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戰(zhàn)略五要素中時(shí)間要素的構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-22 14:16; 1,、戰(zhàn)略關(guān)注期間戰(zhàn)略關(guān)注期間是指一個(gè)企業(yè)做戰(zhàn)略的思考和資源配置,，優(yōu)勢(shì)培育,，產(chǎn)業(yè)地位塑造等方面的時(shí)間跨度,。一般來說,，短戰(zhàn)略關(guān)注期的時(shí)間跨度是一到五年,。中戰(zhàn)略關(guān)注期的時(shí)間跨度是五到十年,。長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)注期的時(shí)間跨度是十到二十年,，或著更長(zhǎng),。 2、十二五規(guī)劃十二五規(guī)劃是基于國(guó)家,，產(chǎn)業(yè)行業(yè),，區(qū)域十二五期間規(guī)劃的理解，駕馭,。管理的一套體系,。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合國(guó)家，產(chǎn)業(yè),，區(qū)域十二五規(guī)劃和政策做戰(zhàn)略,。企業(yè)十二五期間的戰(zhàn)略規(guī)劃不是普通的戰(zhàn)略，是以對(duì)外反應(yīng),，響應(yīng)外部,，內(nèi)部系統(tǒng)配合外部，把握外部的一套戰(zhàn)略,。同時(shí),，企業(yè)的十二五規(guī)劃仍然會(huì)使用戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，但內(nèi)在思路上是融入國(guó)家,，地區(qū),，產(chǎn)業(yè)，使得自身極大化的方案,。另外,，企業(yè)的五年戰(zhàn)略是一套在四個(gè)周期里面沖浪,，駕馭各種利好，管理不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)系統(tǒng)方案 3,、十二五規(guī)劃和企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異十二五規(guī)劃不等同于企業(yè)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃,，其差異體現(xiàn)在：首先，五年戰(zhàn)略規(guī)劃是國(guó)家體制,，中國(guó)引自蘇式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一種國(guó)家戰(zhàn)略規(guī)劃手法,，實(shí)際上它不是國(guó)家戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，是只國(guó)家經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)劃手法,。而戰(zhàn)略規(guī)劃往往是對(duì)企業(yè)的,，基于目標(biāo)，發(fā)展模式,，所形成的一套較均衡的,，使得企業(yè)能達(dá)成目標(biāo)，價(jià)值最大化的一套總體方法論,，及其支撐體系,。其次，五年規(guī)劃是一個(gè)自上而下的,，國(guó)家層面先做規(guī)劃,，產(chǎn)業(yè)層面響應(yīng)，區(qū)域響應(yīng)的一套體系,，那么上面層層響應(yīng)落實(shí)之后,，做企業(yè)其實(shí)可以做響應(yīng)，也可以不做,。企業(yè)是和五年規(guī)劃,，理論上是沒有關(guān)系的。而戰(zhàn)略是企業(yè)向董事會(huì)做承諾,，使得經(jīng)營(yíng)透明化,，預(yù)期可被管理化的，現(xiàn)在越來越標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)動(dòng)作,，已經(jīng)處在半強(qiáng)迫狀態(tài),。再次，五年規(guī)劃恰恰是在國(guó)家,，產(chǎn)業(yè),、區(qū)域分別把它的意圖呈現(xiàn)出來以后，往往有很多政策轉(zhuǎn)軌的臨界點(diǎn)匯聚,，正是企業(yè)可以對(duì)所有臨界點(diǎn)發(fā)出的信息進(jìn)行最大化管理的一個(gè)最好的時(shí)機(jī),。就是大家都把牌攤到桌子上了，企業(yè)可以根據(jù)上家,、下家的牌,，制造的一個(gè)導(dǎo)向很清晰的環(huán)境,，出明牌的一個(gè)最好的時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略往往是企業(yè)對(duì)自己意愿的一種保駕護(hù)航,，我想怎么樣，我想成為什么,，而五年規(guī)劃其實(shí)恰恰是對(duì)外信息,，對(duì)外的政策變化進(jìn)行最大化管理和利用，駕馭的一套體系,，他們的差異已經(jīng)有如天壤之別了,。另外，五年規(guī)劃最大最大的就是如何抓住利好,，驅(qū)除利空,，對(duì)政策的、國(guó)家的,、區(qū)域的,、產(chǎn)業(yè)的。而戰(zhàn)略規(guī)劃恰恰是如何放大優(yōu)勢(shì),，去除劣勢(shì),，抓住機(jī)遇。最后,，五年規(guī)劃它有著充分的在政府的,，在國(guó)家的，政治經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)金融環(huán)境當(dāng)中沖浪式前進(jìn)的特征,。而戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)上有著放棄很多誘惑,，孤獨(dú)地朝著我指定的方向走去，盡可能減少政策的搖擺,，從而短期吃虧,，長(zhǎng)期占便宜的，他是這么一套學(xué)說,。在經(jīng)過漫長(zhǎng)的社會(huì)科學(xué)的實(shí)踐以后,，企業(yè)已經(jīng)琢磨出來了，指定一個(gè)方向,，可以形成資源定向積累,，能力定向積累，社會(huì)美譽(yù)度定向積累,，所以短期會(huì)吃虧,，長(zhǎng)期會(huì)占便宜。所以企業(yè)的五年戰(zhàn)略或十年戰(zhàn)略,，它是定向的,，所以不管定位還是定向也好,，拒絕誘惑，進(jìn)行取舍也好,，它里面的內(nèi)在含義就是經(jīng)過定向以后,，資源各方面會(huì)形成積累，而且是定向積累,，從而形成利益最大化,。 4、長(zhǎng)效機(jī)制對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略能力的重大考驗(yàn)是需要從戰(zhàn)略思考,、戰(zhàn)略直覺方面遠(yuǎn)見性地建設(shè)戰(zhàn)略能力與一套長(zhǎng)效機(jī)制,，從而幫助企業(yè)能夠戰(zhàn)勝時(shí)間，很好地適應(yīng)環(huán)境的變化,，保持長(zhǎng)久的發(fā)展,。具體而言，需要在產(chǎn)品力,、戰(zhàn)略,、文化、治理,、風(fēng)險(xiǎn),、制度資本、組織智商方面不同程度地構(gòu)建長(zhǎng)效機(jī)制,。（1）產(chǎn)品力→三年（2）戰(zhàn)略→5-10年（3）文化→10-20年（4）治理→20-30年（5）風(fēng)險(xiǎn)→30-50年（6）制度資本→50-100年（7）組織智商→100-200年; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|655 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

