標簽: 保衛(wèi)戰(zhàn)

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B2B生態(tài)深度解讀——傳統(tǒng)企業(yè)“保衛(wèi)戰(zhàn)”VS 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“侵入戰(zhàn)”: 曲飛宇 2015-12-7 18:05; 一大批快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在大幅度地擴張市場份額。就在幾年前,，這一現(xiàn)象還不足以引起傳統(tǒng)企業(yè)的重視；如今,，一提到“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”,、“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟”，恐怕已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)頭痛的難題,。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)極具侵入性,，其野心不僅是瓜分走傳統(tǒng)企業(yè)一杯羹,，而是徹底肢解、顛覆傳統(tǒng)企業(yè),。傳統(tǒng)企業(yè)必須正視現(xiàn)實：傳統(tǒng)企業(yè)稱霸天下的年代一去不復返,。若要持續(xù)發(fā)展，則需清楚了解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維,，并為之打響三大戰(zhàn)役。危機四伏：傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強大的 DNA 吞噬,，還是靠自身基因突變鳳凰涅磐,？隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展,，中國消費者呈現(xiàn)出較強的族群特性,，品牌的單一價值主張已經(jīng)無法打動消費者。線下多渠道層級在面對線上強大平臺生態(tài)企業(yè)面前潰不成軍,，有大量產(chǎn)品和品牌導向的企業(yè)走向死亡,，新經(jīng)濟推動著傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)參與者和價值鏈走向肢解和重構。傳統(tǒng)企業(yè)都非�,？释軌虺蔀樾碌钠脚_型企業(yè)，但是,，傳統(tǒng)企業(yè)的轉型之路會異常艱難,，我們?nèi)鹪浦卿J團隊在傳統(tǒng)企業(yè)轉型服務過程中總結發(fā)現(xiàn)，其主要原因是平臺企業(yè)與傳統(tǒng)價值鏈企業(yè)的思維和商業(yè)模式有著巨大的差異,，傳統(tǒng)企業(yè)需要從生產(chǎn)價值制造和傳遞的角色，轉變?yōu)槠脚_生態(tài)的參與者,、服務者,；同時，傳統(tǒng)企業(yè)還要重新塑造平臺企業(yè)所需的核心資源和能力,。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈思維與 B2B 平臺思維在本質上完全不同。傳統(tǒng)企業(yè)：價值創(chuàng)造傳遞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)思維是依靠規(guī)�,；a(chǎn)制造產(chǎn)品,，通過多通路結構和廣告媒體觸達消費者，通過物流和配送將產(chǎn)品和服務傳遞給消費者手中,。品牌和制造企業(yè)的角色是創(chuàng)造產(chǎn)品的價值，而渠道企業(yè)和媒體負責將價值傳遞給消費者,，物流和配送起到了保障的角色,。在這一過程中，產(chǎn)品價值是逐級傳遞和分配,，品牌企業(yè)和渠道企業(yè)在品牌產(chǎn)品和渠道規(guī)模的實力之間進行博弈,，實力強弱決定了品牌和渠道的話語權和定價權,。品牌的生意增長是推動式的，即品牌為了擴大生意規(guī)模，需要自建或增加代理商的數(shù)量,，獲得更多的渠道觸點,；同時，要增加廣告擴大品牌曝光,；還要投資建廠擴大產(chǎn)能。所以,，品牌商企業(yè)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的最終推動者,，其生意增長的路徑是多點式規(guī)模突破，所以,，一個品牌企業(yè)成長往往需要 5-10 年時間才能塑造。生產(chǎn)制造規(guī)�,；�,、品牌價值和差異化、渠道數(shù)量規(guī)�,；徒K端化是傳統(tǒng)企業(yè)的典型商業(yè)特征,。平臺企業(yè)：平臺生態(tài)服務 B2B 平臺思維是單點規(guī)模突破的模式,， B2B 是通過獲取終端用戶和流量的黏性，反向整合上游的供應鏈產(chǎn)品,，并通過對供需雙方的買賣訂單和數(shù)據(jù)的把控,，整合提供金融,、物流和其他增值服務給 B2B 平臺的參與方,，所以， B2B 平臺的盈利方式包括：平臺交易傭金,、廣告費,、金融、會員費用,、數(shù)據(jù),、技術服務、物流服務等其他增值服務費用,。平臺企業(yè)的價值呈現(xiàn)出了幾何倍數(shù)的差異，服務的平臺參與方的數(shù)量級只有達到一定的數(shù)量級平臺企業(yè)才能生存下來，而平臺參與數(shù)量級越大,，平臺主體的價值越大,。而平臺服務者對于參與的企業(yè)存在的價值，首先體現(xiàn)在其能夠對于核心用戶有較強的黏性,，黏性或者是信息服務，也可能是交易的撮合等,。吸引企業(yè)加入平臺的手段有很多種,，往往用免費、優(yōu)惠等形式養(yǎng)成首次的用戶使用習慣,，之后不斷強化,，從而形成持續(xù)的用戶流量入口。為了保證用戶的長期黏性和滿意度,，平臺企業(yè)還會提供金融、物流,、信息等其他增值服務強化平臺的黏性,。所以，用戶規(guī)模,、平臺參與多主體,、流量生態(tài)體系是平臺企業(yè)的典型商業(yè)特征,。戰(zhàn)役打響：誰是贏家？進入 2015 年,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加速進入了 B2B 的市場，在生鮮,、農(nóng)業(yè),、汽車等多個垂直領域出現(xiàn)了眾多的 B2B 的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和團隊。與此同時,，傳統(tǒng)企業(yè)的大佬們也開始了 B2B 產(chǎn)業(yè)的保衛(wèi)戰(zhàn)，與其被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所顛覆,，不如首先進行自我顛覆,。這一場傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭集中在三個關鍵戰(zhàn)役： VS 01: 產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新戰(zhàn)役：抓痛點、占陣地 B2B 商業(yè)模式只有根植在產(chǎn)業(yè)價值的土壤中,，才有長期的生命力。因此， B2B 的產(chǎn)業(yè)資源搶奪戰(zhàn)役是一場由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起的,，對傳統(tǒng)企業(yè)的物流,、渠道、地推,、線下資源的搶奪戰(zhàn)。而傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的積累,，使得他們處于優(yōu)勢和先發(fā)地位，雙方都開始規(guī)�,；那懈詈椭厮墚a(chǎn)業(yè)的價值鏈,，并在此基礎上，構建平臺商業(yè)模式和服務場景,。為了建立起平臺企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的場規(guī)模優(yōu)勢,，需要企業(yè)進行各種產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新,，其中價值鏈的重塑方式往往是抓住產(chǎn)業(yè)的痛點開展的,。第一,，延展核心能力進入新的市場領域,，通常稱為跨界；第二,，產(chǎn)業(yè)去利潤化,，也稱為免費，像硬件零利潤,，從而建立數(shù)據(jù),、會員和流量入口；第三,，渠道去層級化,，通過減少渠道層級，增強終端控制力和盈利,；第四，搶占產(chǎn)業(yè)高成本或低服務體驗的陣地,，比如,，順豐和京東的自建物流基地和配送能力等。 VS 02: 場景流量入口搶奪戰(zhàn)役：先搶奪,、后聚合第一步：搶奪重要關卡，擁有第一批用戶,。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各有各自的流量入口,。比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量入口有：搜索流量、移動流量,、硬件流量數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)企業(yè)的主要流量入口來自于線下,、門店,、戶外廣告、傳統(tǒng)交易市場流量,、維修服務等。雙方都在積極搶奪支付流量入口,、社區(qū)流量入口,、 O2O 等小平臺、物流配送等重要流量入口,。第二步：轉化流量，創(chuàng)造利潤池,。流量要相互轉化,，形成轉化流量池，這就需要平臺企業(yè)能夠創(chuàng)造出流量停留和轉化的各種場景,；通過構建基礎的服務保障能力，繼而提供新的增值服務,，不斷創(chuàng)造盈利利潤池,。這部分是平臺企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的關鍵點，在這一點上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是具有相當?shù)膬?yōu)勢,。平臺企業(yè)的本質是一個參與方的流量生態(tài),，平臺企業(yè)必須能夠形成足夠多的流量進入平臺磁場。在此之后,，還要把流量盡可能地在磁場內(nèi)進行轉化,、流轉、循環(huán),，形成流量的生態(tài)閉環(huán)。傳統(tǒng)企業(yè)需要快速搶占流量入口,，還要學習如何把分散的流量聚合起來,，形成流量的優(yōu)勢。簡而言之,，先搶奪，后聚合,。 VS 03: 平臺企業(yè)生態(tài)能力構建戰(zhàn)役：專業(yè)團隊迭代發(fā)展,。構建 B2B 生態(tài)，是一場能力重塑的全新革命,。傳統(tǒng)企業(yè)不僅僅要克服理念的障礙，學習新的思維方法,，還要重塑組織團隊的內(nèi)部能力和管理的流通和體系,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)進入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要克服的是產(chǎn)業(yè)運營細節(jié)層面的知識經(jīng)驗和體系，因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)實際的運營缺乏實操經(jīng)驗,，所以往往會犯很多低級的失誤,，這導致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走向失敗。當然,，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著不知道如何籌建平臺企業(yè)系統(tǒng)、組織和流程的短板,。比如,，經(jīng)常把平臺搭建簡單理解為找個系統(tǒng)開發(fā)伙伴做個平臺系統(tǒng)；在平臺系統(tǒng)搭建初期貪大求全,，不理解迭代思維的真諦。這些問題歸根結蒂在于傳統(tǒng)企業(yè)缺少電商和互聯(lián)網(wǎng)型的人才團隊,。構建自我迭代的產(chǎn)品和內(nèi)部系統(tǒng)平臺團隊,，是傳統(tǒng)企業(yè)能力體系構建的根本途徑。多維抗衡：迎接新時代根據(jù)瑞云智銳在傳統(tǒng)企業(yè) B2B 平臺方面的一站式服務經(jīng)驗,，傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)役是一場交互相長的長期較量，模式,、流量,、團隊系統(tǒng)等多維度能力抗衡，在這一過程中,，共同推動了產(chǎn)業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng),，而互聯(lián)網(wǎng)更加產(chǎn)業(yè)化,，重新塑造了產(chǎn)業(yè)的結構和秩序，不論互聯(lián)網(wǎng)笑到最后,，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)笑到最后,，共同服務好新常態(tài)下的新企業(yè)是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新最終目的。變則通,，不變則亡。今天的傳統(tǒng)企業(yè)們你們準備好了嗎,？文 / 瑞云智銳 CEO 曲飛宇; 個人分類: 互聯(lián)網(wǎng)轉型|6211 次閱讀|0 個評論

黑龍江省長+新浪董事長,，能否打贏五常大米品牌保衛(wèi)戰(zhàn)？: 婁向鵬 2015-12-3 11:33; 黑龍江省長 + 新浪董事長,，能否打贏五常大米品牌保衛(wèi)戰(zhàn),？北京福來品牌營銷顧問機構董事長中國人民大學品牌農(nóng)業(yè)課題組組長婁向鵬近日，在五常大米深陷品牌公地漩渦無可奈何之際,，黑龍江省政府發(fā)起“五常大米保衛(wèi)戰(zhàn)”，黑龍江省省長陸昊親自為本省農(nóng)產(chǎn)品站臺,，聯(lián)手新浪推出互聯(lián)網(wǎng)五常大米品牌“小飯圍”,，網(wǎng)絡眾籌全面啟動，新浪董事長曹國偉友情助陣,。核心目的是：讓消費者買到正宗的讓人放心的五常大米,！從原來五常市副市長帶隊全國各地打假,，到現(xiàn)在省長帶頭主動地創(chuàng)建農(nóng)業(yè)品牌,、利用全新的互聯(lián)網(wǎng)手段賣優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品,，不僅是領導級別的升級，也是在維護和做大農(nóng)產(chǎn)品品牌方法上的升級,。一是推出了商業(yè)品牌“小飯圍”,。這與之前打假維護的“五常大米”這個區(qū)域公用品牌不同的是，“小飯圍”是商業(yè)性質的牌子,，即我常說的“用戶品牌”。