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頂級(jí)管理者必做的十三件事情: 員工培訓(xùn) 2016-2-24 15:59; 　　1、懂得激勵(lì),，讓員工始終都能有充沛的活力和旺盛的熱情　　讓下屬充滿希望,，盡最大能力為公司的發(fā)展充分發(fā)揮自己的智慧和才干，激勵(lì)的重要性?如何激勵(lì)?加薪不是唯一的辦法,，加薪并不是讓員工的滿意度提升,，而是使他們的不滿意度下降了而已,，所以高薪不見得能留住人，可能還有出的比你更高的,，員工受到精神獎(jiǎng)勵(lì)，如提職,，榜樣,，被尊重，被信任,，經(jīng)常贊賞,，改善工作環(huán)境，減少員工抱怨,。　　2,、要有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，把所有的力量凝聚起來　　每個(gè)成員都要以公司的整體利益為最高利益,，不能為了個(gè)人利益而損害公司的利益,，這不是一個(gè)好的管理者，比如,，公司價(jià)格優(yōu)惠,，公司促銷政策等，在做每件事之前首先要考慮公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益;精誠(chéng)合作,，利益共享,，科學(xué)分工，團(tuán)隊(duì)制勝;用長(zhǎng)勺子吃飯的故事,。　　3,、第一時(shí)間里解決問題　　管理者一定是一個(gè)反應(yīng)速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下屬出現(xiàn)了問題,，須及時(shí)發(fā)現(xiàn)并查明原因,，立即處理，給別人的答復(fù)永遠(yuǎn)都是“行”或“不行”,，反應(yīng)速度快我們才能走在別人前面,。作為企業(yè)中的管理者，尤其是銷售型企業(yè),，市場(chǎng)銷售上的事是大事,，哪怕一個(gè)看似很小的問題，處理不當(dāng)都會(huì)造成大禍,，比如送貨問題,，產(chǎn)品出現(xiàn)問題及時(shí)答復(fù)，配方需要調(diào)整急用,。　　4,、矛盾處理有緩急　　當(dāng)發(fā)生矛盾時(shí),，作為管理者，一定要先處理好外部矛盾,，即首先保證客戶滿意,，然后在處理內(nèi)部矛盾，分出輕重緩急,，一定要減輕自己下屬的思想負(fù)擔(dān)和心理壓力,，讓他們輕裝上陣。　　5,、引導(dǎo)下拿方案　　自己的下屬提出問題時(shí),，首先讓其先拿出至少3種方案，并反復(fù)論證哪一個(gè)更合適,，最后管理者加以引導(dǎo)并提出自己的建議,，這樣下屬才能提高更快。　　6,、從更大的層面去把握事情　　我們?yōu)槭裁茨茏鲆粋€(gè)經(jīng)理?是因?yàn)槲覀儽认聦俣枚�,，理解力�?qiáng)，思考問題比較全面,，更能從公司的角度出發(fā)考慮問題,，更能把握方向，比如,，區(qū)域經(jīng)理,，首先，你必須熟練掌握公司的方針政策,，銷售制度和業(yè)績(jī)計(jì)算方法,，你自己都不懂如何教會(huì)自己的下屬?懂得如何分析市場(chǎng)，做好產(chǎn)品定位,，懂得如何制定本區(qū)域的銷售思路和銷售方案,，如果你每天去和下屬共同開發(fā)客戶，那公司給你的報(bào)酬豈不浪費(fèi),，別忘了你是一個(gè)領(lǐng)頭人,，做一個(gè)好的銷售方案比開發(fā)10個(gè)客戶要強(qiáng)得多。(當(dāng)然新市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理必須要事必躬親不然無法了解市場(chǎng)無法制定銷售方案) 　　7,、能知人善任,，了解每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn) 　　依據(jù)個(gè)人的特質(zhì)安排在合適的位置上，給其充分展示自己的空間,，讓其自由自主的做事情,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們做出的成績(jī)常常好的讓你吃驚，不要追求全才的人,，世上沒有,，只有團(tuán)隊(duì)才能戰(zhàn)勝全才的人,，也不要苛求每一個(gè)人都像你一樣那么優(yōu)秀，如果是這樣,，那么你就有可能在他的領(lǐng)導(dǎo)之下,。在一個(gè)優(yōu)秀的管理者眼里，每個(gè)人都能用,，只是擺放的位置不同,，避其缺點(diǎn)，發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn),，如何用好一個(gè)人是優(yōu)秀管理者一生為之努力的目標(biāo)，“授人以魚不如授人以漁”,。　　8,、善于溝通，成為下屬與公司高層之間一個(gè)聯(lián)系的紐帶　　使之上下通暢,，使信息交流更加真實(shí),，使公司更能制定出合適的戰(zhàn)略方案，使員工更能真實(shí)的理解公司的做法并貫徹執(zhí)行,。　　9,、果斷作出決策，妥善處理問題　　以市場(chǎng)為主導(dǎo),，以客戶為中心,，以員工為主體，處理事情即快又穩(wěn),，公司,、員工、客戶都滿意;一步實(shí)際行動(dòng)比一大堆沒用的企劃更重要,。　　10,、員工也是公司的顧客　　每一位員工都是公司寶貴的財(cái)富，讓員工滿意,，讓我們的顧客滿意是一個(gè)優(yōu)秀管理者最基本的工作,，前提條件是不損害公司的利益，不能違反國(guó)家的法律,。　　11,、懂得授權(quán)，放權(quán)不是放縱　　給下屬一定的操作空間和決定事情的權(quán)利,，這樣當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)問題時(shí)能第一時(shí)間處理好,，在客戶面前也能體現(xiàn)我們工作的效率和服務(wù)的水平，授權(quán)還能激發(fā)下屬工作的積極性,，當(dāng)然授權(quán)還要看下屬的能力大小決定授權(quán)多少,，授權(quán)之后還要進(jìn)行時(shí)時(shí)監(jiān)督和控制,，防止權(quán)力濫用，要充分信任自己的下屬但是不能放任不管,，有些權(quán)不能放,。　　