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連鎖藥店的核心價(jià)值,！: 袁氏企劃 2016-2-19 18:44; 　　回顧近年來中國醫(yī)藥零售的發(fā)展,，連鎖化是一個(gè)非常重要的主線，目前連鎖藥店的總數(shù)占到了藥店總數(shù)的四成,，雖然發(fā)展速度很快,，但無論是對照發(fā)達(dá)國家的比重，還是結(jié)合國家政策的規(guī)劃,，都還有很大的發(fā)展空間,。有人預(yù)測，未來五年時(shí)間,，藥店的連鎖化比例將達(dá)到三分之二,，藥店連鎖化的發(fā)展前景還是非常看好的,。　　梳理一下最近醫(yī)藥圈的事情,，有幾件特別的引人關(guān)注，第一件是湖南養(yǎng)天和狀告藥監(jiān)局,，質(zhì)疑藥品監(jiān)管碼的合法性;第二件是陜西省藥品零售行業(yè)協(xié)會發(fā)通告，抵制哈藥碼上有APP;第三件是九州通獲湖北省藥監(jiān)批準(zhǔn),，破冰醫(yī)院門診用藥遠(yuǎn)程配送;好像都是和藥品零售有關(guān),，到底藥品零售出了什么事情，零售連鎖藥店是否存在重大變革的前兆,。　　第一件事是藥品監(jiān)管的事情,。　　藥品監(jiān)管碼，對于藥品在流通渠道的監(jiān)管和追溯是有益的,。對于藥廠來說,，雖然增加了設(shè)備的投入、增加了生產(chǎn)環(huán)節(jié),，但有利于產(chǎn)品渠道管理,，可以知道自己的產(chǎn)品，通過哪些流通企業(yè)最后到了哪些終端,，哪些終端銷售的銷量如何都可以查詢,，這在以前是做不到的。影響最大的是連鎖藥店,，阿里健康前年搞過一段時(shí)間的醫(yī)院處方調(diào)配,，嘗試倒逼醫(yī)院醫(yī)藥分開的同時(shí)，打破大型連鎖藥店對藥品零售價(jià)格的控制,，觸及了大型連鎖的利益,，上次兩會期間，同樣來自湖南的老百姓大藥房,，曾經(jīng)提案質(zhì)疑阿里健康的藥品監(jiān)管碼,，后來沒有了后文,。醫(yī)藥圈里人士大部分認(rèn)可監(jiān)管碼的作用，質(zhì)疑在于阿里運(yùn)營是否妥當(dāng),。長期肯定是通過互聯(lián)網(wǎng)+監(jiān)管碼使得藥品流通和價(jià)格信息透明化,，這不是幾家連鎖藥店能夠擋得住的趨勢;中期內(nèi)政府預(yù)計(jì)會在各方利益之間做一個(gè)平衡，畢竟現(xiàn)在線下藥店是主流市場,，政府會適當(dāng)考慮他們的訴求;短期內(nèi)預(yù)計(jì)政府會釋放一些通過監(jiān)管碼管理藥品的成功案例,，引導(dǎo)大家看到好處和未來。取消監(jiān)管碼覺得不可能,，一是會導(dǎo)致政策上的出爾反爾,，而是整個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了大規(guī)模的投入改造，取消的反應(yīng)會更大,。　　第二件事是廠商博弈的事情,。　　醫(yī)藥企業(yè)的廠商博弈一直存在，也是一直進(jìn)行的過程中,，生產(chǎn)廠家希望通過自己的產(chǎn)品,、品牌等地位取得更多渠道的話語權(quán)，終端連鎖藥店也是想通過自己大量的終端銷售掌控,，來爭取更大的利益,。總的來說,，隨著藥店連鎖化的發(fā)展,，使得藥店的集中程度提高，大型零售連鎖通過不斷的擴(kuò)張,，掌握的終端資源也越來越多,，總體來說連鎖尤其是大型連鎖的話語權(quán)在增強(qiáng)。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來,，在逐漸改變著雙方的博弈手段,，制藥企業(yè)尤其是大型制藥企業(yè)，原先需要通過終端藥店來接觸到消費(fèi)者,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售和與消費(fèi)者的溝通,，現(xiàn)在可以通過互聯(lián)網(wǎng)的手段直接接觸到消費(fèi)者，可以更便捷,、更直接,、更有效率的連接到消費(fèi)者。藥店就有可能淪落為只是藥品流通的渠道,，甚至藥企可能選擇網(wǎng)絡(luò)直銷的方式來完成產(chǎn)品銷售,，如果這一過程實(shí)現(xiàn)，將徹底扭轉(zhuǎn)醫(yī)藥廠商之間博弈的格局,。　　第三件是重新定義藥品市場份額的事情,。　　原先終端藥店的競爭主要集中在零售方面,，這反面只占藥品總體銷售額的23%，其余77%集中在醫(yī)院銷售,，湖北省的試點(diǎn)發(fā)出一個(gè)信號,，就是有可能將原先醫(yī)院銷售的這部分藥品，以處方自由流動的形式轉(zhuǎn)移到零售市場,。新的政策引領(lǐng)下,，醫(yī)藥零售市場必將迎來更大的變局，連鎖藥店通過多年發(fā)展積累起來的終端資源,，能否在新的形式下取得優(yōu)勢,，尚存疑問。　　通過這三家事情,，我們不難看出,，連鎖藥店尤其是大型連鎖藥店，爭取和博弈的還是自己多年來建立起來的壟斷地位,，這種壟斷地位直接帶來的是區(qū)域市場的銷售掌控能力,，和供銷價(jià)值鏈上的話語權(quán)。但是反過頭來認(rèn)真想一想,，時(shí)代在轉(zhuǎn)變,，原先很重要的東西現(xiàn)在是否還很重要，或者說未來是否還會很重要,。不妨先想想以下三件事：　　第一、我們還需不需要這么多的藥店? 　　醫(yī)藥零售市場經(jīng)過二十多年的發(fā)展,，遍布全國的四十多玩家藥店,，已經(jīng)可以非常便捷的滿足人們?nèi)粘Ｙ徦幍男枨螅译S著連鎖化程度的提升,，連鎖藥店的比例會越來越高,，大型連鎖藥店都在不斷的跑馬圈地，占據(jù)越來越多的地區(qū)和市場,，衡量連鎖藥店的最基本數(shù)據(jù)就是藥店總數(shù),。但是反過來對比一下其他行業(yè)，尤其是和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的比較深的行業(yè),，我們可以看到的是服裝品牌連鎖店的大量縮減,，電器零售連鎖的大量關(guān)店等等，如果互聯(lián)網(wǎng)和醫(yī)藥行業(yè)結(jié)合的深一些的話,，我們是否真的需要這么多的藥店,。　　第二、大型連鎖能否覆蓋全國? 　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的消費(fèi)者是不分地區(qū)的,，任何一個(gè)接入互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)或產(chǎn)品都可以直接面對全國任何一個(gè)可以上網(wǎng)的消費(fèi)者,，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來的便利,，也是需要連鎖藥店需要重新思考的問題�,；ヂ�(lián)網(wǎng)提供的是覆蓋全國,、不分區(qū)域的統(tǒng)一服務(wù)，而連鎖藥店的服務(wù)區(qū)域只是限定在固定的區(qū)域,，實(shí)體店的擴(kuò)張還需要巨大的實(shí)力支撐,，還有時(shí)間�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代下最后能夠存活的連鎖藥店,，一定是覆蓋全國的，區(qū)域市場的連鎖只能是整合與被整合,，可以參照一下電器行業(yè)前些年的發(fā)展過程,，國美蘇寧是通過整合大中、永樂等區(qū)域市場連鎖發(fā)展而來的,。區(qū)域市場的終端掌控已經(jīng)不足以體現(xiàn)話語權(quán),，只有覆蓋全國的終端才能體現(xiàn)價(jià)值鏈的話語權(quán)，連鎖藥店的真正競爭是在連鎖藥店之間,，比誰的資源整合能力和擴(kuò)張速度,。藥店連鎖化比例提升是一個(gè)趨勢，連鎖藥店之間的整合也一定是一個(gè)趨勢,，未來很有可能出現(xiàn)兩家左右覆蓋全國的連鎖巨頭,。　　第三、什么是藥店的真正價(jià)值? 　　真正能給藥店帶來壟斷地位的只能是消費(fèi)者的選擇,，價(jià)格層面之上,，消費(fèi)者選擇的肯定是更好的服務(wù)所帶來的價(jià)值，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和國家醫(yī)改的逐漸深入,，如何擁有更好的服務(wù)消費(fèi)者的能力是最重要的,，這是核心競爭力的根源所在。搜索復(fù)制; 個(gè)人分類: 營銷觀點(diǎn)|946 次閱讀|0 個(gè)評論