黑龍江省政府旗幟鮮明地打出了“小飯圍”品牌,，擺脫了原有產(chǎn)區(qū)的束縛,，打造一個全新的商業(yè)品牌，這是一個觀念上的巨大進步和品牌方法上的嘗試,！二是采用全新的品牌營銷方法,。新浪董事長 + 黑龍江省長親自站臺,，網(wǎng)上眾籌,，是新傳播,、新營銷，而且是主動的營銷,，這是區(qū)域優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品營銷上的一大創(chuàng)新,！但是，這只是萬里長征剛剛走完第一步,，要徹底打贏五常大米保衛(wèi)戰(zhàn),，還有四大關鍵點必須進行系統(tǒng)思考,、頂層設計、扎實推進,。品牌主體必須清晰,、獨立從披露的信息看，“小飯圍”是黑龍江省政府與新浪網(wǎng)共同創(chuàng)建的專門在網(wǎng)絡上經(jīng)營黑龍江優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品的品牌,。在這種背景下,，即便“小飯圍”是由一家具體的實體企業(yè)運營的，其品牌主體也令人擔心,。黑龍江省政府、新浪網(wǎng)和產(chǎn)地企業(yè)在品牌推廣過程中都有巨大的有形,、無形資產(chǎn)的投入,，同甘共苦易 , 富貴共享難,。目前,，在“小飯圍”的品牌主體不清晰的前提下，未來還打算在這個品牌下填裝省內(nèi)的多種農(nóng)產(chǎn)品,，不限五常，范圍擴大到黑龍江全�,。∮扇「魃r(nóng)產(chǎn)品共用,，這為“小飯圍”品牌的未來埋下了隱患,。新西蘭佳沛奇異果在創(chuàng)建品牌時,，同樣也是政府搭臺，企業(yè)唱戲,，新西蘭政府和果農(nóng)在處理區(qū)域公用品牌和商業(yè)品牌的關系上值得學習借鑒,。新西蘭奇異果產(chǎn)業(yè)興起后，形成了多家競爭的局面,，相互殺價現(xiàn)象嚴重,。眼看局面不可收拾。新西蘭政府出面成立新西蘭奇異果行銷局,，以行政之力管理市場,，但是松散的結構依然沒有多少約束力,。果農(nóng)們痛定思痛,，由政府出面,，共同組建新西蘭奇異果國際行銷公司,，它的老板就是新西蘭 2700 名奇異果果農(nóng),，政府逐漸退出,，讓企業(yè)也就是公司走在最前面,，作市場主角，讓企業(yè)運作商業(yè)品牌,，按照市場規(guī)則辦事,。該行銷公司規(guī)定,，新西蘭奇異果只能經(jīng)由這一家公司，用同一個品牌出口,。如果有哪家果農(nóng)違反了規(guī)定，公司有權到法院起訴并施以嚴厲處罰,。這一措施徹底改變了市場混亂局面,，佳沛奇異果從此踏上全球知名高檔水果的品牌之路。政府助推區(qū)域經(jīng)濟,，還是要扶持和依靠龍頭企業(yè),，不能抄“近路”,，希望打造一個品牌之筐，然后什么品種都往里裝,。這個捷徑行不通,。公共品牌必須有標準，要做到“五統(tǒng)一” 從目前黑龍江省政府舉措和媒體采訪所披露出的信息看,，“小飯圍”是一個類區(qū)域公用品牌,，是一個沒有地名的區(qū)域公用品牌,！黑龍江省綠色食品發(fā)展中心副主任徐曉偉在做客新浪黑龍江微訪談時說，這場互聯(lián)網(wǎng)營銷要推銷 1000 個基地的產(chǎn)品,，目前先以五常大米進行試水,。下一步總結五常大米網(wǎng)絡銷售經(jīng)驗，逐步擴展到其他的大米品牌,，進而延伸到我省其他優(yōu)勢農(nóng)產(chǎn)品,。比如，山特產(chǎn)品,、雜糧制品,、非轉基因高蛋白大豆以及藍莓等。 “五常大米”這個區(qū)域公用品牌已經(jīng)亂得不可收拾了,，怎樣讓“小飯圍”這個全新創(chuàng)建的區(qū)域公用品牌不再陷入假冒亂局呢？要做到“五統(tǒng)一”：統(tǒng)一品質標準,、統(tǒng)一品類價值,、統(tǒng)一品牌形象、統(tǒng)一品牌營銷、統(tǒng)一品牌管理,。目前我們看到“小飯圍”集中力量做了統(tǒng)一品質標準：省市縣三級聯(lián)動打假,，啟用 “三確一檢一博碼”防偽溯源體系，全程質量追溯,，是真正的五常稻花香大米。在統(tǒng)一品類價值,、統(tǒng)一品牌形象,、統(tǒng)一品牌營銷、統(tǒng)一品牌管理上還比較欠缺,。制定標準并不難,，難在堅持,，難在不為短期利益,、局部利益犧牲大局和未來。西門子創(chuàng)始人維爾納·西門子說得好：“我們絕不為短期利益出賣未來”,。我希望“小飯圍”品牌能夠做得長遠,，能夠成為五常優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品的標志性品牌。高度重視品類,，做品牌就是做品類的首席代表做農(nóng)業(yè)品牌沒有別的秘訣,，就是一句話：出于地域高于地域,，占據(jù)品類,，打自己的品牌,，讓品牌代表品類中的正宗。 “小飯圍”品牌代表什么呢,？看樣子什么都想代表,，像一個大筐，全省的各色農(nóng)產(chǎn)品都可以往里裝,。一個品牌,，如果什么都想代表，結果一定是什么都代表不了,，認知混亂，這是其一；其二,，因為“小飯圍”想代表黑龍江各種優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品,，地理范圍這么大，品種品類那么多,，這給了無良企業(yè)以無限多的“天賜良機”,，最終結果一定比“五常大米”的局面亂得多得多；其三,，“小飯圍”做得越好，聲名越顯赫,，這里面就越是有利可圖,，“亂”的問題才開始出現(xiàn)。也就是說目前,，問題還沒有出現(xiàn)，是埋向未來的定時炸彈,。品牌規(guī)律是,，品牌越是專屬代表一個品類，其品牌的力量就越是強大,，給無良企業(yè)假冒搭車的機會就越少,�,！靶★垏睉摮蔀楦咂焚|放心五常大米的代表,，就像日本大米的代表“越光大米”,、日本的極品牛肉“神戶牛肉”,、新西蘭的國果“佳沛奇異果”,、西班牙的國家口味“伊比利亞火腿”,、法國葡萄酒之鄉(xiāng)波爾多的代表“拉菲葡萄酒”……,，小而美,、小而強,，小而久,。我反復強調(diào),，做品牌,，大就是小，小就是大,。多就是少,、少才是多！在一個品類里成功,，才能在更多的品類中獲勝,！聚集資源、聚焦品類,、代表品類才是品牌打造之道,。營銷模式要上天入地，多管齊下打五常大米品牌保衛(wèi)戰(zhàn)要上天入地,，多管齊下。營銷和傳播模式,、樣式要多元多樣,，要立體化，要全方位地傳播和營銷,。線上線下沒有好壞優(yōu)劣之分,。 “小飯圍”的營銷傳播模式顯得有些“小范圍”，有些就事論事,，思路沒有打開,。這次由省長親自站臺,、新浪董事長助威,、舉全省之力的重大營銷舉措,，放在全國來看，線上線下傳播得非常不夠,，加之新聞發(fā)布會及眾籌活動沒有創(chuàng)意，太過平實,，沒有建立完善的市場化的互動體系,，后續(xù)持續(xù)傳播不足。比方品牌方的微博,、微信,，企業(yè)（或者品牌）社群、論壇應該建立和活躍起來,，比方線下體驗店形象店需要建立健全,，因為消費者需要有切身的體驗和直感，比方農(nóng)業(yè)要與二三產(chǎn)業(yè)打通,，與食品業(yè)和豐富的旅游資源結合起來,，把農(nóng)業(yè)做成現(xiàn)代化的“第六產(chǎn)業(yè)”,。福來服務的葵花陽光大米品牌是五常大米核心產(chǎn)區(qū)的純正稻花香，同樣面臨假冒困局,。我們協(xié)助企業(yè)建立直供模式,，從田間直達廚房餐桌，杜絕任何第三方環(huán)節(jié),，不用發(fā)誓,，不用認證，用直供突破消費者信任屏障�,，F(xiàn)在，對葵花陽光已經(jīng)建立信任的消費者,，開始在網(wǎng)上購買葵花陽光大米了,。線上線下互相拉動。