銷售與市場官方網(wǎng)站 › 標(biāo)簽 › 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

標(biāo)簽: 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

企業(yè)轉(zhuǎn)型：湘鄂情情歸何處: 林岳 2014-11-23 23:17; 作者：林岳,，本文刊登于《董事會》雜志企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會面臨兩個挑戰(zhàn),，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。第二個挑戰(zhàn)是要有預(yù)見未來的能力,。有著“民營餐飲企業(yè)第一股”美譽(yù)的湘鄂情,，近期的一系列動作讓人咋舌：2013年7月，收購江蘇中昱環(huán)保科技51%的股權(quán),；2014年2月,，旗下全資子公司合肥湘鄂情與合肥天焱綠色能源簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，進(jìn)軍環(huán)保領(lǐng)域,；3月,，一周內(nèi)收購中視精彩和笛女影視兩家影視文化公司；5月12日,，推出36億元巨額的再融資計(jì)劃,，用于投資互聯(lián)網(wǎng)新媒體市場；5月26日,，聯(lián)手中科院計(jì)算技術(shù)研究所,，共同創(chuàng)辦“大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡(luò)新媒體聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”；同月,，與上海瀛聯(lián)體感智能科技有限公司共同出資成立上海愛貓新媒體數(shù)據(jù)科技有限公司,；6月6日，全資子公司河南湘鄂情投資管理有限公司的100%股權(quán)及相關(guān)債權(quán)以8000萬元轉(zhuǎn)讓,，一方面可以緩解目前現(xiàn)金流緊張的狀況,，另一方面也預(yù)示著公司將整體剝離餐飲業(yè)務(wù)。盛極而衰湘鄂情的步子越邁越急,，越邁越大,，未來的發(fā)展方向幾乎都跟餐飲八竿子打不著邊，這首先是大環(huán)境使然,。據(jù)中國烹飪協(xié)會最新的報(bào)告顯示,，2013年全國餐飲收入2.5萬億元，同比增長9%,，增速創(chuàng)21年來最低值,，用餐時間服務(wù)員多過顧客成為普遍現(xiàn)象。湘鄂情所處的高端餐飲受挫最嚴(yán)重,，北上廣等一線城市業(yè)績下滑超過20%,，二三線市場平均降幅超過30%，全國餐飲企業(yè)月倒閉率高達(dá)15%,，整個餐飲行業(yè)陷入自非典時期之后的最低谷,。湘鄂情的衰退尤為明顯。在2012年年底“國八條”、“限制三公消費(fèi)”等政策出臺后,，社會上反對奢侈浪費(fèi),、提倡勤儉節(jié)約蔚然成風(fēng)，在此背景之下,，湘鄂情2013年的財(cái)報(bào)顯示股東凈利潤為-5.64億元,，同比下降788.86%，就算全年關(guān)閉了13家門店也沒有任何作用,。湘鄂情落到這步田地,，與企業(yè)為了謀求急速擴(kuò)張而高舉借債也有關(guān)系，公司資產(chǎn)負(fù)債率逐年攀升,，高于同行的平均水平,。2012年12月湘鄂情募資4.5億用于補(bǔ)充流動資金，而為了償還銀行借款,、股份質(zhì)押融資等資金,，董事長孟凱在2013年11月先后減持湘鄂情和三特索道的股份，套現(xiàn)5.6億元,。實(shí)際上,，從湘鄂情發(fā)展的路徑來看，它的確是把餐飲這個“正業(yè)”做到了登峰造極,。15年前北漂的孟凱一定沒想到自己的事業(yè)能和政策有這么大的關(guān)系,，當(dāng)年在北京的第一家店因?yàn)殚_在八大部委的附近，嘗到了極大的甜頭,，公務(wù)宴請的餐飲市場十分巨大,，而湘鄂情準(zhǔn)確的選址、高檔的裝修,、糅合各菜系的高端菜式,，使得銷售額在短短的幾年內(nèi)從5000萬元攀升到逾6億元。當(dāng)新政出臺,，市場環(huán)境驟變,，湘鄂情顯然沒有任何預(yù)期管理，無論是出資1.35億收購上海齊鼎發(fā)展快餐業(yè)務(wù),，還是收購龍德華發(fā)展團(tuán)餐業(yè)務(wù),，抑或是生硬地直接把人均消費(fèi)500元降為100元，湘鄂情除了門店減少三分之一以外,，什么成績都沒有做出來,，轉(zhuǎn)型的套路毫無章法。至此,，局外人最想問的問題莫過于：熟悉的餐飲行業(yè)尚且不能做好,，跨界進(jìn)入環(huán)保,、影視、大數(shù)據(jù),，湘鄂情能行嗎,？戰(zhàn)略突圍實(shí)際上,，大環(huán)境的艱難并不是湘鄂情一家在面對,，很多同行都在積極地尋求餐飲市場的機(jī)會，但是這種“小碎步”的調(diào)整相比湘鄂情的大刀闊斧來說,，簡直就是天壤之別,。同樣定位高端的小南國，2013年的財(cái)報(bào)顯示凈利潤67.1萬元,，同比下滑99.4%,，下降的原因主要是同店銷售下降10%以及關(guān)閉門店的一次性沖銷。小南國去年的營收增長主要得益于新餐廳的增長,，2014年小南國會繼續(xù)在新店方面的投入,，比如增加10到12家“南小館”、2—3家“小小南國”,，而“上海小南國”及高端品牌“慧公館”數(shù)量則維持在現(xiàn)有的水平,。