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營銷策劃公司談王健林50億萬達(dá)電商模式何處去？: 利均 2015-1-21 11:04; 萬達(dá)董事長王健林提出 50 億元砸向萬達(dá)電商,，并不奇怪,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 互聯(lián)網(wǎng)營銷研究中心認(rèn)為,，原因有四：一、萬達(dá)作為最大的線下商業(yè)平臺(tái),，在大互聯(lián)時(shí)代,，必然要從線下走向線上；二,、王健林的萬達(dá)有的是錢,，尋找錢的投資增值入口是必然選擇，互聯(lián)網(wǎng)乃“大熱”所趨,；三,、 O2O 模式和互聯(lián)網(wǎng)思維來勢洶洶，搭上這條船可以使得萬達(dá)這艘巨型航母更加平衡,；四,、萬達(dá)商業(yè)帝國的目標(biāo)消費(fèi)人群在線上，缺少與新生代主流消費(fèi)人群的接觸,，極有可能導(dǎo)致萬達(dá)“未老先衰”,。既然確定要做，那么萬達(dá)這個(gè)史無前例的巨無霸電商模式何去何從,？要知道,，雖然電商是一個(gè)燒錢的勾當(dāng)，但從來還沒有人一下子拿出這么多錢用來“燒”,。顯然,，對于馬云、馬化騰,、李彥宏等互聯(lián)網(wǎng)大佬,，區(qū)區(qū) 50 億也并非什么巨額投資，但卻也頗為值得覬覦,，不但因?yàn)檫@ 50 億元人民幣,，更緣于 50 億背后由王健林掌控的萬達(dá)的巨大商業(yè)規(guī)模。在 O2O 盛行的當(dāng)下,，沒有哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭不對此垂涎三尺,。因此,，有人提醒王健林要特別提防馬云這等超級“大忽悠”，還以馬云投資恒大足球晃點(diǎn)了綠城的宋為平為例加以佐證,。筆者認(rèn)為大可不必,，依據(jù)現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)格局，萬達(dá)電商走合作路線更為現(xiàn)實(shí)和實(shí)際,，誰都清楚,，電商拼的是軟實(shí)力。因此,，筆者認(rèn)為,，萬達(dá)應(yīng)該從如下幾個(gè)方面發(fā)力：一、打造以線下為中心鏈接線上的 O2O 戰(zhàn)略平臺(tái) 做平臺(tái)戰(zhàn)略不是誰防著誰,，以萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在的巨大體量來看,，顯然走 O2O 模式是必經(jīng)之路。當(dāng)然,，萬達(dá)集團(tuán)也可以為此做出創(chuàng)新性的概念,，但萬變不離其衷。那么,，萬達(dá)的平臺(tái)戰(zhàn)略到底應(yīng)該是怎么樣的呢,？還是要先說說萬達(dá)集團(tuán)的核心競爭力？顯然,，萬達(dá)是從商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目衍生出來的一系列相關(guān)產(chǎn)業(yè)的,，因此，姑且我們可以把萬達(dá)的核心競爭力歸結(jié)為商業(yè)地產(chǎn)的龐大布局,。因此,，萬達(dá)集團(tuán)的電商項(xiàng)目也同樣需要一個(gè)平臺(tái)式的戰(zhàn)略布局。這個(gè)布局同樣也要像萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)一樣,，周密地考慮到平臺(tái)參與各方的運(yùn)營,、定位、機(jī)制等問題,。筆者認(rèn)為,，只要萬達(dá)想清楚了其旗下各個(gè)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、產(chǎn)業(yè)鏈上下游參與者的線上需求,，同時(shí),，為大家制定出最佳的運(yùn)營模式并提供最佳的平臺(tái)服務(wù)，那么,，萬達(dá)電商就算取得成功的一半了,。二、引入電商核心競爭力（運(yùn)營技術(shù) + 運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)）那么，接下來就要回答與誰合作或者是否與人合作的問題,。這一點(diǎn),，我們同樣想舉馬云與許家印的恒大足球合作的例子。作為處于開放合作的大互聯(lián)時(shí)代,，不能什么事情都自己做,，在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新已經(jīng)走入世界前列的當(dāng)下，戰(zhàn)略性地引入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參與到傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化改造,，是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的必然選擇,。因此，我們認(rèn)為,，萬達(dá)電商與其苦苦尋找互聯(lián)網(wǎng)人才，倒不如引入電商合作伙伴,，通過引入成熟電商的核心競爭力,，包括運(yùn)營技術(shù)和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，迅速做大做強(qiáng)平臺(tái),，是比較輕松的捷徑,。三、建立平臺(tái)上各利益相關(guān)方的運(yùn)營機(jī)制關(guān)系顯然,，傳統(tǒng)企業(yè)由線下向線上進(jìn)行平臺(tái)化戰(zhàn)略,，并不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)布局線下企業(yè)那么容易。我們還曾經(jīng)記得當(dāng)年蘇寧和國美兩大家電巨頭的艱難上線過程,，至今,，兩家企業(yè)仍然面臨著異常激烈的競爭，恐怕還沒有到做出是否成功的判斷,。因此,，筆者并不建議萬達(dá)集團(tuán)做蘇寧國美的電商模式。與其強(qiáng)勢切入哪一塊市場,，還不如提供平臺(tái)上各利益相關(guān)方所需的服務(wù),，把平臺(tái)搭建建立在價(jià)值創(chuàng)建的基礎(chǔ)之上。這就要求萬達(dá)電商平臺(tái)梳理好的利益相關(guān)方的平臺(tái)運(yùn)營機(jī)制關(guān)系,，為大家提供平臺(tái)出入口,。當(dāng)然，平臺(tái)決策者需要為各利益相關(guān)方進(jìn)行精準(zhǔn)定位,，明確其參與平臺(tái)運(yùn)營的機(jī)制,，也就是要解決“羊毛出在誰身上誰來買單”的問題。四,、各利益相關(guān)方開放式運(yùn)營獲取利益萬達(dá) O2O 平臺(tái)戰(zhàn)略需要開放式的免費(fèi)精神,，以方便各利益相關(guān)方能夠有效地參與到平臺(tái)具體運(yùn)營當(dāng)中獲取利益。從萬達(dá)自身考慮,，萬達(dá)可以暫時(shí)不從平臺(tái)上獲取利益,，待到時(shí)機(jī)成熟時(shí),，再創(chuàng)造盈利模式。傳統(tǒng)企業(yè)上網(wǎng)的一個(gè)重要特征就是急功近利,，相信萬達(dá)集團(tuán)不會(huì)如此短視,。相對于互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)的開放式運(yùn)營，可能線下萬達(dá)廣場也要適度進(jìn)行智能化改造,，以匹配線下功能的升級,。使得 O2O 真正成立的前提是物聯(lián)網(wǎng)的引入，物不能適度智能化,， O2O 就是偽 O2O ,。結(jié)束語很多人急切地想為萬達(dá)找到電商的盈利模式，或者盼望萬達(dá)集團(tuán)與某某電商合作,，其實(shí),，都不是萬達(dá)開啟電商之門的首要前提。北京立鈞世紀(jì) 品牌策劃機(jī)構(gòu)認(rèn)為,，萬達(dá)需要區(qū)別于傳統(tǒng)電商的開創(chuàng)性氣魄,，引入傳統(tǒng)電商并不代表一定要模仿傳統(tǒng)電商，同時(shí),，以開放性思維來創(chuàng)新屬于大互聯(lián)時(shí)代的平臺(tái)商業(yè)典范,。; 774 次閱讀|0 個(gè)評論

