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LED大單品，一個照明時代來臨: 迪智達咨詢 2018-12-26 11:15; 在中國普遍面臨產(chǎn)品同質(zhì)化,、產(chǎn)能過剩的大環(huán)境下,，超競爭狀況成為各行各業(yè)的常態(tài),。照明行業(yè)歷來競爭激烈,，價格戰(zhàn),、渠道戰(zhàn)無處不在,，在沒有核心技術(shù)迭代的情況下,，打造屬于自己的爆品成為眾多照明企業(yè)夢寐以求的事情,，照明行業(yè)有打造大單品的機會嗎？如果有,，打造的路徑和策略應(yīng)該是怎樣的呢,？一,、時代謝幕基于照明行業(yè)大部分產(chǎn)品帶有產(chǎn)品包安裝、售后維護服務(wù)等特征,，互聯(lián)網(wǎng)的興起對照明行業(yè)的影響多在家居照明,，而商業(yè)照明、工程照明,、道路照明等領(lǐng)域在國內(nèi) 的影響相對較小,，市場競爭態(tài)勢依然處于超競爭狀態(tài)。照明產(chǎn)品從白熾燈到熒光燈,，再到 LED 產(chǎn)品,，核心技術(shù)的替代主要體現(xiàn)在光源部分，對于搞出“黑科技”的可能性基本上是沒有的,，沒有核心技術(shù)突破的行業(yè)最大的特征就是產(chǎn)品無限多,。行業(yè)里的絕大部分照明企業(yè)也是在假定技術(shù)沒有突破的情況下，如何盡可能的優(yōu)化產(chǎn)品組合,、突出單品特色,，再輔以市場營銷持續(xù)努力，拉動市場先行,，做出一定的市場銷量和品牌影響,，這是目前照明企業(yè)采用最多、也是最現(xiàn)實的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇,。但很多的照明企業(yè)為應(yīng)對客戶要求,，不斷豐富產(chǎn)品線，積少成多地堆積短期銷量,，企圖以打群架的方式戰(zhàn)勝對手,，最終導致產(chǎn)品的 SKU 越來越多，營銷資源和人員精力越來越分散,，銷量碎片化,，規(guī)模效應(yīng)喪失，同時導致企業(yè)內(nèi)部的采購,、生產(chǎn),、售后服務(wù)等中后臺“壓力山大”，企業(yè)的經(jīng)濟效益也越來越差,。應(yīng)該說,，照明行業(yè)產(chǎn)品“多子多�,！钡臅r代,，可以謝幕了。二,、粉墨登場在同質(zhì)化高度嚴重的今天,，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)是照明企業(yè) 的根本出路,，也就是經(jīng)營思路必須從 “多子多福”轉(zhuǎn)向“優(yōu)生優(yōu)育”上面來,。 iPhone 手機的產(chǎn)品線很短,，營銷上基本依賴強大的產(chǎn)品 1P 戰(zhàn)略成就了世界第一的股票市值；康師傅依靠一款“紅燒牛肉面”起身,，完成了年近 600 億的銷量,，足見大單品對眾多行業(yè)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。佛山照明的白熾燈泡和 T8 熒光燈管,、木林森的 LED 燈管在照明行業(yè)擁有難得一見的高市場占有率,，這些產(chǎn)品走進了千家萬戶，讓品牌有點從行業(yè)品牌向消費者品牌過渡的味道,。這些大單品的打造,，極大地建立了利基市場，促進企業(yè)品牌領(lǐng)先地位的確立,，建立產(chǎn)品首部效應(yīng),；同時，大單品也極大地提高了企業(yè)的經(jīng)營效益,，量利兼得,。應(yīng)該說，照明行業(yè)是存在打造大單品的機會的,，如何確立機會,、并結(jié)合企業(yè)的資源狀況把握機會才是最大的關(guān)鍵。三,、路徑與策略一）,、三維洞察，尋找 LED 照明大單品三維洞察主要基于需求趨勢,、競爭對手和企業(yè)自身資源,。在需求趨勢上一定要能夠代表較長時間的主流、具備相當?shù)氖袌鰸摿? ,、容得下照明大單品的發(fā)展空間,；相對來說， LED 燈泡,、 LED 燈管,、 LED 支架、 LED 臺燈具備相應(yīng)的潛質(zhì),，而 LED 鏡前燈,、 LED 離網(wǎng)照明的個別產(chǎn)品也有機會在容量相對較小的市場做到“小而美”；照明大產(chǎn)品的選擇可以建立在細分領(lǐng)域的細分單品去實施,，找到可以實現(xiàn)的差異性,，從而通過市場營銷確立品牌的標桿形象,。