同時，小南國還在去年年底入駐天貓,，開網(wǎng)店出售其食材和品牌商品,、線下餐券等，顯然只要能增收的渠道都要嘗試,，作為如日中天的電子商務(wù)當(dāng)然不能放過,。但是從銷售情況看，消費(fèi)者對小南國餐券的熱愛遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其食材和商品,，這也說明從門店零售到走傳統(tǒng)快速消費(fèi)品的渠道是不容易的,，在產(chǎn)品定位、包裝,、營銷和物流配送上有著商業(yè)模式上的截然不同,，更何況跨界。所以,，最簡單的方法莫過于開發(fā)大眾市場,，這幾乎是大多數(shù)高端餐飲企業(yè)的共同選擇。比如凈雅開始增加家常菜,、小海鮮,，停售高檔魚翅燕窩等單價200元以上的菜品，引進(jìn)火鍋來豐富業(yè)態(tài),，醞釀著收購團(tuán)膳企業(yè),，開展地鐵餐飲項(xiàng)目,，在居民集中租住區(qū)和集中商務(wù)區(qū)的地鐵站點(diǎn)提供餐飲服務(wù)，目的都是希望可以彌補(bǔ)高端正餐的虧損,。全聚德也是頗有危機(jī)感的企業(yè),，比如利用原來下午14—16時的員工休息時間，面向大眾提供自制的特色茶點(diǎn),。全聚德還積極地引入IDG等戰(zhàn)略投資者,，重新啟動全聚德品牌戰(zhàn)略定位，聚焦于“中華第一烤鴨店”,，繼續(xù)擴(kuò)建食品業(yè)務(wù)產(chǎn)能,，拓展理性消費(fèi)餐飲市場，最終在2013年下半年縮小了虧損的幅度,。這些嘗試都是十分有益的，也表明轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的事情,，要在自己核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上順勢而為，目光要放遠(yuǎn)但眼前必須一步一個腳印地走好,、走踏實(shí)。對大多數(shù)餐飲企業(yè),、甚至是絕大多數(shù)的傳統(tǒng)銷售企業(yè)來說,，由于市場環(huán)境的改變，政策的不斷優(yōu)化升級，特別是電子商務(wù),、移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，在未來3—5年一定會面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn),，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)錯了也許是找死,，但是不轉(zhuǎn)型就只能等死，所以這是一個需要提前思考的戰(zhàn)略性課題,。轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) 企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會面臨兩個挑戰(zhàn),，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。就像餐飲企業(yè)的定位從高端轉(zhuǎn)向中低端,，從門店零售轉(zhuǎn)向外賣,、網(wǎng)上零售或進(jìn)入傳統(tǒng)賣場,，這些轉(zhuǎn)變都需要對新的商業(yè)模式有所了解,，因?yàn)檎w的運(yùn)作流程、營銷手法都會不一樣,。比如轉(zhuǎn)向大眾餐飲，湘鄂情肯定不會在部委附近開店,；再如出售相關(guān)的食材和食品,，產(chǎn)品的賣相不是最重要的,，關(guān)鍵是產(chǎn)品的包裝,、獨(dú)特賣點(diǎn)以及你怎么去宣傳它；又如工業(yè)化生產(chǎn)食品并賣進(jìn)商場超市,，則需要懂得進(jìn)場規(guī)則，超市陳列及促銷的技巧,。這些既需要清晰的市場分析,，更需要有合適的人才去操盤、去參與整個轉(zhuǎn)型的過程,。第二個挑戰(zhàn)是要有預(yù)見未來的能力,。許多企業(yè)不要說5年規(guī)劃，就連比較清晰的年度計(jì)劃都沒有,，走一步看一步，什么生意好做就投資什么，就像湘鄂情這樣“大尺度”的跨界,，嚴(yán)格意義上講還不能叫投資，充其量只能叫投機(jī)。也許個性豪爽,、愛交朋友的孟凱在餐桌上結(jié)交了有很多門路的朋友，也許這些人脈也的確有實(shí)力、有后臺，但孟凱對于未來企業(yè)的發(fā)展一定不敢說胸有成竹,，因?yàn)闊o論是環(huán)保、影視,，還是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù),，孟凱都不是第一個進(jìn)入的人,，這些行業(yè)進(jìn)入門檻不高,，更新?lián)Q代快，沒有兩把刷子（核心競爭力）就十分容易被市場淘汰掉，所以進(jìn)入一個完全陌生的領(lǐng)域,，對于未來的判斷一定是心里沒底的,，就更談不上管理和控制了,。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一件不容易的事情，假設(shè)你是一名冰球運(yùn)動員在考慮改行,，你是選擇去打曲棍球呢,，還是直接奔向大家都覺得有前途的足球呢？答案可能沒有對錯,，關(guān)鍵在于你對你的選擇了解多少,、對未來了解多少、你為這個選擇準(zhǔn)備了多少,，以及你是否想好了如果失敗怎么辦,。; 1249 次閱讀|0 個評論