優(yōu)秀銷售人員應(yīng)遵循4項(xiàng)基本原則！: 光頭徐智慧營銷 2014-4-15 20:37; 這是一篇8年前寫的文章,。當(dāng)時(shí)是寫給職場新人的話,。今天重讀此文，這些簡單的道理又何嘗不適用于職場老人呢,？生活本來很簡單,，成功的智慧本來很簡單，我們有時(shí)是徒勞地將一切想得過于復(fù)雜了,！無意間登錄中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟論壇,，看到很多新加入醫(yī)藥營銷隊(duì)伍的年輕人很困惑該怎么去更好地開展工作。他們是一群很優(yōu)秀的年輕人,，他們有的進(jìn)入了楊森,、拜耳、羅氏,、輝瑞這樣很棒的外企,，有的進(jìn)入了廣藥、神威,、麗珠,、揚(yáng)子江這樣的國內(nèi)藥界巨無霸，還有的進(jìn)入了一些或大或小的民營藥業(yè)公司。他們其實(shí)在很年輕的時(shí)候就獲得了一個(gè)很不錯(cuò)的發(fā)展平臺(tái),，但如何在這個(gè)平臺(tái)上伴著優(yōu)美的旋律跳出更美妙動(dòng)人的舞蹈呢,？敝人希望可以根據(jù)自己在廣藥、楊森,、法國合生元從事營銷管理工作的一些經(jīng)歷與思考,，給這些年輕人以幫助。一,、告別懶惰自強(qiáng)不懈,。合生元的人力資源總監(jiān)許振杰先生說，當(dāng)一個(gè)人感覺很舒適的時(shí)侯,，往往就是危機(jī)即將來臨的時(shí)候,，一個(gè)人必須學(xué)會(huì)適應(yīng)不舒適并挑戰(zhàn)這種不舒適。我認(rèn)為他說得很有道理,，對一位營銷新人而言,，尤其如此。勤奮不偷懶的員工總是可以做出很多超出主管預(yù)期的事情,。初入楊森,，我負(fù)責(zé)江門的醫(yī)院推廣工作,，我的主管羅先生一般在廣州辦事處上班,，離江門有兩個(gè)多小時(shí)的車程。那時(shí)如果周末沒有推廣活動(dòng),，我一般周五晚上回廣州,，周日晚上再趕回江門。某個(gè)周五下午5點(diǎn)多的樣子（第二天POA周計(jì)劃我沒有學(xué)術(shù)活動(dòng)的安排）,，我根據(jù)日拜訪計(jì)劃在江門五邑中醫(yī)院等待拜訪肛腸科的門診醫(yī)生,，突然接到羅先生的電話，詢問我在哪里,。五分鐘后,，我的主管羅先生就出現(xiàn)在肛腸科門診并與我一起拜訪該醫(yī)生。這是很多主管常用的抽查下屬的方式,。當(dāng)然,，如果我當(dāng)時(shí)在江門臨時(shí)有了別的行程安排，自然可以向主管解釋,，并且告知他我當(dāng)時(shí)的位置,；如果我當(dāng)時(shí)沒在江門站最后一班崗，而是偷懶提前回廣州享受周末,，就要坦承錯(cuò)誤或編另一個(gè)謊來掩飾自己的謊言,；但一個(gè)優(yōu)秀的主管考察下屬，是經(jīng)常性的，是突如不意的,，他遲早可以知道事情的真相和你工作的真實(shí)狀況,！應(yīng)變的方式就是以不變應(yīng)萬變：勤奮不偷懶。在南星生物時(shí),，我尤其深深體悟：一時(shí)的勤奮容易,，長期的持之以恒則較難。新人初入一個(gè)品牌公司,，往往熱血沸騰,，每天都在這種新鮮感與無限憧憬中很緊張充實(shí)地度過。時(shí)間稍長（一般為半年左右）,，不如意接踵而至：完不成任務(wù),，接近不了關(guān)鍵客戶，所謂的人際關(guān)系復(fù)雜,、老員工的不良示范,、人生而有之的惰性等等都會(huì)影響新人的工作熱情，很多代表開始松懈卻不自知,。這時(shí)能夠繼續(xù)勤奮不偷懶的代表,，往往可以做出與眾不同的成績，獲得晉升的機(jī)會(huì),。楊森PC產(chǎn)品組中國區(qū)總監(jiān)樊杰先生剛?cè)霔钌龃頃r(shí),，其負(fù)責(zé)的產(chǎn)品已有一定的銷售基礎(chǔ)，但想要大幅提升銷量則不易,，當(dāng)時(shí)公司定的任務(wù)指標(biāo)也僅僅是比上年增長15％,，于是很多老代表活得很輕松，甚至經(jīng)常在白天的拜訪時(shí)間相約跑去唱卡拉OK,。這種情況下,，新代表是很容易受影響的，因?yàn)椤皫煾怠倍歼@樣哦,，他可能很快也跟著松懈下來,、日復(fù)一日地混時(shí)間了。樊杰先生則不然,，他覺得恰恰是自己的機(jī)會(huì)即將來臨,，他更勤奮地拜訪VIP醫(yī)生，并且在與醫(yī)生深入交流后,，嘗試在目標(biāo)醫(yī)院擴(kuò)大該產(chǎn)品的適應(yīng)癥范圍,，從而大幅增加了處方量，取得了超級優(yōu)異的銷售業(yè)績,，被評為當(dāng)年度楊森公司全國“十大銷售標(biāo)兵”之一,，并很快提升為主管,。而當(dāng)時(shí)唱卡拉OK的某一位代表，在樊杰先生已經(jīng)做到銷售總監(jiān)后,，他們還在做代表呢,。每一個(gè)人，其實(shí)時(shí)刻在面對各種類型的客戶在展示自己,，同事,、上司、消費(fèi)者,、醫(yī)生等等都是你的客戶,。記住：你的客戶永遠(yuǎn)喜歡勤快不偷懶的年輕人,，永遠(yuǎn),！二、虛心學(xué)習(xí)持續(xù)總結(jié),。現(xiàn)任廣州星群藥業(yè)有限公司副總經(jīng)理的姚江雄先生曾經(jīng)是我的上司,，他說過的一句話讓我印象很深：我熱愛營銷這項(xiàng)工作，因?yàn)槊刻斓奶柖际切碌�,，每天都是新的開始,。營銷與功能保障部門不同，后者追求流程與數(shù)據(jù)之科學(xué)準(zhǔn)確,，前者則需要時(shí)刻用創(chuàng)新思維來滿足客戶需求,。勤奮與不偷懶是營銷代表的基本素質(zhì)，但一名優(yōu)秀的代表除了具備很強(qiáng)的執(zhí)行力外還應(yīng)該成為一個(gè)創(chuàng)意中心,，因?yàn)橹挥芯邆鋭?chuàng)造性的思維才能為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值,，才能使自己得到更快的提升,，這就要求代表不斷學(xué)習(xí)不斷總結(jié)思考,。初入一間公司尤其是國有大公司，在市場上耕耘時(shí)自然要勤勉有加,、高調(diào)出擊,，回到公司與領(lǐng)導(dǎo)、同事在一起時(shí)則建議適當(dāng)?shù)胤诺蜕矶�,，保持低調(diào),。這樣有兩個(gè)好處，第一就是可以減輕自己面臨的壓力,。業(yè)績好時(shí),，不必翹尾巴，不必慢待同事,，你要預(yù)先做好市場低迷時(shí)如何面對的準(zhǔn)備,；業(yè)績不好時(shí),，你的低調(diào)、誠懇,、謙遜與勤奮可以讓任何領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)“憐花惜玉”的,，甚至給你更多的資源支持。第二就是可以使你得到更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),。誰不愿意與一個(gè)謙虛好學(xué)的新同事進(jìn)行交流呢,，誰不愿意給予一個(gè)懂得尊重“革命老同志”的“紅小鬼”以適當(dāng)?shù)慕M織關(guān)懷呢。我剛進(jìn)廣藥集團(tuán)那幾年,，就犯了這樣的錯(cuò)誤,。有段時(shí)間業(yè)績不錯(cuò)，排在公司前幾名,，領(lǐng)導(dǎo)一看,哎喲小伙子不錯(cuò)啊,，就安排在營銷會(huì)議上作總結(jié)發(fā)言了。那是真激動(dòng)啊,，連夜寫好發(fā)言稿,，滿篇鏗鏘，文采斐然,，指點(diǎn)江山,，激揚(yáng)文字。我記得發(fā)言好像是以【英雄本色】中小馬哥的話做結(jié)尾的,，“我努力去爭取這些業(yè)績并不是為了要證明自己有多么了不起,，（作慷慨狀），只是屬于自己的東西,，（作咬牙切齒狀）,，我一定要要將它拿回來，（緊握雙拳）,，謝謝,！”這樣的發(fā)言，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)覺得你不成熟,，同事會(huì)因?yàn)槟恪昂芘,！倍懦饽悖阕约阂蚕裎伵Ｒ粯颖持桓背林氐臍ぴ诠ぷ�,。你活得很累,，而且失去很多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。不同的公司,，因?yàn)楣疚幕牟町�,，可供代表學(xué)習(xí)的資源都是不一樣的。像廣藥這樣的國企,，他們在客情關(guān)系及經(jīng)銷商代理方面做得很棒,，而在培訓(xùn),、策劃推廣、公共資源,、學(xué)術(shù)領(lǐng)域等方面有所欠缺,，以前每月月底自總經(jīng)理到普通代表都盯著月度回款的數(shù)字，一旦回款達(dá)標(biāo)就皆大歡喜,，不過這幾年也慢慢在迎頭趕上了,，譬如白云山、中藥一廠,、王老吉這些公司也在借鑒行業(yè)優(yōu)秀模式,、結(jié)合本身優(yōu)勢，在整合力度及銷售業(yè)績方面產(chǎn)生很強(qiáng)大的爆發(fā)力,。在廣藥,，你如果足夠優(yōu)秀，就會(huì)獲得很多獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì),，譬如省級經(jīng)理,、地區(qū)主管之類的，江湖之上,，需要你什么事情都要學(xué)著過問一下了,。一般情況下，總部給你的支持不會(huì)太多,，需要你自己在摸爬滾打中向市場學(xué)習(xí),，向同行學(xué)習(xí)，或者向書本學(xué)習(xí),。