而競爭對手方面要堅決避免 “蚍蜉撼大樹” 的情況出現(xiàn)，付出的代價太大,，還不一定有成效,， “非常可樂”潛心經(jīng)營碳酸飲料多年,，也無法撼動可口可樂,、百事可樂這兩顆大樹，最終還功敗垂成,。幸好,，照明行業(yè)的 LED 照明如今的品牌市場占有率依然高度離散，打造大單品的機會還是基本存在的,。企業(yè)自身資源主要考慮產(chǎn)品線的梳理取舍,、產(chǎn)品差異化的強化能力、市場推廣的資源配置,，只要資源適當,、策略適合，打造大單品的成功率不乏機會,。二） ,、四大動作，策劃 LED 照明大單品 1 ,、聚焦需求群體,，定義主流消費場景。比如適應(yīng)兒童身體狀況的作業(yè)書寫專用燈光臺燈,，緩解成人長期手機刷屏疲勞的客臥筒射燈等,，這些都是可以進行技術(shù)延伸和概念挖掘的方向，從而貼近日常消費者的痛點和爽點,，以及可直接感官體驗的場景,。 2 、取一個一目了然,、簡單記憶的副品牌,，與產(chǎn)品的功能關(guān)聯(lián)、體現(xiàn)核心價值,、體現(xiàn)差異 ,、容易記憶和傳播，比如娃哈哈主力大單品 “營養(yǎng)快線”,。照明行業(yè)原來有個節(jié)能燈品牌取名“小氣鬼”,，倒也很貼切。 3 、有一個易于理解和體驗的賣點主張,，直擊痛點，簡單有力,。老板抽油煙機的大力吸系列產(chǎn)品,，強調(diào) 的就是大力吸，非常容易理解就是吸得干凈和徹底,； OPPO 手機的“充電 5 分鐘,，通話兩小時”，也非常直接表明了產(chǎn)品核心特征就是充電快,，不用無電焦慮,。 4 、始終如一,、富有沖擊的傳播,。信息過剩的時代，傳播內(nèi)容和傳播渠道要有結(jié)婚即終老的概念,，堅持一個訴求,、確定主流傳播渠道，堅持不動搖,，腦白金可是數(shù)十年如一日就一對老頭,、老太卡通跳舞不動搖！三） ,、五個聚焦,，引爆 LED 大單品 1、聚焦核心品項：集中力量完成核心品項突圍,，形成尖刀效應(yīng),，樹立單品標桿，好比當年的百分百照明 T5 三基色燈管,、史福特的 LED 水晶燈泡,。 2、聚焦利基市場：資源始終是有限的,，圍繞戰(zhàn)略市場做細做透,，謀取區(qū)域市場全面領(lǐng)先，再考慮更大范圍的擴張和覆蓋,，動不動全國市場招商,，最終一個市場也做不好，往往也錯過了市場發(fā)展的良機,。 3,、聚焦勢能渠道：率先布局示范性場所，加大壓強，做足勢能,，再謀求向外輻射,，如歐普照明先做透家居照明、雷士照明先做實工程渠道,。 4,、聚焦精準傳播：極具靶向性的對目標群體進行簡單、直接,、粗暴式的傳播,，往往更能攪動市場氛圍，產(chǎn)生銷量聯(lián)動,，如動感地帶的校園傳播,、江小白的自媒體傳播等均具有相當?shù)拇硇浴? 5、聚焦組織資源：人財物資源集中,、集約化配置,，構(gòu)建主力市場的優(yōu)勢兵力和炮火，切不可天女散花式的機會性,、漫天式投放,；蒙牛一夜遍布包頭，如今全國排名第一,，當初也是集中資源發(fā)力于一隅的,。沉重的大錘我們并不畏懼，因其笨重,，容易躲閃和防御,；而不足百錢重的弓箭卻令人畏懼，因其快速和鋒利的箭頭,，而企業(yè)品牌的大單品打造就是那支可讓競爭對手畏懼的箭頭,。毫無疑問，經(jīng)受各行各業(yè)充分驗證的大單品策略對于企業(yè)發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義,，照明行業(yè)也是如此,。具體如何選擇和怎么做，無疑需要更全面和深入的思考,、分析,、論證，筆者也有充分的理由相信,， LED 技術(shù)背景下的照明大單品不日將繽紛呈現(xiàn),，一個精彩的時代將來臨。 ------------------------------------------------------------ 作者系華夏基石咨詢集團迪智成咨詢營銷咨詢師深圳迪智達企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理 ------------------------------------------------------------; 211 次閱讀|0 個評論