白酒經(jīng)銷商產(chǎn)品管理5M法則: 鄒凌遠(yuǎn) 2015-1-16 11:02; 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示,，15家白酒上市公司上半年業(yè)績整體“淪陷”,，包括貴州茅臺、宜賓五糧液在內(nèi)所有的白酒上市公司上半年凈利潤均呈現(xiàn)負(fù)增長,。15家白酒上市公司中報(bào)凈利潤整體下滑,，折射了當(dāng)前白酒行業(yè)的現(xiàn)狀，持續(xù)萎縮低迷,。這給傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商帶來了較大的不利影響,，有的還在煎熬等待，有的出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，有的難以為繼被迫轉(zhuǎn)型,。　　早在今年第一季度,，五糧液最大經(jīng)銷商——銀基集團(tuán)再次交出一份巨虧年報(bào)，截至2014年3月31日的財(cái)年,，銀基集團(tuán)年度虧損7.88億港元,，該公司去年已深陷虧損，2013財(cái)年虧損11.34億港元,。對此,，銀基集團(tuán)解釋稱，受到中國經(jīng)濟(jì)增速放緩,、政府多項(xiàng)厲行節(jié)儉政策的持續(xù)影響,，高端白酒板塊繼續(xù)調(diào)整。同時(shí),，由于經(jīng)銷渠道庫存高起問題,，使得高端白酒的終端零售價(jià)格顯著下滑，作為產(chǎn)品種類較為集中于高端板塊的白酒經(jīng)銷公司,，這給銀基集團(tuán)的營運(yùn)表現(xiàn)帶來較大不利影響,。行業(yè)環(huán)境與政策是虧損主因，而這也暴露出了銀基集團(tuán)產(chǎn)品管理的弊端,。9月份中秋節(jié)臨近,，北京眾多專賣店和煙酒店的老板們卻沒能感受到往日節(jié)日的熱烈氣氛。很多專賣店的客流門可羅雀,，不到下午六點(diǎn),，就早早關(guān)門。很多經(jīng)銷商手里的高端白酒存貨還沒賣出去,，現(xiàn)在價(jià)格縮水過半,，按這種價(jià)格賣出去，都埋怨要賠死了,。據(jù)經(jīng)銷商介紹，飛天茅臺,、五糧液等眾多高端產(chǎn)品從去年至今,，節(jié)日期間一直沒漲過價(jià)。按照800多元的進(jìn)價(jià)計(jì)算,，每瓶酒的利潤僅約為50元,。很多小代理商連房租都掙不回來，支撐不下去了,。　　然而從市場現(xiàn)狀中可以看出,，大小經(jīng)銷商都措手不及，日子不好過,，這也客觀地揭露了他們在產(chǎn)品體系管理方面的不足,。盡管在這種極為不景氣的環(huán)境下,，還是有很多傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商在堅(jiān)持，改變不了現(xiàn)狀,，他們選擇從改變自身入手,。產(chǎn)品是經(jīng)銷商的生存基本，系統(tǒng)合理的產(chǎn)品管理,，能夠幫助經(jīng)銷商獲得利潤與發(fā)展保障,。面對當(dāng)前惡劣的酒業(yè)環(huán)境，武漢白酒經(jīng)銷商鄭老板為了渡過難關(guān),，從年初就開始梳理產(chǎn)品體系,，強(qiáng)化產(chǎn)品的管理，實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的管理機(jī)制,�,！鞍拙瀑u不出去，消費(fèi)者熱度不高,，但需求還有的,。經(jīng)過這一系列的謹(jǐn)慎措施，我實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品,、市場,、受眾等各方面的層次化，我的銷售手段也針對化,，這就有效帶動了產(chǎn)品的流動,。”鄭老板如是說,。在這次市場走訪中,，筆者與鄭老板進(jìn)行了深度的探討，總結(jié)出來白酒經(jīng)銷商產(chǎn)品管理機(jī)制——5M法測,，從以下五個(gè)方面入手對產(chǎn)品體系進(jìn)行高效,、全面、綜合的管理,。　　一,、產(chǎn)品甄選機(jī)制，如何正確有效引進(jìn),。　　對經(jīng)銷商而言,，銷售的好與壞，決定因素還是要看你選擇代理什么產(chǎn)品,。當(dāng)前的白酒行業(yè),，處在高度同質(zhì)化時(shí)代，產(chǎn)品、包裝,、概念等都高度趨同,，但其中也不乏一些創(chuàng)新產(chǎn)品。選擇代理什么樣的產(chǎn)品,，要從自身實(shí)際出發(fā),，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，挑選適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品,，必須切記以下兩點(diǎn),。　　不可人云亦云，不可隨波逐流,。在白酒產(chǎn)品中,，一定不能輕易接受業(yè)務(wù)員或是他人的推薦，更不可看到市場好就找什么產(chǎn)品,。需要什么樣的產(chǎn)品,，消費(fèi)者會告訴你一切，你必須冷靜的觀察市場與受眾需求,，從而做出合理的引進(jìn)決策,。　　不可逆市而為，不可追逐熱門,。2013年白酒行業(yè)刮起了兩股風(fēng)浪,，一是“親民”，眾酒企瞄準(zhǔn)大眾市場,，發(fā)力中低端產(chǎn)品;二是“小酒”,，行業(yè)內(nèi)小酒產(chǎn)品瘋狂涌現(xiàn)。然而放眼當(dāng)前的市場,，小酒似乎只是曇花一現(xiàn),，而親民路線卻是當(dāng)前主流。鄭老板看到民酒回歸趨勢,，同時(shí)地產(chǎn)就備受歡迎,，他就全力推中端鄂酒，結(jié)果贏得了市場,。　　二,、產(chǎn)品庫存機(jī)制，如何建立良性周轉(zhuǎn),。　　1.5倍安全庫存法則，是營銷界通用的庫存管理方法,。然而對于當(dāng)前的白酒行業(yè),，完全可以不用考慮缺貨、斷貨而帶來的損失，核心需要關(guān)注的是避免壓貨,。把產(chǎn)品放在自己的倉庫里是最大的風(fēng)險(xiǎn),，更是當(dāng)前白酒經(jīng)銷商最大的災(zāi)難。酒企嚴(yán)重產(chǎn)能過剩,，產(chǎn)品庫存積壓量很大,，都在通過各種手段、政策誘惑給經(jīng)銷商壓貨,。這時(shí)經(jīng)銷商就需要保持警惕,，應(yīng)對企業(yè)壓貨，保證良性庫存和產(chǎn)品周轉(zhuǎn),。筆者建議,，在白酒寒冬期，經(jīng)銷商最好能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存,，產(chǎn)品直接過渡到消費(fèi)者手里,。　　但對于一些量走得快的產(chǎn)品，經(jīng)銷可以保證最高不超過1倍庫存,，維持產(chǎn)品銷售的正常需求即可,。