刻不容緩:傳統(tǒng)經(jīng)銷商的六大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向: 熱度 3 羅建幸 2013-12-9 17:38; 前有狼，后有虎,，受廠家直營和大型商超迅猛發(fā)展的雙重夾擊,，更受如火如荼的電子商務(wù)重創(chuàng)，在各大中城市,，許多傳統(tǒng)經(jīng)銷商營業(yè)額和利潤的下滑成為歷史的必然,，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。　　在新的時代背景下,，經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是對過去經(jīng)營模式的反思與否定,，企業(yè)必須重新定位，尋找新的發(fā)展方向,。具體而言,，筆者（羅建幸）總結(jié)出傳統(tǒng)經(jīng)銷商的六大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向�,！　� 　　方向一：專業(yè)化――專業(yè)配送商　　理論上,，經(jīng)銷商作為流通產(chǎn)業(yè)中的核心成員，對上游廠家而言,，具有倉儲,、配送、融資,、信息反饋,、各類產(chǎn)品匯集、廠家銷售力量的延伸,，售后服務(wù)等多種功能,，但是，實(shí)務(wù)中,，為盡可能掌控渠道，廠家的銷售隊(duì)伍往往主動承擔(dān)經(jīng)銷商的銷售功能（如與零售商談判,，產(chǎn)品進(jìn)場,，陳列，訂單獲取,、開展促銷活動等）,、信息收集與反饋（訓(xùn)練有素的廠家銷售隊(duì)伍本身就有市場信息收集的責(zé)任）、售后服務(wù)（一旦出現(xiàn)消費(fèi)者的投訴，廠家比經(jīng)銷商更著急,，更責(zé)無旁貸）,。　　而經(jīng)銷商的當(dāng)?shù)貍}儲配送和融資（資金墊付）功能，因?yàn)榫嚯x遙遠(yuǎn),、直供成本過高,、配送時間受限、資金規(guī)模限制和收款風(fēng)險(xiǎn)等多重因素影響,，絕大多數(shù)廠家無法越俎代庖,，這是專業(yè)的渠道配送商特有的優(yōu)勢，也是這類經(jīng)銷商生存發(fā)展之根本,。　　為牢牢掌控市場和渠道,，寶潔、強(qiáng)生,、雀巢等歐美公司往往在經(jīng)銷商處設(shè)專營銷售小組,，由廠方代表全面負(fù)責(zé)管理。只要經(jīng)銷商有充足的資金,，足夠的倉庫和運(yùn)力,，其它一切銷售批發(fā)事務(wù)都由廠家包干。　　即便是一些廠家直營的商超,，受配送費(fèi)用和時效的雙重制約,，許多廠家仍不得不請求當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商代為配送，并給予有一定毛利的配送費(fèi),。　　廠家KA直供,，的確大勢所趨，但沃爾瑪,、家樂福,、物美、北京華聯(lián)等門店遍布全國,，如何及時配送,？除了可口可樂、寶潔等個別設(shè)中心倉庫的大公司外,，其他公司唯一的解決方法即尋求門店所在地經(jīng)銷商的幫助,，代配送費(fèi)用一般3％－8％不等。　　定位于專業(yè)的配送商,，有管理簡單,、生意穩(wěn)定（坐享其成）等優(yōu)點(diǎn)，對一些有充足的資金,、經(jīng)營能力有限的經(jīng)銷商而言,，應(yīng)該是不錯的選擇（最好能爭取與上游品牌廠家合資經(jīng)營,，最大限度降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)）。但是,，專業(yè)配送商的別名是“高級搬運(yùn)工”,，企業(yè)的規(guī)模和利潤都比較有限，經(jīng)銷商們賺的是辛苦錢血汗錢,，對一些積極進(jìn)取,、綜合經(jīng)營管理能力強(qiáng)的老板們而言，此類戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過于簡單,，且可能難以實(shí)現(xiàn)他們的人生價值,，他們或許更需要的是一體化/多元化的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。　　方向二：專業(yè)化――專業(yè)渠道商　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商的客戶一般是當(dāng)?shù)馗黝惲闶鄣�,，但現(xiàn)實(shí)趨勢是這類客戶要么廠方直營,，要么受KA賣場的沖擊，生意日漸蕭條,。那有沒有特別的銷售渠道,，只服務(wù)于特定的客戶，有足夠的銷量而廠家的銷售力量又難以顧及的呢,？　　在快速消費(fèi)品產(chǎn)業(yè),，校園經(jīng)銷商、餐飲渠道經(jīng)銷商,、娛樂場所經(jīng)銷商,、（鐵路、汽車站等）交通渠道經(jīng)銷商,、福利團(tuán)購經(jīng)銷商等特殊專業(yè)渠道的經(jīng)銷商就擁有無可替代的地位,。　　在face-face以組織為銷售對象的產(chǎn)業(yè)里，如軟件,、辦公用品等,，有政府、教育,、金融,、電信等特殊背景的經(jīng)銷商就備受廠家的歡迎。　　作為專業(yè)渠道經(jīng)銷商的優(yōu)點(diǎn)很明顯：與專業(yè)客戶關(guān)系密切,，廠家難以過河拆橋,，有穩(wěn)定的銷量。但缺點(diǎn)也明顯：沒有一定的社會關(guān)系,，很難進(jìn)入這些專業(yè)渠道,；為維護(hù)客情，一般需要昂貴的交際等經(jīng)營費(fèi)用,；經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格透明度要低,，毛利要高，否則企業(yè)的利潤難有保障,。　　