我在媒體上看到,，此前,，五常市市長宋澤剛,、副市長何廣銘等當?shù)卣I導都開通微博為五常大米“正名”，這次“小飯圍”五常大米的首次網(wǎng)絡眾籌啟動的消息是由黑龍江省政府新聞辦官方微博發(fā)布的,。這樣的做法,，官方的公信力有了，但是缺少了市場化運作,，活躍度和粘性明顯不足,。試問，哪位省長市長有時間和精力真正與網(wǎng)友保持長期互動,？黑龍江是傳統(tǒng)優(yōu)質稻米產(chǎn)區(qū)，我真誠祝愿“小飯圍”真正成為代表區(qū)域,、乃至代表國家的農(nóng)產(chǎn)品品牌,，就像伊利、蒙牛代表內(nèi)蒙古乳業(yè),，也代表中國乳業(yè),；三全、思念,、白象代表河南小麥,、面粉大省，現(xiàn)在是中國頂級速凍食品和方便面企業(yè)一樣,。要認識品牌規(guī)律,、敬畏品牌規(guī)律,，探索一條可持續(xù)發(fā)展之路，成為全國農(nóng)產(chǎn)品品牌建設的典范和樣板,。要做先驅而不能成為先烈,，意義重大，任重道遠,。關于博主婁向鵬更多信息,，可以關注微信公眾號“神農(nóng)島”隨時獲得。請掃“神農(nóng)島”二維碼,，即刻關注：; 914 次閱讀|0 個評論

良友海獅：王者保衛(wèi)戰(zhàn): 營銷咨詢 2013-5-3 14:09; 近年來 , 良友海獅雖然勉強維持住了上海市場占有率第一的位置，但從目前整個市場表現(xiàn)及競爭態(tài)勢看,，今日的良友海獅早已陷入了重重危機之中,。為此 , 我們協(xié)助良友海獅打響了王者保衛(wèi)戰(zhàn)。良友海獅：王者保衛(wèi)戰(zhàn) 文 / 聯(lián)縱智達良友海獅項目組引子上海良友海獅油脂實業(yè)有限公司是上海良友集團下屬的專注于食用油業(yè)務的國有企業(yè),，背靠母公司強大實力支撐和自己的努力，良友海獅逐步發(fā)展成為上海食用油市場的絕對王者 , 市場覆蓋率超過 90% ,，連續(xù)十余年在上海市場的占有率和銷售額都處于領先地位，并多次獲得國家級,、部委級和上海市頒發(fā)的各種榮譽,，擁有數(shù)目龐大的忠實消費群和穩(wěn)定的渠道成員，并承擔著上海市“食用油安全”的重任,。然而，對于上海這樣一個容量巨大,、用油高檔,、輻射力和引導力都極強的優(yōu)質市場，有太多的競爭對手對這塊“肥肉”虎視眈眈,，并從各個層面進行著顛覆王者的行動,。益海嘉里就是其中的代表。截止 2010 年,，益海嘉里雖然在市場占有率上居于第二,，但在絕對銷售額上已經(jīng)趕超良友海獅，成為同良友海獅并駕齊驅的領軍品牌,。上海市場作為良友海獅的核心市場和大本營市場,，對于良友海獅而言至關重要，不容有失,。因此，打一場“王者保衛(wèi)戰(zhàn)”在所難免,。近幾年,，海獅人做出了許多努力，但隨著時間的推移,，海獅在上海市場的王者地位非但沒有得到穩(wěn)固,，反而與主要競品金龍魚的差距進一步拉大,。危機時刻,，良友海獅找到了本土營銷咨詢第一品牌的聯(lián)縱智達,，在與聯(lián)縱智達副總裁柴旭光老師的充分溝通下,，達成了合作意向,。由此正式拉開了“區(qū)域王者保衛(wèi)戰(zhàn)”的序幕,！往日雄風不再今陷重重困局今日的良友海獅早已陷入重重危機之中,，品牌老化,，產(chǎn)品盈利能力低下,，終端表現(xiàn)不力,，外部競爭異常激烈等諸多問題都擺在我們面前,，需要進一步的梳理,。外部市場已發(fā)生深刻變化競爭對手不斷發(fā)力上海市場，讓良友海獅感受到了重重壓力,。嘉里、中糧等全國性,、全品相食用油企業(yè),，將上海作為重點市場,，不惜血本地將資源重點投入，以期將上海市場一舉拿下,。而多利,、融氏等以單品類聞名的食用油品牌,，也把上海視作大本營市場，人力物力的不斷投入,，以期打造成核心市場,。在市場走訪中我們深刻體會到了競品給良友海獅帶來的巨大壓力。首先,，競爭對手不斷加大市場投入,。比如在世博會期間，金龍魚和福臨門經(jīng)常為爭搶一個位置好的 KA 堆頭而比誰出的費用更高,。其次，競爭對手加大了新品推廣力度,，且以完整的配套支持手段保證新品的熱賣,，如金龍魚深海魚油。最后,，競爭對手的終端推廣手段更加豐富,，更加系統(tǒng)化。從原來單一的降價促銷,，到整套的終端物料以及試吃、抽獎,、買贈等多樣化的促銷活動,。同時，整個上海市場的需求變化,，也使得原來以“大豆油”為主銷產(chǎn)品的良友海獅,，在發(fā)展模式上受到了巨大挑戰(zhàn)。實際上,，消費者對于食用油的關注度,，正從原來對價格的關注逐漸轉變?yōu)閷】�,、營養(yǎng)因素的關注，這直接導致購買食用油的偏好從最初的大豆油逐漸轉變?yōu)檎{(diào)和油,，繼而演變到如今更多的營養(yǎng)油,。此外,，收入越高的地區(qū)對營養(yǎng)油的需求越大。因此,，市區(qū)比郊縣地區(qū)的營養(yǎng)油需求更大，同時隨著收入的提高,，營養(yǎng)油的購買習慣正從市區(qū)不斷向周邊擴展,。以上兩點，對于一直以來以大豆油產(chǎn)品為核心優(yōu)勢和以上海為核心市場的良友海獅來說,，極為不利,。終端表現(xiàn)不盡人意我們在走訪中了解到，不管是從銷量,，還是從導購,、堆頭,、排面,、促銷等方面看,，海獅的終端表現(xiàn)整體不如嘉里糧油,。 1. 在超市系統(tǒng)中 , 海獅銷量與競品有差距,，特別是在營養(yǎng)油上更明顯,。我們從調(diào)研數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn),，海獅雖然要好于多利、融氏等競品,，但是與金龍魚差距很大,。表 1: 超市調(diào)研數(shù)據(jù) 2. 海獅的終端形象與金龍魚差距較大。在市場調(diào)研中 , 我們切實感受到海獅的終端形象與金龍魚有很大差距,。比如在 KA 賣場,，海獅排面堆頭數(shù)量少，且位置差,，堆頭也不是長期的。同時,，終端生動化形式,、數(shù)量都少，不能形成視覺沖擊,。表 2: 終端形象調(diào)研對比 3. 海獅導購人員比不上金龍魚,。表 3: 終端導購調(diào)研對比海獅導購情況金龍魚導購情況導購數(shù)量近 2/5 門店無導購,。即便有導購也是 1 店 1 名,，由于是做一休一,，有一半的天數(shù)無導購基本每店都有金龍魚導購,，且不少店是 2 個輪換。保證每天都有導購在崗,。導購培訓很多海獅導購工作多年也沒有接受過系統(tǒng)性培訓,，也沒回公司開過會。金龍魚公司每月定期召開例會和培訓會實施培訓,。導購話術海獅導購往往沒有專業(yè)話術,，除了無法說出產(chǎn)品優(yōu)勢賣點外，很多術語也解釋不清,。金龍魚導購比較專業(yè)，推銷時能清楚地講出產(chǎn)品的性質,，賣點,，優(yōu)勢。困擾發(fā)展的深層次原因我們深刻的認識到,，海獅當前所面臨的問題不僅僅是簡單的品牌問題或產(chǎn)品問題,，而是一連串問題環(huán)環(huán)相扣，相互牽扯,。因此,，我們必須透過現(xiàn)象看本質，在重重迷霧中找到正確的方向,，這樣才能破除海獅的發(fā)展迷局,。 1. 品牌認知老化長久以來海獅給消費者所留下的“大豆油”和“中低端”的品牌形象，使得海獅溢價能力和利潤越來越低,。從海獅原有營銷行為上看：對于大豆油產(chǎn)品,，海獅為應對市場競爭，更多以低價策略實現(xiàn)上海市場的高占有率,；而對于營養(yǎng)油產(chǎn)品，海獅在賣點提煉及推廣上明顯不足,，錯失品類占位的機會,。正是這種營銷行為，造成消費者對海獅食用油品牌的認知更多停留在“海獅是大豆油品牌”、“海獅是中低端品牌”之上,。