照明企業(yè)：成敗得失,，因果相依: 迪智達咨詢 2018-12-21 12:13; 2018 年上市公司前三季度業(yè)績披露基本完畢,，照明企業(yè)業(yè)績分化明顯，幾家歡樂幾家愁？木林森毫無疑問突破百億大關(guān),，異軍突起,，強者愈強；而老牌照明上市企業(yè)飛樂音響,、雪萊特等則業(yè)績雪崩,、慘不忍睹，而與木林森幾近同期上市的長方照明業(yè)績與前者已完全不在一個等級,，凈利潤收入同比增速還下滑 85% ,。成敗得失,，因果相依,，是什么原因造成了上述企業(yè)如此懸殊的差距？一,、專注,！專注！,！企業(yè)好比人,，心在哪里，成績就在哪里,。照明企業(yè)一旦上市,，融資平臺徹底打開，無疑也打開了企業(yè)的發(fā)展視野,。一些照明企業(yè)上市融資有了錢,，通過合縱連橫更大范圍的完善產(chǎn)業(yè)鏈、打通上下游資源配置,，通過企業(yè)內(nèi)功建設(shè)更加專注品牌的建設(shè)和渠道的深耕細作,，業(yè)績增長變得十分穩(wěn)定和強勁，木林森就是最好的例證,；而有的照明企業(yè)成功上市后,，總覺得照明行業(yè)干得太苦、掙錢太難,，創(chuàng)始團隊套現(xiàn)走人,、落袋為安，然后四處進行跨行業(yè)熱點投資,，往往出現(xiàn)最終的投資失敗,、主業(yè)丟失，落得一地雞毛,，與木林森幾近同期上市的企業(yè)差不多如此,。因為家居、商業(yè)、市政等對照明產(chǎn)品的無處不需,，需求剛需導致市場規(guī)模一直比較龐大,。中國確立市場經(jīng)濟體制后，先后成長起來了如佛山照明,、陽光照明,、三雄極光照明，以及后續(xù)的歐普照明,、雷士照明等大批知名企業(yè),。如今這些企業(yè)都相繼上市，成為照明行業(yè)的中流砥柱,。綜合分析這些企業(yè)的發(fā)展,，幾乎無一例外均將照明行業(yè)作為企業(yè)的發(fā)展主業(yè)，幾十年來接受中國各類商業(yè)浪潮的各種誘惑沖擊,，上市后也將更多的資源配置到主業(yè)里去,，專業(yè)而專注。而在照明上市企業(yè)里,，有的本身就是靠 “粉飾”上市,，第一年 1 個億，第二年就變臉 5000 萬,，第三年可能一兩千萬,，上市最大的動機徹底顯現(xiàn)為“名利雙收”（上市有名望，套現(xiàn)有利益）,，根本沒有將上市獲得資源投入到主業(yè)中去,，最終可能是名望沒了，利也因為四處投資搞沒了,。企業(yè)心態(tài)反應(yīng)的是企業(yè)決策人的心態(tài),，企業(yè)發(fā)展好壞印證著企業(yè)的心態(tài)，照明行業(yè)的企業(yè),，不忘初心,、方得始終，專注,！專注�,。� 二,、戰(zhàn)略,！戰(zhàn)略！,！現(xiàn)在的照明產(chǎn)品多為 LED 照明,，行業(yè)分上,、中、下游,。上游的芯片多被美國,、臺灣企業(yè)把持，技術(shù)密集,、門檻較高,，來源集中；中游的封裝相對分散,，但規(guī)模性企業(yè)往往占據(jù)更好的成本,、交貨周期等優(yōu)勢；下游的成分則變得高度離散,，家居照明,、商業(yè)照明、工程照明,、市政照明,、景觀照明等四分五裂,，每個領(lǐng)域里又有非常多的細分產(chǎn)品,。如此繁雜的市場細分，深處其中的企業(yè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略選擇,，往往決定了企業(yè)的成長半徑和發(fā)展規(guī)模,，這需要企業(yè)根據(jù)公司的發(fā)展目標做出戰(zhàn)略選擇。木林森從中游起家,，向下游成品規(guī)模發(fā)展,；歐普以家居照明見長，向商業(yè)照明,、整體家居滲透,；雷士照明以商業(yè)照明為強，同時向工程照明延伸,，都在基于業(yè)務(wù)單位深度空間有限的情況下,，做品牌溢價、資源互補的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略選擇,。而很多的照明企業(yè),、包括一些照明上市公司，無法清晰認識企業(yè)目前所處于業(yè)務(wù)單元的空間深度和競爭態(tài)勢,，也對公司自身的資源優(yōu)劣勢無法做出準確判斷,，非常盲目的展望公司發(fā)展目標，做出一些不符合現(xiàn)實情況的戰(zhàn)略舉措,，并在不符合現(xiàn)實的戰(zhàn)略指引下做出很多實質(zhì)性的不利于公司發(fā)展的行為,，浪費了公司資源,，也承擔了無法挽回的時間成本。足見基于現(xiàn)實情況,，戰(zhàn)略選擇的重要性,。三、策略,！策略�,。� 基于發(fā)展目標,，進行戰(zhàn)略規(guī)劃,；基于戰(zhàn)略規(guī)劃，策劃實施策略,，再根據(jù)實施策略建立相應(yīng)的市場要素組合,、組織體系發(fā)育，這是企業(yè)發(fā)展的基本邏輯,。