在當(dāng)?shù)負(fù)碛辛己玫纳鐣P(guān)系是一種難以模仿的核心資源,，普通廠家的銷售人員很難建立。如果傳統(tǒng)經(jīng)銷商有一定的社會背景并注意維護(hù),，專注成為特定的專業(yè)渠道銷售商,，必將成為特定產(chǎn)品廠家追逐的對象。　　方向三：專業(yè)化――專業(yè)售后服務(wù)商　　在家電,、IT,、數(shù)碼通訊產(chǎn)品等領(lǐng)域，隨著京東等網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的迅猛發(fā)展,，隨著蘇寧,、國美等大零售終端的成熟，許多經(jīng)銷商消亡,，而堅(jiān)持下來的經(jīng)銷商因產(chǎn)品批零差價的縮小,，“王小二過年，日子一年不如一年”,。　　其實(shí),，家電、IT,、數(shù)碼通訊產(chǎn)品與快速消費(fèi)品不同,，在銷售價值鏈中，售后服務(wù)不僅占有極其重要的地位,，并且能夠給相關(guān)企業(yè)帶來巨額利潤,。只要產(chǎn)品過了保修期（以及保修期內(nèi)的意外損壞），什么零件價格,、人工費(fèi)用都由服務(wù)商說了算,，其中的利潤空間可想而知。　　雖然一些一線品牌如聯(lián)想,、海爾等在各大城市自建售后服務(wù)體系,，但是更多的品牌綜合考慮管理和成本因素，將售后服務(wù)委托當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商或第三方,。三星,、飛利浦等品牌在一線城市的售后服務(wù)都外包，一些二線品牌,，在二三線城市的更不必說,。　　二十一世紀(jì)是家電的年代，數(shù)碼的年代,，IT的年代,，移動的年代,，其售后服務(wù)的市場價值不小。在此領(lǐng)域的傳統(tǒng)經(jīng)銷商如果能夠成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為家電,、IT,、數(shù)碼等產(chǎn)品的售后服務(wù)商，雖然賺不了大錢,，過過小日子不成問題,。　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為專業(yè)售后服務(wù)商的優(yōu)勢在于：與上游廠家關(guān)系良好，在相同條件下,，容易得到廠家的授權(quán),；有專業(yè)的顧客服務(wù)意識，與技術(shù)出身的售后維修商相比,，更能夠站在顧客的角度考慮問題,，并盡可能滿足顧客的需求，維護(hù)廠家的品牌形象,。缺點(diǎn)在于：售后服務(wù)的專業(yè)技術(shù)力量不夠,，需要組建全新的售后服務(wù)、維修隊(duì)伍,；受制于廠家等,。向四：前向一體化――零售專業(yè)店　　經(jīng)銷商與零售商同屬于流通產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營管理有許多共性,，如注重成本控制,、庫存管理等。一些奮發(fā)圖強(qiáng)的經(jīng)銷商一旦完成了原有的資本積累,，比較容易的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即前向一體化――自己投資開零售專業(yè)店,，當(dāng)然也包括在淘寶天貓、京東商城等平臺上開店,。　　家電連鎖巨頭蘇寧,、國美等本就是家電經(jīng)銷商出身，浙江,、廣東等許多縣市的超市幕后老板是當(dāng)?shù)厝栈�,、食品類的�?jīng)銷商。淘寶天貓?jiān)S多旗艦店也由各地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)運(yùn)營,。　　經(jīng)銷商投資專業(yè)店有商品供應(yīng)充足,、商品毛利較高、成本和庫存管理經(jīng)驗(yàn)共享等優(yōu)勢,，但同時可能因?yàn)檫x址的失誤（選址是零售業(yè)態(tài)成功關(guān)鍵中的關(guān)鍵,，網(wǎng)絡(luò)零售店例外），忽視店內(nèi)購物氛圍的營造（習(xí)慣于在簡單環(huán)境中辦公的經(jīng)銷商往往不太重視店內(nèi)的環(huán)境設(shè)計(jì)）以及日常營運(yùn)管理不專業(yè)等因素影響，前向轉(zhuǎn)型看似簡單,，實(shí)則蘊(yùn)藏著不少風(fēng)險(xiǎn),。　　　　方向五：后向一體化――品牌運(yùn)營商　　創(chuàng)建自有品牌,，成為品牌運(yùn)營商,，爭奪最有利潤的產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)，這是最具雄心壯志積極進(jìn)取的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,！　　娃哈哈、養(yǎng)生堂,、金六福,、神州數(shù)碼等著名品牌企業(yè)都是從經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而來。義烏批發(fā)市場的老板們,，為突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸,，最近幾年，紛紛推出自有品牌（甚至收購品牌,，如原馳名商標(biāo)“霞飛”就落入義烏經(jīng)銷商之手）,，利用原有的渠道銷售，部分企業(yè)的發(fā)展勢頭非常良好,。　　