楊森這些外資公司有很標(biāo)準(zhǔn)化的銷售模式與培訓(xùn)體系,，我的感覺是楊森很注重培養(yǎng)人才，甚至將工業(yè)流水線的生產(chǎn)方式引進(jìn)了“楊森大學(xué)”,，有逐層逐級標(biāo)準(zhǔn)化的課程與馴化模式,，搞得“楊森八卦”在江湖上成了不可復(fù)制的永遠(yuǎn)的美麗傳說。楊森的人,，都或多或少有那么一點(diǎn)專業(yè)的味道,，這對于一個(gè)新人是蠻不錯(cuò)的起點(diǎn),。不過楊森的各個(gè)模塊分得很細(xì),，學(xué)術(shù)、OTC,、商業(yè)等等定位很明晰,，這其實(shí)對職業(yè)生涯的初期發(fā)展是不錯(cuò)的。楊森是新代表的“黃埔軍�,！�,，有機(jī)會(huì)加入楊森的朋友請珍惜,。有些合資或民營藥企，沒有自己固定的成功模式,，也沒有類似國企的妨礙公司發(fā)展的傳統(tǒng)沉淀,。這里面就分兩類，一類公司超級棒,，一類公司超級“濫”,。無論好還是“濫”，很大程度上都是掌舵人的因素在起關(guān)鍵作用,。當(dāng)家人如果高效率,、懂授權(quán)、懂營銷,、以身作則,，則很容易在短時(shí)間內(nèi)打造一個(gè)優(yōu)質(zhì)的營銷團(tuán)隊(duì)，并且名震江湖,，譬如筆者服務(wù)過的合生元,，其當(dāng)家人羅飛先生就是其中的楷模，短短幾年就將公司做大,，并且塑造了很好的公司文化與營銷團(tuán)隊(duì),，必將擁有燦爛的未來。有的當(dāng)家人自以為是,、效率低下,、不懂營銷、惜權(quán)如命或者胡亂放權(quán),，則公司一塌糊涂,，不遵守合約，沒有長期規(guī)劃,。對這類型的公司,，新代表請謹(jǐn)慎入內(nèi)。新代表不管進(jìn)入哪類公司,，都應(yīng)該保持理性的低調(diào)與謙遜,，利用好這個(gè)平臺(tái)，認(rèn)真學(xué)習(xí),，總結(jié)提高,，為將來成為一個(gè)創(chuàng)意型的營銷管理人才奠基。三,、勇敢溝通主動(dòng)反饋,。首先是要敢于溝通。任何層面的優(yōu)秀管理者,，無論總經(jīng)理還是基層主管,，都渴望下屬主動(dòng)與自己溝通,。一個(gè)指令下達(dá)后，管理者迫切希望得到針對執(zhí)行過程的反饋,，從而修正偏差,，獲得最佳效果。親愛的代表們,，不要以為你的上司很忙而不敢跑過去找他溝通,，他此刻或許正在辦公室靜靜地等待，等待你能提出建設(shè)性的建議,，不管是郵件,、面談或者匿名方式都是受歡迎的。我的上司是澳門人,，他說：“你們或許不知道啊,，當(dāng)我下達(dá)一個(gè)指令后，在這之后的時(shí)間里,，我始終在等待你們的反饋,！我真的很需要你們的反饋！但是很少有你們的反饋,，要命,！”很久以前我也遇到過一位上司，他有一次發(fā)火說：“你們總當(dāng)我說的話在放屁,，左耳進(jìn)右耳出,，從來就沒有真正執(zhí)行過�,！崩咸烀鞑�,，我們都一直在不折不扣地執(zhí)行他的指示，只是因?yàn)橹虚g遇到很多困難,、還沒有取得好的效果就沒有向他進(jìn)行反饋而已,。嘿嘿，你的上司做夢都在希望：你不斷地將執(zhí)行過程中的階段性成果與困難明確列出來,，并提出自己的建議,，從而獲得他及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證整個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行,，或者在必要時(shí)修正項(xiàng)目的方向,。其次，溝通必須具有建設(shè)性,。抱怨在任何時(shí)候都是最大的忌諱,。如果你的上司直接或者間接地聽到你的抱怨有三次以上，你的晉升之路一般也就變成一條絕路了,，趕緊換公司吧,。上司在明晰問題后，一般會(huì)問你：那你覺得應(yīng)該怎么改進(jìn),？這時(shí)候,，將你“預(yù)謀”的想法條理清晰地倒出來吧，千萬不要害怕說錯(cuò),，這時(shí)候甚至應(yīng)該有意留一點(diǎn)漏洞或者缺陷,，以便給上司發(fā)揮的機(jī)會(huì)。如果這時(shí)候你很純樸地回答：我也還沒想好呢,，那么恭喜你,，你又失分了。優(yōu)質(zhì)的溝通是以勤奮不偷懶為基礎(chǔ)的,，優(yōu)質(zhì)的溝通離不開善于學(xué)習(xí)與總結(jié)的習(xí)慣,。臨時(shí)抱佛腳在此時(shí)是派不上用場的。如果你的上司每次在遇到意見不一致時(shí)總將目光轉(zhuǎn)向你：某某,，你的想法呢,？那么，恭喜你,，你很快就會(huì)升職了,！當(dāng)然，江湖的水很深,，無奇不有,。我曾領(lǐng)教過一位上市醫(yī)藥公司的集團(tuán)副總經(jīng)理，號(hào)稱營銷專家,，自詡造詣深刻,。但在團(tuán)隊(duì)成員的眼里，他是一位自以為是的專家,，一位與下屬成員完全脫節(jié)的專家,，一位效率低下的專家，一位不屑溝通的專家,。除了在年初時(shí)制定出高得離譜的“無法完成的任務(wù)”,，高喊“一二三四五六七”的口號(hào)，沒有任何的具體計(jì)劃與具體執(zhí)行,。遇到這樣的上司,，你就暫時(shí)不用去溝通了，因?yàn)樗揪筒恍枰愕姆答�,，他永遠(yuǎn)相信自己的判斷與經(jīng)驗(yàn),。等換了領(lǐng)導(dǎo)再說吧，嘿嘿，沒多久他就被調(diào)走了,。四,、公私分明不貪不占。營銷代表經(jīng)常與錢打交道,，所以要時(shí)刻警惕,。首先要有節(jié)儉的習(xí)慣，不該花的錢不要大手大腳,，不要以可以報(bào)銷為亂花錢的借口,，公司可不是銀行，不是什么花銷都可以去簽字報(bào)銷的,。懂得替公司考慮成本的代表,，其實(shí)是在替自己省錢，也才能真正存下錢,；亂花錢的代表,，不光存不下錢，還很容易犯貪污之類的毛病,，崗位都難保,。有些公司的營銷員，在外面是“花花公子”,，每月回到公司報(bào)完帳就變成了“窮光蛋子”,，沒搞到錢心態(tài)不平衡就“伸出爪子”，幾年以后終于被“送進(jìn)局子”,。這里我還想說的是,，像澳門等地方財(cái)務(wù)報(bào)賬是不需要憑發(fā)票的，內(nèi)地的很多銷售員馬上說：那不爽死了,，搞錢容易死了,。嘿嘿，事實(shí)恰恰相反,。其次是心術(shù)要正,，不要老是想著貪公司的錢。有一位銷售代表,，人很聰明,，但心術(shù)有點(diǎn)邪。他為了增加銷售開票,，給客戶一次性發(fā)了市場上完全不需要的10萬塊產(chǎn)品,，我問他發(fā)過去怎么賣啊，他說到第二年退貨就OK了,，反正公司不會(huì)因?yàn)樾缕吠素浂郦?jiǎng)金,。這還不算,，到了第二年退貨沖帳時(shí)，他又利用一些后勤漏洞巧妙地報(bào)高該品種上一年的發(fā)貨價(jià),，等于多沖了應(yīng)收款幾千塊,。后來，這哥們還模仿同事的簽名去財(cái)務(wù)領(lǐng)市場開發(fā)費(fèi)用,。前不久,，我在某報(bào)刊上看到一則啟事,，說公司自某年某月起開始聯(lián)系不上他,，讓其見啟事后速回公司辦理相關(guān)手續(xù)，否則按照國家相關(guān)規(guī)定處理云云,。估計(jì)是鬧得有點(diǎn)大了,。再者，不要為了一時(shí)沖回款而給客戶超出權(quán)限的承諾,。關(guān)于這點(diǎn)我和一個(gè)同事在剛參加工作時(shí)是有深刻教訓(xùn)的,，月底時(shí)為了完成任務(wù)，我們承諾客戶很多促銷費(fèi)或者以低于底價(jià)的優(yōu)惠來加快回款,，導(dǎo)致每筆回款都被客戶扣掉了將近15％的相關(guān)費(fèi)用,。回到公司后,，相關(guān)費(fèi)用申請報(bào)告又沒有獲得上司批準(zhǔn),，弄得很狼狽。這種讓利方式對市場開發(fā)沒有好處,，反給公司帶來不小損失,。這是我營銷生涯的一個(gè)教訓(xùn)，希望可以給年輕的代表們一些警示,。; 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盤點(diǎn)衣食住行玩用最受大眾歡迎的商業(yè)模式: 穆峰 2013-6-21 12:38; 未來拼什么 ,？這是一個(gè)殘酷的問題，因?yàn)閿?shù)據(jù)肯定會(huì)趨同,，但聰明的創(chuàng)業(yè)者會(huì)讓它們聰明地流向一個(gè)指定的區(qū)域,，這才是轉(zhuǎn)化率的核心問題。他們中的大部分都提到了專注,，因?yàn)橄鄬τ谀切┚逕o霸,，你的數(shù)據(jù)處理能力只能在某幾個(gè)領(lǐng)域取得優(yōu)勢，這十分重要,。濕定制：做買得起的好衣服廣州密碼服飾有限公司(簡稱密碼服飾)所提出的“濕定制”正在用一種新的模式來解決好衣服太貴的問題,。在創(chuàng)始人張叢斌看來，濕定制模式的核心在于：以顧客訂貨的方式來降低經(jīng)營成本與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),，以成本加傭金的模式來提供超性價(jià)比的衣服,，以大眾服務(wù)大眾的策略來打造設(shè)計(jì)平臺(tái)與營銷體系。