十二五規(guī)劃下的商業(yè)模式設(shè)計(jì)探討: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-24 09:39; 時(shí)下商業(yè)模式的各種研究和提法非常熱,，導(dǎo)致很多時(shí)候，戰(zhàn)略規(guī)劃部門往往迷惑于到底戰(zhàn)略和商業(yè)模式是什么,，甚至有些公司就把商業(yè)模式看成一個(gè)簡(jiǎn)版戰(zhàn)略,，或者就看成新時(shí)代的，更時(shí)髦的戰(zhàn)略,，認(rèn)為不需要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略,，只需要設(shè)計(jì)商業(yè)模式就好，對(duì)此,，我們要做一些研究和判斷,。　　1．任何一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，他已經(jīng)不再是一個(gè)單純的謀求利潤(rùn)和商業(yè)價(jià)值的傳統(tǒng)企業(yè)角色,，他已經(jīng)進(jìn)化成為一個(gè)政治家,，外交家，產(chǎn)業(yè)規(guī)律缺陷研究專家（就像索羅斯那樣）以及行業(yè)協(xié)會(huì),，小政府等多個(gè)角色的混合,，雖然還有企業(yè)這個(gè)基本角色，但已經(jīng)天壤之別了。　　傳統(tǒng)企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候,，無外乎首先確定一個(gè)目標(biāo),，其次戰(zhàn)略就是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的一套具體的行動(dòng)路徑，圍繞著實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，企業(yè)的思考要確定怎樣的客戶,，確定怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，以怎樣的一個(gè)價(jià)值交付方式,，把這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)交給怎樣的客戶,，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值的交付（進(jìn)一步通過戰(zhàn)略管理的保障，使得我的利潤(rùn)比一般人高,，而且我要保證這個(gè)利潤(rùn)是可控和長(zhǎng)久的），這是傳統(tǒng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的過程,。　　2．商業(yè)模式是一種新的思維方式,，它顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)過程，以一個(gè)外交家,，以生態(tài)鏈的負(fù)責(zé)人,，現(xiàn)有規(guī)律的破壞者的角度思考，我可不可以提供更大更深更有價(jià)值的產(chǎn)品或解決方案,，能不能給客戶提供一個(gè)更垂直,、更一體化，更低風(fēng)險(xiǎn),，更具備信息和知識(shí)含量的服務(wù),，能不能通過生態(tài)鏈去提供一種能思考，有生命,，有動(dòng)能的價(jià)值,。　　一句話，商業(yè)模式這個(gè)思維把企業(yè)由單純的利潤(rùn)制造者,，變成了我通過他人,，通過一個(gè)結(jié)構(gòu)制造利潤(rùn)，所以戰(zhàn)略本身沒有變,，變得是路徑更加網(wǎng)絡(luò)化,，無邊界化了。路徑本身就是個(gè)支持總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段,，而商業(yè)模式是其中路徑的又一個(gè)支撐點(diǎn),，但是我們必須說，商業(yè)模式這個(gè)思維,，使得實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段更加豐富多樣了,，更加多變了，思考空間更大了，差異性更大了,，組織得好的話,，獲利空間也更大，組織得不好的話,，崩潰得也會(huì)越快,，它使得戰(zhàn)略里面的時(shí)空分布發(fā)生了變化，甚至你可以說,，商業(yè)模式本身像黑洞一樣,，改變了傳統(tǒng)戰(zhàn)略內(nèi)部的空間分布、時(shí)間分布,。　　3．商業(yè)模式也異化了戰(zhàn)略路徑,，過去企業(yè)的客戶、產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)是確定的,。商業(yè)模式這個(gè)思想的引入,，使客戶，產(chǎn)品,，服務(wù),，所提供的價(jià)值等等需要再界定，甚至不斷再界定,。商業(yè)模式是在戰(zhàn)略路徑里面發(fā)育出來的一個(gè)新結(jié)構(gòu),，這種發(fā)育其實(shí)是時(shí)代和企業(yè)運(yùn)作的產(chǎn)物。它從外面借來很多價(jià)值,，借來很多功能,，但是并沒有增加企業(yè)實(shí)際的投入，簡(jiǎn)單地說它是一種體外融資融產(chǎn)融智融市場(chǎng)融很多東西的現(xiàn)象,，體外獲得能力的現(xiàn)象,，但又不需要企業(yè)投入。本來路徑相對(duì)是平滑的,，但其中出現(xiàn)了一個(gè)小宇宙,，一個(gè)新的功能環(huán)。　　4．商業(yè)模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)“我想做什么”的這么一種單向思考,，變成了“我們想做什么”,，而“我”在“我們”當(dāng)中扮演什么角色，使得企業(yè)之間也出現(xiàn)了一個(gè)社會(huì)角色的分工,。過去所有企業(yè)都像工蜂一樣平等,，都為產(chǎn)生利潤(rùn)和商業(yè)價(jià)值而活。現(xiàn)在有一個(gè)鏈主企業(yè)跳出來以后,，把若干企業(yè)構(gòu)成的平等世界政治化社會(huì)化生態(tài)鏈化了,，其中有人是領(lǐng)袖,，有人是一般管理者，有人就是產(chǎn)業(yè)個(gè)人,，有人的智力工作者,，有人是進(jìn)行交易撮合的等等，一個(gè)生態(tài)鏈角色越豐富,，其功能往往就越強(qiáng)大,。　　5．集整商業(yè)模式在集團(tuán)戰(zhàn)略里是橫向戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，它在引導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)的各個(gè)子集團(tuán)之間,，怎樣在商業(yè)模式層面上,，乃至在彼此生態(tài)鏈上發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，發(fā)生聚合和交易,。所以集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)組合的時(shí)候,，在各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間，（各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的）多個(gè)公司（包含非法人）之間,，（公司之間的）產(chǎn)品和服務(wù)之間,，這三個(gè)層面上如何形成有效的關(guān)系。　　6．商業(yè)模式是戰(zhàn)略的一個(gè)橫向切面和組成部分,，商業(yè)模式必須相對(duì)清晰地描述整個(gè)生態(tài)鏈干什么，我鏈主企業(yè)在生態(tài)鏈當(dāng)中扮演什么角色等問題,。　　7．雖然商業(yè)模式僅僅是戰(zhàn)略里面的一個(gè)構(gòu)件,，但因商業(yè)模式這種網(wǎng)絡(luò)式超邊界整合思維的引入，作為一種強(qiáng)大的反作用力,，大大地強(qiáng)化,、深化了戰(zhàn)略的內(nèi)宇宙，內(nèi)空間,，使之內(nèi)部出現(xiàn)了很多細(xì)膩的層次,，甚至像千層餅一樣內(nèi)部空間多層次化，使得新型企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的時(shí)候,，思考維度,、空間就變得非常的廣大，新鮮,，和高自由度,。　商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和應(yīng)用，更適合于一個(gè)單體公司,。因?yàn)榧瘓F(tuán)里面,，各個(gè)子集團(tuán)（乃至孫公司）本身有商業(yè)模式，而每一個(gè)子集團(tuán)又可以和社會(huì)上的上下游形成一個(gè)龐大的生態(tài)鏈關(guān)系,，各個(gè)子集團(tuán)之間既可以緊密合作,，也可以只在某些維度，層面上發(fā)生部分零散交易，所以一個(gè)集團(tuán)整體商業(yè)模式的排列組合空間非常大,，難以用簡(jiǎn)單的模式和原則進(jìn)行設(shè)計(jì),。　　單體公司的商業(yè)模式設(shè)計(jì)還是簡(jiǎn)單的，無外乎劃定怎樣一個(gè)生態(tài)鏈,、這個(gè)生態(tài)鏈比起我單體公司的運(yùn)轉(zhuǎn),，能有什么更大的產(chǎn)出、既然由我來打造這個(gè)生態(tài)鏈,，那么我怎么獲得其中的優(yōu)勢(shì)位置,，我本身的利潤(rùn)模式，也應(yīng)該由這個(gè)生態(tài)鏈的設(shè)計(jì)和生長(zhǎng)形成而發(fā)生變化,，當(dāng)然我最后要通過一個(gè)完整的運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)以上設(shè)計(jì),。　　對(duì)一個(gè)集團(tuán)來講，他往往有母公司,、子公司,、孫公司三層構(gòu)成，如果孫公司僅僅是個(gè)成本中心倒也罷了,，它就不需打造商業(yè)模式,。但有些孫公司沒法處理成陳本中心，只能繼續(xù)是利潤(rùn)中心,，其中有些簡(jiǎn)單的進(jìn)行內(nèi)外部交易即可,，但有些需要打造商業(yè)模式。