12、善于傾聽下屬的心聲　　要會(huì)聆聽,，優(yōu)秀的管理者其實(shí)是一個(gè)好的聆聽者,，談話是一門藝術(shù)，聽人談話則是一門學(xué)問,，管理者一定要善于傾聽下屬的心聲,，管理者自然比下屬高明這是不言而喻的，因此沒有必要刻意去強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn),，如果總是在員工面前顯示自己的高明,，反而是一種不智之舉。當(dāng)你為自己的全方位才能和優(yōu)秀表現(xiàn)沾沾自喜時(shí),，你可知道,，你已經(jīng)超越了管理者的限度，不要輕易打斷別人的說話,，通過聽別人說話你能了解一些事情的真相,。　　13、多參考一線員工的意見　　一線的銷售人員是最了解市場(chǎng)和客戶的,，管理者要多參考他們的意見和建議,，然后自己分析總結(jié)，確定更合適的方案,，同時(shí)管理者還要有前瞻性,，及時(shí)盡早發(fā)現(xiàn)未來可能發(fā)生的事件并提前做好準(zhǔn)備，防患于未然,，比如,，我們產(chǎn)品有何變化，天氣突變?nèi)绾巫尶蛻糇龊脺?zhǔn)備工作,。　　文章來源于中國(guó)員工培訓(xùn)網(wǎng)： http://www.ygpx.net/article/newsInfo/4810.html; 344 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

堅(jiān)決打倒“趙學(xué)軍”之流: 張俊屏 2013-9-18 14:51; 二次蒲城,，再造蒲城。蒲城是星星冰箱渭南地區(qū)最難熬的地方,，幾任業(yè)務(wù)經(jīng)理氣色都不大,。今年付勇一時(shí)興起，推行縣級(jí)代理制,，對(duì)大荔,、蒲城、臨渭區(qū),、富平給予厚望,，尤其對(duì)大荔抱有很大的希望,，但雷江濤所作所為讓他很失望，這其中的原因很復(fù)雜,，一方面是星星冰箱的反應(yīng)速度太慢,，物料促銷跟不上，付勇,、白宏剛只知忙于壓貨,，不知怎么操作市場(chǎng)，另一方面,，雷江濤此人很狡猾,，市場(chǎng)其他品牌一有風(fēng)吹草動(dòng)，他便對(duì)星星冰箱施加壓力,，爭(zhēng)取更有利的政策,，這就是僵局所在。付勇杯酒釋兵權(quán),，一方面當(dāng)眾許諾給我東區(qū)主管的頭銜，另一方面,，把難啃的地方留給我,，而把我理順了的西安周邊分給了別人。我已被付勇逼到了絕路,，蒲城就是付勇給我挖的一個(gè)坑,，如果我不能填平這個(gè)坑的話，那么只有黃土把我給埋了,。大荔鄉(xiāng)鎮(zhèn)回憶已經(jīng)結(jié)束,，名義訂單有七八十萬，讓付勇,、白宏剛高興了一時(shí),，但實(shí)際訂單不到二十萬，雷江濤的回款實(shí)際只有區(qū)區(qū)五萬,，對(duì)此我還得承擔(dān)不少責(zé)任,，連清明祭祖都不安心，這次蒲城的會(huì)議更不理想,，會(huì)后幾乎沒有人簽單,，這樣的場(chǎng)面很讓人尷尬，這樣的市場(chǎng)做起來很艱難,，我不知怎么下手,，梁永紅更不知道怎樣下手。今天走訪了東陳四家家電經(jīng)銷商,，創(chuàng)維的趙學(xué)軍是我的熟人,，本想寄希望于他,，但事與愿違，它不僅要爭(zhēng)取額外的優(yōu)惠政策,，還想賒銷,，這不是給我出難題嗎？這也是星星原本遺留的問題,，讓商家都知道星星可以賒銷,。其他三家除了一家經(jīng)營(yíng)海爾冰箱外，其他兩家一家經(jīng)銷 TCL ,、東寶,、寶石花，另一家經(jīng)銷海信和正大,，經(jīng)營(yíng)品牌很明顯,，一個(gè)品牌冰箱帶動(dòng)一堆雜牌冰箱的銷售�,？磥肀涫袌�(chǎng)兩級(jí)分化很嚴(yán)重,，中間品牌在塌陷，談話中,，他們都對(duì)我品牌興趣不大,。趙學(xué)軍是蒲城東部最有影響力的一個(gè)經(jīng)銷商，同時(shí)作為商人也是一個(gè)不好對(duì)付的角色,，對(duì)于他本人,，很多業(yè)務(wù)都不是很喜歡，星星在如此艱難的市場(chǎng)環(huán)境下,，如果還要現(xiàn)貨現(xiàn)款,，唯有放棄趙學(xué)軍這樣的經(jīng)銷商，星星才能在市場(chǎng)中重新制定游戲規(guī)則,。 2009 年 4 · 19; 0 個(gè)評(píng)論

王亮：普藥經(jīng)營(yíng)“三核驅(qū)動(dòng)”: 熱度 2 王亮 2013-9-5 10:31; 當(dāng)手機(jī)進(jìn)入智能化時(shí)代,，從單核到雙核可以極大提升運(yùn)行速度和使用感受。那么,，當(dāng)醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行新醫(yī)改時(shí)代,，特別是傳統(tǒng)的基層市場(chǎng)在以省級(jí)基藥招投標(biāo)為核心的配送和學(xué)術(shù)營(yíng)銷模式主導(dǎo)下發(fā)生翻天覆地的變化時(shí)，以普藥為主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)才能提升企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)速度從而保證產(chǎn)品銷售,，則需要企業(yè)從內(nèi)部修煉做起,，把握企業(yè)產(chǎn)品與政策、市場(chǎng)和操作模式之間的關(guān)聯(lián)性,，通過合理規(guī)劃來實(shí)施“三核驅(qū)動(dòng)策略”,。之一：基藥精細(xì)化操作普藥企業(yè)之所以在新醫(yī)改后的市場(chǎng)操作面臨極大的困難，核心就是基本藥物制度實(shí)施而帶來的整個(gè)基層市場(chǎng)乃至二三級(jí)醫(yī)院市場(chǎng)的變化。