在傳統(tǒng)的流通渠道下，廠家,、省代理,、分銷代理、商場等各流通環(huán)節(jié)層層加價(jià),，導(dǎo)致本來成本不高的服裝最終到達(dá)顧客手中翻了10倍甚至幾十倍 ,。這種極不合理的現(xiàn)象長期存在于服裝消費(fèi)中，迫使顧客要么用高昂的代價(jià)來獲得想要的衣服,，要么只能選不能滿足自己穿衣需要的低端衣服,。而“濕定制”模式卻能給顧客更多的選擇方案。其關(guān)鍵是把訂購直接向顧客開放,，砍掉所有的中間環(huán)節(jié),。另外，還將網(wǎng)上訂購與實(shí)體店試穿結(jié)合起來,，也解決了顧客因款式,、顏色、碼數(shù)不合適而可能產(chǎn)生的退貨問題,。丁丁優(yōu)惠：手機(jī)版的維絡(luò)城丁丁優(yōu)惠的商業(yè)模式還有先天的缺陷：無法形成一個(gè)數(shù)據(jù)的“閉環(huán)”,。簡單地講，用戶不再像之前那樣提交打印好的優(yōu)惠券,，只用出示手機(jī)上下載的優(yōu)惠信息,。但丁丁優(yōu)惠無法拿到用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)，這在移動(dòng)互聯(lián)這個(gè)以數(shù)據(jù)分析為生命線的時(shí)代,，這種商業(yè)模式勢必會(huì)被效率更高的模式所取代,。　　但即便如此，丁丁優(yōu)惠還是積累了超過1000萬的用戶,，而且受到VC們的瘋狂追捧,。丁丁網(wǎng)起初的商業(yè)模式就是給別的網(wǎng)站提供在線地圖租用服務(wù)，逐漸地,，它開始進(jìn)入垂直化營銷領(lǐng)域,，開辟了吃喝拉撒、裝修,、結(jié)婚等7個(gè)頻道,，提供大量的圖文信息和網(wǎng)友排名，引入了營銷計(jì)量和廣告服務(wù)等盈利模式,。對于丁丁優(yōu)惠來說,，如何去形成數(shù)據(jù)的閉環(huán)是其商業(yè)模式是否合理的關(guān)鍵點(diǎn)所在。徐龍江正在聯(lián)系相關(guān)的第三方廠家,，希望批量生產(chǎn)一些手持設(shè)備提供給合作的商家,。這樣借助于二維碼,，丁丁優(yōu)惠就可以掌握所有的消費(fèi)信息。同時(shí),，為了防止商戶不掃描的作弊現(xiàn)象發(fā)生,，丁丁優(yōu)惠還會(huì)推行消費(fèi)累計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目，激發(fā)用戶主動(dòng)要求商家記錄消費(fèi)的動(dòng)力,。搜購聯(lián)盟：辦公人群的福地職場人群經(jīng)常會(huì)為去哪里玩,、吃什么，如何裝扮辦公室而發(fā)愁,，或許由于工作忙沒時(shí)間挑選而購買了不少無用的東西,，搜購聯(lián)盟的出現(xiàn)解決了這一問題。搜購聯(lián)盟從創(chuàng)意辦公用品,，到職場人士形象,，打扮以及閑暇之余應(yīng)該去哪娛樂,，都給出了搜索結(jié)果和優(yōu)化方案,，即使是一個(gè)不會(huì)選擇的人，出錯(cuò)率也大大降低,，因?yàn)樗奄徛?lián)盟背后強(qiáng)大的買手團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品選購團(tuán)隊(duì),，早已經(jīng)過濾掉了那些不適合你的東西，看到的,，買到的,，都是適合消費(fèi)者身份和生活品味的產(chǎn)品。如此幫助消費(fèi)者省錢,，才可能產(chǎn)生可持續(xù)的電商模式,，而不是一味打價(jià)格戰(zhàn)消磨消費(fèi)者的熱情。另外,，在合作模式上搜購聯(lián)盟秉持站長聯(lián)盟,、地區(qū)聯(lián)盟、平臺(tái)共建的渠道開發(fā)模式,，攜手更多的創(chuàng)業(yè)者共同打造一個(gè)新模式的網(wǎng)絡(luò)購物商城,，將全國市場以地區(qū)的形式全權(quán)授予地方創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行深度開發(fā)，利用他們在地方獨(dú)有的人脈資源以及更深的熟知度,，對地方的產(chǎn)品特色進(jìn)行深度挖掘,，屆時(shí)，用戶可以以產(chǎn)品類別或區(qū)域定點(diǎn)搜索的雙模式進(jìn)行對所需商品的準(zhǔn)確購買,，這樣還可使得地區(qū)有價(jià)值的優(yōu)質(zhì)商品通過平臺(tái)走向全國市場,。食神搖搖：手機(jī)上的美食地圖食神搖搖現(xiàn)在的產(chǎn)品形態(tài)和創(chuàng)始人吳世春的“出身”有很大關(guān)系。他同樣是酷訊網(wǎng)的創(chuàng)始人,，他一直認(rèn)為像食神搖搖這樣的產(chǎn)品就是數(shù)據(jù)重組的模式,，把各種信息匯總,，給用戶提供一個(gè)解決方案�,！拔覀兒痛蟊婞c(diǎn)評的不同之處在于后者的核心是用戶先決定去哪兒吃,，是用戶提供內(nèi)容的UGC模式�,！眳鞘来赫f,，“如果做個(gè)比喻，大眾點(diǎn)評更像攜程,，我們像去哪兒,。他們是一個(gè)長鏈條，我們抓住的是中間的核心部分,。這樣的優(yōu)勢是更高效,，提供更好的性價(jià)比�,！� 正是基于這種思路,，雖然食神搖搖的核心賣點(diǎn)——搖搖手機(jī)便得到相應(yīng)的商家推薦，已經(jīng)不再稀奇,，但它還是在同類型的APP里遙遙領(lǐng)先,。一個(gè)很重要的原因便是它在產(chǎn)業(yè)鏈里的定位十分清楚，它的下游服務(wù)商包括美團(tuán),、窩窩團(tuán),、丁丁優(yōu)惠券、QQ美食等,。 “雖然每一家都想在O2O鏈條上做長,，但現(xiàn)在這個(gè)階段合作利大于弊。對我們來說,，現(xiàn)在食神搖搖的主要目標(biāo)是用戶,，只有用戶量到三四千萬的時(shí)候，商家才會(huì)更認(rèn)我們的品牌,。等用戶和客戶都接受這個(gè)產(chǎn)品時(shí),，才是我們直接對接商家的時(shí)候�,！眳鞘来悍Q,。美麗說：在線私人置衣顧問中國互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式籠統(tǒng)地可以劃分為兩種：其一是靠內(nèi)容去吸引用戶，然后賣流量變現(xiàn) ,；其二是購買流量導(dǎo)入用戶,，直接賣產(chǎn)品。這兩者之間看似有關(guān)聯(lián)性,，但總是存在著一條鴻溝,。因此,，美麗說的商業(yè)模式算是一次嘗試，它引起的所謂“社會(huì)化電商”的潮流已經(jīng)開始影響其他的領(lǐng)域,。美麗說的商業(yè)模式其實(shí)很簡單,，通過傳播UGC(用戶產(chǎn)生內(nèi)容)內(nèi)容，向其他電子商務(wù)網(wǎng)站導(dǎo)流量,，有品牌廣告展示和銷售分成兩種盈利方式,。有媒體總結(jié)這種商業(yè)模式的厲害之處：女性(最肥的用戶)+導(dǎo)購(離錢最近)+分享(最好的經(jīng)驗(yàn))+淘寶(最肥的市場)+微博(最火的應(yīng)用)=美麗說模式。　　美麗說的核心競爭力就是“轉(zhuǎn)化率”,，是否能通過有效的傳播篩選出最精準(zhǔn)的消費(fèi)信息,，是這種商業(yè)模式存在的基礎(chǔ)。但社會(huì)化電商發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段,，已經(jīng)出現(xiàn)不同的發(fā)展路徑,。美麗說是UGC，但它更依賴那些只占總內(nèi)容5%的意見領(lǐng)袖,，而蘑菇街則是完全的機(jī)器導(dǎo)向,，沒有人工干預(yù)。這就使得兩者的盈利方式不同,，美麗說更多的是品牌廣告,，蘑菇街則完全依靠交易提成。LC風(fēng)格網(wǎng)還是編輯導(dǎo)向,，它就像是一本在線的購物指南。商業(yè)模式很多,，但萬變不離其宗都是以用戶需求為中心,，然后去找到解決需求的手段，而不是先有手段再去想需求,。用新辦法解決老問題教育一個(gè)市場很難,，但是市場已經(jīng)存在，你要去想怎么更好地解決它,。來源：中國廣播網(wǎng); 個(gè)人分類: 電商|1434 次閱讀|0 個(gè)評論