針對大批量的團(tuán)購訂單，完全可以從下游渠道倉庫或酒企區(qū)域倉庫提貨,，特殊時(shí)期特殊對待,。而存貨周轉(zhuǎn)，就需要經(jīng)銷商定期整理數(shù)據(jù),，安排人員到終端巡防,，及時(shí)獲取下游渠道的銷售情況，先進(jìn)先出是基本原則,。鄭老板在區(qū)域市場內(nèi),，施行庫存統(tǒng)一管理，合理安排,，實(shí)行預(yù)訂策略,，有效控制了自身及下游渠道的庫存，拉動了產(chǎn)品周轉(zhuǎn),。　　三,、產(chǎn)品定位機(jī)制，如何對接市場需求,。　　白酒產(chǎn)品是需要賣給消費(fèi)者,，這里的定位，主要是指兩個(gè)方面,，一是產(chǎn)品功能,，二是產(chǎn)品價(jià)格,。白酒產(chǎn)品眾多，高,、中,、低三個(gè)層次的產(chǎn)品功能都不一樣，如中高端偏向送禮和請客,，而中低端則偏向聚飲,，還有的就是宴席用酒，如結(jié)婚,、壽辰等,。在產(chǎn)品價(jià)格方面，中高端價(jià)位適用于城市市場,，而中低端價(jià)格則適用于縣鄉(xiāng)級市場,。那么，根據(jù)這兩方面的產(chǎn)品定位,，將市場和受眾區(qū)隔化,，同時(shí)根據(jù)市場情況，對自身產(chǎn)品進(jìn)行分類哪些是利潤產(chǎn)品,，哪些是走量產(chǎn)品,，哪些是團(tuán)購產(chǎn)品。通過這種結(jié)構(gòu)化的建設(shè),，從而改善產(chǎn)品體系組合,，帶動整個(gè)產(chǎn)品群的合理銷售。鄭老板就借此進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分類,，將中高端產(chǎn)品主要推向市區(qū),，而將中低端產(chǎn)品推向縣鄉(xiāng)市場，喜慶用酒主攻宴席訂購,。　　消費(fèi)者是有選擇意識的,，因此產(chǎn)品定位還包括精準(zhǔn)的傳播推廣，適當(dāng)?shù)拇黉N活動,。受眾在購買產(chǎn)品時(shí),，會關(guān)注品牌、產(chǎn)品,、產(chǎn)地,、品質(zhì)。因此在銷售淡季可以借助適當(dāng)促銷拉動中低端產(chǎn)品銷售,，在銷售旺季,，就使用強(qiáng)力促銷主推中高端產(chǎn)品。而至于大范圍的廣告支持,，就需要經(jīng)銷商及時(shí)跟廠家交流與溝通,，便于改進(jìn)或調(diào)整運(yùn)作策略,。　　四、產(chǎn)品分銷機(jī)制,，如何管控深度渠道。　　產(chǎn)品體系管理不僅在于經(jīng)銷商自身,，對下游分銷渠道的管理也是重要的過程,。從前大商一級一級代理下去的模式，有高利潤支撐,，而現(xiàn)在利潤空間縮小,，大商又積壓了不少存貨，積極性降低,。很多下游分銷商都放棄白酒代理,，轉(zhuǎn)作其他產(chǎn)品代理。而且目前很多上市公司為了鞏固業(yè)績,，都采用降低門檻策略,，將渠道觸角伸向了縣鄉(xiāng)層次，籠絡(luò)小商,。如茅臺酒,，截至今年8月底，來自全國各地的79家縣級經(jīng)銷商與茅臺簽署了在縣級市場開設(shè)專賣店的協(xié)議,。這對經(jīng)銷商來說,，是一個(gè)分銷渠道網(wǎng)絡(luò)管理的挑戰(zhàn)，也是自我生存的挑戰(zhàn),。　　怎么去鞏固維系好經(jīng)銷商整體分銷渠道,，更好的把控深度銷售?這就需要經(jīng)銷商為分銷商、零售商考慮問題,，去幫助下游渠道商解決實(shí)際問題,。比如產(chǎn)品陳列與生動化，促銷設(shè)計(jì)及其執(zhí)行效果,，終端客情關(guān)系打造等等,，全面落實(shí)產(chǎn)品動銷工作，經(jīng)銷商進(jìn)行檢核和總結(jié),。　　當(dāng)前白酒電商火熱,，一、二線酒企紛紛加入,，這也為經(jīng)銷商帶來了機(jī)遇,，行業(yè)內(nèi)也在討論經(jīng)銷商做電商的可行性。但對于經(jīng)銷商而言,，電商渠道能不能做,，值不值得開發(fā),，是開店，還是建平臺,。從未來發(fā)展趨勢來說,，可以先從開微店或?qū)で箅娚毯献鲊L試開始，未來再向經(jīng)銷商專屬平臺發(fā)展,。　　五,、產(chǎn)品考核機(jī)制，如何合理淘汰保留,。　　經(jīng)銷商代理白酒產(chǎn)品,，一般都是代理很多不同系列規(guī)格的產(chǎn)品。但在這些產(chǎn)品中,，20%決定了80%的利潤,，而剩下80%的產(chǎn)品往往只能帶來20%的利潤。因此,，經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品必須要有一個(gè)合理的考核機(jī)制,，形成良性的市場淘汰體系。經(jīng)銷商要制定考核周期和考核條件,，比如每季度,、半年、三季度或年度按照產(chǎn)品的銷量或是利潤進(jìn)行產(chǎn)品梳理,，符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品保留下來,，不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品則進(jìn)行淘汰并替換。　　同時(shí)針對保留下來的產(chǎn)品,，必須資源最優(yōu)化分配,，重點(diǎn)主銷產(chǎn)品集中優(yōu)勢資源全力推廣，需要廠家支持的產(chǎn)品,，必須快速反應(yīng),，及時(shí)申請，抓住市場時(shí)機(jī),。倘若是引入的新品,，那就必須考慮下游分銷商的利潤;同時(shí)還要盡可能的拓寬銷售渠道;也要做好銷售服務(wù)工作。這就需要經(jīng)銷商保持與酒企的溝通,，嚴(yán)格估算成本,，綜合考評產(chǎn)品值不值得做，從而做出決策,。　　未來白酒行業(yè)必定是屬于大企業(yè)時(shí)代,，也是屬于大經(jīng)銷商時(shí)代，但所有人必須經(jīng)過這輪寒冬洗牌的考驗(yàn),，度過這段艱難期就是新的發(fā)展期,。當(dāng)前,，經(jīng)銷商首要任務(wù)時(shí)生存，那就必須保證自身良性運(yùn)轉(zhuǎn),，其關(guān)鍵就是做好產(chǎn)品體系管理,。　　免責(zé)聲明：本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，與品牌中國網(wǎng)無關(guān),。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實(shí),，對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實(shí)性,、完整性、及時(shí)性本站不作任何保證或承諾,，請讀者僅作參考,，并請自行核實(shí)相關(guān)內(nèi)容。; 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中小型白酒企業(yè)新品如何運(yùn)作區(qū)域市場: 伍宇鵬 2014-10-27 10:59; 新產(chǎn)品的頻繁上市一直是中小型企業(yè)刺激經(jīng)銷商銷售和自身重新梳理產(chǎn)品利潤與區(qū)域產(chǎn)品配置的重要有效手段之一,；那么針對新品上市如何運(yùn)作讓新品能夠快速導(dǎo)入市場,，接替老品穩(wěn)定市場份額就是眾多中小型白酒企業(yè)面臨的實(shí)際課題。上海賣道營銷智慧機(jī)構(gòu)結(jié)合多年輔助中小白酒企業(yè)區(qū)域突破經(jīng)驗(yàn),，以縣域市場為例,，進(jìn)行作業(yè)剖析，給中小型企業(yè)市場運(yùn)作的策劃部門已部分啟示,。