在 520 基藥目錄發(fā)布并實(shí)施后,，基藥產(chǎn)品可以預(yù)見的市場(chǎng)大擴(kuò)容讓企業(yè)期待,。但是，基本藥物制度的全面落實(shí)必將對(duì)今后的市場(chǎng)產(chǎn)品格局,、企業(yè)格局,、商業(yè)格局乃至終端市場(chǎng)的用藥格局產(chǎn)生極大的影響，徹底改變之前的市場(chǎng),。建立對(duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)上,，普藥企業(yè)的核心工作就“抓產(chǎn)品、抓增補(bǔ),、抓投標(biāo),、抓配送”。 1,、抓產(chǎn)品在 520 目錄出臺(tái)后,，很多企業(yè)面臨的同一個(gè)問題就是雖然企業(yè)也有很多產(chǎn)品進(jìn)入了目錄，但是這些產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)廠家較多,，無法保證最終中標(biāo),，反而成了雞肋產(chǎn)品，不知如何是好,。面對(duì)這個(gè)問題,，企業(yè)需要對(duì)自己進(jìn)入基藥目錄的產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)化研究，針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類（ 10 家內(nèi)的,， 50 家內(nèi)的， 100 家內(nèi),， 100 家外的）,，以此確定產(chǎn)品的市場(chǎng)招投標(biāo)和操作的核心。同時(shí),，還要綜合分析同類產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)情況,，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)省份市場(chǎng)、面對(duì)大企業(yè)的同一產(chǎn)品都要有所預(yù)案,，從而保證盡可能的產(chǎn)品在本省所在地中標(biāo)以及相關(guān)市場(chǎng)中標(biāo),。 2、抓增補(bǔ) 對(duì)于普藥企業(yè)來講,，保證盡可能多的產(chǎn)品中標(biāo)是前提,，所以一定格外關(guān)注不同省份針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行增補(bǔ)的市場(chǎng)契機(jī)。盡可能的利用各種資源和關(guān)系將企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行省級(jí)增補(bǔ),，從而帶動(dòng)企業(yè)銷售,。但是需要注意的問題是：在選擇增補(bǔ)產(chǎn)品上，最好是獨(dú)家的或廠家少但是企業(yè)有價(jià)格、專利等方面優(yōu)勢(shì)的,。同時(shí),，對(duì)于所增補(bǔ)產(chǎn)品還要認(rèn)真考慮產(chǎn)品在不同省份的治療病癥的市場(chǎng)大小。 3,、抓投標(biāo) 在做好產(chǎn)品分析和增補(bǔ)工作后,，會(huì)面臨的就是招投標(biāo)問題。這里面需要注意的問題關(guān)鍵是：獨(dú)家品種保價(jià)格,，非獨(dú)家品種保中標(biāo),。從最近政策一連串的趨勢(shì)來看，未來的招投標(biāo)更多的是考驗(yàn)企業(yè)的規(guī)模,、服務(wù),、排名等綜合實(shí)力，如何利用一切資源加強(qiáng)企業(yè)的這方面見識(shí)尤為重要,。 4,、抓配送在完成上面三個(gè)環(huán)節(jié)之后，企業(yè)要進(jìn)入選擇配送商的市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié),。進(jìn)入這個(gè)環(huán)節(jié)后,，企業(yè)往往根據(jù)自己產(chǎn)品的實(shí)際情況來選擇商業(yè)公司進(jìn)行市場(chǎng)配送，以為抓住了商業(yè)公司的渠道配送并輔之以醫(yī)療機(jī)構(gòu)的動(dòng)銷就可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售了,。其實(shí)這樣的認(rèn)識(shí)是不對(duì),，企業(yè)忽視了一個(gè)問題，基本藥物的采購對(duì)象到底是誰,，不是我們認(rèn)識(shí)的醫(yī)療機(jī)構(gòu),，而是省級(jí)政府。從之前進(jìn)行的基藥在全國(guó)的運(yùn)作情況來看,，之所以中標(biāo)后產(chǎn)品的實(shí)際采購量不大,，表面上與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的采購量偏少政府的資金投入不夠有關(guān)，但是實(shí)質(zhì)上則是政府在有限的采購資金下控制基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品的采購有關(guān),。所以,，在配送階段除了做好環(huán)節(jié)的促進(jìn)，還要一如既往的做好政府的工作,，保證政府愿意采購以促進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用,。之二：商務(wù)深度分銷普藥企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式是以商業(yè)流通為主，依托各種規(guī)模和區(qū)域的商業(yè)公司來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售,。于是在新醫(yī)改開始之前,，普藥企業(yè)的主要依靠產(chǎn)品成本的比拼，以及與太和市場(chǎng),、九州通這類大型商流企業(yè)的關(guān)系來促進(jìn)產(chǎn)品的銷售,，往往都會(huì)取得不錯(cuò)的銷量,。