那么子集團(tuán)有一個(gè)非常大的挑戰(zhàn),，如何把若干成本中心,，以及若干簡(jiǎn)單的利潤(rùn)中心，以及自己擁有商業(yè)模式的,，自己能夠運(yùn)作一個(gè)生態(tài)鏈的這么一些孫公司,，集成整合、成一個(gè)有效的整合,，在子集團(tuán)這里形成一個(gè)較有效的商業(yè)模式的集成和整合,，我們把它叫集整商業(yè)模式，所以子集團(tuán)的運(yùn)作,，已經(jīng)相對(duì)復(fù)雜了,。　　而集團(tuán)的各個(gè)子集團(tuán)都有相應(yīng)的生態(tài)鏈，相互之間有交叉,，有重疊,，有咬合，也有想離,，這才是非常復(fù)雜的大問題,。越是大集團(tuán),，越是管理層次多，商業(yè)模式可以選擇排列空間也越大,。而集團(tuán)能夠把各個(gè)子集團(tuán)之間商業(yè)模式,，整合到有效和諧，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的實(shí)在是非常少,，往往是多個(gè)非常有效的商業(yè)模式的組合,，反而形成損耗。盡管整個(gè)集團(tuán)層面有集整商業(yè)模式,，子集團(tuán)層面有集整商業(yè)模式,，個(gè)別孫公司有自己的商業(yè)模式。但實(shí)際在做規(guī)劃時(shí)必須考慮到以下基本問題,。　　首先我們應(yīng)假設(shè)各個(gè)子集團(tuán)之間相對(duì)獨(dú)立,，商業(yè)模式不需大的整合的情況，以子集團(tuán)的視角來看看商業(yè)模式設(shè)計(jì)問題,。　　第一種簡(jiǎn)單的情況,，如果子集團(tuán)本身是個(gè)法人單位，孫公司全部是成本中心,，很清晰,，我們只要設(shè)計(jì)整個(gè)子集團(tuán)的商業(yè)模式就好了，按照以上八個(gè)步驟跑一遍,，子集團(tuán)集整一個(gè)商業(yè)模式相對(duì)就清晰了--子集團(tuán)與他的所有利益相關(guān)者之間共同構(gòu)成一個(gè)生態(tài)鏈,，完成一個(gè)虛擬的產(chǎn)業(yè)整合，而子集團(tuán)因往往做了很多配電盤式的工作,，使得回報(bào)高,，利潤(rùn)穩(wěn),，結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)強(qiáng),。子集團(tuán)力圖作為生態(tài)鏈的鏈主，令到他所在的這個(gè)生態(tài)鏈的模式和商業(yè)思想要高于,、優(yōu)于另外一個(gè)生態(tài)鏈,。　　第二種情況復(fù)雜些的情況：子集團(tuán)本身是利潤(rùn)中心，但子集團(tuán)不是運(yùn)作實(shí)體,，主要以管轄,，控制，設(shè)計(jì),，風(fēng)險(xiǎn)防范為主,。其下孫公司有些是成本中心，有些是利潤(rùn)中心,。當(dāng)下的集團(tuán)的孫公司,，很少有單純作為利潤(rùn)中心,，都多少要向上下游整合，孫公司本身就可能存在商業(yè)模式的運(yùn)作問題,，所以對(duì)子集團(tuán)的集整商業(yè)模式必須從孫公司,，最基礎(chǔ)單元上面設(shè)計(jì)。利潤(rùn)中心型孫公司的原始商業(yè)模式是什么（注意,，孫公司商業(yè)模式的設(shè)計(jì)必須服從和服務(wù)于子集團(tuán)商業(yè)模式,，只不過我們還要參照和關(guān)注孫公司在不考慮子集團(tuán)的情況下可以做那些設(shè)計(jì)），成本中心型孫公司不考慮,，把剛才的這樣一些孫公司,，放到一起來，考慮能不能設(shè)計(jì)一個(gè)更整合更大的子集團(tuán)生態(tài)鏈,，放大和優(yōu)化各個(gè)單元的商業(yè)模式,。　　第三種情況；子集團(tuán)本身是一個(gè)運(yùn)作實(shí)體,，甚至就是本板塊最大的公司,，其他孫公司是配套和功能性的，這時(shí)子集團(tuán),，孫公司,，所有要打交道的上下游，政府,，社區(qū),，客戶，聯(lián)盟企業(yè)共同來形成一個(gè)大生態(tài)鏈,，很可能鏈中還有鏈,。大家的角色都是生態(tài)鏈里面的成員，只不過子集團(tuán)作為生態(tài)鏈鏈主,，可能的話會(huì)優(yōu)先照顧自己的孫公司而已,。甚至為了鏈主利潤(rùn)能最大化，可能犧牲了個(gè)別孫公司,。　　比這些情況要復(fù)雜一些的是一個(gè)集團(tuán)的各個(gè)子集團(tuán)之間,，會(huì)發(fā)生多層次的交易，商業(yè)模式之間會(huì)有融合,，甚至生態(tài)鏈之間會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng),。　　第一種，子集團(tuán)之間主要是以內(nèi)部產(chǎn)業(yè)之間相互協(xié)同組合,，相對(duì)呈現(xiàn)閉環(huán)特征,，高度的內(nèi)部交易，對(duì)內(nèi)呈現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)大的計(jì)劃經(jīng)濟(jì),，對(duì)外呈現(xiàn)出一個(gè)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,。這種情況下,，整個(gè)集團(tuán)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，還是比較簡(jiǎn)單的,，就是若干子集團(tuán)的生態(tài)鏈之間的優(yōu)化匹配,，若干子集團(tuán)作為鏈主，鏈主與鏈主之間的一個(gè)優(yōu)化匹配,。　　第二種情況,，各個(gè)子集團(tuán)主要在自己的生態(tài)鏈里玩，子集團(tuán)與子集團(tuán)之間,，鏈主與鏈主之間交易較少,，或者只在較中低層面發(fā)生交易和協(xié)作，較少高層面戰(zhàn)略層面的交易,。這樣的話,，這個(gè)集團(tuán)的一個(gè)綜合性的商業(yè)模式就不太容易形成，不大會(huì)存在一個(gè)集整商業(yè)模式,。　　第三種情況,，整個(gè)集團(tuán)形成一個(gè)大的生態(tài)鏈，母公司是鏈主,，子集團(tuán),，乃至于孫公司，都是作為整個(gè)生態(tài)鏈里面不同層次的成員,，集團(tuán)追求價(jià)值最大化,，甚至可以犧牲局部子集團(tuán)孫公司的利益。那么集團(tuán)母公司通盤思考自身,，團(tuán)對(duì)于子集團(tuán),，孫公司，內(nèi)外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系,，完成一個(gè)整體設(shè)計(jì),，作為整個(gè)價(jià)值鏈的一個(gè)推動(dòng)整合者來建構(gòu)獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)構(gòu)想，這也是常見的一種類型,，比如我們之前研究過的沃爾瑪,，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈,，中信集團(tuán)的產(chǎn)融結(jié)合就是典型的例子,。　　預(yù)言和展望　　1．因商業(yè)模式這個(gè)思想的引入，企業(yè)由自然邊界變到了優(yōu)化邊界,，進(jìn)而到了設(shè)計(jì)邊界,。未來的并購(gòu)，整合,，價(jià)值評(píng)估方式都會(huì)因此發(fā)生顛覆性再認(rèn)識(shí),。　　企業(yè)所擁有的能力,、資源、資產(chǎn),，因?yàn)樯鷳B(tài)鏈的可設(shè)計(jì)可加工,，發(fā)生了非常大的調(diào)整，所以企業(yè)的產(chǎn)出應(yīng)該可以非常大,，費(fèi)用,、資產(chǎn)表內(nèi)最小化，而產(chǎn)出表內(nèi)最大化,，事實(shí)上是借用了很多表外資產(chǎn),，表外能力，表外資源,，只不過財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)不出來,，這種企業(yè)更會(huì)受到龐大的資本市場(chǎng)的追捧，這點(diǎn)大家必須看到,。　　2．企業(yè)傳統(tǒng)上的固有能力,，資源，優(yōu)勢(shì),，因生態(tài)鏈的這個(gè)思想的存在,，可以發(fā)生非常大的調(diào)整和變化。　　因商業(yè)模式這個(gè)思想的存在,，傳統(tǒng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)營(yíng)手法,，競(jìng)合對(duì)象，會(huì)發(fā)生一個(gè)非常大的調(diào)整,，各種意想不到的組合,，意想不到的聯(lián)盟，會(huì)大規(guī)模地出現(xiàn),。各種嘗試,、創(chuàng)新，新辦法,，新想法會(huì)層出不窮地出現(xiàn),。　　其中趣味性的商業(yè)模式，這種專門針對(duì)已有商業(yè)模式的弱點(diǎn),、缺點(diǎn),，針對(duì)性開火的商業(yè)模式，以及在某些功能上具有極端化的商業(yè)模式,，具有速度化的商業(yè)模式,，以及能夠把某些碎片利益，碎片商機(jī)能夠串聯(lián)在一起做大的這樣一些商業(yè)模式,，會(huì)在下一步發(fā)展當(dāng)中,，大規(guī)模地勝出,，形成一個(gè)欣欣向榮的景象。