許多經(jīng)銷商,，一旦完成了原始資本的積累，往往有后向一體化貼牌生產(chǎn),、運(yùn)作品牌的沖動,。實(shí)際上，經(jīng)銷商運(yùn)作品牌的確存在許多優(yōu)勢：熟悉行業(yè)經(jīng)營特性,，容易了解顧客需求,，行業(yè)人脈資源豐富，部分銷售網(wǎng)絡(luò)共用等優(yōu)勢,。如果經(jīng)銷商決心自建品牌,，則應(yīng)迅速行動�,！皳屜取笔菭I銷第一法則,，行動越晚，有價值的細(xì)分市場越少,，企業(yè)運(yùn)作品牌成功的概率也越低,。　　當(dāng)然，從流通業(yè)到品牌運(yùn)營,，企業(yè)管理更加復(fù)雜,，對創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理綜合素質(zhì)要求也高，不過,，他們可以運(yùn)用專業(yè)咨詢/策劃公司以彌補(bǔ)自己經(jīng)驗(yàn)的不足,�,！　� 　　方向六：多元化――跨行業(yè)發(fā)展　　這是最無奈也是最冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在如今“內(nèi)憂外患”的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,，尤應(yīng)慎重,。　　經(jīng)銷商的發(fā)展，一方面受渠道變革的沖擊,，另一方面更受自己經(jīng)銷商產(chǎn)品生命周期的影響,。如果經(jīng)銷的產(chǎn)品已經(jīng)步入衰退期，相關(guān)市場需求已經(jīng)越來越少,，覆巢之下哪有完卵,，什么專業(yè)化，一體化都失去了市場基礎(chǔ),。　　經(jīng)銷商必須客觀理性的分析判斷自己經(jīng)銷領(lǐng)域內(nèi)各類產(chǎn)品的前途,，如果答案是否定的，則應(yīng)該果斷徹底戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，發(fā)展其它產(chǎn)業(yè),。最近幾年，在華東地區(qū),，許多在經(jīng)銷領(lǐng)域淘了第一桶金的老板們,，投資房地產(chǎn)，投資各類餐飲,、娛樂休閑服務(wù)業(yè),，日子過的火火紅紅。　　總體而言,，筆者（羅建幸）認(rèn)為,，如果經(jīng)銷商本身綜合經(jīng)營管理能力相對有限，且目標(biāo)也有限,，比較務(wù)實(shí),，專業(yè)化（專業(yè)配送商、專業(yè)特殊渠道商,、專業(yè)服務(wù)商）是不錯的戰(zhàn)略抉擇,。　　如果經(jīng)銷商自信綜合能力比較強(qiáng)且目標(biāo)遠(yuǎn)大，積極進(jìn)取,，前后向一體化,、多元化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略都可以考慮，畢竟當(dāng)今中國經(jīng)濟(jì)正處于歷史上少見的快速發(fā)展年代,，在許多細(xì)分市場里尚有許多商機(jī),。　　與其如“溫水里的青蛙”在等待中消亡，不如主動去尋找新的“奶酪”。經(jīng)銷商只要發(fā)揮自己的優(yōu)勢,，找對方向,，果斷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，相信成功一定會繼續(xù),。; 6020 次閱讀|0 個評論

案例：從秀域的成長看企業(yè)如何發(fā)育平臺型戰(zhàn)略-尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-25 14:04; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）　　成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，第一種模式,，是成為平臺型價值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客,，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺,，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺,，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量,。一、平臺型戰(zhàn)略是發(fā)育而來的　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級為平臺型的企業(yè),，就是在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)上逐步發(fā)育能力來獲得用戶,，然后進(jìn)入到用戶的價值鏈中，為其提供更多新的應(yīng)用服務(wù)或產(chǎn)品,，從而實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略跨越,。　　那么，新的價值鏈?zhǔn)侨绾沃饾u形成的,？企業(yè)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,，又是如何在某一關(guān)鍵事項(xiàng)上逐漸發(fā)力，從而使得企業(yè)從“量變到質(zhì)變”，發(fā)育出新的戰(zhàn)略來,？