基本藥物的實(shí)施，徹底改變了傳統(tǒng)的渠道動(dòng)銷模式,，商業(yè)渠道的功能在發(fā)生根本的變化,，從原來的快速流通功能轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌秃徒K端分銷功能。所以普藥企業(yè)也要積極抓住商業(yè)的這一變化,，來高效實(shí)施深度分銷,，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從流通渠道快速高效的達(dá)到終端，完成銷售鏈條的環(huán)節(jié)促進(jìn),。實(shí)施商務(wù)深度分銷要抓住以下幾個(gè)核心： 1,、一級(jí)分銷商的選擇以往我們對(duì)于一級(jí)分銷商的定義是以物流、倉儲(chǔ),、貨款風(fēng)險(xiǎn)為判斷,，在新醫(yī) 改的推動(dòng)下，還要考慮一級(jí)商的政府資源關(guān)系以及終端開發(fā)建設(shè)能力,。在具體的一級(jí)商數(shù)量選擇上,，要綜合考慮當(dāng)?shù)氐牡赜驅(qū)拸V度及物流輻射能力，做到少而精,。 2,、二級(jí)分銷商的選擇二級(jí)商業(yè)的選擇也要以下游終端的輻射能力為主，同時(shí)要有當(dāng)?shù)剌^好的政府資源關(guān)系,，在數(shù)量上不能太多,，保證區(qū)域市場(chǎng)的統(tǒng)一性。 3,、渠道的推與拉主要是解決從貨物流通過程中的動(dòng)力問題,，就是實(shí)現(xiàn)愿意采、愿意推,、愿意銷,、愿意用的問題。企業(yè)要通過政策制定讓終端愿意進(jìn)貨,、商業(yè)公司的銷售人員愿意主推銷售、開票員愿意主動(dòng)推薦,，當(dāng)然前提還是商業(yè)公司負(fù)責(zé)采購的人員愿意采購,。之三：終端細(xì)化操作基本藥物制度的推行，改變了基層市場(chǎng)的操作模式,，傳統(tǒng)的第三終端操作模式必然會(huì)尋求轉(zhuǎn)型和變化,。于是我們看到的是，一方面以診所為核心的第三終端操作企業(yè)的銷量在萎縮,，市場(chǎng)操作難度在加大,。另一方面，以藥店、民營(yíng)醫(yī)院,、大門診為核心操作模式的企業(yè)則快速發(fā)展,。所以，普藥企業(yè)也要根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)變化情況以及自身產(chǎn)品情況,，可以采取自建隊(duì)伍針對(duì)特定市場(chǎng)進(jìn)行終端精細(xì)化運(yùn)作,，主要考驗(yàn)的是企業(yè)的人員管理、流程管理,，畢竟終端精細(xì)化運(yùn)作的較為繁雜的過程,。當(dāng)然，也可以和已經(jīng)進(jìn)行終端運(yùn)作,，且有一定的人員隊(duì)伍配置和終端客戶網(wǎng)絡(luò)資源的企業(yè)進(jìn)行深度合作,，也可以保證企業(yè)產(chǎn)品的銷量。發(fā)表于《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》 2013 年 8 月 26 日“營(yíng)銷版” 王亮,，醫(yī)藥行業(yè)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷專家,，歷任大型企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān),、事業(yè)部總經(jīng)理,、總經(jīng)理等職務(wù)，現(xiàn)任國(guó)內(nèi)某上市企業(yè)營(yíng)銷中心總經(jīng)理,。理論與實(shí)踐功底扎實(shí),，對(duì)醫(yī)改政策有深入的研究和獨(dú)到的見解，積極探索新形勢(shì)下的基本藥物操作轉(zhuǎn)型,，同時(shí)致力于招投標(biāo)和招商新模式的創(chuàng)新,。國(guó)內(nèi)主流媒體《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》、《中國(guó)醫(yī)藥報(bào)》,、《醫(yī)藥觀察家報(bào)》等媒體特聘專家,，第一營(yíng)銷網(wǎng)、中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng),、品牌中國(guó)網(wǎng),、世界經(jīng)理人網(wǎng)等知名網(wǎng)站專欄作家，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)特邀專家,，為外資,、合資、大型國(guó)企和私營(yíng)企業(yè)提供各類專場(chǎng)培訓(xùn)近百場(chǎng),，深受一致好評(píng),！郵箱： [email protected]; 個(gè)人分類: 營(yíng)銷論道|2547 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

譚曉平：談人的成本是企業(yè)的最大成本: 譚曉平 2013-5-28 10:08; 筆者最近在服務(wù)經(jīng)銷商過程中，談到最多的就是人才的問題,，經(jīng)銷商開始思維模式有所轉(zhuǎn)變,。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,，大魚吃小魚，快魚吃慢魚,，更多要求經(jīng)銷商必須具備一定的實(shí)力和速度,。這里的實(shí)力其實(shí)就是團(tuán)隊(duì)的實(shí)力和團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)速度。那么要想擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì),，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是非常關(guān)鍵,。