小的企業(yè)以賺錢為目的,、以解決眼前問題為本，不會考慮整體的發(fā)展邏輯,；而大的企業(yè),，發(fā)展停滯不前，不進則退的企業(yè)則需要充分考慮其中的發(fā)展邏輯,，對內(nèi)外部環(huán)境做出充分調(diào)研和分析,，找到過往的瓶頸和局限，探明可供突破的方向和路徑,，做出新的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施策略,，并做到相應(yīng)環(huán)節(jié)的緊密銜接。歐普照明以吸頂燈,、雷士照明以射燈,、三雄極光以支架、佛山照明以光源等為支點做大做強單品,，然后產(chǎn)品逐一覆蓋的產(chǎn)品策略,，在當時背景下無疑是非常正確的策略選擇；后來歐普照明的專賣店策略和電商并行發(fā)展,、雷士的運營中心和設(shè)計院渠道運作模式,、以及現(xiàn)在木林森展開的產(chǎn)業(yè)鏈收購和在全國各地開展渠道戰(zhàn)進行深度營銷，均在發(fā)展策略方面進行了堅決的發(fā)力,，也正是有了這些基于戰(zhàn)略規(guī)劃,、現(xiàn)實需要的策略行為，保證了公司穩(wěn)健,、持續(xù),、有力的發(fā)展,。任何策略的實施都是基于市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源的綜合考量進行策劃的，這也是為什么同樣的策略模式有的企業(yè)做得好,，而有的企業(yè)就做不好的原因,，完全是外部環(huán)境和內(nèi)部資源的銜接不到位所導致的，有效的策略必須體現(xiàn)企業(yè)個體的特殊性,，而策略的重要性無疑顯得極為重要,。四、企業(yè)家,！企業(yè)家�,。� 最近,，金立手機因董事長劉立榮塞班島豪賭,，企業(yè)最近徹底敗走麥城，窮途困境,； 2016 年,，照明行業(yè)的絕對大佬吳長江因挪用資金、職務(wù)侵占罪被判處有期徒刑 14 年,。發(fā)生在身邊的案例再次證明企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展過程中是多么的重要,，具有嚴重缺陷性的性格特征的創(chuàng)始人無疑會給企業(yè)帶來災難性的影響。木林森將融資的錢拿去做產(chǎn)業(yè)鏈整合和渠道深耕細作,，有的企業(yè)則拿融資的錢落袋為安,、四處折騰,；多年前與歐普聯(lián)合創(chuàng)始人馬秀慧女士一起在海南參加活動,，大家跳竹竿節(jié)目因為屢屢夾腳生痛而放棄，而她堅持了數(shù)十次令周圍人側(cè)目,，而這些又何嘗不是企業(yè)創(chuàng)始人和帶路人應(yīng)該具有的優(yōu)良品質(zhì)和成事作風呢,？中國商界非常多的在講企業(yè)家精神，照明行業(yè)的企業(yè)家,、創(chuàng)始人何嘗不應(yīng)該多反思一下自己的企業(yè)家精神到底具備了哪些,、又缺失了哪些呢？缺失的那些又該如何做到人員或機構(gòu)的互補共生呢,？這些都值得深思,！明代文學家楊慎作詩《林江仙 ·滾滾長江東逝水》，也被羅貫中《三國演義》引用為卷首,，“滾滾長江東逝水,，浪花淘盡英雄”，照明行業(yè)何嘗又不是一幅企業(yè)發(fā)展的長河大卷,。企業(yè)有企業(yè)的發(fā)展準則,，一描一畫都需要認得清,、看得明、做得對,；照明行業(yè),，成敗得失，因果相依,。 -------------------------------------- 作者系華夏基石集團迪智成咨詢資深營銷師深圳迪智達企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理 --------------------------------------; 160 次閱讀|0 個評論