; 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小議民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè): 封王策劃 2013-5-20 09:17; 小議民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè) 作者：沈志勇我們這里所講的民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè),，主要包括兩個(gè)群體,。其一，是那些在內(nèi)銷市場(chǎng)上進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè),；其二,，則是那些原來做外貿(mào)，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的企業(yè),，它們也屬于二次創(chuàng)業(yè),。　　不管原來是做內(nèi)銷還是做外貿(mào)，總的來看,，民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型都越來越急迫,。十二五規(guī)劃已經(jīng)為我們指明了方向。　　其實(shí),，不僅僅是十二五規(guī)劃在強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,， 2006 年以來的十一五規(guī)劃，中國(guó)就已經(jīng)開始強(qiáng)調(diào)要推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,，強(qiáng)化自主創(chuàng)新能力：　　首先,，新一輪中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要是源于消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，也就是中國(guó)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)由衣,、食向住,、行階段升級(jí)，所以在這種趨勢(shì)的帶動(dòng)下,，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在十一五期間將發(fā)生巨大的變化,。中國(guó)企業(yè)要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的優(yōu)化,，要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式,。　　其次，就是我們的自主創(chuàng)新能力,，這就涉及我們的品牌,，在十一五期間，我們一定要加強(qiáng)自主創(chuàng)新,，國(guó)家還有相當(dāng)?shù)恼邅硗苿?dòng)自主創(chuàng)新能力,。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)會(huì)由過去過多的投入增長(zhǎng)轉(zhuǎn)到由技術(shù)進(jìn)步成為經(jīng)濟(jì)進(jìn)步增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α? 　　這正如溫總理在《政府工作報(bào)告》中所提到的那樣： “ 要推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式 …… 堅(jiān)持把推進(jìn)自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié) …… 推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí),。 ” 　　國(guó)家多年來制定的國(guó)家戰(zhàn)略就是 “ 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí) ” ,，在國(guó)家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟(jì)體 —— 企業(yè),，應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)呢,？　　中國(guó)企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí),，并不是說就不要中低端制造業(yè)了，而是要對(duì)中低端制造業(yè)進(jìn)行改造,，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價(jià)值,。　　而要達(dá)到持續(xù)提升贏利能力和附加價(jià)值，最核心的戰(zhàn)略就是要對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑,。　　有調(diào)查資料顯示,，當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗， 23% 是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤,， 28% 是因?yàn)閳?zhí)行的問題,，而高達(dá) 49% 的失敗是因?yàn)闆]有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式�,？梢�,，商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)有多么重要。　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段,，二次創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn)在于商業(yè)模式重塑　　縱觀中國(guó)企業(yè) 30 多年的發(fā)展,，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即初級(jí)階段的機(jī)會(huì)導(dǎo)向,，到發(fā)展階段的升級(jí)導(dǎo)向,。到了現(xiàn)在，大部分強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)已經(jīng)走到了十字路口,，進(jìn)入成熟階段 ,。比如：啤酒業(yè)、飲料業(yè),、家電業(yè),、手機(jī)業(yè)、電腦業(yè),、服裝業(yè)等行業(yè),。　　在每個(gè)階段，企業(yè)所要解決的問題和變革都是不一樣的,，進(jìn)入成熟階段,，企業(yè)就會(huì)面對(duì)二次創(chuàng)業(yè)的問題，我們從以下五個(gè)方面來進(jìn)行分析：　　第 1 ,，機(jī)會(huì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略模式不再適用于成熟階段,，而必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的二次創(chuàng)業(yè) 　　初級(jí)階段，戰(zhàn)略就是尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì),，尋找到市場(chǎng)空白點(diǎn),。　　尋找機(jī)會(huì)其實(shí)是戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，但初級(jí)階段企業(yè)沒有必要制定規(guī)范的戰(zhàn)略，企業(yè)的核心目標(biāo)是求得生存,，戰(zhàn)術(shù)性動(dòng)作就是戰(zhàn)略,。　　 90 年代中國(guó)家電的突然爆發(fā)，飲料,、電腦,、保健品、服裝,、牛奶的爆發(fā)等等,，可以說，當(dāng)今中國(guó)各行各業(yè)數(shù)得出來的大品牌（后發(fā)的行業(yè)除外）,，幾乎都是在 90 年代奠定其江湖地位的,，它們又都是采取機(jī)會(huì)導(dǎo)向的戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)略完成原始積累的。　　發(fā)展階段 ,，企業(yè)是在機(jī)會(huì)導(dǎo)向之下,，通過擴(kuò)張和發(fā)展，把機(jī)會(huì)無限擴(kuò)大,。此時(shí),，企業(yè)所有工作都圍繞如何使企業(yè)快速擴(kuò)張壯大來展開。　　