消費者調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，半數(shù)以上人將海獅品牌比作“上海老阿姨”,，而在各類油品中,，認為“海獅的大豆油”相對較好的人數(shù)最多,。大豆油產(chǎn)品銷量雖大，但已經(jīng)處于微利甚至無利的狀態(tài),，嚴重影響海獅利潤,。海獅在營養(yǎng)油上沒有任何優(yōu)勢，造成低價跑量無利潤,，高價售賣無銷量的窘境,。 2. 新品上市無力海獅在新產(chǎn)品開發(fā)及推廣上缺少市場導向。在缺少市場導向機制下所形成的新品上市方案,，往往由于脫離了市場實際而導致很多問題的發(fā)生,，最終以失敗告終,。以下是海獅新品上市的基本流程：圖 1: 海獅新品上市模式而主要競品金龍魚在新品上市的整個環(huán)節(jié)上，已做到了基于市場導向的系統(tǒng)化和科學化,。以下是金龍魚的新品上市流程,，從中，我們可以清楚的看出海獅與之的差距 . 圖 2: 金龍魚新品上市流程 3. 產(chǎn)品利潤缺失從產(chǎn)品策略上看,，海獅本想以大豆油搶占份額,，以營養(yǎng)油賺取利潤。但海獅在營養(yǎng)油上優(yōu)勢并不明顯,，市場占有率不高。隨著整個大豆油市場的萎縮,，海獅大豆油銷量也正逐步下降且利潤極低,。低利潤嚴重限制了海獅在人員、市場等方面的投入,，進而形成惡性循環(huán),。 à 因為沒有利潤，海獅無法在市場及人員等環(huán)節(jié)給予更多投入,。 à 因為沒有投入,，不管終端推廣還是廣告?zhèn)鞑ド隙紵o法得到更好的支持，使得營養(yǎng)油溢價能力不斷降低,。 à 因為海獅品牌及產(chǎn)品溢價能力低，特別是營養(yǎng)油溢價能力低,，進一步影響了海獅的利潤,。關鍵問題分析 —— 海獅缺乏上量的利潤產(chǎn)品海獅發(fā)展的關鍵問題是缺乏利潤，無法實現(xiàn)投入,。圖 3: 海獅的關鍵問題因此,，海獅當前的關鍵問題是如何打造一款或一批上量的利潤產(chǎn)品，即打造良海獅的明星產(chǎn)品群,。產(chǎn)品雙提升品牌再塑造核心問題找到了,，但我們的工作才真正開始,。通過數(shù)日的頭腦風暴以及和海獅公司上下反復溝通之后,，一套逐漸成熟的方案浮現(xiàn)在大家面前,。良友海獅未來發(fā)展的戰(zhàn)略導向從外部市場看，由于消費者對健康,、營養(yǎng)的關注導致營養(yǎng)油越來越受到市場認可,，且營養(yǎng)油的利潤更高，符合海獅未來發(fā)展需求,。因此,，營養(yǎng)油是海獅未來發(fā)展的機會，這一點是我們必須緊抓的,。從消費者需求看,，隨著消費者生活水平的提高，對于食用油在健康,、營養(yǎng)上的需求越來越明顯,；從產(chǎn)品屬性看，經(jīng)過這幾年各大廠家對于消費者的廣告教育,，消費者越來越認可營養(yǎng)油就是代表著健康,、營養(yǎng)的食用油,；從溢價能力看,，當前，營養(yǎng)油的整體溢價能力要遠高于大豆油和調(diào)和油,，而利潤是當前海獅發(fā)展所急需的要素,。同時 , 海獅大豆油在市場已建立了相當優(yōu)勢，且企業(yè)資源也更多投入在大豆油上,，因此對于海獅來說,，大豆油的潛力挖掘也是必不可少的。所以,，大豆油是海獅當前的立身之本,。通過以上分析，我們?yōu)榱加押＊{制定了未來發(fā)展的戰(zhàn)略導向：一手抓大豆油,，充分利用海獅目前大豆油在外部市場及內(nèi)部資源的優(yōu)勢，重點解決大豆油的溢價能力,；一手抓營養(yǎng)油,，充分順應市場需求，著力提升其中高端營養(yǎng)油的競爭水平,。通過以上策略獲取更多利潤，打通發(fā)展血栓,，從而使得海獅進入良性發(fā)展循環(huán),。簡而言之，就是“大豆油充分挖潛,、營養(yǎng)油快速成長,。” 良友海獅整體營銷規(guī)劃未來發(fā)展的戰(zhàn)略導向一旦明確,，那么在“捍衛(wèi)上海市場領導者地位”這一個總體目標下,，包括產(chǎn)品、品牌,、推廣,、渠道等一系列策略都能順勢而出。圖 5: 海獅整體營銷規(guī)劃產(chǎn)品提升策略——大豆油挖潛,、營養(yǎng)油突破 1. 大豆油挖潛我們通過對大豆油產(chǎn)品的立體布局，實現(xiàn)對海獅大豆油這一主力產(chǎn)品的充分挖潛,。 à 高端大豆油樹形象——金海獅非轉基因大豆油,，在保證銷量的前提下，更多是樹立大豆油的高端形象,，拉動品牌及其他大豆油,。 à 中高端大豆油要利潤——海獅精選大豆油，通過對新鮮大豆油的賣點提煉,，實現(xiàn)大豆油的利潤,。 à 中低端大豆油跑銷量——原有普通海獅大豆油,，更多是鞏固原有海獅大豆油的市場占有。 2. 營養(yǎng)油突破通過開發(fā)高端營養(yǎng)油新品,，樹立金海獅高端品牌形象,，打開中端營養(yǎng)油的溢價空間，并拉動其銷量,，實現(xiàn)更多利潤,。 à 中高端營養(yǎng)油樹形象,、要利潤——金海獅芥花油,，通過推出一系列以“健康”為概念的營養(yǎng)油新品,，豐富金海獅品牌內(nèi)涵,，打造營養(yǎng)油明星產(chǎn)品，獲取更多利潤,。 à 中端營養(yǎng)油提銷量、要利潤——借助“海獅”品牌聚焦活化后的品牌力,，拉動銷量,，以實現(xiàn)總體利潤的提升。品牌及傳播策略——品牌再造,、價值重樹 1. 品牌總體策略海獅品牌當前正面臨以下問題,，一方面品牌老化缺乏活力，無法給旗下產(chǎn)品帶來更多的品牌溢價,，另一方面,，海獅產(chǎn)品也無法給品牌注入更多資產(chǎn)。其實從深層次看,，海獅一直以來用主品牌做促銷以擴大占有率，但隨著低價策略的邊際效應來臨,，我們發(fā)現(xiàn)該策略進一步實施的空間有限,。這是形成當前品牌問題的根本原因。針對以上分析,，我們?yōu)楹＊{品牌制定了以下策略,，以保證實現(xiàn)“大豆油潛能發(fā)揮”、“營養(yǎng)油快速成長”的企業(yè)整體發(fā)展要求,。 à “海獅”品牌進一步聚焦至中端、中低端,，并通過精準的定位以及品牌活化,，全力支撐大豆油的溢價能力,。 à “金海獅”品牌延伸覆蓋至中高端產(chǎn)品，并通過中高端品牌形象的著力打造,，實現(xiàn)對營養(yǎng)油有效帶動。通過對大豆油產(chǎn)品的立體布局,，實現(xiàn)對海獅大豆油這一主力產(chǎn)品的充分挖潛,。 à 高端大豆油樹形象——金海獅非轉基因大豆油，有一定銷量下,，更多是樹立大豆油的高端形象,，拉動品牌及其他大豆油,。 à 中高端大豆油要利潤——海獅精選大豆油，通過對新鮮大豆油的賣點提煉,，提升產(chǎn)品溢價能力,，提高整體利潤率,。 2. 品牌核心價值提煉通過對食用油消費者,、海獅企業(yè)及競爭對手做深入的分析，我們又對海獅以及金海獅品牌進行了價值提煉,，以明確它們的定位、個性,、傳播語,。（ 1 ）金海獅品牌定位及核心價值提煉金海獅品牌定位 ——健康食用油專家（中高端）；金海獅品牌核心價值提煉 ——健康,；金海獅品牌個性 ——享受生活,、注重健康,、社會認可,；金海獅主傳播語 —— “黃金品質•健康生活”,。為什么說是黃金品質？首先,，“黃金”充分凸顯了金海獅產(chǎn)品本身上乘的質量,；同時，“黃金”的珍貴及稀有性能有效促動中高端消費者的感性需求,。此外,， “ 黃金”的“金”字取自金海獅，能使消費者形成較強的品牌聯(lián)想,。為什么說健康生活,？首先,，緊緊扣住了“金海獅”品牌的核心訴求“健康”。同時,，還倡導一種“健康”的生活態(tài)度,，將原有的理性訴求進一步提升到精神層面。