因此筆者覺得人才的成本將會(huì)是企業(yè)最大的成本，在談?wù)撨@個(gè)話題的時(shí)候,，很多經(jīng)銷商不解,，都覺得裝修成本和租金成本占比比較大，而很多經(jīng)銷商卻往往忽略了一個(gè)人的機(jī)會(huì)成本,。什么是人的機(jī)會(huì)成本,？比如：某崗位配置是兩個(gè)人，現(xiàn)在有一個(gè)人 A 工作效率極低,，每年只能創(chuàng)造 100萬效益,，另外B能創(chuàng)造200萬效益，如果把A換成B這樣的人,，那么就能增收100萬效益,，由于很多方面的原因，A還是留在這個(gè)崗位上,，這樣也就意味著A除了損失了100萬的效益,，還要付出相應(yīng)的工資，A的成本就是100+A（工資）就等于100多萬雇傭A,，這個(gè)數(shù)字完全能雇傭到非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,。在筆者最近服務(wù)的經(jīng)銷商過程中這樣的現(xiàn)象非常普遍，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢,，筆者遇到的情況主要有如下幾種： 1,、處于核心關(guān)鍵崗位的人員從之前老員工提拔；相信很多經(jīng)銷商都會(huì)有這樣的現(xiàn)象,，業(yè)務(wù)經(jīng)或理店長(zhǎng)從銷售能力強(qiáng)的員工中提升,，沒有銷售能力突出的就從資深的老員工里面提升，經(jīng)銷商往往忽略了很多銷售能力很強(qiáng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理或?qū)з�,，在自身目前的崗位上做的非常出色,，并不一定在更高層面的管理崗位就能勝任，被�?jīng)銷商硬逼上馬,，走上崗位之后發(fā)現(xiàn)自己不適合,，經(jīng)銷商也不好意思換人,，被逼上馬的這位同仁,，由于對(duì)工作的熱愛又很愛面子,，再回到之前的工作崗位，感覺放不下身段,，就這樣硬撐著,，這樣的情況結(jié)果一般都會(huì)非常不理想。 2,、處于關(guān)鍵核心崗位人員是企業(yè)老板親戚,；對(duì)于中國(guó)的個(gè)體經(jīng)銷商群體，很多都是家族式,，七大姨八大姑一個(gè)個(gè)來幫襯,，在創(chuàng)業(yè)之初確實(shí)為公司的發(fā)展立下了汗馬功勞，可是隨著公司的不斷發(fā)展壯大,，最初的夫妻檔也開始轉(zhuǎn)變成公司化經(jīng)營(yíng),，經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來越大，相應(yīng)的管理也開始出現(xiàn),，七大姨八大姑并不能與時(shí)俱進(jìn),，還是按照原來的思維模式和工作套路在開展工作，對(duì)于管理需要遵守的流程和制度和規(guī)范,，七大姨八大姑一概不予以配合,，那么其他員工肯定會(huì)向七大姨八大姑看齊，整個(gè)公司的管理就會(huì)因?yàn)榇朔N情況而陷入僵局,。 3,、跟員工斤斤計(jì)較，對(duì)員工非常的苛刻,；俗話說：無商不奸,，說的就是商人都很奸詐，很多商人在做生意的過程中對(duì)員工的管理也很苛刻,，導(dǎo)致很多員工做事都不會(huì)盡心盡力,，沒有太多的歸屬感和榮譽(yù)感，對(duì)待任何事情都是應(yīng)付了事,，導(dǎo)致員工的心態(tài)極其不好,，員工心態(tài)不好，對(duì)待客戶的態(tài)度肯定也不好,，最后生意很難延續(xù),，經(jīng)營(yíng)只會(huì)每況愈下。 4,、經(jīng)銷商老板不愿意授權(quán)和迎進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,；很多經(jīng)銷商都是白手起家創(chuàng)業(yè)起來的，積累了豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn),，可是市場(chǎng)變化太快,，還沒當(dāng)經(jīng)銷商把經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用,，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，由于經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)的艱辛和經(jīng)銷商親力親為的慣性,，不愿意花高價(jià)聘請(qǐng)有能力的職業(yè)經(jīng)理人或者很多時(shí)候很多事情都想親力親為,，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理無所適從，經(jīng)銷商逐步發(fā)現(xiàn)操作的非常吃力,，人員不知道如何調(diào)動(dòng)激情和積極性,，現(xiàn)在的工資比之前也高了很多，可是員工流失率還是很大,。相信有上面幾種情況出現(xiàn)的經(jīng)銷商一定在經(jīng)營(yíng)的過程中會(huì)遭遇到瓶頸,，要想實(shí)現(xiàn)突破發(fā)現(xiàn)非常的吃力，其實(shí)深入去思考就會(huì)發(fā)現(xiàn),，這樣其實(shí)不僅僅是浪費(fèi)了一點(diǎn)點(diǎn)工資那么簡(jiǎn)單,。處于核心關(guān)鍵崗位的話，影響的就是整個(gè)部門或公司的人員,，特別是處于高層管理這個(gè)崗位,，就會(huì)把整個(gè)公司的戰(zhàn)略和方向的話引導(dǎo)失誤，本來都可以銷售800萬左右,，最后只銷售了300萬,，少了500萬，按照毛利30%,，150萬的毛利就不見了,，相信做800萬生意，沒有什么方面的投入要投到150萬,，因此人的成本一定是企業(yè)最大的成本,。經(jīng)銷商如有類似上面幾種情況的，務(wù)必要進(jìn)行改變,，這樣才能讓企業(yè)產(chǎn)生更大的效益,。