標簽: 十二五規(guī)劃

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戰(zhàn)略五要素中時間要素的構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-22 14:16; 1,、戰(zhàn)略關(guān)注期間戰(zhàn)略關(guān)注期間是指一個企業(yè)做戰(zhàn)略的思考和資源配置,，優(yōu)勢培育，產(chǎn)業(yè)地位塑造等方面的時間跨度,。一般來說,，短戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是一到五年。中戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是五到十年,。長戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是十到二十年,，或著更長。 2,、十二五規(guī)劃十二五規(guī)劃是基于國家,，產(chǎn)業(yè)行業(yè)，區(qū)域十二五期間規(guī)劃的理解,，駕馭,。管理的一套體系,。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合國家，產(chǎn)業(yè),，區(qū)域十二五規(guī)劃和政策做戰(zhàn)略,。企業(yè)十二五期間的戰(zhàn)略規(guī)劃不是普通的戰(zhàn)略，是以對外反應(yīng),，響應(yīng)外部,，內(nèi)部系統(tǒng)配合外部，把握外部的一套戰(zhàn)略,。同時,，企業(yè)的十二五規(guī)劃仍然會使用戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，但內(nèi)在思路上是融入國家,，地區(qū),，產(chǎn)業(yè)，使得自身極大化的方案,。另外,，企業(yè)的五年戰(zhàn)略是一套在四個周期里面沖浪，駕馭各種利好,，管理不確定性和風險的一個系統(tǒng)方案 3,、十二五規(guī)劃和企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異十二五規(guī)劃不等同于企業(yè)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，其差異體現(xiàn)在：首先,，五年戰(zhàn)略規(guī)劃是國家體制,，中國引自蘇式計劃經(jīng)濟的一種國家戰(zhàn)略規(guī)劃手法，實際上它不是國家戰(zhàn)略規(guī)劃方法論,，是只國家經(jīng)營計劃規(guī)劃手法,。而戰(zhàn)略規(guī)劃往往是對企業(yè)的，基于目標,，發(fā)展模式,，所形成的一套較均衡的，使得企業(yè)能達成目標,，價值最大化的一套總體方法論,，及其支撐體系。其次,，五年規(guī)劃是一個自上而下的,，國家層面先做規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)層面響應(yīng),，區(qū)域響應(yīng)的一套體系,，那么上面層層響應(yīng)落實之后，做企業(yè)其實可以做響應(yīng),，也可以不做,。企業(yè)是和五年規(guī)劃,，理論上是沒有關(guān)系的。而戰(zhàn)略是企業(yè)向董事會做承諾,，使得經(jīng)營透明化,，預(yù)期可被管理化的，現(xiàn)在越來越標準的一個動作,，已經(jīng)處在半強迫狀態(tài),。再次，五年規(guī)劃恰恰是在國家,，產(chǎn)業(yè),、區(qū)域分別把它的意圖呈現(xiàn)出來以后，往往有很多政策轉(zhuǎn)軌的臨界點匯聚,，正是企業(yè)可以對所有臨界點發(fā)出的信息進行最大化管理的一個最好的時機,。就是大家都把牌攤到桌子上了，企業(yè)可以根據(jù)上家,、下家的牌，制造的一個導(dǎo)向很清晰的環(huán)境,，出明牌的一個最好的時機,。戰(zhàn)略往往是企業(yè)對自己意愿的一種保駕護航，我想怎么樣,，我想成為什么,，而五年規(guī)劃其實恰恰是對外信息，對外的政策變化進行最大化管理和利用,，駕馭的一套體系,，他們的差異已經(jīng)有如天壤之別了。另外,，五年規(guī)劃最大最大的就是如何抓住利好,，驅(qū)除利空，對政策的,、國家的,、區(qū)域的、產(chǎn)業(yè)的,。而戰(zhàn)略規(guī)劃恰恰是如何放大優(yōu)勢,，去除劣勢，抓住機遇,。最后,，五年規(guī)劃它有著充分的在政府的，在國家的,，政治經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)金融環(huán)境當中沖浪式前進的特征,。而戰(zhàn)略規(guī)劃事實上有著放棄很多誘惑,，孤獨地朝著我指定的方向走去，盡可能減少政策的搖擺,，從而短期吃虧,，長期占便宜的，他是這么一套學(xué)說,。在經(jīng)過漫長的社會科學(xué)的實踐以后,，企業(yè)已經(jīng)琢磨出來了，指定一個方向,，可以形成資源定向積累,，能力定向積累，社會美譽度定向積累,，所以短期會吃虧,，長期會占便宜。所以企業(yè)的五年戰(zhàn)略或十年戰(zhàn)略,，它是定向的,，所以不管定位還是定向也好，拒絕誘惑,，進行取舍也好,，它里面的內(nèi)在含義就是經(jīng)過定向以后，資源各方面會形成積累,，而且是定向積累,，從而形成利益最大化。 4,、長效機制對集團戰(zhàn)略能力的重大考驗是需要從戰(zhàn)略思考,、戰(zhàn)略直覺方面遠見性地建設(shè)戰(zhàn)略能力與一套長效機制，從而幫助企業(yè)能夠戰(zhàn)勝時間,，很好地適應(yīng)環(huán)境的變化,，保持長久的發(fā)展。具體而言,，需要在產(chǎn)品力,、戰(zhàn)略、文化,、治理,、風險、制度資本,、組織智商方面不同程度地構(gòu)建長效機制,。（1）產(chǎn)品力→三年（2）戰(zhàn)略→5-10年（3）文化→10-20年（4）治理→20-30年（5）風險→30-50年（6）制度資本→50-100年（7）組織智商→100-200年; 個人分類: 集團管控|679 次閱讀|0 個評論