（ 2 ）海獅品牌定位及核心價值提煉海獅品牌定位——安全放心的食用油（中,、中低端）；海獅品牌核心價值提煉——海派風味,；海獅品牌個性——穩(wěn)重大方,、優(yōu)雅得體、安心放心,；海獅品牌主傳播語——“海派生活•上海味道”,。為什么說是海派生活,？ “ 海派”是一種上海的文化，代表著潮流與時尚,。此外,， “ 海派生活”是對一種生活態(tài)度的完美詮釋。實際上,，這些都對“海獅”品牌起到了活化的效果,。使得海獅不再陳舊,，不再老化。為什么說是上海味道,？緊扣“上�,！边@一主題，體現(xiàn)出海獅即是上海的名片,，也是上海的驕傲,。此外，不斷對消費者強化“海獅”是正統(tǒng)的上海知名品牌,，使之形成更多的品牌聯(lián)想,。 3. 整合傳播策略海獅正面臨發(fā)展困局，要想突破,，利潤是關鍵,。因此，從品牌傳播角度看,，海獅當前的品牌傳播需求重點,，應圍繞產(chǎn)品推廣為主,，通過實效傳播快速提升銷量及利潤，為企業(yè)能進一步發(fā)展獲取必要的資本,。在對包括“競品傳播概況”,、“消費者決策行為”、“海獅自身推廣資源”以及“媒體環(huán)境”等傳播現(xiàn)狀進行了多維度分析后,，我們?yōu)楹＊{品牌制定了 “以終端推廣為核心手段,，以產(chǎn)品銷售為階段重點，通過統(tǒng)一推廣主題實現(xiàn)整合傳播效應” 這一實效傳播策略,。圍繞這一策略，我們又為海獅品牌擬定了高低結合,、環(huán)環(huán)相扣的“三步走”年度整合傳播實施計劃,。一是公關先行：通過公關活動引發(fā)大眾對于海獅的關注度,，并利用媒體報道提升海獅的曝光率,；二是廣告跟進：利用廣告將之前的公關效果放大,、延伸,，同時對終端銷售起到良好的拉動效果,；三是終端發(fā)力：以促銷力、形象力,、導購力所形成強大的終端推力,，有效促進銷量快速提升。終端提升策略——品牌再造,、重樹價值在終端中,，任何一種提醒消費者產(chǎn)品的存在,，都能有效促進購買的行為,。生動化陳列就是通過合適的陳列點、陳列位置及醒目的廣宣品,，吸引消費者的注意,，并刺激購買。因此,，立足終端才能有效發(fā)力,。我們不但為良友海獅制定了詳實可行的“終端生動化規(guī)范”包括產(chǎn)品陳列原則與規(guī)范、廣宣品使用原則及規(guī)范和售點廣告的應用原則,，還創(chuàng)意策劃了一整套針對食用油行業(yè)特點的終端促銷規(guī)劃 , 以推動良友海獅的終端提升。通過一系列有效的舉措,，海獅品牌效應得到有效提升,，海獅大豆油，海獅營養(yǎng)油,，以及金海獅系列品牌很快在市場上形成熱銷,，成功回歸王者地位,。歡迎探討您的觀點和看法,，聯(lián)縱智達官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 770 次閱讀|0 個評論

區(qū)域品牌本土市場保衛(wèi)戰(zhàn): 熱度 1 營銷咨詢 2013-3-29 13:35; 區(qū)域品牌本土市場保衛(wèi)戰(zhàn) 文 / 聯(lián)縱智達營銷研究院黃磊位列世界十大化妝品品牌的伊麗莎白雅頓在中國區(qū)引入了更為了解中國市場的雅芳團隊后,，便開始考慮布局二三線市場， 2010 年時雅頓已進駐中國 77 個城市開設 200 家專柜,，并且每周的周銷量冠軍大多來自二線甚至像徐州,、保定這樣的三線城市,。偏居中西部的三線城市宜昌 2011 年年初迎來了蘭蔻,、 SK- Ⅱ ,、 FANCL ,，年中獲得了肯迪文,、謝瑞麟、馬天奴,、卡利亞里的青睞,，年末又迎來了碧歐泉、雅詩蘭黛、 1881 ,、登喜路,，而后不可一世的迪奧和香奈兒也迫不及待地下嫁。蘭蔻開柜當天即銷售 128 萬,，首月銷售 300 多萬，轟動了巴黎歐萊雅集團總部,。窺一斑而見全豹,，這就是中國二三線市場驚人的消費潛力和國際品牌虎視眈眈、紛至沓來搶食的縮影,。一,、本土區(qū)域品牌與國際品牌在二三線市場的遭遇戰(zhàn)已不可避免中國市場這塊大蛋糕是足以令任何一個國際品牌都垂涎三尺的，國際品牌進駐中國基于其自身定位,、品牌形象和目標消費者鎖定等因素，都從一線市場開始布局,，但隨著眾多國際品牌的扎堆,，一線市場已日趨飽和。國際品牌不可能原地踏步,，要分得更大的蛋糕,，廣大的二三線市場便成了他們必然的選擇；對中國市場遠景的看好和二三線市場無限的想象空間也使得國際品牌愿意進駐二三線市場,；而試水二三線市場所取得的驚喜、二三線市場巨大的消費爆發(fā)力以及二三線市場消費者對國際品牌的翹首以盼,、無限熱情,，更加堅定了國際品牌搶食二三線市場的信心、勇氣和決心,。在食品,、飲料,、化妝品等快消品的帶領下,，國際品牌圍剿二三線市場的大幕已拉開,，服裝、餐飲,、家電,、零售、汽車等行業(yè)的國際品牌搶占二三線市場的炮聲已響徹九州大地,。而縱觀全國市場,，各個行業(yè)中真正意義上的全國性本土品牌屈指可數(shù),，目前本土品牌的的主力軍還是偏安一隅的區(qū)域品牌。這些區(qū)域品牌長久以來奉行 “ 農(nóng)村包圍城市 ” 的戰(zhàn)略,，也確實在二三線市場乃至縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場獲得了成長空間,、取得了成功,，甚至在相當長的時間內(nèi)還活得有滋有味。但 “ 農(nóng)村包圍城市 ” 的戰(zhàn)略目標始終沒有實現(xiàn)甚至已經(jīng)被遺忘,，我們看到的是這些區(qū)域品牌仍然徘徊在 “ 農(nóng)村 ” ,，是包圍了城市，但卻仍然沒有占領 “ 城市 ” ,！而如今在國際品牌來勢洶洶的炮聲中，二三線市場已不再是區(qū)域品牌肆意生長的溫床,，國際品牌挾其品牌及資本優(yōu)勢在二三線市場高歌猛進,，如果二三線市場再被占領，那么如此之多的本土區(qū)域品牌將何處棲身,？聯(lián)縱智達黃磊帶您進入本土區(qū)域品牌的莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn),。二、本土區(qū)域品牌的莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn) 本土區(qū)域品牌賴以起家和安身立命的二三線市場就是本土品牌的莫斯科,，身后就是莫斯科 , 本土品牌已退無可退，必須絕地反擊,！ 1. 保衛(wèi)莫斯科要革命就必須要有根據(jù)地,，應對國際品牌的進犯，保住自己的基地市場是本土區(qū)域品牌的第一要務同時也是底線,。聚焦資源,，打殲滅戰(zhàn)：做強做大、布局全國應該是所有本土區(qū)域品牌的樸素愿望,，也因此一些區(qū)域品牌在自己的基地市場立足未穩(wěn)之時便迫不及待地四面出擊，東打一槍,、西放一炮,，甚至盲目地進行多元化，結果不僅未達到做大的目的,，最終連自己的基地市場也搖搖欲墜,。區(qū)域品牌雖然有了一定的積累，但普遍實力相對還較弱，必須聚焦自身所有資源于一點,，才會產(chǎn)生強大的爆發(fā)力，才有在區(qū)域市場與國際品牌抗衡并取勝的可能,。國際品牌雖然強大,，但具體到每個區(qū)域市場其資源投入畢竟有限，這就更突顯了區(qū)域品牌資源聚焦的必要性與關鍵性,。在肉制品行業(yè)山東的得利斯和湖南的唐人神正是傾其所有,、十年如一日地在自己的基地市場精工細作，才成就了自己今天在基地市場的強勢地位,，才能僅憑借自己基地市場的成績就領跑行業(yè)第二戰(zhàn)略集團。