初級(jí)階段和發(fā)展階段,，雖然企業(yè)和幾十甚至成百上千家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),，但是，這些參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)本身實(shí)力并不強(qiáng),，大家是 “ 矮子和矮子比高 ” ,，大家都差不多，壓力自然也不夠大,；另外,，由于市場(chǎng)仍然處在爆發(fā)性的增長(zhǎng)階段，所以大部分企業(yè)只需要去爭(zhēng)搶市場(chǎng)自然增長(zhǎng)的份額,，不用去爭(zhēng)搶對(duì)手的份額,，企業(yè)也能夠快速增長(zhǎng)。　　到了成熟階段 ,，成熟市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)改變,，市場(chǎng)機(jī)會(huì)在逐漸減少，那種爆炸式的行業(yè)增長(zhǎng)已經(jīng)比較少見,，對(duì)手越來越強(qiáng)大,，企業(yè)依靠簡(jiǎn)單的尋找機(jī)會(huì)或市場(chǎng)升級(jí)手段，已經(jīng)不能適應(yīng)成熟市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),。　　企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)階段 ,，要在決戰(zhàn)中取得好的座次,，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè) “ 我是誰,？ ” ,、 “ 我現(xiàn)在在哪？ ” ,、 “ 我要到何處去,？ ” 這三個(gè)問題,，并尋找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異點(diǎn),，與對(duì)手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是,，成熟階段的競(jìng)爭(zhēng),，已不再是一招一式的競(jìng)爭(zhēng)，也不是一城一池的得失,，而是企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)甚至整個(gè) 價(jià)值鏈的群體競(jìng)爭(zhēng),。　　我們來看娃哈哈的發(fā)展軌跡，去體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)階段,。最早期,，娃哈哈從 “ 兒童營(yíng)養(yǎng)液 ” 起家，轉(zhuǎn)而開始做 “ 兒童果奶 ” ,，一炮走紅,，這兩招都是漂亮的尋找機(jī)會(huì)的招術(shù)；其后,，娃哈哈憑借 “ 適度超前,、跟進(jìn)第一 ” 的策略，自己不創(chuàng)新,，而依靠強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò),，跟進(jìn)對(duì)手的創(chuàng)新，從純凈水,、八寶粥到龍井茶,，到最近的激活，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代,，規(guī)模迅速擴(kuò)大,，成為飲料生產(chǎn)總量超過中國(guó)可口可樂的最大的中國(guó)飲料企業(yè)；再后來,，娃哈哈制定 “ 全飲料公司 ” 的戰(zhàn)略,，與達(dá)能合資，建立聯(lián)銷體,，在中國(guó)市場(chǎng)上展開了與兩樂,、統(tǒng)一和康師傅的全面決戰(zhàn),。　　娃哈哈的發(fā)展道路，就是典型的 “ 機(jī)會(huì) —— 升級(jí) —— 戰(zhàn)略 ” 的 “ 三步走發(fā)展路徑 ” ,，其他很多中國(guó)企業(yè)也與娃哈哈一樣,，走的是類似的發(fā)展路線。　　第 2 ,，成熟市場(chǎng)階段,，二次創(chuàng)業(yè)是最佳道路　　在成熟市場(chǎng)階段，企業(yè)可供選擇的發(fā)展路徑往往有兩條,，第一條,，就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開此起彼伏,、你多我少的競(jìng)爭(zhēng),，這種競(jìng)爭(zhēng)是一種零和博弈。　　到了成熟階段,，市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力已經(jīng)被挖掘得差不多了,，再去與市場(chǎng)增長(zhǎng)同步走，就不能再有增長(zhǎng)的機(jī)會(huì),。企業(yè)必須回過頭來,，去搶奪對(duì)手嘴里的肉，才能幫助自己增長(zhǎng),。　　但是,，當(dāng)回過頭來時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn),，昔日 “ 一般高 ” 的兄弟們,，今天都長(zhǎng)高了，而且數(shù)量已經(jīng)迅速的減少,，以前可能是幾百家,，現(xiàn)在有可能只是幾十家，甚至只有幾家,，比如,，家電行業(yè)現(xiàn)在就剩下了幾家。　　到了成熟市場(chǎng),，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已基本固定,，整個(gè)格局已定，幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌已牢牢站好位,，且市場(chǎng)總份額很大,，強(qiáng)勢(shì)品牌實(shí)力強(qiáng)大，幾乎無隙可擊,，此時(shí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),，已進(jìn)入到大象級(jí)的搏斗,，拼的是實(shí)力，拼的是資本,，拼的是系統(tǒng)能力,。　　而且，這幾家企業(yè),，是經(jīng)過戰(zhàn)火洗禮過的,，身經(jīng)百戰(zhàn)，個(gè)個(gè)身懷絕技,。以前,，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，是業(yè)余選手之間下棋,；現(xiàn)在不同了,，每個(gè)對(duì)手都是專業(yè)選手,，而且個(gè)個(gè)是高手,。　　 “ 與高手下棋 ” ，成了成熟市場(chǎng)的一個(gè)重要特征,。　　對(duì)手對(duì)你的整體狀況和市場(chǎng)布局,，都了如指掌；你的一招一式,，對(duì)手了然于胸,；你這一步出來，對(duì)手就知道你下一步棋是什么,。當(dāng)然,，你對(duì)對(duì)手的了解，亦同樣如此,。　　 “ 與高手下棋 ” ,，就意味著風(fēng)險(xiǎn)的增加，很可能的結(jié)局是,，花費(fèi)了更大的財(cái)力,、物力，得到的收獲卻微乎其微,，投入大,、產(chǎn)出小，這可能就是成熟期行業(yè)中的企業(yè)采取正面競(jìng)爭(zhēng)道路的可能結(jié)果,。　　這種競(jìng)爭(zhēng)道路是零和的,，不是最佳選擇。　　處于成熟期的中國(guó)企業(yè)所能選擇的第二條路,，就是主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)行業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠襁€有薄弱環(huán)節(jié),，消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)是否發(fā)生可資利用的結(jié)構(gòu)性改變,，然后根據(jù)這種改變進(jìn)行商業(yè)模式的重塑。　　企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)階段,，要尋求再一次的突破,，要進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，要尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn),。但這樣的點(diǎn)已經(jīng)越來越難找,，首先，市場(chǎng)總體機(jī)會(huì)減少,；其次,，企業(yè)規(guī)模變大，小的市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)讓企業(yè)看不上眼,；第三,，企業(yè)要進(jìn)入新的領(lǐng)域，遇到的對(duì)手更加強(qiáng)大,，其阻力也將史無前例地猛烈,。　　也就是說，企業(yè)通過 15 到 20 年的發(fā)展,，已經(jīng)走到了第一個(gè)生命周期的頂峰,，到達(dá)頂峰，就是走在了十字路口,。再創(chuàng)第二個(gè)頂峰,，難上加難；往下走或維持現(xiàn)狀,，都是標(biāo)志著企業(yè)走向滅亡,。　　這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，只有 “ 華山一條道 ” 走到黑,，那就是再創(chuàng)第二個(gè)頂峰,，促使企業(yè)踏上再創(chuàng)業(yè)的坦途。這就是中國(guó)一部分進(jìn)入成熟期的行業(yè),，面臨的首要問題,。　　