我們唯有通過對實(shí)際案例的細(xì)致分析,，才能展現(xiàn)出理論的生命力價值，幫助我們理解理論細(xì)節(jié),，從而讓理論為我們所用,。　　戰(zhàn)略或者模式，其實(shí)是通過營銷創(chuàng)造顧客價值而逐步“發(fā)育”出來的,，這是包政先生最新思想的主旨,。我們從秀域企業(yè)的案例當(dāng)中，來深入分析這一過程,！　　公開的資料顯示,，秀域由李曉寧女士創(chuàng)辦于2005年4月，到現(xiàn)在已發(fā)展成為擁有員工一萬多名和將近一千家店面的全國性中醫(yī)美容連鎖機(jī)構(gòu),，在其網(wǎng)站上宣傳的主要是“古方減肥”,。然而，為什么秀域能在這么短的時間內(nèi),，發(fā)展這么迅猛,，超越國內(nèi)許多耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)而成為行業(yè)第一，并將實(shí)現(xiàn)更大的跨越發(fā)展,？其背后的道理是什么,？又脈動著怎樣的規(guī)律？　　按照包政先生的理念,，我們從“企業(yè)是如何奠定持續(xù)交易的基礎(chǔ)”這樣的問題,，展開了深入研究。研究所得的結(jié)論,，讓我們對中國民營企業(yè)在成長中所展現(xiàn)出的創(chuàng)新活力而喝彩,，也幫助我們從另外一個角度找到了中國民營企業(yè)創(chuàng)新的源泉！　　通過幾個月的深入研究,，我們發(fā)現(xiàn),，秀域公司本質(zhì)上并不是一家減肥和美容的服務(wù)機(jī)構(gòu)，而是一家生產(chǎn)“誠信”并且銷售“誠信”的公司,！秀域企業(yè)就是在“誠信”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上創(chuàng)造了價值,，創(chuàng)造并維系了顧客，從而拓展出新的價值鏈,！從秀域創(chuàng)辦的那一天起,，就從古方減肥、美容入手,，逐步導(dǎo)入高科技儀器減肥,、個性化定制內(nèi)衣等一系列服務(wù)和相關(guān)的活動,、舉措、以及服務(wù)流程的保障,，以“誠信”為紐帶,，建立起了秀域、員工與顧客互動的品牌社區(qū),。　　這樣說,，可能還不足以理解，秀域怎么就發(fā)育出了平臺型戰(zhàn)略,？怎么可以做成類似于淘寶這樣的平臺型公司,？而秀域又爆發(fā)出了什么樣的力量？我們從細(xì)節(jié)上來逐步展開,！二,、秀域在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，做了哪些事　　“假如我是顧客,，我最怕的是美容院騙我,！“ 　　“美容行業(yè)顧客看不到產(chǎn)品的直接效果，她們更重視口碑的相傳,�,！� 　　“真正的顧客，不會在意裝修,、門店位置，甚至不會再把價格放在首位考慮,。她們在意的是減肥項(xiàng)目是否安全可靠,，對身體是否真的有益無害�,！� 　　這是李曉寧創(chuàng)辦企業(yè)時,，就得到的認(rèn)知。秀域這個企業(yè)也是這樣起步的,！　　退款制度再艱難也要推行　　基于此,，秀域從創(chuàng)辦的那一天開始，就承諾無效退款,。通過這一點(diǎn),，秀域向客戶傳遞了信息：不用擔(dān)心，我們的產(chǎn)品是真的,，絕不欺騙客戶,。通過這一運(yùn)營決策，秀域向客戶傳遞了“誠信”,。　　然而,，這項(xiàng)服務(wù)最初并不能在所有門店都順利的執(zhí)行,。有的門店退款拖拉,，退款周期很長,，門店從內(nèi)心里不愿意退款，特別是對那些故意找茬的客戶,。于是李曉寧直接通過組織保障,，成立了客服部，來解決退款和客戶抱怨問題,。　　客服部和一線部門水火不容,，第一任客戶經(jīng)理頂不住壓力辭職了，第二任又來訴苦,。于是李曉寧召集業(yè)務(wù)經(jīng)理開會,，鄭重的告訴大家，要絕對無條件的支持客服部,。但直到“10萬元退款事件”發(fā)生,，大家看到了老板的堅(jiān)決態(tài)度，客服部才徹底的確立起來,。　　有一次,，北京出現(xiàn)了一筆高達(dá)10萬元的退款單，從業(yè)務(wù)經(jīng)理,、院長到員工,，大家都一個態(tài)度：如果公司同意退款，扣提成,，就集體辭職,。李曉寧態(tài)度很堅(jiān)決，退款,。結(jié)果這個店除了業(yè)務(wù)經(jīng)理之外,，全部離職，公司為此承擔(dān)了很大損失,。　　所以此后雖然還發(fā)生了50多萬元的退款事情,，執(zhí)行上卻再也沒有困難過。　　堅(jiān)持只招醫(yī)學(xué)專業(yè)的人負(fù)責(zé)減肥　　為了保證員工的專業(yè)性,，秀域只招收有醫(yī)學(xué)專業(yè)知識的人負(fù)責(zé)減肥項(xiàng)目,，這條規(guī)定至今從未改變。這樣做的結(jié)果使成本上升,，招聘的難度也增大,，但秀域仍然堅(jiān)持。　　香薰服務(wù)不騙顧客,，不存僥幸　　香薰服務(wù)是門店服務(wù)當(dāng)中的一個細(xì)節(jié),，這項(xiàng)服務(wù)是為顧客免費(fèi)提供的,。秀域的香是臺灣最大的生產(chǎn)企業(yè)為其定制的。李曉寧要求以沉香做藥引,，以純中藥做原料,，在為顧客做保健的時候點(diǎn)燃，沉香及中草藥可以緩解呼吸系統(tǒng)疾病的病痛,，同時可以凈化空氣,，提神醒腦。經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)后,，秀域還把這種香送到國外進(jìn)行化學(xué)藥品檢驗(yàn),、重金屬檢驗(yàn)，經(jīng)確認(rèn)是純植物香料,，安全無毒,，才開始使用。