多品出擊,、單兵突破：現(xiàn)在是消費者需求日趨多樣化,、個性化的時代，單一的產(chǎn)品結構不僅不具備競爭力,，且風險極大,，區(qū)域品牌必須根據(jù)區(qū)域市場消費需求特征、自身的渠道模式,、終端類型和競爭狀況完善自身的產(chǎn)品組合結構,；同時聚焦資源于自身的優(yōu)勢單品,，打造拳頭產(chǎn)品,，以拳頭產(chǎn)品提升消費者對品牌的認知,，從而以點帶面拉動其他產(chǎn)品的銷售,。丸美化妝品創(chuàng)業(yè)之初正是憑借其彈力蛋白眼睛華敲開了市場,，在終端實現(xiàn)連帶銷售的同時提升了消費者對丸美其他產(chǎn)品的認知和認可，進而拉動了整個品牌的銷售,。聞名于世的香奈兒 5 號,、令萬千女性愛不釋手的蘭蔻小黑瓶都是其品牌當初攻城掠地之尖刀利器，雖然香奈兒和蘭蔻早已馳名全球,，但沒有哪個品牌是一夜就強大的,，他們的昨天就是我們區(qū)域品牌的今天。大小地頭蛇情與利的戰(zhàn)略聯(lián)盟：區(qū)域品牌基本都是本區(qū)域的地頭蛇,，經(jīng)過多年的運作，具備了地利人和的優(yōu)勢；區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商在渠道資源,、終端客情方面也必然有著相當?shù)脑捳Z權，也是小一號的地頭蛇,。同時區(qū)域品牌與區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商無疑更熟悉區(qū)域市場的運作,，而國際品牌作為外來和尚進入?yún)^(qū)域市場很大程度上還是要依賴當?shù)亟?jīng)銷商幫助其迅速實現(xiàn)區(qū)域覆蓋，這就要求區(qū)域品牌必須培養(yǎng)并穩(wěn)固自己的鐵桿經(jīng)銷商,，共同進退,，形成情與利的戰(zhàn)略聯(lián)盟：一方面維護好客情關系，在經(jīng)銷商的運作思路,、團隊打造、市場拓展,、售后服務,、倉儲物流等方面給予切實有效的指導與支持；另一方面保證經(jīng)銷商一定的利潤空間,，也可以效仿格力與經(jīng)銷商相互持股,，形成更深層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際品牌依仗自身強大的品牌影響力,，給經(jīng)銷商的利潤空間不會有多少,，他們的經(jīng)銷商很多最終淪為了純粹的物流商。經(jīng)銷商接品牌歸根結底的目的只有兩條：品牌和利潤,。一旦經(jīng)銷商已經(jīng)有了比較強勢的品牌,，國際品牌對他們的吸引力就會大大降低,，這時利潤才是他們最關心的,。寶潔 2006 年推出的 9.9 元飄柔之所以未取得預期效果，就是與其給經(jīng)銷商的利潤過低有很大關系,。在一個區(qū)域市場內(nèi)，國際品牌經(jīng)銷商的盈利能力未必就比本土品牌經(jīng)銷商強,，以湖南市場為例,， 2010 年歐萊雅的代理商銷售 1 個億，自然堂的代理商銷售 5700 萬,，前者得到的是可憐的物流費和日化渠道,、垃圾百貨店才有的大約 7% 點多的毛利，而后者的毛利達到 30% ,，兩者的差距何其大,？區(qū)域品牌與經(jīng)銷商完全可能結成大小地頭蛇的情與利戰(zhàn)略聯(lián)盟,，共同對抗國際品牌的進攻。掌控終端,、構筑壁壘：渠道為王,、終端為王的時代，誰掌控了渠道與終端誰就是老大,。以終端為基礎構建國際品牌的進入壁壘才是區(qū)域品牌克敵制勝的最有利武器。隨著市場的發(fā)展,、競爭的加劇,，商業(yè)店鋪和終端貨架資源已經(jīng)越來越稀缺，通過地利人和的優(yōu)勢占領有限的商業(yè)店鋪,、搶占終端最有利的陳列位置和面積,，壓縮國際品牌進入空間，使其只能蜷縮于邊角店鋪,，與終端的進場談判進展緩慢,，即使進入在終端陳列上也處于不利位置。國際品牌進入后,，在終端促銷上對其進行堅決狙擊,。大品牌通常反應較慢，區(qū)域品牌可以利用這點在終端動作上隨機應變,、攻其軟肋,，只要國際品牌的銷量半年內(nèi)達不到預期,，那就有了被清場的可能,。品牌、品牌,、品牌：無論任何行業(yè)，最終的競爭必然還是要基于品牌,，價格的競爭只是低級而短期的手段,，而且價格戰(zhàn)本身就是七傷拳：斃敵一千、自損八百,，格蘭仕在美的的攻擊下江湖地位已江河日下,，這就是品牌的魔力。而本土品牌尤其是區(qū)域品牌向來以價格戰(zhàn)為安身立命之本,，但一旦國際品牌開發(fā)出同等價位或略高價位的產(chǎn)品,，區(qū)域品牌將完全陷入被動。耐克（中國）和阿迪達斯（中國）早在 2010 年就相繼發(fā)布了其未來的 5 年規(guī)劃,，均表示將加大二,、三級城市市場的新增店鋪,，并推出價位更貼近二、三級市場的產(chǎn)品,，此消息一傳出安踏,、匹克們的股價便應聲而跌,。在衛(wèi)生巾行業(yè)有兩個極端的品牌，河南的蘇萊憑借低價策略在河南的縣鄉(xiāng)市場深耕,，并取得了客觀的成績,，但為了降低運營成本，其在河南市場的 KA 基本沒進入,�,？h鄉(xiāng)市場是無法塑造品牌的，一旦護舒寶,、蘇菲這樣的品牌開始開發(fā)低價產(chǎn)品進攻縣鄉(xiāng)市場,，蘇萊這樣一個無品牌底蘊的品牌的價格優(yōu)勢不再明顯，那它的結果只能是 —— 死,！而盤踞四川和重慶市場的自由點一開始便采取高定位策略,，其產(chǎn)品價位與護舒寶、蘇菲這樣的國際品牌相當,，這就保證了其利潤空間,，能夠拿出更多的資源去樹立品牌形象,、打造品牌口碑,。 2008 年自由點品牌代言人阿 SA 在成都四川大學體院館舉行消費者見面會圓滿成功,。前期經(jīng)歷了 3 個月的自由點路演宣傳造勢,，吸引了 57 家媒體廣泛報道。整個活動花費 200 萬打造了一場不亞于演唱會的高規(guī)格的消費者見面會,，此一役使自由點品牌在四川地區(qū)產(chǎn)生了巨大的影響。護舒寶,、蘇菲們在進軍四川,、重慶市場時面對自由點這樣一個具有品牌高度和良好口碑的當?shù)乩洗髸r就一籌莫展，于是試圖對自由點進行收購,，但自由點底氣十足,，正在謀劃著布局全國。深入縣城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場：縣城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有著龐大的人口,，并且隨著經(jīng)濟的發(fā)展和收入水平的提高，他們的消費能力早已有了質的飛躍,，紅牛飲料 2008 年到 2011 年銷售增加了 27 億,，其中接近 18 億來自縣鄉(xiāng)市場�,？h城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場目前除了快消品外，國際品牌介入的還比較少,，基本還是本土品牌的天下，但在快消品行業(yè)已經(jīng)有了寶潔,、聯(lián)合利華向縣鄉(xiāng)市場的小終端付陳列費,、買排面的策略，不難想見,，二三線市場早晚也會向一線市場一樣飽和,，同時隨著縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者收入的進一步提高,，其必將成為又一個爭奪的重點,，進入門檻越來越高。紅牛飲料 2008 年到 2011 年銷售增加了 27 億,，其中接近 18 億來自縣鄉(xiāng)市場,。區(qū)域品牌在鞏固城市市場的同時，必須要布局縣鄉(xiāng)市場,�,？h鄉(xiāng)市場尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場目前還比較初級，區(qū)域品牌必須根據(jù)縣鄉(xiāng)市場特點采取針對性策略,。