可以這樣講，中國(guó)很多行業(yè)的企業(yè),，特別是民營(yíng)企業(yè),，都已經(jīng)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的階段。而二次創(chuàng)業(yè)階段,，最應(yīng)該要解決的問題,，就是企業(yè)商業(yè)模式的重塑問題。　　第 3 ,，成熟市場(chǎng)階段,，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致,，是二次創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn)之一　　在首次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)要解決的是生存和發(fā)展的問題,，巨大的生存壓力和強(qiáng)烈的發(fā)展壓力,，迫使企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)就撲向一個(gè)機(jī)會(huì)的 “ 機(jī)會(huì)導(dǎo)向 ” 習(xí)慣，老板指哪打哪,；這個(gè)時(shí)候,，企業(yè)主和企業(yè)員工之間，為了生存和發(fā)展,，會(huì)將自己的價(jià)值取向,、價(jià)值分配和人與人之間的關(guān)系置于生存問題的背后。　　而隨著企業(yè)逐步走過一次創(chuàng)業(yè)的階段,，進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè),，企業(yè)的實(shí)力壯大了，面對(duì)的問題也不再是生存問題了,。這時(shí),，人與人之間的關(guān)系和利益分配問題走向前臺(tái)。這種老板與員工之間的關(guān)系和沖突的核心,，在于企業(yè)人心與企業(yè)管理文化之間的是否協(xié)調(diào),。這里所謂的企業(yè)人心,，更多的則體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部利益參與者之間的利益分配問題,。這些都涉及到企業(yè)內(nèi)部的一致性。　　很多民營(yíng)企業(yè)往往不是死于機(jī)會(huì)的稀釋,，而是死于企業(yè)的內(nèi)耗及內(nèi)部贏利模式的分配不合理,。　　第 4 ，成熟市場(chǎng)階段,，企業(yè)外部伙伴的協(xié)調(diào)一致,，更是二次創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn) 　　另一個(gè)方面，二次創(chuàng)業(yè)要解決的問題是外部的協(xié)調(diào)一致性問題,。即企業(yè)與外部環(huán)境,、與外部合作伙伴、供應(yīng)商,、上下游伙伴的經(jīng)營(yíng)模式與贏利模式問題,。　　在一次創(chuàng)業(yè)階段，由于市場(chǎng)還處于高速成長(zhǎng)當(dāng)中,，利潤(rùn)也比較高,，所以相關(guān)利益各方都能分到自己的一杯羹，基本還能相安無事,。　　到了市場(chǎng)的成熟階段,，機(jī)會(huì)稀釋,，行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，利益參與各方要再來瓜分這種微薄得不能再微薄的利潤(rùn),，互相之間的扯皮和斗爭(zhēng)就會(huì)變得相當(dāng)尖銳,。　　這些外部利益參與者，參與到企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中,，都是希望能夠在其中扮演一定的角色并獲得一定的回報(bào)的,。如果企業(yè)沒有給自己定好位，沒有在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中將合作伙伴定好位,，并構(gòu)建出企業(yè)自己在產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的核心控制力,，那么，外部合作伙伴就會(huì) “ 造反 ” ,，就會(huì) “ 不合作 ” ,，最終的結(jié)果就是企業(yè)的失敗和失利。　　第 5 ,，二次創(chuàng)業(yè),，關(guān)鍵是改變舊機(jī)制，創(chuàng)造新制度　　 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” ,，是企業(yè)生命周期內(nèi)的一次變革,，是促使企業(yè)從無序發(fā)展轉(zhuǎn)向有序發(fā)展、從非正規(guī)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向正規(guī)化經(jīng)營(yíng)的一次全方位的企業(yè)變革,，可能既涉及企業(yè)的 “ 硬件 ” 更新如生產(chǎn)線革新,、技術(shù)改進(jìn)，又涉及到企業(yè)的 “ 軟件 ” 升級(jí)如轉(zhuǎn)變思想觀念,、改變企業(yè)機(jī)制和創(chuàng)造新的商業(yè)模式等等,。　　在企業(yè)不同發(fā)展階段，企業(yè)的危機(jī)和管理控制的制度,，都是不同的,。　　在一次創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的危機(jī)是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),，企業(yè)依靠的是老板的人格魅力和眼光,，依靠的是創(chuàng)業(yè)的激情，本階段企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就體現(xiàn)在老板的個(gè)人能力上,；在企業(yè)內(nèi)部,，全部由老板一個(gè)人說了算，老板是指揮者,，員工是執(zhí)行者,，老板一個(gè)命令，員工就去執(zhí)行。這時(shí)老板的個(gè)人因素是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的核心要素,，相對(duì)于團(tuán)體管理而言,，個(gè)人機(jī)制更易控制，所以一次創(chuàng)業(yè)階段的跨越難度相對(duì)小些,。　　二次創(chuàng)業(yè)階段,，企業(yè)的危機(jī)是控制危機(jī)和業(yè)務(wù)危機(jī)。　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,，企業(yè)內(nèi)部的各種問題逐漸暴露出來,，老板的人格魅力已經(jīng)沒有最初的號(hào)召力了，企業(yè)的向心力逐漸在減弱,，企業(yè)規(guī)模大了,，人員多了，渠道復(fù)雜了,，內(nèi)部管理松散了,，還完全依靠老板一張嘴來指揮，已經(jīng)不能驅(qū)動(dòng)企業(yè)再良性往前走,。　　另一方面,，企業(yè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)基本成熟，將材林立,，能夠獨(dú)擋一面,。企業(yè)主導(dǎo)因素己由個(gè)人過渡到了團(tuán)體。　　這就意味著企業(yè)規(guī)模已從量變發(fā)展到質(zhì)變,，相應(yīng)的,，企業(yè)的管理也必須從量變到質(zhì)變。此時(shí),，企業(yè)的管理機(jī)制開始重要起來,。企業(yè)必須進(jìn)行管理機(jī)制的變革，把原來由老板一人驅(qū)動(dòng)的模型,，逐漸調(diào)整到系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)、老板指揮的模型,。　　從個(gè)人驅(qū)動(dòng)向系統(tǒng)驅(qū)動(dòng),，要在諸如思想、制度,、動(dòng)作方式,、觀念等各個(gè)方面，進(jìn)行變革,。這是企業(yè)從創(chuàng)建以來,，必須跨越的一道坎，跨過這道坎,，企業(yè)就脫胎換骨贏得新生,；跨不過這道坎,，企業(yè)就原地踏步，等待死亡,。　　娃哈哈的管理就經(jīng)歷了三個(gè)階段,，第一個(gè)階段的時(shí)候是企業(yè)創(chuàng)立初期，是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,，一個(gè)人說了算,，這樣使得娃哈哈的反應(yīng)速度非常快,，所以第一步取得了成功 ,。　　這個(gè)階段宗慶后事必躬親、身先士卒,，與員工一起起早貪黑地干,，其最大管理特色就是以親情塑造隊(duì)伍、以威權(quán)建立權(quán)威,，管理上比較粗放,，但企業(yè)凝聚力強(qiáng)，鍛造了一支可以一掃天下的 “ 子弟兵 ” 隊(duì)伍,。　　企業(yè)規(guī)模大了以后,，一個(gè)人管不了了，于是采取了分級(jí)授權(quán)制度,，建立企業(yè)完整的制度體系,，并通過制度將過于集中的管理權(quán)和決策權(quán)逐級(jí)下放，建立企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì),。　　