菲律賓國(guó)立大學(xué) MBA ,，青島盟略方圓營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理,，專注發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、體系梳理構(gòu)建,、商業(yè)模式構(gòu)建等,。聯(lián)系方式： 15806516288 /0532-83020352 / QQ ： 854846266; 1901 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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