一,、產(chǎn)品定位包裝設(shè)計(jì)與酒質(zhì)：產(chǎn)品定位問題一直中小型企業(yè)偏離市場實(shí)際的主要問題，作為企業(yè)總是希望價(jià)格定得高一些,，什么樣的消費(fèi)形態(tài)都能夠兼顧到,。這樣往往就陷入了定位模糊的狀態(tài)，看似都行實(shí)際運(yùn)作的時(shí)候發(fā)現(xiàn)都差些距離,。所以說產(chǎn)品定位的精準(zhǔn)是新品上市能否成功的首要條件,。賣道咨詢認(rèn)為現(xiàn)在當(dāng)今中國的普通縣域市場，在購買地愿意直接購買終端零售價(jià)格不能超過70元/瓶,；主打有一定消費(fèi)品質(zhì)要求的“友聚”市場,。包裝設(shè)計(jì)方面，在中國各地都有明顯的色彩與使用元素的差異,。標(biāo)新立異的設(shè)計(jì)風(fēng)格與瓶型選擇是可以的,，但是要吻合當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)消費(fèi)者的審美。包裝制作與瓶體必須做工精細(xì),，總體呈現(xiàn)要物超所值,。如果考慮以后可能會有婚慶市場的需求，那么端莊,、穩(wěn)定,、吉祥的方向是不會發(fā)生錯誤的,。酒質(zhì)是產(chǎn)品的靈魂，說一千道一萬老百姓還是要嘗嘗看,；那么認(rèn)真研究當(dāng)?shù)厥袌龅臅充N產(chǎn)品酒體是研發(fā)部門重要工作,，產(chǎn)品推向市場百姓能否歡迎，是否愿意買單,。酒質(zhì)說了算,；很多白酒企業(yè)的工作人員總認(rèn)為消費(fèi)者不懂酒，好壞不分,。其實(shí)我們調(diào)研發(fā)現(xiàn),，消費(fèi)者無非是說不好專業(yè)術(shù)語。從酒度上說,，50度,、46度、42度,、40度,、38度、35度在中國不同的區(qū)域有著明顯的差異,，那么70元的定價(jià),，一定是同市場酒體參照100元的暢銷產(chǎn)品，這樣入口,、后尾等感性指標(biāo)就顯得生動,。也是未來能否迅速推廣基礎(chǔ)。二,、合理的價(jià)格操作體系設(shè)計(jì)：從新品的角度來說,，經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷新產(chǎn)品關(guān)注的兩個(gè)維度（拋開品牌力），首先是在認(rèn)可包裝設(shè)計(jì)與酒水的品質(zhì)前提下,，對自己經(jīng)銷能夠從中獲得多少利潤是是否愿意接手的核心點(diǎn),，那么在價(jià)格設(shè)計(jì)上要重點(diǎn)傾斜。其實(shí)整體的產(chǎn)品空間是相對固定的,，無非是分配比例的輕重,；經(jīng)銷商到終端再到消費(fèi)者購買，其中涉及到兩級利潤空間和一個(gè)購買吸引力的三個(gè)環(huán)節(jié),。從這三個(gè)環(huán)節(jié)中首先要處理的就是經(jīng)銷商的代理意愿,，從這個(gè)意義上講，新產(chǎn)品偏重于經(jīng)銷商高利潤是合理的,；只有經(jīng)銷商進(jìn)貨才可能有終端網(wǎng)絡(luò)的鋪市建設(shè),，成熟的經(jīng)銷商一般都有自己的一套操作方式。從經(jīng)銷的意義上講任何接手新產(chǎn)品的客戶都不愿意只將產(chǎn)品放在自己的倉庫，通常會利用自己的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行終端鋪貨,，以盡力達(dá)到銷售轉(zhuǎn)移,；作為廠家如果運(yùn)用經(jīng)銷商高利潤定價(jià)模式，重點(diǎn)就要對經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和配送能力以及營銷意識作為是否合作的重點(diǎn)考察內(nèi)容,。這樣上市的新產(chǎn)品才至于形成一單死的局面,。三、新產(chǎn)品的臨門一腳：很多中小型企業(yè)在新產(chǎn)品價(jià)格體系設(shè)計(jì)上,，為了吸引經(jīng)銷商代理將重點(diǎn)是放在了代理空間上,，對消費(fèi)者促銷環(huán)節(jié)不重視，或者是想做的有力度但是限于企業(yè)本身留利問題在討論時(shí)期就一再削減,；領(lǐng)導(dǎo)的一句話往往將這個(gè)環(huán)節(jié)置于非常尷尬的境地,。在加上這樣規(guī)模的企業(yè)要說策劃水平有多高顯然只是一個(gè)理想。其實(shí)在這個(gè)環(huán)節(jié)是需要策劃人員根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者喜好與地域特點(diǎn)做廣泛研究的,，能夠把花一分錢方案在消費(fèi)者看來值兩分錢而且對消費(fèi)者來說能夠形成嘗試性購買,，這樣的消費(fèi)者促銷方案就是成功的。至于是否能夠成為新產(chǎn)品經(jīng)常飲用的購買者,，需要酒體品質(zhì)及品質(zhì)穩(wěn)定性來說話的。四,、結(jié)束語：以上從三個(gè)方面簡單描述新產(chǎn)品的大致作業(yè)方向,，希望給讀者帶去一點(diǎn)啟發(fā)與思考，至于觀點(diǎn)的正確性需要放到市場去驗(yàn)證,。中國地大物博,，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)與落后、思想前衛(wèi)與保守,、經(jīng)銷商的經(jīng)營意識都會對定位,、定價(jià)、定點(diǎn)產(chǎn)生一定的波動,。根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際狀況做具體市場具體微調(diào)都是不錯的選擇,。這個(gè)話題到這里并沒有講完，如縣域市場縣城布局與鄉(xiāng)鎮(zhèn)布局如何制定,？經(jīng)銷商選擇多少為宜,？企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行跟進(jìn)指導(dǎo)？企業(yè)有沒有必要在縣城進(jìn)行餐飲渠道的直營,？縣城小盤與鄉(xiāng)鎮(zhèn)大盤如何互動形成呼應(yīng),？需不需要廣告支持？等問題都是我們營銷人員及策劃人員需要通盤籌劃的,，如有時(shí)間本人再撰寫“中小型企業(yè)新品如何運(yùn)作區(qū)域市場二——進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)”,！上海賣道營銷咨詢至今已為近100家企業(yè)提供了成功的營銷管理咨詢服務(wù)，核心客戶涉及白酒、啤酒,、食品飲料,、家居飾品、家電電子,、商業(yè)貿(mào)易,、洗滌日化、汽車,、化工等,。上海賣道立足“整合實(shí)戰(zhàn)營銷”和“樣板營銷”的精準(zhǔn)定位，始終秉持“實(shí)際,、實(shí)戰(zhàn),、實(shí)效”的“三實(shí)”原則，與眾多企業(yè)從無到有,，從小到大,，見證了無數(shù)企業(yè)的成長與發(fā)展。賣道智慧熱線：400-088-1989,。; 531 次閱讀|0 個(gè)評論