宗慶后在總結(jié)娃哈哈成功的 6 條經(jīng)驗(yàn)一文中,，對(duì)高度集中的分級(jí)授權(quán)管理制度是這樣闡述的：　　 “ 盡管各地的分公司都是獨(dú)立的法人單位，但實(shí)際上實(shí)施的卻是生產(chǎn)大車間的職能,，其資金,、供應(yīng)、銷售,、人員全部由杭州總部統(tǒng)一控制,，各分公司全部由杭州總部派人管理。　　同時(shí)實(shí)行分級(jí)授權(quán)管理,，將各項(xiàng)權(quán),、責(zé)、利逐級(jí)授權(quán),、分解落實(shí)到每個(gè)人,，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為規(guī)范及操作程序，使整個(gè)公司的管理有條不紊,。此外,，公司還通過定期或不定期的考核、檢查,、審計(jì),，確保了公司資金、產(chǎn)品質(zhì)量,、設(shè)備的安全,，保證了公司的健康發(fā)展。 ” 　　這是娃哈哈管理的第二個(gè)階段,，在進(jìn)入跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)和全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代之后,，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新,。其解決方案是企業(yè)流程再造,。這里所謂的 “ 企業(yè)流程再造 ” ，相比于第二階段以通路為平臺(tái)的 “ 組織流程再造 ” ,，主要區(qū)別是娃哈哈開始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面,。通過企業(yè)流程再造，可以通過信息化提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平,，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策,。　　為此，娃哈哈聘請(qǐng)外腦,，進(jìn)行流程再造：實(shí)施應(yīng)用 SAP 軟件,、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)（ APO ）、管理信息系統(tǒng)（ ERP ）,，建立企業(yè)新的科學(xué)的分級(jí)授權(quán)體制,。　　對(duì)于業(yè)務(wù)危機(jī)，則是因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)入到成熟階段以后,，業(yè)務(wù)已基本穩(wěn)定,，市場(chǎng)也達(dá)到飽和，市場(chǎng)不再高速成長(zhǎng),，企業(yè)利潤(rùn)也處于穩(wěn)定的微利狀態(tài),。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果想要進(jìn)一步發(fā)展,，就需要新業(yè)務(wù)的刺激，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),，幫助企業(yè)渡過可能的行業(yè)衰退期,，進(jìn)入下一個(gè)行業(yè)發(fā)展的高潮期。　　而這樣的新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的尋找，最有效的方式就是從消費(fèi)結(jié)構(gòu)需求的改變?nèi)胧�,，從重塑企業(yè)的商業(yè)模式入手,。　　綜合以上五點(diǎn)來看，不管是新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的尋找,、企業(yè)內(nèi)外部利益參與者的模式重塑,，亦或是企業(yè)機(jī)制和戰(zhàn)略變革的需要來講，都與商業(yè)模式的架構(gòu)密切相關(guān),。我們從中可以得出一個(gè)結(jié)論,，民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，其重點(diǎn)與核心,，其實(shí)主要是商業(yè)模式的重塑與變革,。; 個(gè)人分類: 禪策劃|645 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

白萬綱博士北京5月16-17日“十二五規(guī)劃中期評(píng)估”高層學(xué)習(xí)和案例研討精品班: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-20 07:12; 尊敬的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：您好！ 2013是“十二五”規(guī)劃中期評(píng)估年,，也是新一屆政府就任之年,，如何把握十八大新精神，做好“十二五”規(guī)劃中期評(píng)估工作,，使企業(yè)不但利于適應(yīng)新的形勢(shì)變化,，促進(jìn)“十二五”規(guī)劃的順利實(shí)施，同時(shí)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“高效可持續(xù)增長(zhǎng)”,，做優(yōu)做強(qiáng)的新問題,、新趨勢(shì)、新思考,！應(yīng)廣大集團(tuán)企業(yè)要求,，華彩咨詢面向集團(tuán)企業(yè)在“十二五”規(guī)劃中期評(píng)估階段，特邀請(qǐng)中國(guó)集團(tuán)戰(zhàn)略和管控專家在北京主講“十二五規(guī)劃再調(diào)整”高層精品班,，并現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例研討,。本次課程將為您深刻解讀企業(yè)如何：戰(zhàn)略分析手段之全面解剖戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成路徑可行性戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估手段之戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理手段之建立規(guī)范、完善的規(guī)劃評(píng)估體系課程計(jì)劃如下：【課程大綱】： 1.十二五戰(zhàn)略評(píng)估和再規(guī)劃的背景 1)西方經(jīng)濟(jì)危機(jī)傳導(dǎo)背景下的戰(zhàn)略再思考 2)金融,、政治,、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)四大周期大調(diào)整 3)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展從高速發(fā)展到中速發(fā)展的過渡 2.十八大精神所昭示的國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略 1)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)發(fā)展環(huán)境的理解 2)政治,、經(jīng)濟(jì),、社會(huì)、文化,、生態(tài)五維一體的新發(fā)展模式 3)增長(zhǎng)動(dòng)力從“三駕馬車”到“新四化”（城鎮(zhèn)化,、工業(yè)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化,、信息化） 4)區(qū)域發(fā)展布局和規(guī)劃 5)十八大后新政新環(huán)境背景下的戰(zhàn)略再規(guī)劃 6)基于現(xiàn)有“十二五”規(guī)劃的六大調(diào)整點(diǎn) 3,、 “十二五”規(guī)劃的中期評(píng)估與調(diào)整的機(jī)制 1)開展“十二五”規(guī)劃中期評(píng)估工作意義何在,？ 2)十二五規(guī)劃中期評(píng)估三大主體 3)十二五規(guī)劃中期評(píng)估審議工作五大重點(diǎn) 4)十二五規(guī)劃中期評(píng)估核心方法論 4、十二五規(guī)劃中期評(píng)估五步法 1)十二五規(guī)劃及相關(guān)背景深入研究 2)十二五規(guī)劃實(shí)施情況調(diào)研 3)十二五規(guī)劃中期評(píng)估專題研究 4)十二五規(guī)劃中期評(píng)估結(jié)論 5)十二五規(guī)劃中期評(píng)估對(duì)策建議 5,、集團(tuán)橫向縱向雙向發(fā)展之道——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略體系建設(shè) 1)戰(zhàn)略柔性和價(jià)值最大化導(dǎo)向方法論選擇：構(gòu)建型,、分析型？ 