www.renead.com/在準(zhǔn)確研判潮流中錨定商機(jī): 羅領(lǐng) 2013-4-11 10:41; 娃哈哈,、農(nóng)夫山泉是“通路結(jié)盟+新產(chǎn)品推動(dòng)”;兩樂、康師傅,、統(tǒng)一是“通路精耕”;紅牛,、露露是“單品突破+依靠通路做市場”;王老吉、六個(gè)核桃是“單品突破+通路精耕”,。那么擁有“達(dá)利園,、好吃點(diǎn)、可比克,、和其正,、優(yōu)先乳”等群狼品牌的達(dá)利食品玩的是什么套路呢?本文從立體角度全方位審視達(dá)利,，來解讀挖掘這個(gè)本土食品巨無霸的六大密碼。娃哈哈,、農(nóng)夫山泉是“通路結(jié)盟+新產(chǎn)品推動(dòng)”;兩樂,、康師傅、統(tǒng)一是“通路精耕”;紅牛,、露露是“單品突破+依靠通路做市場”;王老吉,、六個(gè)核桃是“單品突破+通路精耕”。那么擁有“達(dá)利園,、好吃點(diǎn),、可比克、和其正,、優(yōu)先乳”等群狼品牌的達(dá)利食品玩的是什么套路呢?本文從立體角度全方位審視達(dá)利,，來解讀挖掘這個(gè)本土食品巨無霸的六大密碼。　　在準(zhǔn)確研判潮流中錨定商機(jī) 　　始建于1989年的福建達(dá)利食品,，在2000年前是一個(gè)籍籍無名的螞蟻型小企業(yè),，偏安于東南一隅，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機(jī),，才得以大步流星地走向全國,。　　發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)是企業(yè)或品牌騰飛的關(guān)鍵點(diǎn)和催化劑，中外大小企業(yè)概莫能外,。掃描一下當(dāng)今百億級跨國企業(yè)以及三五年做成幾十億元年銷售額的本土企業(yè),，最初大都有憑借市場機(jī)會(huì)推出優(yōu)勢產(chǎn)品、迅速發(fā)展壯大的契機(jī),，而這個(gè)契機(jī)往往來自于企業(yè)對整體市場潮流趨勢的把握,。企業(yè)一旦把握市場大勢，抓住先機(jī),，鎖定正在或即將大幅上升的市場機(jī)會(huì),，在產(chǎn)品上做出科學(xué)的選擇，只要未來的上市營銷推廣中不出現(xiàn)致命錯(cuò)誤,，就能成功上位,。　　最典型并為大家耳熟能詳?shù)呐_(tái)灣頂新集團(tuán)，就是得益于十幾年前對中國大陸方便面產(chǎn)業(yè)趨勢的研判并牢牢抓住先機(jī),。在20世紀(jì)90年代初,，僅僅經(jīng)營食用油的頂新集團(tuán)，在經(jīng)過系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)研究后發(fā)現(xiàn),，大陸方便面市場絕對主體是1元以下的低價(jià)袋裝方便面,，便果斷推出高端“康師傅紅燒牛肉面”核心產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)了大陸市場,，一發(fā)而不可收,，至今穩(wěn)坐方便面絕對霸主地位,。　　歐美發(fā)達(dá)國家市場發(fā)展經(jīng)歷往往會(huì)在國內(nèi)市場得以重演驗(yàn)證，風(fēng)靡國際市場的休閑食品是21世紀(jì)的熱點(diǎn)產(chǎn)品,，這意味著食品的“休閑化”將是中國市場的一大趨勢,，2002年達(dá)利大膽推出達(dá)利園蛋黃派，從而吹響了走向全國市場的號(hào)角,。當(dāng)時(shí)蛋黃派市場上只有樂天和好麗友兩個(gè)國外品牌,，價(jià)格居高不下，能消費(fèi)起的只有北京,、上海,、廣州等一線市場。調(diào)研結(jié)果顯示,，普通消費(fèi)者能承受的價(jià)格只有1元/100克,，于是，達(dá)利食品果斷將蛋黃派以競爭品牌對折的價(jià)位推向市場,，隨著許晴版“達(dá)利園蛋黃派,， www.renead.com 家家都喜愛”的電視廣告密集播出，迅速引爆了蛋黃派市場,。達(dá)利園蛋黃派一舉成為派類產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊,。　　達(dá)利以和其正品牌切入涼茶市場，也是準(zhǔn)確把握潮流趨勢的另一典范,。其時(shí),，王老吉已完成涼茶市場的消費(fèi)教育工作，消費(fèi)者不僅認(rèn)識(shí)到?jīng)霾璧奶厥夤π�,，而且認(rèn)識(shí)到?jīng)霾璨辉偈菦霾桎伬锩娴南裰兴幰粯拥娘嬈�,，跳出了藥茶的束縛，成為一種大眾消費(fèi)飲料,，大大擴(kuò)展了涼茶市場的規(guī)模。達(dá)利正是在這樣的市場趨勢下,，果斷進(jìn)入涼茶市場,，分享涼茶藍(lán)海市場帶來的成果。　　多年來,，達(dá)利食品一直是堅(jiān)定地奉行“拿來主義”的戰(zhàn)略,，直接選擇技術(shù)已經(jīng)成熟、市場銷量不錯(cuò)的成熟品類進(jìn)行跟進(jìn)和復(fù)制,。所選產(chǎn)品在市場上競品不多,，整體市場份額趨于快速上升態(tài)勢，而競品價(jià)格上存在市場空隙,。優(yōu)先乳飲料分享蒙牛酸酸乳,、伊利優(yōu)酸乳的消費(fèi)者紅利,，和其正也如出一轍，跟隨王老吉分享涼茶市場,。　　群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘市場　　休閑食品是一個(gè)品類領(lǐng)域很大的市場,，餅干、薯片,、各類派等繽紛各異,，只在其中一個(gè)品類上發(fā)展很容易遇到瓶頸，突破瓶頸的最快速方法是多品類發(fā)展,。于是,，問題出現(xiàn)了，多品類領(lǐng)域是一個(gè)品牌包打天下,，還是多發(fā)展幾個(gè)品牌分擔(dān)市場機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)?作為后起之秀的企業(yè),，往往習(xí)慣于把目光瞄準(zhǔn)食品飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，如娃哈哈,、康師傅,、統(tǒng)一等，以期從它們身上尋求借鑒,。　　同樣是食品飲料行業(yè)巨頭的娃哈哈,，更習(xí)慣于依靠單品牌開拓市場，其成功更多的是渠道經(jīng)營的成功,，就是外界津津樂道的“聯(lián)銷體”渠道策略,。臺(tái)灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后，才開始運(yùn)作康師傅飲料,、康師傅休閑食品,。最終的結(jié)果是1+1+13的滿意格局，形成了良好的品牌帶動(dòng)模式,，成就了一個(gè)巨大的規(guī)模,。康師傅的對手統(tǒng)一也選擇了與康師傅相同的品牌戰(zhàn)略,，堅(jiān)守同一品牌,，以“統(tǒng)一”品牌發(fā)力，推出了飲品,、休閑食品等,。　　難能可貴的是，與娃哈哈,、康師傅不同,，達(dá)利更側(cè)重于使用多品牌策略的群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘休閑食品及飲料市場，這一點(diǎn)與寶潔等國際品牌非常相像。從品牌管理的角度來看,，多品牌策略更容易凸顯食品消費(fèi)的獨(dú)特性,，使每一個(gè) 廣州品牌策劃公司都擁有強(qiáng)烈的個(gè)性風(fēng)格，以實(shí)現(xiàn)對細(xì)分消費(fèi)者的占領(lǐng),。　　跟隨中的競品導(dǎo)向思維　　從達(dá)利的品牌運(yùn)營策略來看,，達(dá)利從來不是市場的拓荒者，而是習(xí)慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大,，瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)實(shí)施彎道超車,。典型的競品導(dǎo)向思維優(yōu)點(diǎn)是消費(fèi)者市場已經(jīng)被培育，競品的套路玩法很清晰,，只需要挑戰(zhàn)者或者跟隨者找到領(lǐng)導(dǎo)者的軟肋,，從營銷4P中直接實(shí)施截拳道，大打出手就是了,。市場蛋糕做大了,，自然就有飯吃。　　可比克,，就是要干掉品客　　達(dá)利似乎總能敏銳地找到市場空當(dāng),，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在市場中暫時(shí)得不到的滿足，并迅速切入,。2003年達(dá)利進(jìn)入薯片市場時(shí),，當(dāng)時(shí)薯片主流市場被品客、樂事等少數(shù)幾個(gè)跨國品牌壟斷,，寶潔旗下售價(jià)18元的桶裝品客主導(dǎo)整個(gè)市場,。找到品客的弱點(diǎn)，達(dá)利作為跟隨者,，從包裝,、價(jià)格、渠道,、廣告各個(gè)方面直接秒殺老大,。　　達(dá)利認(rèn)為，既然薯片老大是品客,，將“可比克”作為薯片品牌最為合適,，寓意就是干掉品客。品牌目標(biāo)消費(fèi)者定位為年輕一族,，年輕人喜歡嘗新，而且有很強(qiáng)的消費(fèi)能力,，品牌個(gè)性定義為“個(gè)性,，自我，張揚(yáng)”，先后請個(gè)性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌,。　　針對第一品牌品客采用時(shí)尚的桶裝,，可比克采用分渠道定制產(chǎn)品策略。雖然薯片一樣,，但是充氣包的成本要比桶裝低很多,，可比克桶裝價(jià)格比充氣包高25%�,？