快速消費(fèi)品生命周期及應(yīng)對策略概述: 熱度 4 銷路通 2013-11-25 22:36; 快速消費(fèi)品從推出市場一般要經(jīng)過四個(gè)階段的生命周期：產(chǎn)品導(dǎo)入階段,、產(chǎn)品成長階段、產(chǎn)品成熟階段,、產(chǎn)品衰退階段,。經(jīng)理人應(yīng)該充分了解產(chǎn)品所處的階段，有效利用公司的資源進(jìn)行營銷組合戰(zhàn)略,，才能在日趨激烈的市場競爭中得以生存發(fā)展,。導(dǎo)入階段。目標(biāo)：迅速增加試用數(shù),，快速開發(fā)各渠道客戶,，提高產(chǎn)品知名度。根據(jù)產(chǎn)品市場定位制定策略,。中高端定位應(yīng)側(cè)重”高價(jià)高促”策略,，前提：潛在市場大部分消費(fèi)者沒有意識到該產(chǎn)品，公司需要應(yīng)對下一步潛在競爭需要,。在市場第一品牌價(jià)格基礎(chǔ)上制定產(chǎn)品價(jià)格,，價(jià)格高或一致，取得制高點(diǎn)定位,。各渠道利潤空間要高于主要競品,，并嚴(yán)格保護(hù)價(jià)格體系。渠道開發(fā)立體全面,，互為犄角,，綜合發(fā)展。包裝層次獨(dú)特超過競品并能為潛在客戶接受。產(chǎn)品售前,、中,、后服務(wù)全面超越競品，市場的推廣宣傳創(chuàng)意策劃全面超過競品,。進(jìn)展需要制定嚴(yán)謹(jǐn)時(shí)間表,，策略保持一定時(shí)期的穩(wěn)定性�,！暗蛢r(jià)高促”策略應(yīng)用于激烈競爭市場,，并且市場容量大，產(chǎn)品對本類產(chǎn)品熟知,。公司應(yīng)該講究速度,，以低價(jià)高促迅速占領(lǐng)市場渠道。這其中要縮短產(chǎn)品銷售渠道環(huán)節(jié),，保證零售價(jià)格有競爭力,。隨著市場銷量迅速擴(kuò)大，生產(chǎn)規(guī)模隨之?dāng)U大,，進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本,，實(shí)現(xiàn)增加利潤，保證產(chǎn)品迅速建立品牌地位,。但此方略風(fēng)險(xiǎn)較大,，建議“高價(jià)高促”過渡“低價(jià)高促”會更有戰(zhàn)斗力。另外高價(jià)低促等撇脂策略,、低價(jià)低促等滲透策略都是針對不同競爭情況、市場容量,、消費(fèi)者熟知程度而相應(yīng)制定的,。成長階段。消費(fèi)者對新產(chǎn)品已經(jīng)熟知,， FMCG 銷售量增長很快,。由于大規(guī)模的生產(chǎn)和豐厚利潤機(jī)會，會吸引大量競爭者加入,，市場競爭加劇,。這階段策略應(yīng)該側(cè)重延長產(chǎn)品的成長階段，提高綜合競爭力,。此階段費(fèi)用投入相對穩(wěn)定或提高,，會分?jǐn)偟娇焖僭鲩L的銷量上，公司的利潤仍會快速提高,。在此階段,，公司應(yīng)該進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品線，開發(fā)新規(guī)格、新特點(diǎn)系列產(chǎn)品,，豐富產(chǎn)品線,。同時(shí)二線狙擊產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生，開始在主力品牌的帶動下進(jìn)入市場導(dǎo)入期,。不斷細(xì)分市場,，在鞏固原渠道基礎(chǔ)上快速開發(fā)新主力渠道及各種特通渠道，深挖建設(shè),。促銷策略從建立知名度為中心轉(zhuǎn)為以樹立產(chǎn)品形象為中心,。全力建立品牌偏好，增加產(chǎn)品美譽(yù)度,，擴(kuò)大吸引新的顧客,。適當(dāng)運(yùn)用非常規(guī)格產(chǎn)品及二線主力產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格的沖擊，打擊競品,，增加銷量,，進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，鞏固市場建立的地位,。成熟階段,。它是大多數(shù)購買者已經(jīng)接受該項(xiàng)產(chǎn)品，產(chǎn)品市-全球品牌網(wǎng)-場銷售額從顯著上升趨于緩慢下降的階段,。這一階段相對較長,，細(xì)分為成長中的、穩(wěn)定中的,、衰退中的成熟期,。競爭進(jìn)一步加劇，為保證產(chǎn)品市場占有率地位,，必須投入更多營銷費(fèi)用,，利潤仍將不斷趨于下降。此階段有四個(gè)營銷策略：（1）資本并購策略：全面擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,，收編吸納中小競爭對手資源,，全國及世界戰(zhàn)略布局，進(jìn)一步降低成本提高利潤,，增加競爭力,，擴(kuò)大市場占有率。（2）市場改進(jìn)策略：開發(fā)產(chǎn)品新用途,，爭取新用戶,。引導(dǎo)消費(fèi)習(xí)慣，刺激客戶使用頻率,。產(chǎn)品的重新再定位,，擴(kuò)大產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群,。（3）產(chǎn)品改進(jìn)策略：品質(zhì)改進(jìn)，不斷升級,，增加新的有特定消費(fèi)群的高端產(chǎn)品,。擴(kuò)大產(chǎn)品的特性，如增加產(chǎn)品的高效性,、安全性或方便性,。全面提高產(chǎn)品的服務(wù)，增強(qiáng)客戶對產(chǎn)品的忠誠度,，并運(yùn)用口碑效應(yīng)進(jìn)一步增加新用戶,。（4）營銷組合改進(jìn)策略：核心是運(yùn)用價(jià)格、促銷,、渠道,、廣告等創(chuàng)立自己的核心營銷組合特色，與公司自有的資源優(yōu)勢結(jié)合,，具備不可復(fù)制性,，深化核心訴求點(diǎn)，使產(chǎn)品進(jìn)一步升華為某項(xiàng)消費(fèi)的代名詞,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的特定領(lǐng)域壟斷地位,。衰退階段，產(chǎn)品銷售量由緩慢下降變?yōu)檠杆傧陆�,，消費(fèi)者不斷轉(zhuǎn)移興趣或持幣待購,，公司無利可圖，被迫逐步消減預(yù)算直至退出市場,。但從另個(gè)角度來看,，此階段有可能是新的周期的開始。必須全面分析判定是否是真的衰退期,，在沒判定的時(shí)候建議公司應(yīng)該繼續(xù)追加投資,，使產(chǎn)品一定處在有利的競爭地位上來。分析產(chǎn)品確為衰退期,，則一方面明修棧道大張旗鼓，特價(jià)等攻擊競品,，為公司新產(chǎn)品的導(dǎo)入護(hù)航,。另一方面暗度陳倉，逐步減少促銷預(yù)算及附加服務(wù),，爭取利潤,，并迅速回收資金。處理好善后事宜,，是公司有秩序的轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品經(jīng)營,。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該科學(xué)及時(shí)準(zhǔn)確分析確認(rèn)公司產(chǎn)品的所處生命周期,，并根據(jù)不同階段的特點(diǎn)實(shí)施不同的營銷策略，以使公司未雨綢繆,，立于市場于不�,。�; 1311 次閱讀|1 個(gè)評論