2)頂層設(shè)計(jì)式戰(zhàn)略——三層面集團(tuán)戰(zhàn)略體系 3)集團(tuán)層面,，產(chǎn)業(yè)層面戰(zhàn)略,，總部層面戰(zhàn)略 4)基于控制力的產(chǎn)業(yè)板塊商業(yè)模式設(shè)計(jì) 5)向上、橫向,、向下三向營(yíng)銷為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系 6)橫向發(fā)展的政治型運(yùn)籌與縱向發(fā)展的產(chǎn)業(yè)型組織 6,、后“十二五”期間發(fā)展之路： 1)從利潤(rùn)結(jié)構(gòu)對(duì)比看國(guó)際和中國(guó)、國(guó)家戰(zhàn)略的大調(diào)整 2)央企發(fā)展之路,、省屬國(guó)企要素 3)行業(yè)治理——行業(yè)龍頭的發(fā)展主脈就在行業(yè)治理 4)地方領(lǐng)袖民企戰(zhàn)略 5)企業(yè)層面“十二五”規(guī)劃,、后“十二五”規(guī)劃引發(fā)的課題 6)若干后“十二五”規(guī)劃調(diào)整的焦點(diǎn)問題：超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略績(jī)效,、戰(zhàn)略能力建設(shè),、國(guó)際化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略,、并購(gòu)戰(zhàn)略【授課專家團(tuán)隊(duì)】白萬綱（中央黨校,、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授）華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁,；中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略,、集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家；國(guó)務(wù)院國(guó)資委,、22個(gè)省市國(guó)資委管控,、內(nèi)控顧問；為四百余家大型集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略,、管控,、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控咨詢；四十余部集團(tuán)戰(zhàn)略和管控著作,。江斐(國(guó)務(wù)院國(guó)資委集團(tuán)管控課題組專家) 華彩咨詢集團(tuán)副總裁,、知識(shí)總監(jiān)；國(guó)務(wù)院國(guó)資委戰(zhàn)略和管控顧問,，配合國(guó)務(wù)院國(guó)資委主持多個(gè)央企課題研究項(xiàng)目,； 2011、2012年國(guó)務(wù)院國(guó)資委央企集團(tuán)管控課題組首席專家,；在集團(tuán)戰(zhàn)略,、集團(tuán)管控、集團(tuán)資本運(yùn)作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底,；具有豐富管理實(shí)踐和管理咨詢經(jīng)驗(yàn),，曾為中國(guó)石油集團(tuán),、南航集團(tuán),、中糧集團(tuán),、寶鋼集團(tuán)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。 ———————————————————————————————— 【課程時(shí)間】2013年5月16-17日（周四—周五）,，共兩個(gè)模塊,，每個(gè)模塊兩天，可單獨(dú)分模塊,、分人報(bào)名【課程費(fèi)用】6000元兩天【課程地點(diǎn)】中國(guó)北京——熱?公館（地址:北京市豐臺(tái)區(qū)方莊芳星園二區(qū)12號(hào)）【學(xué)員對(duì)象】政府高級(jí)官員,，集團(tuán)公司、上市公司董事長(zhǎng),、董事,、監(jiān)事、總裁,、副總裁,，戰(zhàn)略、投資,、企管,、人力資源、財(cái)務(wù),、法務(wù),、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn),、內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人【選擇華彩課程的四大理由】：課程基于最適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的集團(tuán)戰(zhàn)略,、集團(tuán)管控和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控思想和方法論：超越傳統(tǒng)西方戰(zhàn)略和管理方法論、最貼近中國(guó)企業(yè)發(fā)展實(shí)踐,，最適合的是最好的,。課程突出操作性及案例優(yōu)勢(shì)：結(jié)合十六年研究和咨詢實(shí)踐，系統(tǒng)呈現(xiàn)標(biāo)桿案例思路,、成果和模板,。課程著重進(jìn)行重點(diǎn)難點(diǎn)突破：結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)踐，著重解決集團(tuán)戰(zhàn)略,、管控和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控中的難點(diǎn),、焦點(diǎn)問題，聚焦突破,、力求實(shí)效,。講師優(yōu)勢(shì)：由國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略管控和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控專家，國(guó)資委,、證監(jiān)會(huì)好評(píng)金牌講師主講,。【集團(tuán)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”戰(zhàn)略體系優(yōu)勢(shì)】：從范式價(jià)值,、結(jié)構(gòu)價(jià)值、運(yùn)營(yíng)價(jià)值,、負(fù)向價(jià)值,、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值五個(gè)維度來構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略�,；诮鹑�,、政治、產(chǎn)業(yè),、經(jīng)濟(jì)四大周期把握的構(gòu)建型戰(zhàn)略規(guī)劃方法論,。用基于價(jià)值理性的構(gòu)建型戰(zhàn)略來取代基于工具理性的分析型戰(zhàn)略。頂層設(shè)計(jì)式戰(zhàn)略——三層面（集團(tuán)整體層面,、產(chǎn)業(yè)層面和總部層面）集團(tuán)戰(zhàn)略體系,。超越子公司戰(zhàn)略，頂層設(shè)計(jì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略五要素模型,，來引領(lǐng)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃,。獨(dú)有央企、省屬企業(yè),、領(lǐng)袖民企發(fā)展模型,。向上、橫向,、向下三向營(yíng)銷為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系,。集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系=六個(gè)子體系（戰(zhàn)略思考體系+戰(zhàn)略分析體系+戰(zhàn)略規(guī)劃體系+戰(zhàn)略保障體系+戰(zhàn)略執(zhí)行體系+戰(zhàn)略分析與評(píng)價(jià)體系）的加總與耦合。深度對(duì)接集團(tuán)戰(zhàn)略,，融合EVA思想的“三層面”戰(zhàn)略績(jī)效管理模型,。【集團(tuán)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”管控體系優(yōu)勢(shì)】：協(xié)助國(guó)務(wù)院國(guó)資委設(shè)計(jì)《中央企業(yè)集團(tuán)管控指引》的技術(shù)內(nèi)核。立體管控模型與復(fù)合型管控體系,，集團(tuán)管控成熟度模型,。超越狀態(tài)型管控模式（三分法），發(fā)展到目的型的管控模式（組合型）,。從單一的控制,，集分權(quán)管控落實(shí)維度，走向治理,，控制,，宏觀管理三個(gè)維度。從多個(gè)管控子體系的疊加,，走向管控子體系的組合,，從三個(gè)維度設(shè)計(jì)管控子體系以及管控子體系成熟度模型。【報(bào)名回執(zhí)表】; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|483 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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