十二五規(guī)劃下的商業(yè)模式設(shè)計探討: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-24 09:39; 時下商業(yè)模式的各種研究和提法非常熱，導(dǎo)致很多時候,，戰(zhàn)略規(guī)劃部門往往迷惑于到底戰(zhàn)略和商業(yè)模式是什么,，甚至有些公司就把商業(yè)模式看成一個簡版戰(zhàn)略,，或者就看成新時代的，更時髦的戰(zhàn)略,，認為不需要設(shè)計戰(zhàn)略,，只需要設(shè)計商業(yè)模式就好，對此,，我們要做一些研究和判斷,。　　1．任何一個企業(yè)在設(shè)計商業(yè)模式時，他已經(jīng)不再是一個單純的謀求利潤和商業(yè)價值的傳統(tǒng)企業(yè)角色,，他已經(jīng)進化成為一個政治家,，外交家，產(chǎn)業(yè)規(guī)律缺陷研究專家（就像索羅斯那樣）以及行業(yè)協(xié)會,，小政府等多個角色的混合,，雖然還有企業(yè)這個基本角色，但已經(jīng)天壤之別了,。　　傳統(tǒng)企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候,，無外乎首先確定一個目標，其次戰(zhàn)略就是達成這個目標的一套具體的行動路徑,，圍繞著實現(xiàn)這個目標,，企業(yè)的思考要確定怎樣的客戶，確定怎樣的產(chǎn)品和服務(wù),，以怎樣的一個價值交付方式，把這個產(chǎn)品和服務(wù)交給怎樣的客戶,，最終實現(xiàn)價值的交付（進一步通過戰(zhàn)略管理的保障,，使得我的利潤比一般人高，而且我要保證這個利潤是可控和長久的）,，這是傳統(tǒng)戰(zhàn)略設(shè)計的過程,。　　2．商業(yè)模式是一種新的思維方式，它顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略的設(shè)計過程,，以一個外交家,，以生態(tài)鏈的負責人，現(xiàn)有規(guī)律的破壞者的角度思考,，我可不可以提供更大更深更有價值的產(chǎn)品或解決方案,，能不能給客戶提供一個更垂直、更一體化,，更低風險,，更具備信息和知識含量的服務(wù)，能不能通過生態(tài)鏈去提供一種能思考,，有生命,，有動能的價值,。　　一句話，商業(yè)模式這個思維把企業(yè)由單純的利潤制造者,，變成了我通過他人,，通過一個結(jié)構(gòu)制造利潤，所以戰(zhàn)略本身沒有變,，變得是路徑更加網(wǎng)絡(luò)化,，無邊界化了。路徑本身就是個支持總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段,，而商業(yè)模式是其中路徑的又一個支撐點,，但是我們必須說，商業(yè)模式這個思維,，使得實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段更加豐富多樣了,，更加多變了，思考空間更大了,，差異性更大了,，組織得好的話，獲利空間也更大,，組織得不好的話,，崩潰得也會越快，它使得戰(zhàn)略里面的時空分布發(fā)生了變化,，甚至你可以說,，商業(yè)模式本身像黑洞一樣，改變了傳統(tǒng)戰(zhàn)略內(nèi)部的空間分布,、時間分布,。　　3．商業(yè)模式也異化了戰(zhàn)略路徑，過去企業(yè)的客戶,、產(chǎn)品和服務(wù)相對是確定的,。商業(yè)模式這個思想的引入，使客戶,，產(chǎn)品,，服務(wù)，所提供的價值等等需要再界定,，甚至不斷再界定,。商業(yè)模式是在戰(zhàn)略路徑里面發(fā)育出來的一個新結(jié)構(gòu)，這種發(fā)育其實是時代和企業(yè)運作的產(chǎn)物,。它從外面借來很多價值,，借來很多功能，但是并沒有增加企業(yè)實際的投入，簡單地說它是一種體外融資融產(chǎn)融智融市場融很多東西的現(xiàn)象,，體外獲得能力的現(xiàn)象,，但又不需要企業(yè)投入。本來路徑相對是平滑的,，但其中出現(xiàn)了一個小宇宙,，一個新的功能環(huán)。　　4．商業(yè)模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)“我想做什么”的這么一種單向思考,，變成了“我們想做什么”,，而“我”在“我們”當中扮演什么角色，使得企業(yè)之間也出現(xiàn)了一個社會角色的分工,。過去所有企業(yè)都像工蜂一樣平等,，都為產(chǎn)生利潤和商業(yè)價值而活。現(xiàn)在有一個鏈主企業(yè)跳出來以后,，把若干企業(yè)構(gòu)成的平等世界政治化社會化生態(tài)鏈化了,，其中有人是領(lǐng)袖，有人是一般管理者,，有人就是產(chǎn)業(yè)個人,，有人的智力工作者，有人是進行交易撮合的等等,，一個生態(tài)鏈角色越豐富,，其功能往往就越強大。　　5．集整商業(yè)模式在集團戰(zhàn)略里是橫向戰(zhàn)略的一個組成部分,，它在引導(dǎo)整個集團的各個子集團之間,，怎樣在商業(yè)模式層面上，乃至在彼此生態(tài)鏈上發(fā)生化學(xué)反應(yīng),，發(fā)生聚合和交易,。所以集團公司在設(shè)計產(chǎn)業(yè)組合的時候，在各個產(chǎn)業(yè)之間,，（各個產(chǎn)業(yè)板塊的）多個公司（包含非法人）之間，（公司之間的）產(chǎn)品和服務(wù)之間,，這三個層面上如何形成有效的關(guān)系,。　　6．商業(yè)模式是戰(zhàn)略的一個橫向切面和組成部分，商業(yè)模式必須相對清晰地描述整個生態(tài)鏈干什么,，我鏈主企業(yè)在生態(tài)鏈當中扮演什么角色等問題,。　　7．雖然商業(yè)模式僅僅是戰(zhàn)略里面的一個構(gòu)件，但因商業(yè)模式這種網(wǎng)絡(luò)式超邊界整合思維的引入,，作為一種強大的反作用力,，大大地強化、深化了戰(zhàn)略的內(nèi)宇宙，內(nèi)空間,，使之內(nèi)部出現(xiàn)了很多細膩的層次,，甚至像千層餅一樣內(nèi)部空間多層次化，使得新型企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的時候,，思考維度,、空間就變得非常的廣大，新鮮,，和高自由度,。　商業(yè)模式的設(shè)計和應(yīng)用，更適合于一個單體公司,。因為集團里面,，各個子集團（乃至孫公司）本身有商業(yè)模式，而每一個子集團又可以和社會上的上下游形成一個龐大的生態(tài)鏈關(guān)系,，各個子集團之間既可以緊密合作,，也可以只在某些維度，層面上發(fā)生部分零散交易,，所以一個集團整體商業(yè)模式的排列組合空間非常大,，難以用簡單的模式和原則進行設(shè)計。　　單體公司的商業(yè)模式設(shè)計還是簡單的,，無外乎劃定怎樣一個生態(tài)鏈,、這個生態(tài)鏈比起我單體公司的運轉(zhuǎn)，能有什么更大的產(chǎn)出,、既然由我來打造這個生態(tài)鏈,，那么我怎么獲得其中的優(yōu)勢位置，我本身的利潤模式,，也應(yīng)該由這個生態(tài)鏈的設(shè)計和生長形成而發(fā)生變化,，當然我最后要通過一個完整的運作來實現(xiàn)以上設(shè)計。　　