星星冰箱是一只不講規(guī)則的狼: 張俊屏 2013-11-6 14:31; 星星冰箱的網(wǎng)點(diǎn)布局已經(jīng)嚴(yán)重滯后,，旺季市場早已啟動,，星星冰箱的步伐已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后競品，為了加速布局網(wǎng)點(diǎn),，星星冰箱只有不按常規(guī)出牌,，加大力度，不惜一切代價(jià),。市場決戰(zhàn)時(shí)刻已經(jīng)到來,，付勇和白宏剛再也按耐不住內(nèi)心的焦慮，面對美的的崛起星星的市場份額在急速下滑,，海爾和美的攜品牌優(yōu)勢,，給各個(gè)品牌制造進(jìn)入障礙，為了加速搶奪市場份額,，海爾和美的瘋狂開專賣店,，海爾實(shí)行一鎮(zhèn)兩點(diǎn)制，有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)比較混亂,，實(shí)行三點(diǎn)制,，幾乎所有經(jīng)營家電的都有海爾冰箱，海爾家電下鄉(xiāng)冰箱已經(jīng)占到所有家電下鄉(xiāng)冰箱銷售額的 50% ,，部分地區(qū)海爾嚴(yán)格控制商家的零售價(jià)格,，因?yàn)槎际窍锣l(xiāng)機(jī)型價(jià)格都標(biāo)注很明確，海爾在加速控制每一寸終端展臺,，以防競品侵占,，同時(shí)對海爾專賣店或者其他經(jīng)營海爾冰箱的店嚴(yán)令禁止擺放其他品牌，尤其是美的冰箱,，海爾已經(jīng)深深感覺到美的的威脅,，已經(jīng)直接把美的定位為競爭對手，商家沒有辦法,，因?yàn)楹　柶放粕钊肴诵�,，消費(fèi)者進(jìn)店點(diǎn)名要海爾，否則就走人,。海爾已經(jīng)成為消費(fèi)推動型品牌,，商家也怕海爾給停貨。美的的發(fā)展趨勢被所有商家看好,，大家都想借助美的的東風(fēng)提升自己的店面形象和利潤額,，所以美的專賣店在三四級市場的發(fā)展勢如破竹,。面對嚴(yán)峻的市場形勢，付勇他們再也坐不住了,，只只有親自下市場,，像一線業(yè)務(wù)一樣去開拓市場，如果把海爾美的比作老虎和獅子,，那么,，星星冰箱就是一直不講規(guī)則的狼。隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)攻毫無準(zhǔn)備的獅子和老虎,，星星冰箱在尋找一切可趁之機(jī)擴(kuò)大戰(zhàn)果,，付勇已經(jīng)不顧分公司老總的顏面，利用鋪貨和超低價(jià)吸引商家,，隨時(shí)準(zhǔn)備給競品制造矛盾,，他們是星星的超級業(yè)務(wù)員，星星冰箱不按常規(guī)出牌,，到處給美的冰箱制造麻煩,，美的已經(jīng)把星星定位為另一個(gè)對手，開始真對星星的打壓措施,，但星星在付勇和白宏剛的帶領(lǐng)下,，是一只不講規(guī)則的狼，這是一只被任何對手都懼怕的狼,。星星冰箱對內(nèi)不講規(guī)則,，兩班人馬兩套制度，對非臺州籍員工從來不講規(guī)則,，打擊愛都不知道一個(gè)月能掙多少錢,，為誰拼命為誰賣命，對外星星冰箱不守規(guī)則,，不注重品牌建設(shè),，為了銷量不擇手段，星星這只土狼,，對內(nèi)欺詐,，對外兇猛，時(shí)時(shí)要提防這只狼隊(duì)對人造成的傷害,。 2009 · 5 · 23; 0 個(gè)評論

諾貝爾：終端攻堅(jiān)戰(zhàn): 營銷咨詢 2013-5-23 10:11; 諾貝爾：終端攻堅(jiān)戰(zhàn) 聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院諾貝爾,，一個(gè)似乎沒有 “ 品牌故事 ” 的企業(yè)。然而,，就是這樣一個(gè)不被絕大部分業(yè)外人士所熟知的品牌,，卻在低調(diào)地一路前行中,，諾貝爾磁磚三年三級跳,， 2004 年產(chǎn)銷 15 個(gè)億,，已成為磁磚行業(yè)名符其實(shí)的行業(yè)第一品牌。十年的終端之 “ 痛 ” 92 成立 93 籌建 94 年產(chǎn)品開始正式上市的諾貝爾,，其時(shí)企業(yè)名稱為杭州協(xié)和陶瓷有限公司,，產(chǎn)品品牌為晶達(dá)，借著行業(yè)形勢大好的東方,，可以說是開局順利,。然而，進(jìn)入 96 ,、 97 年后,，隨著眾多的國內(nèi)外企業(yè)和資本紛紛切入磁磚行業(yè)，原先的供不應(yīng)求的局面被一下子打破,，眾多的企業(yè)開始 “ 祭 “ 起了價(jià)格戰(zhàn)的大旗,。原本一路看好的晶達(dá)，一時(shí)間陷入了發(fā)展的困境中,。核心就是因?yàn)榻K端不受控導(dǎo)致企業(yè)與消費(fèi)者的溝通鏈條斷裂產(chǎn)品無法做足品質(zhì)文章提高溢價(jià)能力,，同時(shí)，單純的低價(jià)卻由于渠道的層級繁雜導(dǎo)致產(chǎn)品的零售價(jià)格表現(xiàn)居高不下無法對抗對手的競爭,。于是,，痛定思痛的晶達(dá)，開始謀劃掌控渠道,、接近終端,。但是，晶達(dá)人很快發(fā)現(xiàn)單純在現(xiàn)在基礎(chǔ)上謀劃渠道和終端變革和改良,，并沒有什么起色,，就像隔著靴子搔癢，終端依然不受控,，銷售業(yè)績始終在 1 個(gè)億左右的規(guī)模徘徊,。痛定思痛的晶達(dá)人在與市場和渠道的博弈中終于認(rèn)識到，要想改變渠道和終端的游戲結(jié)果,，必須改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則,。于是，晶達(dá)人決定決定以品牌,、渠道和終端的同步聯(lián)動和變革來實(shí)現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)終端變革的目標(biāo),，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而其時(shí)的以斯米克,、亞細(xì)亞,、冠軍等為代表的第一陣營、以東鵬,、羅馬,、現(xiàn)代等為代表的第二陣營正在成形,，競爭日益激烈和升級。 97 ,、 98 年晶達(dá)開始逐步限制批發(fā)商和大流通,，做到了 1 個(gè)多億的晶達(dá)品牌也開始退出歷史舞臺，取而代之是全新的中高端定位和系統(tǒng)規(guī)劃的諾貝爾品牌,，通過招商,、授權(quán)、合作等形式直接運(yùn)作專賣店,，最高峰時(shí),，全國有 400 家專賣店。同時(shí),，在戰(zhàn)略性市場如上海,、北京等則采取了自建專賣店的形式，雖然數(shù)量上只有 5 ％左右,。但這 5% 卻為未來的磁磚零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型預(yù)埋了 “ 管線 ” 和點(diǎn)燃了 “ 星星之火 ” ,。倒著做終端如果說，十年的終端之痛,，讓諾貝爾人真正懂得了制掣渠道必須牽住 “ 牛鼻子 ” 的話,，那么，倒著做終端則是諾貝爾制掣渠道終端為王成為可能,。原先的大批發(fā)商沒有了,，取而代之是的覆蓋全國的 400 家合作型和自控性的專賣店，但是,，以中高端定位的諾貝爾品牌在短時(shí)間內(nèi)獲得了合作的經(jīng)銷商的認(rèn)可,，但是，終端的最終動銷,，尤其是配套的物流和服務(wù)卻成為難題,。作為全新的中高端定位的諾貝爾，只有通過部分人群的盡快試用和優(yōu)良的服務(wù)和品質(zhì)保證才能盡快構(gòu)建品牌的口碑從而實(shí)現(xiàn)良性的動銷和服務(wù)循環(huán),。但是,，一桿子捅到底，直接服務(wù)于各終端和專賣,，諾貝爾才發(fā)現(xiàn)完全行不通,。一方面不具備如此的現(xiàn)實(shí)資源，另一方面一調(diào)查才知道外來磁磚品牌為了做終端而終端的大投入小產(chǎn)出幾乎是負(fù)債經(jīng)營,。雖然兩點(diǎn)之間,，直線最短。但諾貝爾必須架構(gòu)一張 “ 網(wǎng) ” ，通過一條條的 “ 線 ” ,，盡可能把更多的 “ 體 ” 輸送到終端上,，才真正完成產(chǎn)品到商品的 “ 驚險(xiǎn)一跳 ” ，才既符合磁磚這個(gè)特殊產(chǎn)品的營銷特性,，又能在市場競爭中比其它對手做得更好贏得更多。