淺談智能照明品牌構(gòu)建之路: 迪智達咨詢 2018-12-17 21:27; 智能照明經(jīng)歷成長坎坷,，如今守得云開見月明。風口一旦形成,，結(jié)合 “中國式”一擁而上的各行各業(yè)發(fā)展特色,，勢必造成產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊、品牌形象高低不等,、市場推廣五花八門的競爭態(tài)勢,。經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)時代，社會多元化一直深度演化,，年輕一代在知識爆炸時代成長起來,，習慣了碎片化快餐式訊息接受模式，對品牌各類信息的接受更趨于簡單,、直接,，筆者且從品牌策劃和運用的角度談幾點智能照明品牌構(gòu)建方面的個人看法，以供商榷,。一,、品牌命名直白化照明行業(yè)知名度較高品牌在命名上，國外品牌多音譯（如飛利浦 Philips,、歐司朗OSRAM）,，也符合國外品牌進駐中國市場的命名特征；國內(nèi)品牌歐普,、雷士,、三雄極光、佛山照明,、木林森等則更多的體現(xiàn)企業(yè)角度自身當時的想法,，在消費者層面相對缺少方便記憶、易于傳播,、行業(yè)關(guān)聯(lián)的細節(jié)思考,，從而在行業(yè)品牌到消費者品牌的過渡過程中造成了不小的障礙，這也是照明品牌多為行業(yè)品牌,，鮮有消費者品牌的原因之一,。而如今的互聯(lián)網(wǎng)品牌命名非常直白，如餓了么,、去那兒,、滴滴,，甚至微信都在尋求盡可能直白地告訴消費者自己到底是做什么的，能給你什么產(chǎn)品和服務(wù),，可謂簡單粗暴,，但效果直接，讓消費者一下子就能記住且明白可以提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù),，非常符合現(xiàn)代年輕人的認知習慣,。而對品牌命名和傳播已經(jīng)建立完成的過往照明企業(yè)而言，可以在可變的廣告口號上進行二次策劃,，補充品牌命名在新形勢下的不足,，更多的貼近年輕人主流消費者的認知模式，體現(xiàn)方便記憶,、易于傳播,、行業(yè)關(guān)聯(lián)的傳播特征，對于需轉(zhuǎn)變公司形象和進行新生品牌推出的企業(yè),，更可以在品牌命名時考慮上述因素,，一舉樹立品牌在智能照明背景下的鮮明告知。二,、 VI設(shè)計消費者化在 VI設(shè)計方面,，LOGO設(shè)計不管是飛利浦、歐普的深藍,，雷士,、三雄極光的深綠，還是歐司朗,、佛山照明的朱紅,，在色彩方面均具有非常鮮明的工業(yè)品特征，在色彩的多樣化和亮麗方面,，均缺少讓消費者眼前為之一亮的“吸睛”特征,。產(chǎn)品包裝、宣傳畫冊,、戶外廣告大部分品牌多年來變化均不大，時代色彩和風格的關(guān)注比較少,，導致品牌形象無法保鮮,，消費者識別遲緩，從而減少了消費者對品牌的興趣關(guān)注,。時下,，消費者對品牌形象的視覺感知越來越挑剔，要求時尚和生動,， VI形象時尚具體,，正所謂“產(chǎn)品好不好,，要看起來就是好”，“產(chǎn)品貴不貴,，要看起來就是貴”,，“產(chǎn)品吸不吸引年輕人，要看起來就符合年輕人的興趣特征”,。一些老品牌的VI設(shè)計沿用了多年從來沒有變過,，是應(yīng)當與時俱進，轉(zhuǎn)換立場站在消費者的角度去思考,，在LOGO造型,、色彩采用、包裝圖案等方面進行必要煥新,，以貼近當下消費者時尚,、生動的品位要求，這也是可口可樂公司品牌LOGO的應(yīng)用表現(xiàn)過一段時間都要進行適當修改的重要原因,。三,、宣傳訴求消費者化在廣告口號的訴求方面，不管是飛利浦的 “為未來,，更炫亮”,，歐司朗的“光彩演繹世界”，還是雷士的“光環(huán)境專家”,、歐普的“用光創(chuàng)造價值”,，都是從光的角度闡述產(chǎn)品的功能貢獻主張，一些二三線品牌采用在照明市場的細分領(lǐng)域確立“專家”,、“首選”之類進行形象區(qū)隔,，在智能照明興起之前都算是比較好的闡明了品牌的訴求主張，適應(yīng)了品牌的市場發(fā)展需要,。在智能照明興起時,，傳統(tǒng)品牌的訴求主張或許應(yīng)該發(fā)生些變化，更加主動的標明在智能照明方面的特定訴求,，而沒有占據(jù)傳統(tǒng)市場地位的品牌則應(yīng)該快速區(qū)隔傳統(tǒng)品牌的形象,，劃分智能照明和傳統(tǒng)照明的區(qū)別，好比顯像管電視看長虹,、康佳,，液晶電視則要看海信、 TCL,，等等,，實現(xiàn)彎道超車。不管傳統(tǒng)照明，還是智能照明,，對品牌的價值主張或者產(chǎn)品的價值訴求都需要聚焦“智能”,，將“智能”放在更為突出的位置進行訴求放大，抓住傳統(tǒng)照明機械開關(guān)控制不便,、光色單一的痛點,，激發(fā)AI人工智能控制、光色自由變換的爽點,，從而確立智能背景下的消費者認知品牌地位,。