譚曉平：定制家居破局營(yíng)銷人歐派集團(tuán)高級(jí)營(yíng)銷培訓(xùn)師多家權(quán)威雜志和網(wǎng)站簽約作家現(xiàn)就職于廣東歐派家居集團(tuán)有限公司，先后從事區(qū)域管理,、市場(chǎng)策劃,、培訓(xùn)等崗位，從基層市場(chǎng)實(shí)際情況出發(fā)總結(jié)分析適合市場(chǎng)的操作方法,，積累了豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),。2012年更是佳績(jī)頻傳，開展的全國(guó)區(qū)域主動(dòng)營(yíng)銷培訓(xùn)拉動(dòng)了終端經(jīng)銷商的活力和激情,；指導(dǎo)終端主動(dòng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè),，為歐派集團(tuán)整體銷售業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)做了很好的鋪墊。其策劃操作的常州歐派十周年慶典、丹東航母店開業(yè)等都取得了非常好的成績(jī)和效果,，引起了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的轟動(dòng)和經(jīng)銷商的好評(píng),。歡迎專注于定制家居的朋友溝通交流：QQ：718520922 TEL:13928286151; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略視角|1187 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

UPS供應(yīng)鏈價(jià)值網(wǎng): 華彩咨詢白萬綱 2013-5-15 07:44; 這里有一個(gè)案例：UPS“物流+供應(yīng)鏈金融”模式構(gòu)筑供應(yīng)鏈價(jià)值網(wǎng)。 UPS是全球最大的物流快遞企業(yè),，上世紀(jì)90年代末進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域。1998年UPS成立了子公司UPS資本（UPS Capital,，簡(jiǎn)稱UPSC）,，2001年5月，UPS并購了美國(guó)第一國(guó)際銀行,，將其與原來的UPSC整合在一起,，從而獲得了美國(guó)本土的金融業(yè)務(wù)牌照，UPSC開始為客戶提供各種供應(yīng)鏈金融服務(wù),，包括存貨融資,、應(yīng)收款融資等，近年來還提供信用保險(xiǎn),、貨物保險(xiǎn),、中小企業(yè)貸款等金融服務(wù)。由于銀行對(duì)跨境業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)難以控制,，傳統(tǒng)銀行對(duì)國(guó)際貿(mào)易的存貨融資要求較高,，很多中小企業(yè)難以申請(qǐng)到存貨融資或信用證融資。與傳統(tǒng)銀行相比,，UPS的優(yōu)勢(shì)在于： 1,、整合了物流、信息流和資金流,，降低了信用風(fēng)險(xiǎn)控制的成本,。作為一個(gè)物流企業(yè)，在整個(gè)融資過程中,，抵押物（存貨）始終掌控在UPS手中,，從而有效控制了違約時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)底線。 2,、建立了實(shí)物流,、資金流、信息流的實(shí)時(shí)追蹤與反饋,，全面提升了對(duì)客戶的反應(yīng)速度,，縮短價(jià)值傳遞周期。 UPS多年發(fā)展起來的貨物全球跟蹤系統(tǒng)使貸款方可以隨時(shí)掌握貨物的動(dòng)向,，從工廠,、海關(guān)到倉庫，一切盡在掌握,，即使借款人出現(xiàn)了問題,，UPS的處理速度也要比會(huì)計(jì)師甚至海關(guān)機(jī)構(gòu)快得多,。 3、憑借多年建立的針對(duì)外貿(mào)企業(yè)的客戶信息系統(tǒng),，UPS可以真正了解那些規(guī)模不大,、但資信狀況良好的中小企業(yè)的信息。顯然,，UPS做存貨融資,，風(fēng)險(xiǎn)要比傳統(tǒng)銀行低得多。不過,，UPSC的目的并不在于賺取金融服務(wù)的利差收益,，它將節(jié)約的風(fēng)險(xiǎn)控制成本讓渡給客戶，以低成本的金融服務(wù)來吸引更多客戶享受它的全程物流服務(wù),，賺取更高的物流服務(wù)收益,。2003年，UPS利用金融物流集成方案吸引了大批東南亞中小企業(yè),，解決了沃爾瑪與供貨商之間由來已久的資金周轉(zhuǎn)矛盾,。作為強(qiáng)勢(shì)的買方，沃爾瑪通常會(huì)要求出口商墊付全額資金,，貨物到岸后才結(jié)清貨款,，這個(gè)過程長(zhǎng)達(dá)30天-90天，這對(duì)于很多中,、小制造商來說是一筆不小的資金負(fù)擔(dān),，有些供應(yīng)商甚至因此不敢與沃爾瑪簽訂大單合約。為了解決這一矛盾,，UPSC提出了一個(gè)系統(tǒng)性方案,，由UPS代替沃爾瑪與東南亞地區(qū)數(shù)以萬計(jì)的出口商進(jìn)行支付結(jié)算，只要他們的貨一交到UPS手中,，UPS保證在兩周內(nèi)把貨款先打給這些出口商,，以保證他們的流動(dòng)資金運(yùn)轉(zhuǎn)。作為交換條件,，這些出口企業(yè)必須把出口清關(guān),、全程貨運(yùn)業(yè)務(wù)交給UPS，并支付一筆可觀的手續(xù)費(fèi),，拿到貨物的UPS再來和沃爾瑪一對(duì)一結(jié)算,。在這一過程中，出口商加速了資金周轉(zhuǎn),，沃爾瑪避免了和大量出口商的結(jié)算麻煩,，而UPS則擴(kuò)大了物流市場(chǎng)份額，賺取了豐厚的物流收益。 