杀瓤嗽谝痪€市場打進(jìn)桶裝,，直面品客競爭，以性價(jià)比更高的充氣包填補(bǔ)二,、三線市場,。　　可比克薯片的上市，讓品客這個(gè)薯片老大哥坐不住了,�,？杀瓤松鲜泻蟮牡诙䝼€(gè)月，品客的價(jià)格就從原來的零售18元降到12元,，但同樣可比克薯片卻只要6元,。至于2011年品客被寶潔賣掉則是后話。　　和其正,，借力打力博弈王老吉　　2007年左右,，經(jīng)過王老吉培育的涼茶市場一片興旺，鄧?yán)�,、白云山等品牌均以“更好的涼茶”參與角逐,。但是，誰會(huì)相信呢?因?yàn)樵谙M(fèi)者心智中,，只有王老吉才是正宗的涼茶,。和其正認(rèn)為，“怕上火”概念自然不用打了,，比“正宗范兒”更是吃力不討好的事情,，最明智的做法就是借力打力，最上策的玩法就是“你(王老吉)好我(和其正)也好”,，在技術(shù)層面打了一個(gè)漂亮的組合拳,。　　和其正涼茶的第一步是，旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣,、養(yǎng)元?dú)狻�,，從心智認(rèn)知上區(qū)分涼茶市場領(lǐng)導(dǎo)者，幫助消費(fèi)者清晰地辨識(shí)和記憶和其正品牌,。第二步,，在包裝形式上區(qū)隔,，避開領(lǐng)導(dǎo)品牌王老吉的310ml鐵罐包裝，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶,。王老吉以餐飲渠道帶動(dòng)通路,，和其正避實(shí)就虛，重在通路,，定位在家庭消費(fèi),，避免同領(lǐng)導(dǎo)品牌的正面對抗。和其正一句“瓶裝更盡興”的大聲吆喝,，與大瓶裝以及在終端上的實(shí)惠價(jià)格相輔相成,。　　貴族食品的平民化產(chǎn)品策略　　達(dá)利的產(chǎn)品策略并不僅僅是直接與江湖老大爭奪既有消費(fèi)者，而是利用成本優(yōu)勢直接將價(jià)格拉下來,，做大蛋糕擴(kuò)充市場潛力,，吸引更多的消費(fèi)者有能力成為實(shí)際購買者�,？杀瓤薖K品客,、達(dá)利園蛋黃派PK好麗友、樂天就是這個(gè)道兒,。好吃點(diǎn)杏仁餅干同樣高質(zhì)量低價(jià)格,，價(jià)格比同類產(chǎn)品低1/3，很快就搶占了中高檔餅干市場的半壁江山,。達(dá)利園金麥圈,、薩琪瑪同樣表現(xiàn)得可圈可點(diǎn)。　　“大明星+大渠道”簡單粗暴傳播術(shù) 　　正是把握了較好的產(chǎn)品切入點(diǎn),，達(dá)利廣告?zhèn)鞑ゲ拍芡撇ㄖ鸀�,，起到“四兩撥千斤”的效果�? 　　在傳播方面，達(dá)利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場階段有序推進(jìn),。在市場導(dǎo)入階段,，廣告重點(diǎn)是有差異地提升品牌知名度。在具備市場知名度后,，再去填充品牌內(nèi)涵,，提升美譽(yù)度。在每個(gè)傳播階段,，結(jié)合產(chǎn)品的差異化點(diǎn),，讓每一階段的廣告推廣都能落到實(shí)處。　　與福建運(yùn)動(dòng)品牌的彪悍手法無二,，達(dá)利大膽采用“明星代言+大廣告投入”的宣傳推廣戰(zhàn)略,。啟用多位明星實(shí)施立體代言，以電視廣告,、平面展示,、終端陳列組成立體網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢,，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷,，讓新品在第一時(shí)間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球,。　　歷年來為達(dá)利代言的娛樂體育明星包括周杰倫,、許晴、馮鞏,、趙薇,、郭晶晶、陳道明,、劉若英,、高圓圓、陳冠希等,，如此眾多的明星,，幾乎創(chuàng)造了食品界代言人數(shù)量的吉尼斯紀(jì)錄。明星代言不僅為達(dá)利取得市場突破起到了極為重要的作用,，同時(shí)代言人身份為達(dá)利食品鍍上了一層“明星”的色彩,。　　強(qiáng)悍的明星代言策略不乏粗中有細(xì)的考究，達(dá)利一直看重的是明星氣質(zhì)與品牌風(fēng)格是否相符,，許晴之與達(dá)利園蛋黃派,、趙薇之與好吃點(diǎn)、周杰倫之與可比克,、馮鞏之與達(dá)利園薩琪瑪,、劉若英之與青梅綠茶、高圓圓之與優(yōu)先乳,、陳道明之與和其正等,，都體現(xiàn)了品牌與代言人之間氣質(zhì)的高度匹配。　　“時(shí)尚產(chǎn)品+明星代言+強(qiáng)勢廣告+央視衛(wèi)視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力,，從渠道開發(fā)到消費(fèi)者引導(dǎo),，再到與競品較量，都起到了不可替代的作用,。達(dá)利的廣告手法簡單,，但是實(shí)用;玩法粗暴，但是效果明顯,。在中國復(fù)雜的市場環(huán)境下,，結(jié)果勝過一切蒼白的說教。　　撒豆成兵的產(chǎn)銷謀局　　從“產(chǎn)地銷”到“銷地產(chǎn)”,。與兩樂,、娃哈哈,、康統(tǒng)等其他巨頭并無二致，達(dá)利生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)各地,，在福建,、四川、湖北,、山東,、吉林、甘肅,、馬鞍山,、山西、云南等省建立了16大生產(chǎn)基地,。在強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和高效率物流系統(tǒng)的支撐下,，達(dá)利旗下的產(chǎn)品從生產(chǎn)規(guī)模、物流配送,、市場營銷到終端銷售都擁有了高效穩(wěn)定的保障,。　　在營銷渠道設(shè)置上，達(dá)利實(shí)施了以“分公司帶動(dòng)區(qū)域營銷”的布局策略,。在這個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)中,，以點(diǎn)帶面，從而占領(lǐng)全國市場,。近年,，達(dá)利已經(jīng)完成了自己的戰(zhàn)略市場布局，在商超打形象,，以流通走銷量,，不斷拓展市場線，做通,、做透每一級市場,，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷量與知名度的雙重提升。　　沒有模式的“達(dá)利模式” 　　在中國市場上,，“模式制勝”一直是許多企業(yè)關(guān)心的熱點(diǎn)話題,。所謂模式，就是企業(yè)找出的一條適合自己發(fā)展的路徑,。領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)往往是后來企業(yè)最寶貴的財(cái)富和捷徑,。達(dá)利食品成功后，不少同行將達(dá)利模式總結(jié)為市場的課本,，并奉為圭臬,。　　從走向輝煌的各類營銷手段來看，達(dá)利并沒有什么特殊或超越常規(guī)變異性的獨(dú)特模式,，所謂的“達(dá)利模式”只不過是外人贈(zèng)送的花環(huán)而已,。達(dá)利模式無一不是對營銷人所熟知的營銷手段的良好運(yùn)用,。中國企業(yè)大都或多或少地踐行著達(dá)利模式的其中之一，甚至達(dá)利也并不是“達(dá)利模式”的開創(chuàng)者,，只是這個(gè)模式中一個(gè)成功的案例而已,，可以說是現(xiàn)階段中國許多食品企業(yè)發(fā)展的典型模式，但不同的企業(yè)照章實(shí)踐,，結(jié)局卻往往不一樣,，就像孫子兵法，知其意者多如牛毛,，而善用者鳳毛麟角。如果一定要為達(dá)利找出通用模式的話,，那就是“因勢,、因時(shí)和變通”這一普遍原理同達(dá)利的軟硬資源相結(jié)合。　　況且,，達(dá)利模式并不是沒有任何缺陷,，達(dá)利的多品牌多品類多品種產(chǎn)品策略也常為外界詬病，多品牌策略無法形成有效的傳播凝聚力,，費(fèi)用高昂的推廣模式,，是很多企業(yè)的不能承受之重。　　每個(gè)企業(yè)的品牌管理能力和資源不同,，決定了它們在借鑒任何一種模式時(shí)都必須考慮自身的實(shí)際情況,，既要抓住機(jī)會(huì)，也要穩(wěn)健經(jīng)營,，活得久才能有機(jī)會(huì)活得好,。更不能把模式變成一種束縛。要根據(jù)變化的市場不斷調(diào)整和改進(jìn),，以適應(yīng)激烈的市場競爭,，過于迷信和重復(fù)某種成功模式，不僅束縛了企業(yè)自身的創(chuàng)新能力,，也是企業(yè)最大的問題隱患,。市場環(huán)境瞬息萬變，過分地依賴某種套路只會(huì)讓自己面臨發(fā)展桎梏,，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī),。　　模式，意味著成功,，也往往意味著束縛;創(chuàng)新,，就是打破這種束縛。