在諾貝爾營營銷團(tuán)隊(duì)的摸索中,，最終選擇倒著做終端,，先用 3 柄利刃砍向市場 —— 強(qiáng)大的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略性市場與主導(dǎo)性市場的物流網(wǎng)絡(luò),、定位于中高端的產(chǎn)品戰(zhàn)略,！一方面，諾貝爾形成了以北京,、上海,、成渝、武漢,、廣深為戰(zhàn)略核心,，其他省級城市市場為主導(dǎo)，眾多二級城市為補(bǔ)充的全國性銷售網(wǎng)絡(luò),。另一方面,，還順利實(shí)現(xiàn)了營銷組織的轉(zhuǎn)制，各省級分公司是諾貝爾磁磚各區(qū)域市場的營銷管理和執(zhí)行組織,，并且由此組建了各分公司直控的物流中心,。第三柄利劍就是產(chǎn)品戰(zhàn)略，諾貝爾旗下主要產(chǎn)品的組合和中高檔以及高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略,，讓諾貝爾磁磚在呈現(xiàn) “ 啞鈴型 ” 的磁磚行業(yè)顯得極度穩(wěn)健,。　終端戰(zhàn)略化進(jìn)入 2002 年，建材業(yè)的零售業(yè)態(tài)業(yè)正悄悄發(fā)生變化,，新的以專賣型終端為主導(dǎo)的售賣方式正在開始正為成形,；與此同時(shí)，建材連鎖賣場逐漸壯大,、家裝公司,、工程消費(fèi)對磁磚銷售影響力日益強(qiáng)大。在消費(fèi)者方面,，消費(fèi)者需求越來越品牌化,，對家居生活的要求穩(wěn)步提高， “ 一地雞飛式 ” 的建材銷售模式開始讓消費(fèi)者有所厭倦,。同時(shí),，行業(yè)的競爭格局正在逐漸成形，以斯米克、亞細(xì)亞,、冠軍等為第一陣營,、以諾貝爾、東鵬,、羅馬等為第二陣營及廣大中小品為第三陣營的市場劃分戰(zhàn)和攻堅(jiān)戰(zhàn)日益深化,，從拼價(jià)格到拼花色，從拼質(zhì)量到拼品牌,，從拼渠道到拼終端,，市場無時(shí)不彌漫著戰(zhàn)火的硝煙，諾貝爾只有不斷地與時(shí)俱進(jìn)并以高于行業(yè)發(fā)展的速度才能擠入第一陣營,，也才能真正奠定行業(yè)的中高端領(lǐng)導(dǎo)者定位的位置,。對于諾貝爾來說，首當(dāng)其沖就是要盡快突破 5 億元的發(fā)展規(guī)模,，才有可能首先擠入第一陣營,，進(jìn)而成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。品牌有了,，渠道也有了,，產(chǎn)品也有了，對于行業(yè)的領(lǐng)先品牌來說,，這是必不可少的,，諾貝爾也不例外，但諾貝爾既沒有什么領(lǐng)先優(yōu)勢,，也沒有明顯的弱勢,。因此，只有真正在把終端激活了,，一方面調(diào)動經(jīng)銷商和營業(yè)員的積極性,，另一方面激活消費(fèi)者的現(xiàn)場購買欲，從而,，充分地提高 “ 單店?duì)I業(yè)力 ” ,，真正地搞好 “ 終端的動銷率 ” ，諾貝爾才能與其它對手拉開差距,，這也才是企業(yè)間競爭的關(guān)鍵因素,。 “ 得終端者得天下 ” ，而不僅僅是掛在口頭上,，諾貝爾把終端作為企業(yè)的營銷戰(zhàn)略的最核心內(nèi)容之一,，把終端作為其實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一品牌飛躍的戰(zhàn)略發(fā)力點(diǎn)和落腳點(diǎn)。做足 “ 終端點(diǎn) ” 文章 “ 單店?duì)I業(yè)能力提升 ” ,，是諾貝爾磁磚營銷戰(zhàn)略的核心,。以終端為核心,，達(dá)成品牌確立、渠道把控,、做大市場份額的三大目標(biāo) —— 以終端為核心的品牌建設(shè) 諾貝爾磁磚的品牌寫真：由此,，諾貝爾磁磚在終端處處彰顯以 “ 品質(zhì) ” 為表現(xiàn)的核心終端建設(shè) —— 硬終端品質(zhì)第一：所有的專賣店都標(biāo)準(zhǔn)化裝潢、樣板間和抽拉樣板,、洽談區(qū)標(biāo)準(zhǔn),、形象板、地面,、軟裝飾等等不僅僅建立標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)樣板,，同時(shí)嚴(yán)格控制施工，保證諾貝爾磁磚的在建材市場,、建材賣場第一硬終端形象。如：在戰(zhàn)略性市場,，首創(chuàng)磁磚行業(yè)第一家 1000 平方米和 2000 平米的豪華型樣板店和展示店,。軟終端品質(zhì)第一：標(biāo)準(zhǔn)化說辭以產(chǎn)品品質(zhì)為核心、導(dǎo)購人員的 “ 專家型 ” 推薦,、終端細(xì)節(jié)管理武裝到牙齒,、嚴(yán)格的終端督導(dǎo)制度與執(zhí)行、健全的終端人員培訓(xùn)制度等等,，都是要保證諾貝爾磁磚的各終端始終如一地在各細(xì)節(jié)都做到行業(yè)第一,。如：對導(dǎo)購員實(shí)行的業(yè)務(wù)代表行政管理、培訓(xùn)專員培訓(xùn)管理,、市場督導(dǎo)監(jiān)控管理,、顧客滿意管理的四級管理體系，真正把導(dǎo)購員的培訓(xùn)成既具有 “ 狼性 ” 又具有 “ 磁性 ” 還具有 “ 專家性 ” 的銷售顧問,。在品牌傳播上,，考慮到行業(yè)的低關(guān)注度的特殊性和消費(fèi)的針對性（不買磁磚的人和不與磁磚打交道的幾乎不去關(guān)注它，而只有需要時(shí)才會去關(guān)注）,，諾貝爾磁磚同樣集中資源在終端發(fā)力,，基本的策略是只要消費(fèi)者開始關(guān)注了，一到磁磚的終端現(xiàn)場,，就一定能夠被鎖定,，而把其他大眾性媒體僅僅作為提示性媒體發(fā)揮對消費(fèi)者品牌提醒的作用。以產(chǎn)品品質(zhì)為重心的產(chǎn)品手冊,，理性地闡述諾貝爾磁磚的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢,；堅(jiān)信產(chǎn)品展示、終端建設(shè)本身就是最好的廣告,，進(jìn)行品牌形象的展示,；在硬廣告投入上,，以建材市場、建材賣場等終端廣告為主要廣告手段,，直接在相關(guān)市場突出諾貝爾品牌形象,；拉力強(qiáng)大的電視廣告，重點(diǎn)做特殊時(shí)期的廣告（如奧運(yùn)會期間的電視廣告）和提示性廣告（少量但重要頻道的電視廣告）,，以符合諾貝爾磁磚資源特征,。以終端為核心的伙伴型經(jīng)銷商關(guān)系建立諾貝爾磁磚與經(jīng)銷商的伙伴型關(guān)系的建立，是以經(jīng)銷商最為關(guān)注的終端為直接協(xié)銷對象進(jìn)行展開,。以終端為核心的伙伴型經(jīng)銷商關(guān)系建立諾貝爾磁磚與經(jīng)銷商的伙伴型關(guān)系的建立,，是以經(jīng)銷商最為關(guān)注的終端為直接協(xié)銷對象進(jìn)行展開在終端建設(shè)上，諾貝爾磁磚采取靈活多變的手段,，幫助經(jīng)銷商共同建立優(yōu)勢終端,，以諾諾貝爾運(yùn)作比較有代表性的重慶市場為例，分公司在與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的合作關(guān)系上主要采取三種模式：分銷經(jīng)營模式：經(jīng)過分公司認(rèn)定的優(yōu)勢地段,，利用經(jīng)銷商已有的門店,，由諾貝爾公司統(tǒng)一裝修布置，年終返利,。委托經(jīng)營模式：公司選址并負(fù)責(zé)裝修,，門店的租賃權(quán)屬于公司，一切經(jīng)營費(fèi)用由經(jīng)銷商承擔(dān),。