UPS產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心在于：物流業(yè)務(wù)降低了供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)控制成本,，在奠定供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),，UPS將節(jié)約的風(fēng)險(xiǎn)成本部分讓渡給客戶，以拓展物流市場(chǎng)份額和物流的衍生增值服務(wù),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|688 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從王老吉廣告談“企業(yè)如何做好自我分析”: 譚曉平 2013-4-12 16:41; 吵了一年多的王老吉商標(biāo)案,，終于有了最后的結(jié)果，廣藥集團(tuán)最后勝利獲得了王老吉商標(biāo)擁有權(quán),，加多寶集團(tuán)辛苦精心打造的品牌,，最終以過千億的品牌價(jià)值判給了廣藥。想必廣藥集團(tuán)應(yīng)該是歡呼雀躍,，作為旁觀只是為加多寶感到可惜。取得商標(biāo)勝利的廣藥集團(tuán),，開始自己操作王老吉這個(gè)品牌,，對(duì)于廣藥接手王老吉的市場(chǎng)操作，個(gè)人一直都不看好,，為民族品牌感到悲哀,。加多寶營(yíng)銷一直是快消行業(yè)模仿的典范，商標(biāo)案處于弱勢(shì)的加多寶集團(tuán),，迅速進(jìn)行了廣告語的反擊,，反應(yīng)速度之快，讓廣藥集團(tuán)有點(diǎn)措手不及,。廣藥集團(tuán)與加多寶之間的一場(chǎng)口水戰(zhàn)也由此拉開序幕,。廣州地鐵站大面積的王老吉廣告，非誠(chéng)勿擾等收視率高的電視廣告也是第一時(shí)間被王老吉占據(jù),。表面上看貌似王老吉在一直壓制著加多寶,。官方數(shù)據(jù)顯示自從廣藥和加多寶商標(biāo)案戰(zhàn)斗一開始，涼茶在飲料品類中銷售逐步遞增,，而涼茶品牌的銷售排名顯示,，廣藥集團(tuán)的王老吉品牌銷量并不象廣告宣傳那么猛，不僅不是處于第一位,，而且跟第二位的和其正還有一些差距,。為什么王老吉品牌那么響，廣告投放那么多,，最后的銷量還處于第三,，關(guān)鍵就在于廣藥集團(tuán)沒有很好的對(duì)自我進(jìn)行分析。廣藥集團(tuán)雖然最后擁有了王老吉商標(biāo)的使用權(quán),，可是之前王老吉的銷售渠道還是控制在加多寶手中,，也就意味著廣藥自從拿到王老吉商標(biāo)之后，也將失去 90% 以上的銷售渠道，而銷售 4P 理論中的渠道,，在整個(gè)營(yíng)銷過程中是非常重要,，營(yíng)銷界也一直倡導(dǎo)“得渠道者得天下”的言論。渠道的推展其實(shí)是廣藥集團(tuán)最應(yīng)該加強(qiáng)的方面,，王老吉品牌的知名度和美譽(yù)度其實(shí)已經(jīng)很好,，保持一定額度的廣告即可。而一直以藥店渠道取勝的廣藥集團(tuán),，在快消渠道的營(yíng)銷方面并不具備優(yōu)勢(shì),，加上企業(yè)自我分析的失誤，最后結(jié)果是大面積的廣告投放,，加速了涼茶品類在飲料的影響力,，拉動(dòng)了整個(gè)涼茶市場(chǎng)份額。這樣也就為其他涼茶品牌制造了更多的機(jī)會(huì),，而自身由于投入的成本較大,，產(chǎn)生的銷量并不明顯，在終端客戶的開拓方面沒有優(yōu)勢(shì),，自然客戶也不會(huì)因?yàn)槠放浦雀叨I單,。未來王老吉如何走向，我們只有拭目以待,，可就目前來說王老吉是失敗的,，失敗的最根本的原因就在于其企業(yè)自我分析不夠。在我們建材家居企業(yè),，目前也有很多企業(yè)和經(jīng)銷商缺乏對(duì)企業(yè)自我的分析,，這樣也導(dǎo)致很多品牌和經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)了很多年，最后還是以失敗告終,。因此在市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)過程中,，我們要想經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)久，一定要不斷的對(duì)企業(yè)進(jìn)行自己我分析和診斷,，在實(shí)際操作過程如何進(jìn)行操作,，筆者結(jié)合自身的進(jìn)分享： 1、要有明確的定位和規(guī)劃,；很多經(jīng)銷商或企業(yè)受環(huán)境的影響很冒失很浮躁的就進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域,，對(duì)于自己為什么要做、做到什么程度,、什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成自己的目標(biāo)都沒有很清晰的標(biāo)準(zhǔn),。只是一味的跟風(fēng)，看別人做什么掙錢,，就跟著做什么,，永遠(yuǎn)都是跟隨者,，如果是這樣等于自己的命運(yùn)把握在別人的手里，而且也容易受到外部因素的干擾和影響,，結(jié)果肯定是吃力不討好,。因此經(jīng)銷商或企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域必須先對(duì)自身進(jìn)行定位，自己所要操作的項(xiàng)目服務(wù)的對(duì)象是誰,？如何去服務(wù),，如果達(dá)成自己的目標(biāo)，都要有詳細(xì)的規(guī)劃,，規(guī)劃好了之后,，相應(yīng)的資源匹配情況也更加的清晰。目前我們建材家居企業(yè)處境處于前十名之后的品牌基本上都市屬于此種類型,，不做定位,，不做規(guī)劃，做一天和尚撞一天鐘,，最后只有被市場(chǎng)和顧客淘汰出局,。 2、產(chǎn)品或品牌要做細(xì)分,；你多經(jīng)銷商或企業(yè),，看市場(chǎng)上什么掙錢就想做什么,。