對一個集團來講,，他往往有母公司,、子公司、孫公司三層構(gòu)成,，如果孫公司僅僅是個成本中心倒也罷了,，它就不需打造商業(yè)模式。但有些孫公司沒法處理成陳本中心,，只能繼續(xù)是利潤中心,，其中有些簡單的進行內(nèi)外部交易即可，但有些需要打造商業(yè)模式,。那么子集團有一個非常大的挑戰(zhàn),，如何把若干成本中心,，以及若干簡單的利潤中心，以及自己擁有商業(yè)模式的,，自己能夠運作一個生態(tài)鏈的這么一些孫公司,，集成整合、成一個有效的整合,，在子集團這里形成一個較有效的商業(yè)模式的集成和整合,，我們把它叫集整商業(yè)模式，所以子集團的運作,，已經(jīng)相對復(fù)雜了,。　　而集團的各個子集團都有相應(yīng)的生態(tài)鏈，相互之間有交叉,，有重疊,，有咬合，也有想離,，這才是非常復(fù)雜的大問題,。越是大集團，越是管理層次多,，商業(yè)模式可以選擇排列空間也越大,。而集團能夠把各個子集團之間商業(yè)模式，整合到有效和諧,，強強聯(lián)合的實在是非常少,，往往是多個非常有效的商業(yè)模式的組合，反而形成損耗,。盡管整個集團層面有集整商業(yè)模式,，子集團層面有集整商業(yè)模式，個別孫公司有自己的商業(yè)模式,。但實際在做規(guī)劃時必須考慮到以下基本問題,。　　首先我們應(yīng)假設(shè)各個子集團之間相對獨立，商業(yè)模式不需大的整合的情況,，以子集團的視角來看看商業(yè)模式設(shè)計問題,。　　第一種簡單的情況，如果子集團本身是個法人單位,，孫公司全部是成本中心,，很清晰，我們只要設(shè)計整個子集團的商業(yè)模式就好了,，按照以上八個步驟跑一遍，子集團集整一個商業(yè)模式相對就清晰了--子集團與他的所有利益相關(guān)者之間共同構(gòu)成一個生態(tài)鏈,，完成一個虛擬的產(chǎn)業(yè)整合,，而子集團因往往做了很多配電盤式的工作，使得回報高，利潤穩(wěn),，結(jié)構(gòu)優(yōu)勢強,。子集團力圖作為生態(tài)鏈的鏈主，令到他所在的這個生態(tài)鏈的模式和商業(yè)思想要高于,、優(yōu)于另外一個生態(tài)鏈,。　　第二種情況復(fù)雜些的情況：子集團本身是利潤中心，但子集團不是運作實體,，主要以管轄,，控制，設(shè)計,，風險防范為主,。其下孫公司有些是成本中心，有些是利潤中心,。當下的集團的孫公司,，很少有單純作為利潤中心，都多少要向上下游整合,，孫公司本身就可能存在商業(yè)模式的運作問題,，所以對子集團的集整商業(yè)模式必須從孫公司，最基礎(chǔ)單元上面設(shè)計,。利潤中心型孫公司的原始商業(yè)模式是什么（注意,，孫公司商業(yè)模式的設(shè)計必須服從和服務(wù)于子集團商業(yè)模式，只不過我們還要參照和關(guān)注孫公司在不考慮子集團的情況下可以做那些設(shè)計）,，成本中心型孫公司不考慮,，把剛才的這樣一些孫公司，放到一起來,，考慮能不能設(shè)計一個更整合更大的子集團生態(tài)鏈,，放大和優(yōu)化各個單元的商業(yè)模式。　　第三種情況,；子集團本身是一個運作實體,，甚至就是本板塊最大的公司，其他孫公司是配套和功能性的,，這時子集團,，孫公司，所有要打交道的上下游,，政府,，社區(qū)，客戶,，聯(lián)盟企業(yè)共同來形成一個大生態(tài)鏈,，很可能鏈中還有鏈,。大家的角色都是生態(tài)鏈里面的成員，只不過子集團作為生態(tài)鏈鏈主,，可能的話會優(yōu)先照顧自己的孫公司而已,。甚至為了鏈主利潤能最大化，可能犧牲了個別孫公司,。　　比這些情況要復(fù)雜一些的是一個集團的各個子集團之間,，會發(fā)生多層次的交易，商業(yè)模式之間會有融合,，甚至生態(tài)鏈之間會發(fā)生化學(xué)反應(yīng),。　　第一種，子集團之間主要是以內(nèi)部產(chǎn)業(yè)之間相互協(xié)同組合,，相對呈現(xiàn)閉環(huán)特征,，高度的內(nèi)部交易，對內(nèi)呈現(xiàn)一個強大的計劃經(jīng)濟,，對外呈現(xiàn)出一個強大的市場競爭能力,。這種情況下，整個集團的商業(yè)模式設(shè)計,，還是比較簡單的,，就是若干子集團的生態(tài)鏈之間的優(yōu)化匹配，若干子集團作為鏈主,，鏈主與鏈主之間的一個優(yōu)化匹配,。　　第二種情況，各個子集團主要在自己的生態(tài)鏈里玩,，子集團與子集團之間,，鏈主與鏈主之間交易較少，或者只在較中低層面發(fā)生交易和協(xié)作,，較少高層面戰(zhàn)略層面的交易,。這樣的話，這個集團的一個綜合性的商業(yè)模式就不太容易形成,，不大會存在一個集整商業(yè)模式,。　　第三種情況，整個集團形成一個大的生態(tài)鏈,，母公司是鏈主,，子集團，乃至于孫公司,，都是作為整個生態(tài)鏈里面不同層次的成員,，集團追求價值最大化，甚至可以犧牲局部子集團孫公司的利益,。那么集團母公司通盤思考自身,，團對于子集團,，孫公司，內(nèi)外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系,，完成一個整體設(shè)計，作為整個價值鏈的一個推動整合者來建構(gòu)獨特的產(chǎn)業(yè)構(gòu)想,，這也是常見的一種類型,，比如我們之前研究過的沃爾瑪，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈,，中信集團的產(chǎn)融結(jié)合就是典型的例子,。　　預(yù)言和展望　　1．因商業(yè)模式這個思想的引入，企業(yè)由自然邊界變到了優(yōu)化邊界,，進而到了設(shè)計邊界,。未來的并購，整合,，價值評估方式都會因此發(fā)生顛覆性再認識,。　　企業(yè)所擁有的能力、資源,、資產(chǎn),，因為生態(tài)鏈的可設(shè)計可加工，發(fā)生了非常大的調(diào)整,，所以企業(yè)的產(chǎn)出應(yīng)該可以非常大,，費用、資產(chǎn)表內(nèi)最小化,，而產(chǎn)出表內(nèi)最大化,，事實上是借用了很多表外資產(chǎn)，表外能力,，表外資源,，只不過財務(wù)報表體現(xiàn)不出來，這種企業(yè)更會受到龐大的資本市場的追捧,，這點大家必須看到,。　　2．企業(yè)傳統(tǒng)上的固有能力，資源,，優(yōu)勢,，因生態(tài)鏈的這個思想的存在，可以發(fā)生非常大的調(diào)整和變化,。　　因商業(yè)模式這個思想的存在,，傳統(tǒng)企業(yè)的競爭和運營手法，競合對象,，會發(fā)生一個非常大的調(diào)整,，各種意想不到的組合,，意想不到的聯(lián)盟，會大規(guī)模地出現(xiàn),。各種嘗試,、創(chuàng)新，新辦法,，新想法會層出不窮地出現(xiàn),。　　其中趣味性的商業(yè)模式，這種專門針對已有商業(yè)模式的弱點,、缺點,，針對性開火的商業(yè)模式，以及在某些功能上具有極端化的商業(yè)模式,，具有速度化的商業(yè)模式,，以及能夠把某些碎片利益，碎片商機能夠串聯(lián)在一起做大的這樣一些商業(yè)模式,，會在下一步發(fā)展當中,，大規(guī)模地勝出，形成一個欣欣向榮的景象,。; 個人分類: 集團管控|587 次閱讀|0 個評論