但這種質(zhì)量的沉香價格昂貴,，如果為顧客提供這種高品質(zhì)的香薰,，每年要多支付幾百萬。而顧客其實(shí)根本分不清以純天然中藥和沉香做藥引的香,，跟其他以化學(xué)香精和木屑做的香有什么差別,。但李曉寧堅(jiān)持這種做法，她認(rèn)為顧客是聰明的,，一定可以感受到,。　　堅(jiān)決不做祛斑和豐胸，確保 “ 誠信 ” 不被傷害　　美容行業(yè)有三大支柱項(xiàng)目：減肥,、祛斑和豐胸,。祛斑的人群比減肥和豐胸更為龐大，中年女性幾乎百分之百有黃褐斑,。事實(shí)上，除了靠長期保養(yǎng)來減輕或緩解黃褐斑的加重,，幾乎沒有任何一種快速,、安全、有效的治療黃褐斑的方法,。市場上承諾“療效百分之百”的祛斑方法,，大多添加了激素、鉛汞等違禁成分,。安全的方法需要長期堅(jiān)持,，但顧客更想要立竿見影的效果。李曉寧深知這種立竿見影的做法會傷害顧客的健康,，在沒有找到一種更為安全可靠的方法之前,，秀域干脆放棄了祛斑項(xiàng)目,。豐胸的項(xiàng)目也是如此。為了顧客的身體安全,，只做胸部的保健,，不做豐胸。　　不虛假宣傳,，避免顧客對秀域認(rèn)知的不誠信　　網(wǎng)絡(luò)部總監(jiān)之前工作的那家醫(yī)院,，嘴上說一套，實(shí)際做的是另外一套,。當(dāng)他看到那么多的患者都是通過網(wǎng)絡(luò)宣傳被“忽悠”來就醫(yī),，花了冤枉錢后病情并沒有緩解，實(shí)在于心不忍,。雖然那家民營醫(yī)院給的薪水并不低,，但他的內(nèi)心總是處在一種被道德和良知譴責(zé)的痛苦中，最終,，他來到了秀域,。而秀域推廣和宣傳產(chǎn)品，李曉寧一再強(qiáng)調(diào),，適當(dāng)?shù)男稳菖c描述是允許的,，但絕不允許無中生有、胡亂編造,，不允許用電腦技術(shù)PS減肥效果圖,，不允許不負(fù)責(zé)任的夸大療效，這讓網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)如釋重負(fù),。　　呵護(hù)誠信,，守住道而不變，不與 “ 宰客 ” 的機(jī)構(gòu)合作　　很多機(jī)構(gòu)盯上了秀域的顧客群,，不少美容整形企業(yè)紛紛找李曉寧談合作,。只要秀域介紹一個顧客，就可以得到40%~ 50%的返利,。因?yàn)閷φ涡袠I(yè)不了解,，掌控不了，把顧客盲目的介紹出去,，風(fēng)險(xiǎn)非常大,，所以，盡管面對很誘人的返點(diǎn),，秀域卻從來不與任何美容整形機(jī)構(gòu)聯(lián)姻,。　　一家境外做抗衰老項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)希望能與秀域合作，很多特別有名的高端美容公司,，其中不乏深圳,、上海,、北京等地的知名大公司都與這家機(jī)構(gòu)合作了。他們向顧客的收費(fèi)價格是一年50萬元,，可以給秀域70%的返利,。李曉寧沒有答應(yīng)，認(rèn)為這是一樁不能碰的生意,。一年50萬元的價格是否合理,、科技的含金量有多高，先不去探討,，單就這種為了拉生意給予高額的返利就已經(jīng)非常不合理了,。后來，北京又有一家抗衰老的醫(yī)療機(jī)構(gòu)找到秀域,，但李曉寧認(rèn)為這個項(xiàng)目的安全可靠性還沒有得到論證,，國內(nèi)大部分這樣的機(jī)構(gòu)還處在試驗(yàn)期，而且價格太高,，有“斬客”之嫌,。就好像瑞士羊胎素項(xiàng)目，并非全盤否定,，只是認(rèn)為價效比不合理,。秀域不做殺雞取卵、坑蒙拐騙的事,，顧客是秀域最寶貴,、最有價值的財(cái)富，就必須小心翼翼的呵護(hù)他們,，萬分珍惜,。本來一年可很輕松多賺幾千萬、甚至幾個億的事,，秀域就這樣放棄了,。　　不能賺讓客戶對誠信減分的錢　　2011年，秀域從以色列進(jìn)口了一臺深藍(lán)儀器,，這個儀器的主要功能是做皮下脂肪消脂和纖體的,，對不太胖的人做纖體，效果特別好,，如果是太胖的顧客，意義就不大,。有些特別胖的顧客看到別人做這個項(xiàng)目效果很好,，就要求自己也做。面對顧客的主動要求,，多數(shù)員工采取了默認(rèn)的態(tài)度,。李曉寧發(fā)現(xiàn)后堅(jiān)決制止了,，并召集大家開會，說,，假如顧客一定要消費(fèi)這個項(xiàng)目,，可以對顧客講，你確實(shí)不適合這個項(xiàng)目,，應(yīng)該先去做古方減肥,，把身體減瘦了再來做纖體，效果會更好,。從表面上看,，拒絕了顧客的一筆消費(fèi)，業(yè)績受了一點(diǎn)損失,，但是,，通過這個拒絕，我們將獲得顧客長期的信任,，她走出秀域的大門后,，會把自己在秀域體驗(yàn)到的誠信講給她的朋友們聽。要知道,，顧客的一句分享,，勝過我們的千萬句宣傳。下一次,，她一定更愿意把錢花在你這里,，因?yàn)樗龔男睦锵嘈拍恪：髞�,，秀域把這個案例做成了培訓(xùn)課的內(nèi)容在全公司宣講,，題目就是：“顧客的滿意度重要還是某一張單的銷售重要？”,。　　糾正錯誤行為,，呵護(hù)誠信　　很多生完孩子的顧客，想把松弛的皮膚收緊,，就問進(jìn)口的深藍(lán)儀器效果如何,？一些高管認(rèn)為，反正是顧客自己要嘗試的,，就算她們不在秀域花錢,，也會到別的地方去豐胸，這樣的顧客花幾萬元太輕松了,，就算這臺儀器沒有多大效果,，也能給顧客帶來心理安慰。　　這讓李曉寧非常生氣，堅(jiān)決制止這樣的事情發(fā)生,。　　