本土食品企業(yè)絕不能局限在某個(gè)一成不變的模式中裹足不前,，而是應(yīng)該追求務(wù)實(shí)創(chuàng)新,，結(jié)合企業(yè)自身資源狀況,，尋找一條適合自己的發(fā)展道路。　　始建于1989年的福建達(dá)利食品,，在2000年前是一個(gè)籍籍無名的螞蟻型小企業(yè),，偏安于東南一隅，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機(jī),，才得以大步流星地走向全國,。　　發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)是企業(yè)或品牌騰飛的關(guān)鍵點(diǎn)和催化劑，中外大小企業(yè)概莫能外,。掃描一下當(dāng)今百億級跨國企業(yè)以及三五年做成幾十億元年銷售額的本土企業(yè),，最初大都有憑借市場機(jī)會(huì)推出優(yōu)勢產(chǎn)品、迅速發(fā)展壯大的契機(jī),，而這個(gè)契機(jī)往往來自于企業(yè)對整體市場潮流趨勢的把握,。企業(yè)一旦把握市場大勢，抓住先機(jī),，鎖定正在或即將大幅上升的市場機(jī)會(huì),，在產(chǎn)品上做出科學(xué)的選擇，只要未來的上市營銷推廣中不出現(xiàn)致命錯(cuò)誤,，就能成功上位,。　　最典型并為大家耳熟能詳?shù)呐_(tái)灣頂新集團(tuán)，就是得益于十幾年前對中國大陸方便面產(chǎn)業(yè)趨勢的研判并牢牢抓住先機(jī),。在20世紀(jì)90年代初,，僅僅經(jīng)營食用油的頂新集團(tuán)，在經(jīng)過系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)研究后發(fā)現(xiàn),，大陸方便面市場絕對主體是1元以下的低價(jià)袋裝方便面,，便果斷推出高端“康師傅紅燒牛肉面”核心產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)了大陸市場,，一發(fā)而不可收,，至今穩(wěn)坐方便面絕對霸主地位。　　歐美發(fā)達(dá)國家市場發(fā)展經(jīng)歷往往會(huì)在國內(nèi)市場得以重演驗(yàn)證,，風(fēng)靡國際市場的休閑食品是21世紀(jì)的熱點(diǎn)產(chǎn)品,，這意味著食品的“休閑化”將是中國市場的一大趨勢，2002年達(dá)利大膽推出達(dá)利園蛋黃派,，從而吹響了走向全國市場的號(hào)角,。當(dāng)時(shí)蛋黃派市場上只有樂天和好麗友兩個(gè)國外品牌，價(jià)格居高不下,，能消費(fèi)起的只有北京,、上海、廣州等一線市場。調(diào)研結(jié)果顯示,，普通消費(fèi)者能承受的價(jià)格只有1元/100克,，于是，達(dá)利食品果斷將蛋黃派以競爭品牌對折的價(jià)位推向市場,，隨著許晴版“達(dá)利園蛋黃派,，家家都喜愛”的電視廣告密集播出，迅速引爆了蛋黃派市場,。達(dá)利園蛋黃派一舉成為派類產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊,。　　達(dá)利以和其正品牌切入涼茶市場，也是準(zhǔn)確把握潮流趨勢的另一典范,。其時(shí),，王老吉已完成涼茶市場的消費(fèi)教育工作，消費(fèi)者不僅認(rèn)識(shí)到?jīng)霾璧奶厥夤π�,，而且認(rèn)識(shí)到?jīng)霾璨辉偈菦霾桎伬锩娴南裰兴幰粯拥娘嬈�,，跳出了藥茶的束縛，成為一種大眾消費(fèi)飲料,，大大擴(kuò)展了涼茶市場的規(guī)模。達(dá)利正是在這樣的市場趨勢下,，果斷進(jìn)入涼茶市場,，分享涼茶藍(lán)海市場帶來的成果。　　多年來,，達(dá)利食品一直是堅(jiān)定地奉行“拿來主義”的戰(zhàn)略,，直接選擇技術(shù)已經(jīng)成熟、市場銷量不錯(cuò)的成熟品類進(jìn)行跟進(jìn)和復(fù)制,。所選產(chǎn)品在市場上競品不多,，整體市場份額趨于快速上升態(tài)勢，而競品價(jià)格上存在市場空隙,。優(yōu)先乳飲料分享蒙牛酸酸乳,、伊利優(yōu)酸乳的消費(fèi)者紅利，和其正也如出一轍,，跟隨王老吉分享涼茶市場,。　　群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘市場　　休閑食品是一個(gè)品類領(lǐng)域很大的市場，餅干,、薯片,、各類派等繽紛各異，只在其中一個(gè)品類上發(fā)展很容易遇到瓶頸,，突破瓶頸的最快速方法是多品類發(fā)展,。于是，問題出現(xiàn)了,，多品類領(lǐng)域是一個(gè)品牌包打天下,，還是多發(fā)展幾個(gè)品牌分擔(dān)市場機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)?作為后起之秀的企業(yè),，往往習(xí)慣于把目光瞄準(zhǔn)食品飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，如娃哈哈,、康師傅,、統(tǒng)一等，以期從它們身上尋求借鑒,。　　同樣是食品飲料行業(yè)巨頭的娃哈哈,，更習(xí)慣于依靠單品牌開拓市場，其成功更多的是渠道經(jīng)營的成功,，就是外界津津樂道的“聯(lián)銷體”渠道策略,。臺(tái)灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后，才開始運(yùn)作康師傅飲料,、康師傅休閑食品,。最終的結(jié)果是1+1+13的滿意格局，形成了良好的品牌帶動(dòng)模式,，成就了一個(gè)巨大的規(guī)模,。康師傅的對手統(tǒng)一也選擇了與康師傅相同的品牌戰(zhàn)略,，堅(jiān)守同一品牌,，以“統(tǒng)一”品牌發(fā)力，推出了飲品,、休閑食品等,。　　難能可貴的是，與娃哈哈,、康師傅不同,，達(dá)利更側(cè)重于使用多品牌策略的群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘休閑食品及飲料市場，這一點(diǎn)與寶潔等國際品牌非常相像,。從品牌管理的角度來看,，多品牌策略更容易凸顯食品消費(fèi)的獨(dú)特性，使每一個(gè)品牌都擁有強(qiáng)烈的個(gè)性風(fēng)格,，以實(shí)現(xiàn)對細(xì)分消費(fèi)者的占領(lǐng),。　　跟隨中的競品導(dǎo)向思維　　從達(dá)利的品牌運(yùn)營策略來看，達(dá)利從來不是市場的拓荒者,，而是習(xí)慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大,，瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)實(shí)施彎道超車。典型的競品導(dǎo)向思維優(yōu)點(diǎn)是消費(fèi)者市場已經(jīng)被培育,，競品的套路玩法很清晰,，只需要挑戰(zhàn)者或者跟隨者找到領(lǐng)導(dǎo)者的軟肋，從營銷4P中直接實(shí)施截拳道，大打出手就是了,。市場蛋糕做大了,，自然就有飯吃。　　可比克,，就是要干掉品客　　達(dá)利似乎總能敏銳地找到市場空當(dāng),，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在市場中暫時(shí)得不到的滿足，并迅速切入,。2003年達(dá)利進(jìn)入薯片市場時(shí),，當(dāng)時(shí)薯片主流市場被品客、樂事等少數(shù)幾個(gè)跨國品牌壟斷,，寶潔旗下售價(jià)18元的桶裝品客主導(dǎo)整個(gè)市場,。找到品客的弱點(diǎn)，達(dá)利作為跟隨者,，從包裝,、價(jià)格、渠道,、廣告各個(gè)方面直接秒殺老大,。　　達(dá)利認(rèn)為，既然薯片老大是品客,，將“可比克”作為薯片品牌最為合適,，寓意就是干掉品客。品牌目標(biāo)消費(fèi)者定位為年輕一族,，年輕人喜歡嘗新，而且有很強(qiáng)的消費(fèi)能力,，品牌個(gè)性定義為“個(gè)性,，自我，張揚(yáng)”,，先后請個(gè)性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌,。　　針對第一品牌品客采用時(shí)尚的桶裝，可比克采用分渠道定制產(chǎn)品策略,。雖然薯片一樣,，但是充氣包的成本要比桶裝低很多，可比克桶裝價(jià)格比充氣包高25%,�,？杀瓤嗽谝痪€市場打進(jìn)桶裝，直面品客競爭,，以性價(jià)比更高的充氣包填補(bǔ)二,、三線市場。　　可比克薯片的上市，讓品客這個(gè)薯片老大哥坐不住了,�,？杀瓤松鲜泻蟮牡诙䝼€(gè)月，品客的價(jià)格就從原來的零售18元降到12元,，但同樣可比克薯片卻只要6元,。至于2011年品客被寶潔賣掉則是后話。　　