小議民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè): 封王策劃 2013-5-20 09:17; 小議民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè) 作者：沈志勇我們這里所講的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè),，主要包括兩個群體。其一,，是那些在內(nèi)銷市場上進入二次創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè),；其二，則是那些原來做外貿(mào),，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的企業(yè),，它們也屬于二次創(chuàng)業(yè)。　　不管原來是做內(nèi)銷還是做外貿(mào),，總的來看,，民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型都越來越急迫。十二五規(guī)劃已經(jīng)為我們指明了方向,。　　其實,，不僅僅是十二五規(guī)劃在強調(diào)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型， 2006 年以來的十一五規(guī)劃,，中國就已經(jīng)開始強調(diào)要推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,，強化自主創(chuàng)新能力：　　首先，新一輪中國的經(jīng)濟增長主要是源于消費結(jié)構(gòu)升級,，也就是中國的消費結(jié)構(gòu)由衣,、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動下,，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在十一五期間將發(fā)生巨大的變化,。中國企業(yè)要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進一步的優(yōu)化,，要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式,。　　其次，就是我們的自主創(chuàng)新能力,，這就涉及我們的品牌,，在十一五期間，我們一定要加強自主創(chuàng)新,，國家還有相當?shù)恼邅硗苿幼灾鲃?chuàng)新能力。經(jīng)濟增長會由過去過多的投入增長轉(zhuǎn)到由技術(shù)進步成為經(jīng)濟進步增長的主要動力,。　　這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣： “ 要推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整,，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式 …… 堅持把推進自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié) …… 推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。 ” 　　國家多年來制定的國家戰(zhàn)略就是 “ 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級 ” ,，在國家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟體 —— 企業(yè),，應(yīng)該如何進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級呢？　　中國企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級,，并不是說就不要中低端制造業(yè)了,，而是要對中低端制造業(yè)進行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價值,。　　而要達到持續(xù)提升贏利能力和附加價值,，最核心的戰(zhàn)略就是要對企業(yè)的商業(yè)模式進行創(chuàng)新和重塑。　　有調(diào)查資料顯示,，當今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗,， 23% 是因為戰(zhàn)略的失誤， 28% 是因為執(zhí)行的問題,，而高達 49% 的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式,。可見,，商業(yè)模式對于企業(yè)有多么重要,。　　中國民營企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)階段，二次創(chuàng)業(yè)的重點在于商業(yè)模式重塑　　縱觀中國企業(yè) 30 多年的發(fā)展,，中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個階段,，即初級階段的機會導(dǎo)向，到發(fā)展階段的升級導(dǎo)向,。到了現(xiàn)在,，大部分強勢的企業(yè)已經(jīng)走到了十字路口，進入成熟階段 ,。比如：啤酒業(yè),、飲料業(yè),、家電業(yè)、手機業(yè),、電腦業(yè),、服裝業(yè)等行業(yè)。　　在每個階段,，企業(yè)所要解決的問題和變革都是不一樣的,，進入成熟階段，企業(yè)就會面對二次創(chuàng)業(yè)的問題,，我們從以下五個方面來進行分析：　　第 1 ,，機會導(dǎo)向的戰(zhàn)略模式不再適用于成熟階段，而必須進行戰(zhàn)略性的二次創(chuàng)業(yè) 　　初級階段 ,，戰(zhàn)略就是尋找市場機會,，尋找到市場空白點。　　