四、品牌傳播豐富化照明行業(yè)的品牌傳播歷來目標明確,，考察其深層的原因,，一來作為功能性耐用消費品，不需要像快速消費品般廣而告之獲取消費者的全面知曉,，進而獲得頻繁購買的動銷機會,；二來產(chǎn)品自帶售后服務(wù)要求，消費場景需帶有專業(yè)人為推廣要素,，人為推廣的影響力往往大于品牌號召的吸引力,，所以大部分品牌將品牌宣傳的預算放在燈飾市場的戶外廣告、門店的裝修建設(shè),、門頭廣告的制作,、室內(nèi)噴繪、以及行業(yè)媒體,、互聯(lián)網(wǎng)官網(wǎng),、百度系宣傳系統(tǒng)等直接消費氛圍和購買場景的構(gòu)建上，當然也會有如歐普參加世博會,、三雄極光贊助 CBA賽事的廣告宣傳形式,，整體而言，還是圍繞著經(jīng)銷商的渠道招商和消費者的需求這兩個方面發(fā)生作用,，目的性非常明確,。如今自媒體、社群營銷不僅是社交工具,，也是傳播的鏈接武器,，成為了拉近品牌與消費者接觸的至關(guān)重要一站。每個自媒體都可以作為品牌傳播源,，每個社區(qū)都是傳播場景,，消費者也往往更加容易在這樣的場景中碎片化式的獲取了傳播信息，也在潛移默化中獲得了品牌印象,。自媒體、社群營銷極大的豐富了原有的品牌傳播方式，對于智能照明行業(yè)的品牌傳播而言,，無疑也是具有十分重要的實施意義,，也在營銷模式上提供了可供探索的空間。榕樹之所以枝繁葉茂,、千年長存,，因其向下伸根、向上長葉,；圣誕樹璀璨耀眼,，節(jié)后清除成垃圾，當是無根無源,， “過把癮”就死,。智能照明，多為傳統(tǒng)照明公司過渡而來或者新生的智能照明專注品牌,，品牌生命力的塑造當如榕樹,，向下伸根，向上長葉,，根深葉茂,、生命旺盛。我們有理由相信,，圍繞智能家居大主題而共生的智能照明,，大多數(shù)廠家必將在原有品牌構(gòu)建的基礎(chǔ)上順勢而為，讓品牌煥發(fā)更加耀眼奪目的市場形象,。 ----------------------------------- 作者系華夏基石集團迪智成咨詢資深營銷師深圳迪智達企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理; 160 次閱讀|0 個評論

雷士照明的“管控雙失”: 熱度 4 華彩咨詢白萬綱 2013-4-21 08:18; 近日,，上市公司雷士照明的內(nèi)訌事件鬧得沸沸揚揚，好不熱鬧,。這場懸疑劇一波三折,，董事長吳長江辭職，經(jīng)銷商逼宮,，工廠停工又復工……事件演化到越來越偏離理性的軌道,，事件也越來越變得撲朔迷離，儼然已成難以解開的死結(jié)…… ?吳長江回歸前景不樂觀雷士內(nèi)訌之初,，惠州,、萬州等地員工罷工、經(jīng)銷商集體逼宮,，吳長江回歸是“志在必得”,。賽富亞洲投資基金創(chuàng)始合伙人，雷士現(xiàn)任董事長閻炎也表示歡迎吳長江回來,。然而短短的幾天之內(nèi),，吳長江回歸之路變得愈來愈渺茫。7月25日召開的董事會并未就吳回歸達成一致意見。閻炎表示,，吳只要滿足三個條件,，完全可以回來：第一，必須跟股東和董事會解釋清楚被調(diào)查事件,；第二,，處理好所有上市公司監(jiān)管規(guī)則下不允許的關(guān)聯(lián)交易；第三是必須嚴格遵守董事會決議,。經(jīng)銷商也在苦苦等待著董事會的最終答復,。他們表示愿意等到8月10日閻炎給最后的答復。但從之前的情形分析,，董事會歷次爽約,，之前一直宣布是“最后的會議”、“一定給答復”,，但從未見統(tǒng)一的意見達成,，8月10日能否出最后的結(jié)果仍然待定。而一向支持吳長江的經(jīng)銷商內(nèi)部也發(fā)生了微妙的變化,。一經(jīng)銷商曾表示并不在乎吳長江是否回歸,。意欲“自立門戶”的雷士經(jīng)銷商聯(lián)盟則在靜觀其變。而雷士36家運營中心意見非常統(tǒng)一,，支持吳長江回歸,。然而隨著工廠開工，形勢似乎越來越不利于吳,。目前,，雷士照明工廠不僅高強度開工彌補之前的停工損失，還有可能進行產(chǎn)品調(diào)整,，生產(chǎn)施耐德的產(chǎn)品,。從事件的進展來看，吳長江似乎回歸無門,，工廠復工及經(jīng)銷商的支持力度在逐漸減弱,，而對手閻炎則是穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐漸變被動為主動,。但是,，在這場公司控制權(quán)爭奪戰(zhàn)中，二者之間究竟“鹿死誰手”還尚未可知,。 ?吳長江的控制權(quán)緣何淪喪若想弄清楚雷士控制權(quán)如何喪失,，要追溯到7年前。 