主推高性價比產(chǎn)品,、形成口碑傳播：鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場消費者普遍還是比較看重產(chǎn)品性價比的,，并且口碑傳播是決定消費者購買的重要因素,，主推高性價比產(chǎn)品容易給消費者比較正面的消費體驗，從而形成口碑傳播,。借助經(jīng)銷商網(wǎng)絡、并助其深度分銷：縣鄉(xiāng)市場終端高度分散,，但當?shù)氐慕?jīng)銷商手里會有很多客戶資源,，區(qū)域品牌在借助經(jīng)銷商網(wǎng)絡資源的同時，還需要派遣業(yè)務人員協(xié)助經(jīng)銷商進行深度分銷,，進一步覆蓋縣鄉(xiāng)終端,。做好終端客情,、促其主推自己產(chǎn)品：縣鄉(xiāng)市場的終端基本還是以夫妻老婆店為主，這些樸素的店老板比較容易打交道并成為朋友,。同時縣鄉(xiāng)市場終端的銷售還是以店老板的推薦為主,，因此做好終端客情、促其主推自己的產(chǎn)品將非常有效,。終端形象是最好的廣告：在縣鄉(xiāng)這樣還不太成熟的市場，諸如康帥傅這樣的山寨品牌尚隨處可見,，而縣鄉(xiāng)消費者的品牌意識在逐漸提升,，對品牌開始有了追求,。電視,、報刊、互聯(lián)網(wǎng),、軟文等傳播手段在縣鄉(xiāng)市場都不太能施展開拳腳,，而一個個醒目的門頭將是最好的廣告，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的街道上相隔不遠就有一個門頭會給消費者留下深刻的印象,，并且會產(chǎn)生這是一個大品牌的初步認知,。由于縣鄉(xiāng)市場終端老板的市場意識還不強，因此做個門頭基本只需要支付個制作費就可以,，這是最廉價而有效的廣告！小恩小惠促銷售：縣鄉(xiāng)消費者貪小便宜的心理還比較重,，受到的促銷戰(zhàn)的洗禮還不多,，因此對促銷還比較敏感，贈送一些實用的禮品對促進消費是切實可行的方法,。挖掘最后一塊處女地 : 村級市場由于過于分散,，現(xiàn)在還沒有引起國際品牌的足夠重視，基本還是塊處女地,。由于我們農(nóng)村的遼闊,，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)方圓幾十里是很正常的事，距離決定了距離鄉(xiāng)鎮(zhèn)的街道比較遠的消費者購物或賣賣東西很不方便,，于是幾個村之間便會出現(xiàn)類似縣鎮(zhèn)街道的街道。而且隨著城市化進程,，這些年中國的行政區(qū)域劃分進行了很大的調(diào)整,，很多縣鄉(xiāng)進行了整合重組，現(xiàn)在的很多村原來就是鄉(xiāng)鎮(zhèn),，這些村的消費者仍然在原來的街道購物,，跟鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場沒什么區(qū)別,。區(qū)域品牌必須占領每一塊可提供銷量的市場，以夯實自己基地市場的基礎,，也只有如此在應對國際品牌的競爭時才更有底氣和把握,！ 2. 擴大革命根據(jù)地區(qū)域品牌只在自己的根據(jù)地與國際品牌廝殺，戰(zhàn)火只在自己家門口蔓延,，這必然讓自己處于被動地位,，任何一個有抱負的區(qū)域品牌也不應該僅滿足于做個地頭蛇,！在做強自己基地市場的同時,，區(qū)域品牌就應該擴大自己的根據(jù)地，以基地市場為中心向外推進,，做個諸如華東、西南這樣一個更大區(qū)域的王者,，以進一步提升其行業(yè)地位,，并分得更大的蛋糕。從基地市場直接布局全國,，由于區(qū)域品牌能力和資源的限制,，往往并不可取。嚴格意義上講,，光明還是個華東區(qū)域品牌,，其起家于上海，然后進軍全國,，由于資源分散,，每個區(qū)域的表現(xiàn)都不如人意，郭本恒主張區(qū)域聚焦,，在華東市場精耕細作后的結果是華東區(qū)域的銷售比原來所謂的整個全國市場還高。 3. 圍魏救趙國際品牌給人的感覺是挾資本和品牌優(yōu)勢所向披靡,，但也不要過于高估他們,，以為他們是永遠不可戰(zhàn)勝的，誰能想象曾經(jīng)的黃色巨人柯達最終淪落到要申請破產(chǎn)保護,？誰能料到兩三年前還那樣高高在上,、一度占據(jù)全球 30% 多市場份額的諾基亞現(xiàn)在會如此狼狽？誰又敢想象原本偏距華南市場的王老吉現(xiàn)在早已超越了不可一世的可口可樂,？市場是變化莫測的,，任何一次行業(yè)的變遷、產(chǎn)品的創(chuàng)新都可能使整個行業(yè)重新洗牌、再排座次,。任何企業(yè)的資源都是有限的,，國際品牌也不例外,，在其渠道下沉,、戰(zhàn)線拉長的同時，其資源也必定被分散,，那么其后防必然相對空虛，區(qū)域品牌可乘虛而入,。國際品牌的老巢無疑是一線市場,，切入一線市場對區(qū)域品牌的形象提升以及后期對其他區(qū)域的市場拓展將起到強大的推動作用，現(xiàn)在許多渠道商在選擇品牌時都會到一線市場進行考察,，一線市場品牌的表現(xiàn)已經(jīng)成了這些渠道商選擇品牌的關鍵衡量標準,！同時圍魏救趙在一定時期內(nèi)也可以使國際品牌無法全身心投入到渠道下沉中，從而緩解區(qū)域品牌在自己根據(jù)地的壓力,。 4. 席卷全國席卷全國,，做個全國人民人盡皆知的品牌，恐怕是每個區(qū)域品牌老板心中都會有的想法,。在鞏固了自己的基地市場、擴大了根據(jù)地后,，席卷全國也就成了自然而然的戰(zhàn)略目標,。戰(zhàn)略布局：席卷全國必須分清重點、明確次序,，不可能一夜之間將自己的產(chǎn)品鋪滿全國各地,，需要層層推進,，確定自己的戰(zhàn)略布局,，先拿下沈陽、北京,、上海,、西安、成都,、廣州這些能夠在各自區(qū)域市場能夠起到標桿、示范與輻射作用的城市,，圍魏救趙也是在進行這一步的工作,，帶動周邊省級市場的開拓；然后攻占各省會城市及大連、青島,、蘇州,、廈門、洛陽等具備輻射作用的省級副中心城市,，為周邊城市的迅速覆蓋樹立形象和樣板,。樣板市場的復制：區(qū)域品牌在運作基地市場的時候已在渠道、終端,、推廣,、團隊建設等方面積累了成功經(jīng)驗，以基地市場為樣板對其成功經(jīng)驗總結提煉后就可形成一套可供復制的市場開發(fā)與管理模式,，從而在開疆辟土過程中充分利用,、復制樣板市場的操作經(jīng)驗，少走彎路,、降低摸索的成本,。當然樣板市場的復制切忌生搬硬套，因為每個區(qū)域市場的情況都可能不同,，必須將樣板市場的成功模式與當?shù)厥袌龅膶嶋H情況相結合,，融會貫通。如王老吉由于南北市場對涼茶接受度的差異,，就需要對北方市場做更多的消費者教育工作；北方市場更干燥,，消費者相對南方需要更為滋潤的化妝品,；安徽市場皖北與皖南相比消費者品牌意識還比較薄弱，新品牌更容易進入等等,。結語：總體而言,，中國還是個感性消費的市場，消費者比較迷信甚至崇拜品牌,，于是才有了腦白金這樣惡俗的品牌數(shù)年屹立不倒,；于是才有了月入兩千的消費者勒緊褲腰帶也要擁有臺蘋果；于是才有了 SK-II 在經(jīng)歷了沸沸揚揚的重金屬超標事件后仍然高高在上,。區(qū)域品牌不論是在包圍莫斯科還是擴展根據(jù)地抑或進軍全國的過程中,，必須將 “ 品牌 ” 二字銘記于心，只有打造了深入人心的品牌,，才可能在與國際品牌的較量中將其擊倒,！歡迎探討您的觀點和看法，聯(lián)縱智達官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 1353 次閱讀|0 個評論

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