尋找機會其實是戰(zhàn)術(shù)動作,，但初級階段企業(yè)沒有必要制定規(guī)范的戰(zhàn)略,，企業(yè)的核心目標是求得生存，戰(zhàn)術(shù)性動作就是戰(zhàn)略,。　　 90 年代中國家電的突然爆發(fā),，飲料、電腦,、保健品,、服裝、牛奶的爆發(fā)等等,，可以說,，當今中國各行各業(yè)數(shù)得出來的大品牌（后發(fā)的行業(yè)除外），幾乎都是在 90 年代奠定其江湖地位的,，它們又都是采取機會導(dǎo)向的戰(zhàn)術(shù)性戰(zhàn)略完成原始積累的,。　　發(fā)展階段，企業(yè)是在機會導(dǎo)向之下,，通過擴張和發(fā)展,，把機會無限擴大。此時,，企業(yè)所有工作都圍繞如何使企業(yè)快速擴張壯大來展開,。　　初級階段和發(fā)展階段，雖然企業(yè)和幾十甚至成百上千家企業(yè)競爭,，但是,，這些參與競爭的企業(yè)本身實力并不強，大家是 “ 矮子和矮子比高 ” ，大家都差不多,，壓力自然也不夠大,；另外，由于市場仍然處在爆發(fā)性的增長階段 ,，所以大部分企業(yè)只需要去爭搶市場自然增長的份額,，不用去爭搶對手的份額，企業(yè)也能夠快速增長,。　　到了成熟階段 ,，成熟市場的競爭規(guī)則已經(jīng)改變，市場機會在逐漸減少,，那種爆炸式的行業(yè)增長已經(jīng)比較少見,，對手越來越強大，企業(yè)依靠簡單的尋找機會或市場升級手段,，已經(jīng)不能適應(yīng)成熟市場的競爭,。　　企業(yè)進入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次,，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè) “ 我是誰,？ ” ,、 “ 我現(xiàn)在在哪？ ” ,、 “ 我要到何處去,？ ” 這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點,，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn),。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭,，已不再是一招一式的競爭,，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭,。　　我們來看娃哈哈的發(fā)展軌跡,，去體會企業(yè)戰(zhàn)略的三個階段。最早期,，娃哈哈從 “ 兒童營養(yǎng)液 ” 起家,，轉(zhuǎn)而開始做 “ 兒童果奶 ” ，一炮走紅,，這兩招都是漂亮的尋找機會的招術(shù),；其后，娃哈哈憑借 “ 適度超前、跟進第一 ” 的策略,，自己不創(chuàng)新,，而依靠強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，跟進對手的創(chuàng)新,，從純凈水,、八寶粥到龍井茶，到最近的激活,，不斷地進行產(chǎn)品更新?lián)Q代,，規(guī)模迅速擴大，成為飲料生產(chǎn)總量超過中國可口可樂的最大的中國飲料企業(yè),；再后來,，娃哈哈制定 “ 全飲料公司 ” 的戰(zhàn)略，與達能合資,，建立聯(lián)銷體,，在中國市場上展開了與兩樂、統(tǒng)一和康師傅的全面決戰(zhàn),。　　娃哈哈的發(fā)展道路,，就是典型的 “ 機會 —— 升級 —— 戰(zhàn)略 ” 的 “ 三步走發(fā)展路徑 ” ，其他很多中國企業(yè)也與娃哈哈一樣,，走的是類似的發(fā)展路線,。　　第 2 ，成熟市場階段,，二次創(chuàng)業(yè)是最佳道路　　在成熟市場階段,，企業(yè)可供選擇的發(fā)展路徑往往有兩條，第一條,，就是與競爭對手展開面對面的競爭,，即與競爭對手展開此起彼伏、你多我少的競爭,，這種競爭是一種零和博弈,。　　到了成熟階段，市場的增長潛力已經(jīng)被挖掘得差不多了,，再去與市場增長同步走,，就不能再有增長的機會。企業(yè)必須回過頭來,，去搶奪對手嘴里的肉,，才能幫助自己增長。　　但是,，當回過頭來時,，你會發(fā)現(xiàn),，昔日 “ 一般高 ” 的兄弟們，今天都長高了,，而且數(shù)量已經(jīng)迅速的減少,，以前可能是幾百家，現(xiàn)在有可能只是幾十家,，甚至只有幾家,，比如，家電行業(yè)現(xiàn)在就剩下了幾家,。　　到了成熟市場,，市場結(jié)構(gòu)已基本固定，整個格局已定,，幾個強勢品牌已牢牢站好位,，且市場總份額很大，強勢品牌實力強大,，幾乎無隙可擊,，此時市場的競爭，已進入到大象級的搏斗,，拼的是實力,，拼的是資本，拼的是系統(tǒng)能力,。　　而且,，這幾家企業(yè)，是經(jīng)過戰(zhàn)火洗禮過的,，身經(jīng)百戰(zhàn),，個個身懷絕技,。以前,，企業(yè)之間的競爭，是業(yè)余選手之間下棋,；現(xiàn)在不同了,，每個對手都是專業(yè)選手，而且個個是高手,。　　 “ 與高手下棋 ” ,，成了成熟市場的一個重要特征。　　對手對你的整體狀況和市場布局,，都了如指掌,；你的一招一式，對手了然于胸,；你這一步出來,，對手就知道你下一步棋是什么,。當然，你對對手的了解,，亦同樣如此,。　　 “ 與高手下棋 ” ，就意味著風險的增加,，很可能的結(jié)局是,，花費了更大的財力、物力,，得到的收獲卻微乎其微,，投入大、產(chǎn)出小,，這可能就是成熟期行業(yè)中的企業(yè)采取正面競爭道路的可能結(jié)果,。　　這種競爭道路是零和的，不是最佳選擇,。　　處于成熟期的中國企業(yè)所能選擇的第二條路,，就是主動去發(fā)現(xiàn)行業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈是否還有薄弱環(huán)節(jié)，消費需求結(jié)構(gòu)是否發(fā)生可資利用的結(jié)構(gòu)性改變,，然后根據(jù)這種改變進行商業(yè)模式的重塑,。　　企業(yè)發(fā)展到了一個階段，要尋求再一次的突破,，要進行第二次創(chuàng)業(yè),，要尋求新的增長點。但這樣的點已經(jīng)越來越難找,，首先,，市場總體機會減少；其次,，企業(yè)規(guī)模變大,，小的市場機會已經(jīng)讓企業(yè)看不上眼；第三,，企業(yè)要進入新的領(lǐng)域,，遇到的對手更加強大，其阻力也將史無前例地猛烈,。　　也就是說,，企業(yè)通過 15 到 20 年的發(fā)展，已經(jīng)走到了第一個生命周期的頂峰,，到達頂峰,，就是走在了十字路口。再創(chuàng)第二個頂峰,，難上加難,；往下走或維持現(xiàn)狀,，都是標志著企業(yè)走向滅亡。　　