2005年,，雷士照明面臨分裂,。吳長江將雷士照明所有股權(quán)收歸自己旗下,，但必須支付給其余兩位股東1.6億元現(xiàn)金。兩位股東一次性帶走了1億元,，雷士照明就此陷入資金困境,。吳長江在這樣的情況下踏上了找錢的道路,。一直到2006年賽富亞洲（當時名為軟銀賽富）進來之前,，雷士照明都經(jīng)歷著拆東墻補西墻的窘迫。彼時的投資,，閻焱手握資金,，是雷士照明的救命稻草。 2006年,，閻焱以2200萬美元解了吳長江的燃眉之急,。2200萬美元換得雷士照明35.71%股權(quán)。同時,，投資協(xié)議里面也規(guī)定雷士照明要于2011年8月1日前上市,，否則軟銀賽富有權(quán)要求吳長江回購投資股份，并支付投資累計利息,。閻焱曾經(jīng)在公開場合表示：“我們投資一個企業(yè),，會要求對法律結(jié)構(gòu)重組，因為中國很多企業(yè)在法律結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)上都是有漏洞的,。另外,，對中國企業(yè)的財務(wù)狀況，要按上市要求重新整理,。第二,，要完善企業(yè)管理團隊。比如說,，我們投資一個企業(yè)后,，第一件事是要幫他找CFO。第三,，在運營上,，我們幫他找一些國際上的戰(zhàn)略合作伙伴，開拓國際市場” ,。這一番說法在雷士照明身上都得到了印證,。 2006年，談鷹加入雷士照明開始了CFO之路,。雷士上市之后,，他也兼任董秘的職責，負責與機構(gòu)投資者溝通,。 2006年軟銀賽富投資雷士照明之后在董事會中控制了三個席位,，而吳長江只擁有兩個席位,。吳長江在董事會中的話語權(quán)開始被削弱。 2008年,，吳長江將高盛引入到雷士,。高盛以3655萬美元獲得9.39%的股份。按照風投的規(guī)矩,，第一輪融資的機構(gòu)在以后融資中都有跟投的權(quán)利,。在雷士的第二輪融資中，閻焱沒有放棄自己的權(quán)利,，跟投1000萬美元,。從此開始，軟銀賽富的持股比例超過吳長江成為雷士的第一大股東,。這個局面直到雷士上市都沒有改變,。 2010年，雷士終于赴港上市成功,。吳長江對媒體說去香港上市不是來自資本方的壓力,，而是雷士的主動選擇。 2011年,，施耐德被作為戰(zhàn)略股東引入雷士照明,。這是閻焱提到過的第三步，引入國際合作伙伴,，拓展國際市場,。施耐德成為雷士照明的第三大股東，并在董事會中占據(jù)一個席位,。目前,，雷士照明股權(quán)結(jié)構(gòu)是，吳長江持股19.53%,，賽富亞洲投資基金（下稱“賽富基金”）持股18.33%,，施耐德電氣持股9.13%。但在董事會構(gòu)成中,，投資者擁有四席,，而管理團隊只有兩席，處于下風,，加之吳長江強勢的個性,，以及多年來形成的頗具“內(nèi)部人控制”色彩的利益關(guān)系（比如經(jīng)銷商就擔心新的管理層改變管理渠道），這些都為日后的沖突埋下了伏筆,。吳長江辭職以后,，董事長職位由閻焱接任，公司CEO由施耐德派來的張開鵬接任,。控制權(quán)一旦易手,，再想奪回來則千難萬難,。 ?創(chuàng)始人既要 “吸金”又要“管控” 在最初，創(chuàng)始人和投資者就好比魚和水的關(guān)系,，創(chuàng)始人往往為了生存,，會不擇手段地、饑渴地引入投資者,，卻往往對日后埋下隱患的一些制度和規(guī)則重視不夠,。比如閻炎的三步走投資步驟，掌控財務(wù),、完善團隊,、尋找戰(zhàn)略合作伙伴，無一不是為今后控制董事會埋下的伏筆�,，F(xiàn)在很多PE隨著基金規(guī)模的增大，已經(jīng)不是以前那么單純的財務(wù)投資者了,，他們可能要在企業(yè)當中謀取更大的發(fā)展,，或者謀取控股權(quán)。經(jīng)過幾年的變更,，在雷士照明董事會中,，吳長江明顯處于弱勢，在股權(quán)結(jié)構(gòu)中,，吳也不占優(yōu)勢,。雖然作為單個股東來講占據(jù)優(yōu)勢，但顯然不能與投資方整體抗衡,。在投資人主導的董事會中,，一旦創(chuàng)始人和投資人矛盾激化，就很容易導致創(chuàng)始人由于“被架空”而“被動辭職”,。對中國民營企業(yè)創(chuàng)始人來說,，多數(shù)是對企業(yè)付出了畢生的心血，在引入投資者尤其是戰(zhàn)略投資者時,，需要倍加小心,。創(chuàng)始人需要時刻警醒，不要因為急用錢而忽視對方規(guī)則的預埋,，要認清對方的本質(zhì)面目后再做決定,，只有此才能從根本上確保自身對企業(yè)控股的絕對優(yōu)勢，及在董事會中的決策權(quán)和相對控制權(quán),。