和其正,，借力打力博弈王老吉　　2007年左右,，經(jīng)過王老吉培育的涼茶市場一片興旺，鄧?yán)�,、白云山等品牌均以“更好的涼茶”參與角逐,。但是,，誰會(huì)相信呢?因?yàn)樵谙M(fèi)者心智中，只有王老吉才是正宗的涼茶。和其正認(rèn)為,，“怕上火”概念自然不用打了，比“正宗范兒”更是吃力不討好的事情,，最明智的做法就是借力打力,，最上策的玩法就是“你(王老吉)好我(和其正)也好”，在技術(shù)層面打了一個(gè)漂亮的組合拳,。　　和其正涼茶的第一步是,，旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣、養(yǎng)元?dú)狻�,，從心智認(rèn)知上區(qū)分涼茶市場領(lǐng)導(dǎo)者,，幫助消費(fèi)者清晰地辨識(shí)和記憶和其正品牌。第二步,，在包裝形式上區(qū)隔,，避開領(lǐng)導(dǎo)品牌王老吉的310ml鐵罐包裝，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶,。王老吉以餐飲渠道帶動(dòng)通路,，和其正避實(shí)就虛，重在通路,，定位在家庭消費(fèi),，避免同領(lǐng)導(dǎo)品牌的正面對抗。和其正一句“瓶裝更盡興”的大聲吆喝,，與大瓶裝以及在終端上的實(shí)惠價(jià)格相輔相成,。　　貴族食品的平民化產(chǎn)品策略　　達(dá)利的產(chǎn)品策略并不僅僅是直接與江湖老大爭奪既有消費(fèi)者，而是利用成本優(yōu)勢直接將價(jià)格拉下來,，做大蛋糕擴(kuò)充市場潛力,，吸引更多的消費(fèi)者有能力成為實(shí)際購買者,。可比克PK品客,、達(dá)利園蛋黃派PK好麗友,、樂天就是這個(gè)道兒。好吃點(diǎn)杏仁餅干同樣高質(zhì)量低價(jià)格,，價(jià)格比同類產(chǎn)品低1/3,，很快就搶占了中高檔餅干市場的半壁江山。達(dá)利園金麥圈,、薩琪瑪同樣表現(xiàn)得可圈可點(diǎn),。　　“大明星+大渠道”簡單粗暴傳播術(shù) 　　正是把握了較好的產(chǎn)品切入點(diǎn)，達(dá)利廣告?zhèn)鞑ゲ拍芡撇ㄖ鸀�,，起到“四兩撥千斤”的效果�? 　　在傳播方面,，達(dá)利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場階段有序推進(jìn)。在市場導(dǎo)入階段,，廣告重點(diǎn)是有差異地提升品牌知名度,。在具備市場知名度后，再去填充品牌內(nèi)涵,，提升美譽(yù)度,。在每個(gè)傳播階段，結(jié)合產(chǎn)品的差異化點(diǎn),，讓每一階段的廣告推廣都能落到實(shí)處,。　　與福建運(yùn)動(dòng)品牌的彪悍手法無二，達(dá)利大膽采用“明星代言+大廣告投入”的宣傳推廣戰(zhàn)略,。啟用多位明星實(shí)施立體代言,，以電視廣告、平面展示,、終端陳列組成立體網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢,，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷,，讓新品在第一時(shí)間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球,。　　歷年來為達(dá)利代言的娛樂體育明星包括周杰倫,、許晴、馮鞏,、趙薇,、郭晶晶、陳道明,、劉若英,、高圓圓,、陳冠希等，如此眾多的明星,，幾乎創(chuàng)造了食品界代言人數(shù)量的吉尼斯紀(jì)錄,。明星代言不僅為達(dá)利取得市場突破起到了極為重要的作用，同時(shí)代言人身份為達(dá)利食品鍍上了一層“明星”的色彩,。　　強(qiáng)悍的明星代言策略不乏粗中有細(xì)的考究,，達(dá)利一直看重的是明星氣質(zhì)與品牌風(fēng)格是否相符，許晴之與達(dá)利園蛋黃派,、趙薇之與好吃點(diǎn),、周杰倫之與可比克、馮鞏之與達(dá)利園薩琪瑪,、劉若英之與青梅綠茶,、高圓圓之與優(yōu)先乳、陳道明之與和其正等,，都體現(xiàn)了品牌與代言人之間氣質(zhì)的高度匹配,。　　“時(shí)尚產(chǎn)品+明星代言+強(qiáng)勢廣告+央視衛(wèi)視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力，從渠道開發(fā)到消費(fèi)者引導(dǎo),，再到與競品較量,，都起到了不可替代的作用。達(dá)利的廣告手法簡單,，但是實(shí)用;玩法粗暴,，但是效果明顯。在中國復(fù)雜的市場環(huán)境下,，結(jié)果勝過一切蒼白的說教,。　　撒豆成兵的產(chǎn)銷謀局　　從“產(chǎn)地銷”到“銷地產(chǎn)”。與兩樂,、娃哈哈,、康統(tǒng)等其他巨頭并無二致，達(dá)利生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)各地,，在福建,、四川、湖北,、山東,、吉林、甘肅,、馬鞍山,、山西、云南等省建立了16大生產(chǎn)基地,。在強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和高效率物流系統(tǒng)的支撐下,，達(dá)利旗下的產(chǎn)品從生產(chǎn)規(guī)模,、物流配送、市場營銷到終端銷售都擁有了高效穩(wěn)定的保障,。　　在營銷渠道設(shè)置上,，達(dá)利實(shí)施了以“分公司帶動(dòng)區(qū)域營銷”的布局策略。在這個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)中,，以點(diǎn)帶面,，從而占領(lǐng)全國市場。近年,，達(dá)利已經(jīng)完成了自己的戰(zhàn)略市場布局,，在商超打形象，以流通走銷量,，不斷拓展市場線,，做通、做透每一級市場,，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷量與知名度的雙重提升,。　　沒有模式的“達(dá)利模式” 　　在中國市場上，“模式制勝”一直是許多企業(yè)關(guān)心的熱點(diǎn)話題,。所謂模式,，就是企業(yè)找出的一條適合自己發(fā)展的路徑。領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)往往是后來企業(yè)最寶貴的財(cái)富和捷徑,。達(dá)利食品成功后,，不少同行將達(dá)利模式總結(jié)為市場的課本，并奉為圭臬,。　　從走向輝煌的各類營銷手段來看,，達(dá)利并沒有什么特殊或超越常規(guī)變異性的獨(dú)特模式，所謂的“達(dá)利模式”只不過是外人贈(zèng)送的花環(huán)而已,。達(dá)利模式無一不是對營銷人所熟知的營銷手段的良好運(yùn)用,。中國企業(yè)大都或多或少地踐行著達(dá)利模式的其中之一，甚至達(dá)利也并不是“達(dá)利模式”的開創(chuàng)者,，只是這個(gè)模式中一個(gè)成功的案例而已,，可以說是現(xiàn)階段中國許多食品企業(yè)發(fā)展的典型模式，但不同的企業(yè)照章實(shí)踐,，結(jié)局卻往往不一樣,，就像孫子兵法，知其意者多如牛毛,，而善用者鳳毛麟角。如果一定要為達(dá)利找出通用模式的話,，那就是“因勢,、因時(shí)和變通”這一普遍原理同達(dá)利的軟硬資源相結(jié)合,。　　況且，達(dá)利模式并不是沒有任何缺陷,，達(dá)利的多品牌多品類多品種產(chǎn)品策略也常為外界詬病,，多品牌策略無法形成有效的傳播凝聚力，費(fèi)用高昂的推廣模式,，是很多企業(yè)的不能承受之重,。　　每個(gè)企業(yè)的品牌管理能力和資源不同，決定了它們在借鑒任何一種模式時(shí)都必須考慮自身的實(shí)際情況,，既要抓住機(jī)會(huì),，也要穩(wěn)健經(jīng)營，活得久才能有機(jī)會(huì)活得好,。更不能把模式變成一種束縛,。要根據(jù)變化的市場不斷調(diào)整和改進(jìn)，以適應(yīng)激烈的市場競爭,，過于迷信和重復(fù)某種成功模式,，不僅束縛了企業(yè)自身的創(chuàng)新能力，也是企業(yè)最大的問題隱患,。市場環(huán)境瞬息萬變,，過分地依賴某種套路只會(huì)讓自己面臨發(fā)展桎梏，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī),。　　模式,，意味著成功，也往往意味著束縛;創(chuàng)新,，就是打破這種束縛,。本土食品企業(yè)絕不能局限在某個(gè)一成不變的模式中裹足不前，而是應(yīng)該追求務(wù)實(shí)創(chuàng)新,，結(jié)合企業(yè)自身資源狀況,，尋找一條適合自己的發(fā)展道路。; 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