這個時候的企業(yè),，只有 “ 華山一條道 ” 走到黑,，那就是再創(chuàng)第二個頂峰，促使企業(yè)踏上再創(chuàng)業(yè)的坦途,。這就是中國一部分進入成熟期的行業(yè),，面臨的首要問題。　　可以這樣講,，中國很多行業(yè)的企業(yè),，特別是民營企業(yè)，都已經(jīng)進入二次創(chuàng)業(yè)的階段,。而二次創(chuàng)業(yè)階段,，最應(yīng)該要解決的問題，就是企業(yè)商業(yè)模式的重塑問題,。　　第 3 ,，成熟市場階段，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致,，是二次創(chuàng)業(yè)的重點之一　　在首次創(chuàng)業(yè)時,，企業(yè)要解決的是生存和發(fā)展的問題，巨大的生存壓力和強烈的發(fā)展壓力,，迫使企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)時發(fā)現(xiàn)一個機會就撲向一個機會的 “ 機會導(dǎo)向 ” 習(xí)慣,，老板指哪打哪；這個時候,，企業(yè)主和企業(yè)員工之間,，為了生存和發(fā)展，會將自己的價值取向,、價值分配和人與人之間的關(guān)系置于生存問題的背后,。　　而隨著企業(yè)逐步走過一次創(chuàng)業(yè)的階段，進入二次創(chuàng)業(yè),，企業(yè)的實力壯大了,，面對的問題也不再是生存問題了,。這時,，人與人之間的關(guān)系和利益分配問題走向前臺。這種老板與員工之間的關(guān)系和沖突的核心,，在于企業(yè)人心與企業(yè)管理文化之間的是否協(xié)調(diào),。這里所謂的企業(yè)人心，更多的則體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部利益參與者之間的利益分配問題,。這些都涉及到企業(yè)內(nèi)部的一致性,。　　很多民營企業(yè)往往不是死于機會的稀釋,，而是死于企業(yè)的內(nèi)耗及內(nèi)部贏利模式的分配不合理。　　第 4 ,，成熟市場階段,，企業(yè)外部伙伴的協(xié)調(diào)一致，更是二次創(chuàng)業(yè)的重點　　另一個方面,，二次創(chuàng)業(yè)要解決的問題是外部的協(xié)調(diào)一致性問題,。即企業(yè)與外部環(huán)境、與外部合作伙伴,、供應(yīng)商,、上下游伙伴的經(jīng)營模式與贏利模式問題。　　在一次創(chuàng)業(yè)階段,，由于市場還處于高速成長當中,，利潤也比較高，所以相關(guān)利益各方都能分到自己的一杯羹,，基本還能相安無事,。　　到了市場的成熟階段，機會稀釋,，行業(yè)進入微利時代,，利益參與各方要再來瓜分這種微薄得不能再微薄的利潤，互相之間的扯皮和斗爭就會變得相當尖銳,。　　這些外部利益參與者,，參與到企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈當中，都是希望能夠在其中扮演一定的角色并獲得一定的回報的,。如果企業(yè)沒有給自己定好位,，沒有在產(chǎn)業(yè)價值鏈中將合作伙伴定好位，并構(gòu)建出企業(yè)自己在產(chǎn)業(yè)鏈當中的核心控制力,，那么,，外部合作伙伴就會 “ 造反 ” ，就會 “ 不合作 ” ,，最終的結(jié)果就是企業(yè)的失敗和失利,。　　第 5 ，二次創(chuàng)業(yè),，關(guān)鍵是改變舊機制,，創(chuàng)造新制度　　 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” ，是企業(yè)生命周期內(nèi)的一次變革,，是促使企業(yè)從無序發(fā)展轉(zhuǎn)向有序發(fā)展,、從非正規(guī)化經(jīng)營轉(zhuǎn)向正規(guī)化經(jīng)營的一次全方位的企業(yè)變革，可能既涉及企業(yè)的 “ 硬件 ” 更新如生產(chǎn)線革新,、技術(shù)改進,，又涉及到企業(yè)的 “ 軟件 ” 升級如轉(zhuǎn)變思想觀念,、改變企業(yè)機制和創(chuàng)造新的商業(yè)模式等等。　　在企業(yè)不同發(fā)展階段,，企業(yè)的危機和管理控制的制度,，都是不同的。　　在一次創(chuàng)業(yè)期,，企業(yè)的危機是領(lǐng)導(dǎo)危機,，企業(yè)依靠的是老板的人格魅力和眼光，依靠的是創(chuàng)業(yè)的激情,，本階段企業(yè)的核心競爭力就體現(xiàn)在老板的個人能力上,；在企業(yè)內(nèi)部，全部由老板一個人說了算,，老板是指揮者,，員工是執(zhí)行者，老板一個命令,，員工就去執(zhí)行,。這時老板的個人因素是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的核心要素，相對于團體管理而言,，個人機制更易控制,，所以一次創(chuàng)業(yè)階段的跨越難度相對小些。　　二次創(chuàng)業(yè)階段,，企業(yè)的危機是控制危機和業(yè)務(wù)危機,。　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各種問題逐漸暴露出來,，老板的人格魅力已經(jīng)沒有最初的號召力了,，企業(yè)的向心力逐漸在減弱，企業(yè)規(guī)模大了,，人員多了,，渠道復(fù)雜了，內(nèi)部管理松散了,，還完全依靠老板一張嘴來指揮,，已經(jīng)不能驅(qū)動企業(yè)再良性往前走。　　另一方面,，企業(yè)團隊已經(jīng)基本成熟,，將材林立，能夠獨擋一面,。企業(yè)主導(dǎo)因素己由個人過渡到了團體,。　　這就意味著企業(yè)規(guī)模已從量變發(fā)展到質(zhì)變,，相應(yīng)的,，企業(yè)的管理也必須從量變到質(zhì)變,。此時，企業(yè)的管理機制開始重要起來,。企業(yè)必須進行管理機制的變革,，把原來由老板一人驅(qū)動的模型，逐漸調(diào)整到系統(tǒng)驅(qū)動,、老板指揮的模型,。　　從個人驅(qū)動向系統(tǒng)驅(qū)動，要在諸如思想,、制度,、動作方式、觀念等各個方面,，進行變革,。這是企業(yè)從創(chuàng)建以來，必須跨越的一道坎,，跨過這道坎,，企業(yè)就脫胎換骨贏得新生；跨不過這道坎,，企業(yè)就原地踏步,，等待死亡。　　娃哈哈的管理就經(jīng)歷了三個階段,，第一個階段的時候是企業(yè)創(chuàng)立初期,，是總經(jīng)理負責制，一個人說了算,，這樣使得娃哈哈的反應(yīng)速度非�,？欤缘谝徊饺〉昧顺晒� ,。　　