承包經(jīng)營模式：公司負(fù)責(zé)租店裝修,，租賃權(quán)歸公司。承包者向公司交納適當(dāng)?shù)谋ＷC金,，除租金外,，其它經(jīng)營費(fèi)用由經(jīng)銷商自己負(fù)擔(dān)，經(jīng)銷商每月要向公司交納一定金額的房租補(bǔ)貼,。在具體的運(yùn)作手段上,，則是：對于終端門店的選址和租賃權(quán)的掌控，有效地將該終端的使用權(quán)掌握在分公司手中,。終端門店的裝修,，既統(tǒng)一了終端形象，發(fā)揮了終端的硬廣告效應(yīng),，同時(shí)對競爭對手起到了氣勢上的威懾作用,，激勵了經(jīng)銷商的銷售熱情，使其沒有理由不去維護(hù)好硬終端,，做好銷售工作,。對經(jīng)銷商的選擇十分切合市場發(fā)展實(shí)際。撇開財(cái)大氣粗的經(jīng)銷商,，扶持想求發(fā)展的經(jīng)銷商,。適當(dāng)控制經(jīng)銷商的利潤和規(guī)模,，迫使其穩(wěn)步地、腳踏實(shí)地地往前走,。重視對終端營業(yè)員的招錄和培養(yǎng),，使?fàn)I業(yè)員也有做老板的機(jī)會。這樣對經(jīng)銷商也是一個(gè)潛在的威脅,，逼迫他們做出表率,，你做不好，你就走,，自然有人來頂替,。業(yè)務(wù)員的深度協(xié)銷和分公司的相關(guān)支持性政策，體現(xiàn)了企業(yè)對經(jīng)銷商的根本關(guān)心和幫助,。這五個(gè)塊面工作的靈活運(yùn)用,，既保障了公司對銷售終端的有效控制和良性發(fā)展，又保障了經(jīng)銷商的利益,，真正體現(xiàn)了雙贏思想,。以 KA 為核心的直控型終端建立對于建材大賣場（如：百安居）和店中店形式的建材市場（如：好飾家）這樣的 KA 型終端，諾貝爾磁磚更是不惜重金,，以店中店,、形象店,、專賣,、專柜等形式將其建成自己的直控型終端。除了占領(lǐng)最佳位置,、做好裝修等硬終端建設(shè)以及加強(qiáng)軟終端建設(shè)為直控終端建設(shè)的根本外,，諾貝爾直控型終端擔(dān)負(fù)著更加重要的使命：終端的樣板作用、品牌展示作用,、未來終端渠道主流承載大部分銷售份額,、對其它渠道的示范和推進(jìn)作用等等。為此,，諾貝爾磁磚將 KA 運(yùn)作劃分為兩大部分：線上部分由總部執(zhí)行,，主要是全國性談判、進(jìn)場,、客情等事項(xiàng)的執(zhí)行,；線下部分由各分公司執(zhí)行，主要是對各具體單店的促銷,、銷售等營銷活動的具體執(zhí)行,。對 KA 的直控，也進(jìn)一步加強(qiáng)了諾貝爾磁磚對 KA 業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的戰(zhàn)略性市場（如：上海,、北京,、深圳等）以及相對發(fā)達(dá)的主導(dǎo)性市場（如：省會城市）的直控能力,。附文： 1 、良好的終端不僅僅是銷售,，它更是品牌展示,、消費(fèi)溝通、產(chǎn)品感知的最佳品牌接觸點(diǎn),； 2 ,、渠道為水，產(chǎn)品為舟,，品牌為帆,，終端為岸。沒有了終端,，船就永遠(yuǎn)無法靠岸,。 3 、終端為王單店提升是策略,，更是戰(zhàn)略,，是務(wù)虛與務(wù)實(shí)的高度結(jié)合。歡迎探討您的觀點(diǎn)和看法,，聯(lián)縱智達(dá)官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 608 次閱讀|0 個(gè)評論

《食用油營銷第1書》3 小包裝食用油消費(fèi)的季節(jié)性和區(qū)域性特征: 博瑞森 2013-4-15 13:25; 小包裝食用油消費(fèi)的季節(jié)性和區(qū)域性特征（一）小包裝食用油消費(fèi)的季節(jié)性小包裝食用油產(chǎn)品的需求彈性小及是生活必需品的特征,，還決定了它是一種相當(dāng)重要的福利產(chǎn)品。理論上說,，每個(gè)家庭每個(gè)月的吃油量不會有太大的差異,。可是,，小包裝食用油市場的月銷量卻有明顯的波動,。企事業(yè)單位在每年重要的節(jié)慶日都會發(fā)放福利，小包裝食用油是最重要的福利產(chǎn)品之一,。最初,，在大家都在吃散油，還沒有小包裝食用油消費(fèi)習(xí)慣的時(shí)候,，金龍魚就是選擇了福利團(tuán)購渠道打開了小包裝食用油市場,。魯花初入市場時(shí)，也是選擇福利團(tuán)購渠道打開了價(jià)格較高的小包裝花生油市場,。龍大要做全國性市場,，也著力于通過從魯花挖人來搶福利團(tuán)購市場。時(shí)至今日,，福利團(tuán)購仍然是多數(shù)小包裝食用油廠家必爭的重點(diǎn)市場,。小包裝食用油的銷售旺季集中在 1 月、 9 月,、 10 月,、 12 月,，即中國最重要的傳統(tǒng)節(jié)日：元旦、中秋,、國慶和春節(jié),。零售價(jià)格較高的油種（如山茶油、花生油和葵花籽油）與價(jià)格較低的油種（如調(diào)和油,、大豆油）相比,，更容易受福利團(tuán)購銷售旺季的影響。另外,，中,、西部內(nèi)地市場的淡旺季之分要比東、南部沿海市場明顯得多,。西北,、西南地區(qū)市場的福利團(tuán)購性質(zhì)最強(qiáng)，其次是東北,、華中地區(qū),，再次是華東、華北地區(qū),，華南地區(qū)的季節(jié)性最弱,。沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，各單位越來越傾向于通過發(fā)放超市購物卡的方式提供福利,，福利團(tuán)購市場慢慢淡化,。（二）小包裝食用油消費(fèi)的區(qū)域性大體上說，食用油的消費(fèi)習(xí)慣是：東北主要消費(fèi)大豆油,，華北主要消費(fèi)大豆油,、花生油,，華東主要消費(fèi)大豆油和調(diào)和油,，華南沿海主要消費(fèi)調(diào)和油和花生油，長江流域主要消費(fèi)菜籽油和山茶油,，西北主要消費(fèi)菜籽油和胡麻油,。食用油的這種區(qū)域性消費(fèi)習(xí)慣是由歷史和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)因素決定的。歷史上,，東北和華北是大豆的主產(chǎn)區(qū),，山東、廣東和廣西是花生的主產(chǎn)區(qū),，內(nèi)蒙古和新疆是油葵的主產(chǎn)區(qū),，華南是油茶的主產(chǎn)區(qū)，長江流域和北方部分地區(qū)則是油菜的主產(chǎn)區(qū),，因而各地形成了不同的食用油消費(fèi)習(xí)慣,。受國外廉價(jià)大豆和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的沖擊,，中國的食用油消費(fèi)結(jié)構(gòu)開始了多元化的演變。大豆油由東向西席卷了半個(gè)中國的食用油市場,，很多消費(fèi)者都養(yǎng)成了以豆油或調(diào)和油（以豆油為主料）為主的消費(fèi)習(xí)慣,。同時(shí)，中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速增長期,。沿海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)要比內(nèi)陸地區(qū)發(fā)達(dá)得多,，因而沿海地區(qū)收入較高的居民開始更多地消費(fèi)葵花籽油、玉米油和橄欖油等新興油種,。; 1786 次閱讀|0 個(gè)評論

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