對于創(chuàng)始人來說,，股份不占優(yōu)勢，董事會人數(shù)不占優(yōu)勢,，就更加失去了法理的支持,，如果再處理不好與投資人的關(guān)系,，必然會激發(fā)各種各樣的“明爭暗斗”了。 ?投資人能否穩(wěn)定局面對于投資人來說,，如果僅僅抱著財務(wù)投資的愿景,，根本目的就在于獲得高回報率及完美的退出方式。但如果動機不純,，一味的想著“篡班奪權(quán)”,，則往往是各種矛盾激發(fā)的源頭。雷士照明的內(nèi)訌事件以經(jīng)銷商的罷工為事件的升級波,，7月24日,，“雷士照明”經(jīng)銷商聲稱，將在重慶注冊新商標和新公司,。如果董事會不對管理層提出的要求做出合理回應(yīng),，雷士照明全國36個運營中心、3000家專賣店將撤換新商標,。事實上,，這正是董事長吳長江辭職后慣用的“陰謀”，待“新勢力”權(quán)利未穩(wěn)之際,，通過“群眾”的力量將“新勢力”趕下臺,。面對創(chuàng)始人的反撲，投資人也深陷被動,。如果二者持續(xù)這樣“水火不容”,，雷士必然會走到分裂或倒閉的境地。那么,，作為投資者的閻炎,，應(yīng)該如何才能穩(wěn)定局面呢？閻炎的問題在于,，是否真心基于公司長遠發(fā)展著想,，希望吳長江回歸。如果就是想趕走創(chuàng)始人,，自己獨掌公司,，那么必須要搞定經(jīng)銷商和公司內(nèi)部運營中心才能穩(wěn)住局面。而事實上,，這似乎是不可能的,。目前看來，經(jīng)銷商的目的就是獲取更多的利益,，有“敲竹杠”之嫌,，似乎不難搞定，但雷士36個運營中心作為強硬的“挺吳派”，似乎就不那么容易對付了,。閻炎作為投資者,，并無多少管理公司的實際經(jīng)驗，對雷士基層的把握也尚未可知,，如果一旦“內(nèi)部翻盤”,，極容易導致閻炎的離開或者公司分裂局面的發(fā)生。從吳長江和閻炎的戰(zhàn)略來看,，挺吳派一直采取“步步緊逼”的進攻手段,，而閻炎一派則采取的是“拖”戰(zhàn)術(shù)，或謀求更多的籌碼,�,？磥恚壳伴愌撞⒉幌爰敝俗屚讌f(xié),，或許是看清了吳長江的底牌：閻炎損失了雷士照明,，但還有其他投資項目；但吳長江只有雷士照明,。 ?雷士的未來在哪里排除“陰謀論”的猜想,，無論是創(chuàng)始人還是投資者，二者本來就是互相依賴的一體,，最終目的無非是想讓企業(yè)變得更具競爭優(yōu)勢，賺取更多回報,，使股東受益,。二者都不想看到現(xiàn)在的局面，乃至公司分崩離析帶來的各種問題,。唯一的解決之道就是和談,、妥協(xié)。閻炎指責吳長江有不正當關(guān)聯(lián)交易導致吳被迫辭職,，以及吳長江后續(xù)利用經(jīng)銷商反撲,，都是基于各自的利益而產(chǎn)生的系列“斗爭”動作。無論是創(chuàng)始人吳長江,，還是投資者賽富基金,、施耐德，都不能代表全體股東的利益,。這也決定了當發(fā)生激烈的利益沖突時,，雙方的最佳選擇是保持克制，在遵守游戲規(guī)則的條件下尋求妥協(xié),、退讓,。公司的歸屬問題是現(xiàn)代公司制度的本質(zhì)與核心。在“國美事件”中,，職業(yè)經(jīng)理人陳曉和國美電器的大股東黃光裕家族反目成仇,，理由正是黃氏家族的利益不能代表國美電器大多數(shù)股東的利益,，因此陳曉的對抗才具有正當性。應(yīng)該知道,，大股東（控股股東）雖然擁有事實上的控制權(quán),，但不存在特殊權(quán)利，其權(quán)利的行使應(yīng)當按照“資本多數(shù)決定”的原則,，不能置其他股東的意愿于不顧,。一般而言，創(chuàng)業(yè)者在公司的決策權(quán)上擁有先天的優(yōu)越感,，但最終起決定作用的往往是資本的意志,。最典型的案例莫過于1985年，因為自己的獨斷專行,，喬布斯與投資方發(fā)生矛盾,，被趕出自己一手創(chuàng)辦的蘋果公司。12年后,，喬布斯重返蘋果公司,，一系列的創(chuàng)新演繹出了“蘋果神話”。希望這個案例能給吳長江,、閻炎以及其他陷入類似困境的公司創(chuàng)始人與投資人帶來更多的啟發(fā),，也希望能夠為雷士照明真正“照亮”一條前進之路。{作者白萬綱劉凱}; 個人分類: 集團管控|1394 次閱讀|0 個評論

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