這個階段宗慶后事必躬親,、身先士卒，與員工一起起早貪黑地干,，其最大管理特色就是以親情塑造隊伍,、以威權(quán)建立權(quán)威，管理上比較粗放,，但企業(yè)凝聚力強,，鍛造了一支可以一掃天下的 “ 子弟兵 ” 隊伍。　　企業(yè)規(guī)模大了以后,，一個人管不了了,，于是采取了分級授權(quán)制度，建立企業(yè)完整的制度體系，并通過制度將過于集中的管理權(quán)和決策權(quán)逐級下放,，建立企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)團隊和管理團隊,。　　宗慶后在總結(jié)娃哈哈成功的 6 條經(jīng)驗一文中，對高度集中的分級授權(quán)管理制度是這樣闡述的：　　 “ 盡管各地的分公司都是獨立的法人單位,，但實際上實施的卻是生產(chǎn)大車間的職能,，其資金、供應(yīng),、銷售,、人員全部由杭州總部統(tǒng)一控制，各分公司全部由杭州總部派人管理,。　　同時實行分級授權(quán)管理,，將各項權(quán)、責,、利逐級授權(quán),、分解落實到每個人，并制定相應(yīng)的規(guī)章制度,、行為規(guī)范及操作程序,，使整個公司的管理有條不紊。此外,，公司還通過定期或不定期的考核,、檢查、審計,，確保了公司資金,、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備的安全,，保證了公司的健康發(fā)展,。 ” 　　這是娃哈哈管理的第二個階段，在進入跨國競爭和全面競爭時代之后,，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型,，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新。其解決方案是企業(yè)流程再造,。這里所謂的 “ 企業(yè)流程再造 ” ,，相比于第二階段以通路為平臺的 “ 組織流程再造 ” ，主要區(qū)別是娃哈哈開始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面,。通過企業(yè)流程再造,，可以通過信息化提高企業(yè)的整體運作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策,。　　為此,，娃哈哈聘請外腦，進行流程再造：實施應(yīng)用 SAP 軟件、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)（ APO ）,、管理信息系統(tǒng)（ ERP ）,，建立企業(yè)新的科學(xué)的分級授權(quán)體制。　　對于業(yè)務(wù)危機,，則是因為企業(yè)進入到成熟階段以后,，業(yè)務(wù)已基本穩(wěn)定,，市場也達到飽和,，市場不再高速成長，企業(yè)利潤也處于穩(wěn)定的微利狀態(tài),。這個時候,，企業(yè)如果想要進一步發(fā)展，就需要新業(yè)務(wù)的刺激,，形成新的經(jīng)濟增長點,，幫助企業(yè)渡過可能的行業(yè)衰退期，進入下一個行業(yè)發(fā)展的高潮期,。　　而這樣的新業(yè)務(wù)增長點的尋找,，最有效的方式就是從消費結(jié)構(gòu)需求的改變?nèi)胧郑瑥闹厮芷髽I(yè)的商業(yè)模式入手,。　　綜合以上五點來看,，不管是新業(yè)務(wù)增長點的尋找、企業(yè)內(nèi)外部利益參與者的模式重塑,，亦或是企業(yè)機制和戰(zhàn)略變革的需要來講,，都與商業(yè)模式的架構(gòu)密切相關(guān)。我們從中可以得出一個結(jié)論,，民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè),，其重點與核心，其實主要是商業(yè)模式的重塑與變革,。; 個人分類: 禪策劃|668 次閱讀|0 個評論

白萬綱博士北京5月16-17日“十二五規(guī)劃中期評估”高層學(xué)習(xí)和案例研討精品班: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-20 07:12; 尊敬的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：您好,！ 2013是“十二五”規(guī)劃中期評估年，也是新一屆政府就任之年,，如何把握十八大新精神,，做好“十二五”規(guī)劃中期評估工作，使企業(yè)不但利于適應(yīng)新的形勢變化,，促進“十二五”規(guī)劃的順利實施,，同時也是企業(yè)實現(xiàn)“高效可持續(xù)增長”，做優(yōu)做強的新問題,、新趨勢,、新思考！應(yīng)廣大集團企業(yè)要求，華彩咨詢面向集團企業(yè)在“十二五”規(guī)劃中期評估階段,，特邀請中國集團戰(zhàn)略和管控專家在北京主講“十二五規(guī)劃再調(diào)整”高層精品班,，并現(xiàn)場進行案例研討。本次課程將為您深刻解讀企業(yè)如何：戰(zhàn)略分析手段之全面解剖戰(zhàn)略規(guī)劃達成路徑可行性戰(zhàn)略績效評估手段之戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理手段之建立規(guī)范,、完善的規(guī)劃評估體系課程計劃如下：【課程大綱】： 1.十二五戰(zhàn)略評估和再規(guī)劃的背景 1)西方經(jīng)濟危機傳導(dǎo)背景下的戰(zhàn)略再思考 2)金融,、政治、產(chǎn)業(yè),、經(jīng)濟四大周期大調(diào)整 3)中國經(jīng)濟發(fā)展從高速發(fā)展到中速發(fā)展的過渡 2.十八大精神所昭示的國家發(fā)展戰(zhàn)略 1)對國際國內(nèi)發(fā)展環(huán)境的理解 2)政治,、經(jīng)濟、社會,、文化,、生態(tài)五維一體的新發(fā)展模式 3)增長動力從“三駕馬車”到“新四化”（城鎮(zhèn)化、工業(yè)化,、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化,、信息化） 4)區(qū)域發(fā)展布局和規(guī)劃 5)十八大后新政新環(huán)境背景下的戰(zhàn)略再規(guī)劃 6)基于現(xiàn)有“十二五”規(guī)劃的六大調(diào)整點 3、 “十二五”規(guī)劃的中期評估與調(diào)整的機制 1)開展“十二五”規(guī)劃中期評估工作意義何在,？ 