他們忽略了人的精力是有限的,，而且現(xiàn)在的消費(fèi)者變的更加的理性，購買產(chǎn)品時(shí)更多會(huì)考慮專業(yè)性,。就如洗發(fā)水行業(yè)的寶潔,，針對(duì)不同的人群需求細(xì)分出滿足各種需求的產(chǎn)品，在洗發(fā)水行業(yè)獨(dú)霸天下,。那么對(duì)于建材家居企業(yè)也是如此,，要針對(duì)客戶的需求，細(xì)分出滿足客戶需求的產(chǎn)品,，這樣才能在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中贏得機(jī)會(huì),，才更具競(jìng)爭(zhēng)力。如：櫥柜行業(yè)的大信櫥柜,，定位很清晰,，做中國(guó)人都買得起的櫥柜品牌，細(xì)分低端客戶,。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和用料都盡量采取低成本,。尚品宅配，定位時(shí)尚路線,，其核心的銷售是網(wǎng)絡(luò)銷售,，銷售渠道也很貼近年輕時(shí)尚人群,。在惡劣的市場(chǎng)環(huán)境下，相對(duì)同等規(guī)模和品牌的其他櫥柜企業(yè),，這兩個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的盈利能力就強(qiáng)很多,。 3、要敢于發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn),；廣藥之所以敢大投入做廣告,，一方面跟其企業(yè)的背景是分不開的，財(cái)大氣粗,，以為自身知名度好了,，不怕沒人賣和買。對(duì)自身渠道的缺乏不屑一顧,。在建材家居企業(yè)同樣也會(huì)存在如此的問題,，靠著原始產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，過于具備優(yōu)越感,，害怕接受自身存在問題的現(xiàn)實(shí),，對(duì)存在的問題視而不見。這種現(xiàn)象在建材家居企業(yè)已經(jīng)形成集團(tuán)公司再延伸其他產(chǎn)品類型的公司居多,。比如家電王國(guó)美的,、衛(wèi)浴大鱷箭牌、地板大王大自然其在傳統(tǒng)領(lǐng)域都是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,，跨界操作泛家居其他品類時(shí),，就不愿意改變策略，還是按照之前的操作思路,，生搬硬套,，不愿意接受新領(lǐng)域的人才進(jìn)入，不敢正視很小的問題也會(huì)影響發(fā)展,，一味的堅(jiān)持堅(jiān)持,，最后是冷是暖我想自有他們自己最清楚。終端經(jīng)銷商也應(yīng)該緊隨市場(chǎng)的變化,，不斷的調(diào)整自身的策略,，發(fā)現(xiàn)問題要敢于及時(shí)糾正。明明是團(tuán)隊(duì)有問題,，而經(jīng)銷商不敢承認(rèn)自身的管理能力差,，而是覺得是因?yàn)榇黉N活動(dòng)做的太少，促銷活動(dòng)效果不明顯,，把銷量不好一切歸結(jié)到促銷活動(dòng)上面,。而經(jīng)銷商沒有仔細(xì)去分析，當(dāng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和戰(zhàn)斗存在問題的情況下,，做促銷活動(dòng)越多,，對(duì)經(jīng)銷商越不利,，因?yàn)榇黉N活動(dòng)最終的執(zhí)行者還是要靠團(tuán)隊(duì)，當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)自身團(tuán)隊(duì)存在問題的情況下,，一定要敢于正視并積極調(diào)整,，相信打造好了優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)之后，哪怕促銷活動(dòng)次數(shù)不增加,，相信促銷的效果也會(huì)得到很大的提升,，最后也會(huì)達(dá)到提升銷量的目的。因此企業(yè)和經(jīng)銷商在發(fā)展的過程中要不斷的對(duì)自我進(jìn)行分析,，分析透了再開展下一階段的工作,，才不至于做無用功。作者簡(jiǎn)介：譚曉平：定制家居破局營(yíng)銷人歐派集團(tuán)高級(jí)營(yíng)銷培訓(xùn)師多家權(quán)威雜志和網(wǎng)站簽約作家現(xiàn)就職于廣東歐派家居集團(tuán)有限公司,，先后從事區(qū)域管理,、市場(chǎng)策劃、培訓(xùn)等崗位,，從基層市場(chǎng)實(shí)際情況出發(fā)總結(jié)分析適合市場(chǎng)的操作方法,，積累了豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。2012年更是佳績(jī)頻傳,，開展的全國(guó)區(qū)域主動(dòng)營(yíng)銷培訓(xùn)拉動(dòng)了終端經(jīng)銷商的活力和激情,；指導(dǎo)終端主動(dòng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，為歐派集團(tuán)整體銷售業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)做了很好的鋪墊,。其策劃操作的常州歐派十周年慶典,、丹東航母店開業(yè)等都取得了非常好的成績(jī)和效果，引起了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的轟動(dòng)和經(jīng)銷商的好評(píng),。歡迎專注于定制家居的朋友溝通交流： QQ：718520922 TEL:13928286151; 個(gè)人分類: 戰(zhàn)略視角|912 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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