2)十二五規(guī)劃中期評估三大主體 3)十二五規(guī)劃中期評估審議工作五大重點 4)十二五規(guī)劃中期評估核心方法論 4,、十二五規(guī)劃中期評估五步法 1)十二五規(guī)劃及相關(guān)背景深入研究 2)十二五規(guī)劃實施情況調(diào)研 3)十二五規(guī)劃中期評估專題研究 4)十二五規(guī)劃中期評估結(jié)論 5)十二五規(guī)劃中期評估對策建議 5、集團橫向縱向雙向發(fā)展之道——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略體系建設(shè) 1)戰(zhàn)略柔性和價值最大化導(dǎo)向方法論選擇：構(gòu)建型,、分析型,？ 2)頂層設(shè)計式戰(zhàn)略——三層面集團戰(zhàn)略體系 3)集團層面，產(chǎn)業(yè)層面戰(zhàn)略,，總部層面戰(zhàn)略 4)基于控制力的產(chǎn)業(yè)板塊商業(yè)模式設(shè)計 5)向上,、橫向、向下三向營銷為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系 6)橫向發(fā)展的政治型運籌與縱向發(fā)展的產(chǎn)業(yè)型組織 6,、后“十二五”期間發(fā)展之路： 1)從利潤結(jié)構(gòu)對比看國際和中國,、國家戰(zhàn)略的大調(diào)整 2)央企發(fā)展之路、省屬國企要素 3)行業(yè)治理——行業(yè)龍頭的發(fā)展主脈就在行業(yè)治理 4)地方領(lǐng)袖民企戰(zhàn)略 5)企業(yè)層面“十二五”規(guī)劃,、后“十二五”規(guī)劃引發(fā)的課題 6)若干后“十二五”規(guī)劃調(diào)整的焦點問題：超級集團戰(zhàn)略,、戰(zhàn)略績效、戰(zhàn)略能力建設(shè),、國際化戰(zhàn)略,、聯(lián)盟戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略【授課專家團隊】白萬綱（中央黨校,、國家會計學(xué)院客座教授）華彩咨詢公司執(zhí)行董事,、總裁；中國首席集團戰(zhàn)略,、集團管控與風險內(nèi)控專家,；國務(wù)院國資委,、22個省市國資委管控、內(nèi)控顧問,；為四百余家大型集團進行集團戰(zhàn)略,、管控、集團風險與內(nèi)控咨詢,；四十余部集團戰(zhàn)略和管控著作,。江斐(國務(wù)院國資委集團管控課題組專家) 華彩咨詢集團副總裁、知識總監(jiān),；國務(wù)院國資委戰(zhàn)略和管控顧問,，配合國務(wù)院國資委主持多個央企課題研究項目； 2011,、2012年國務(wù)院國資委央企集團管控課題組首席專家,；在集團戰(zhàn)略,、集團管控,、集團資本運作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗,，曾為中國石油集團,、南航集團、中糧集團,、寶鋼集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù),。 ———————————————————————————————— 【課程時間】2013年5月16-17日（周四—周五），共兩個模塊,，每個模塊兩天,，可單獨分模塊、分人報名【課程費用】6000元兩天【課程地點】中國北京——熱?公館（地址:北京市豐臺區(qū)方莊芳星園二區(qū)12號）【學(xué)員對象】政府高級官員,，集團公司,、上市公司董事長、董事,、監(jiān)事,、總裁、副總裁,，戰(zhàn)略,、投資、企管,、人力資源,、財務(wù)、法務(wù),、審計,、風險,、內(nèi)控部門負責人【選擇華彩課程的四大理由】：課程基于最適合中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的集團戰(zhàn)略、集團管控和風險內(nèi)控思想和方法論：超越傳統(tǒng)西方戰(zhàn)略和管理方法論,、最貼近中國企業(yè)發(fā)展實踐,，最適合的是最好的。課程突出操作性及案例優(yōu)勢：結(jié)合十六年研究和咨詢實踐,，系統(tǒng)呈現(xiàn)標桿案例思路,、成果和模板。課程著重進行重點難點突破：結(jié)合企業(yè)發(fā)展實踐,，著重解決集團戰(zhàn)略,、管控和風險內(nèi)控中的難點、焦點問題,，聚焦突破,、力求實效。講師優(yōu)勢：由國內(nèi)知名戰(zhàn)略管控和風險內(nèi)控專家,，國資委,、證監(jiān)會好評金牌講師主講。【集團“轉(zhuǎn)型升級”戰(zhàn)略體系優(yōu)勢】：從范式價值,、結(jié)構(gòu)價值,、運營價值、負向價值,、風險價值五個維度來構(gòu)建集團戰(zhàn)略,。基于金融,、政治,、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟四大周期把握的構(gòu)建型戰(zhàn)略規(guī)劃方法論,。用基于價值理性的構(gòu)建型戰(zhàn)略來取代基于工具理性的分析型戰(zhàn)略,。頂層設(shè)計式戰(zhàn)略——三層面（集團整體層面、產(chǎn)業(yè)層面和總部層面）集團戰(zhàn)略體系,。超越子公司戰(zhàn)略,，頂層設(shè)計集團整體戰(zhàn)略五要素模型，來引領(lǐng)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃,。獨有央企,、省屬企業(yè)、領(lǐng)袖民企發(fā)展模型,。向上,、橫向、向下三向營銷為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系,。集團戰(zhàn)略管理體系=六個子體系（戰(zhàn)略思考體系+戰(zhàn)略分析體系+戰(zhàn)略規(guī)劃體系+戰(zhàn)略保障體系+戰(zhàn)略執(zhí)行體系+戰(zhàn)略分析與評價體系）的加總與耦合,。深度對接集團戰(zhàn)略,，融合EVA思想的“三層面”戰(zhàn)略績效管理模型。【集團“轉(zhuǎn)型升級”管控體系優(yōu)勢】：協(xié)助國務(wù)院國資委設(shè)計《中央企業(yè)集團管控指引》的技術(shù)內(nèi)核,。立體管控模型與復(fù)合型管控體系,，集團管控成熟度模型。超越狀態(tài)型管控模式（三分法）,，發(fā)展到目的型的管控模式（組合型）,。從單一的控制，集分權(quán)管控落實維度,，走向治理,，控制，宏觀管理三個維度,。從多個管控子體系的疊加,，走向管控子體系的組合，從三個維度設(shè)計管控子體系以及管控子體系成熟度模型,。【報名回執(zhí)表】; 個人分類: 集團管控|497 次閱讀|0 個評論

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