還有一次,，李曉寧下市場，一位顧客跑來問電美塑能不能減肥,。電美塑是秀域從意大利進(jìn)口的一種儀器,，主要做皮膚深層補(bǔ)水和抗衰老，跟減肥簡直是風(fēng)馬牛不相及,。由于拔罐減肥太疼,，她受不了，店里就拿電美塑給她做肚子,。這個顧客已經(jīng)花了五萬多元,，買了這個療程。經(jīng)理認(rèn)為,，這個顧客有錢,，就算沒有效果，她也不會退款,。李曉寧很生氣,，把分公司經(jīng)理找來，當(dāng)面向顧客道歉,，說這個項(xiàng)目根本不能減肥,，馬上給您全額退款。顧客很吃驚,，說不用退,，秀域小姑娘對她挺不錯，不是來告狀的,。李曉寧把正確的減肥方法,，告訴給顧客：用古方減肥，只需要幾千元就夠了,。　　李曉寧認(rèn)識到事情的嚴(yán)重性,。當(dāng)公司還不能在細(xì)節(jié)上制定出制度來規(guī)范一線員工的行為時，往往有不可預(yù)知的事情發(fā)生,。于是她便在那個春節(jié)給員工布置寒假作業(yè)：“顧客為什么選擇我們,？”并評選出了一、二,、三等獎,。　　堅(jiān)決不能消耗誠信的資產(chǎn) 　　秀域的誠信堅(jiān)持了多年，讓顧客開始對秀域產(chǎn)生了信賴,。　　秀域從臺灣引進(jìn)的塑身儀,，效果很好，這個儀器是一個專利產(chǎn)品，模擬運(yùn)動的原理,，采用中低周波刺激肌肉，達(dá)到消耗熱量提高肌肉強(qiáng)度的作用,。公司規(guī)定,，顧客可以免費(fèi)試做。但很多店不讓顧客體驗(yàn),。一個店的店長說,，原來是讓顧客體驗(yàn)的，后來發(fā)現(xiàn),，好多顧客體驗(yàn)之后感覺不舒服就不買了,，不讓顧客體驗(yàn)，他們反而會買,。　　真實(shí)的情況是,，很多店沒有將不舒服的道理給顧客講清楚。這主要是因?yàn)闄C(jī)器的振動頻率比較大,，引起了顧客緊張,，或者由于顧客不會調(diào)節(jié)能量，把功率調(diào)得過高,，所以做完之后,，有肌肉酸痛、乏力的感覺,。針對這些有可能產(chǎn)生的不適癥狀,，如果解釋清楚，顧客是會接受的,，也能更好的發(fā)揮這個產(chǎn)品的優(yōu)勢,。而店長認(rèn)為，不用那么麻煩,，只要顧客能買產(chǎn)品就好,。　　李曉寧把干部和院長都召集起來培訓(xùn)，告訴大家,，顧客不試就買,，是基于以前對秀域的信任�,？僧�(dāng)顧客把這個項(xiàng)目買回去之后感覺不舒服時,，心里會怎么想？這將揮霍掉顧客對秀域的信任,，透支的是顧客的支持,。不要在任何一個看似微不足道的問題上心存僥幸。只有把顧客捧在手心里，像呵護(hù)自己的親人那樣為他們考慮,，才會贏得顧客持久的信任與支持,。在美容這個行業(yè)，賣幾千元面膜,、上萬元精油的公司有很多,，我們管不了別人的事情，但是我們可以管好自己,。也許我們不能凈化整個行業(yè)的風(fēng)氣,，但是秀域人可以從自己做起，力求做到問心無愧,。　　不辦萬元卡　　很多美容連鎖店通過銷售預(yù)付費(fèi)卡的模式迅速積累原始資本,，并進(jìn)行擴(kuò)張，市面上千元卡甚至萬元卡層出不窮,，不管客戶是否消費(fèi),、如何消費(fèi)，只要存入一定金額,，就可以享受長期的優(yōu)惠,。這樣一來，就把客戶長期圈定在本店消費(fèi),，同時也打擊了競爭對手,。有的競爭對手一個店，辦卡前一個月才賣3-5萬,，辦卡后都是幾百萬的現(xiàn)金進(jìn)賬,。　　秀域的店長很猶豫是否要辦這種萬元卡，從而把顧客留在店里,。這樣做,，可以非常方便的完成銷售業(yè)績，并且有充足的現(xiàn)金流,，這使得在新城市開拓的壓力也小了很多,。有的店長甚至表示，如果能這么賣卡,，一個月賣三千萬也輕而易舉,。　　李曉寧堅(jiān)決否定了辦萬員卡。因?yàn)槟菢幼�,，圈定的顧客遲早會知道上當(dāng)了,，結(jié)局對企業(yè)的傷害更大。　　所以,，秀域的考核激勵方針始終強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性,。競爭對手往往把辦卡的提成定到很高,，而秀域的提成比例始終在下降。從秀域成立的第二年開始,，辦卡提成從10%降到7%,，現(xiàn)在降到4%，但秀域的員工服務(wù)一小時拿12元手工費(fèi),，有的競爭對手卻只有2元,，提成卻高達(dá)10-20%。　　后來,，行業(yè)中很多公司就是因?yàn)楦闳f元卡消失了。它們在收獲現(xiàn)金的同時,，無法提供相應(yīng)的服務(wù),，因?yàn)閱T工的精力都放在了辦卡上，沒有人會踏踏實(shí)實(shí)的做服務(wù),、練技術(shù),。短短的幾年時間，行業(yè)洗了一次牌,，當(dāng)年瘋狂發(fā)卡的競爭對手不見了,。三、在關(guān)鍵事項(xiàng)上發(fā)力,，奠定 “ 持續(xù)交易 ” 的基礎(chǔ) 　　上述事例,，只是秀域圍繞“誠信”所做的一組相似的運(yùn)營活動的一部分，而且秀域堅(jiān)持做下來了,，即在顧客價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上做了持續(xù)的努力,，企業(yè)就從量變發(fā)生了質(zhì)變。　　靠“誠信”事項(xiàng)的持續(xù)推進(jìn),，秀域深化并維系了與顧客的關(guān)系,，從而建立了龐大的顧客群，并通過“誠信”保持著與顧客的黏性,。　　秀域是如何把這些“誠信的策略”做到位的,，背后發(fā)育了什么樣的組織能力，這是企業(yè)經(jīng)營討論的更重要的話題,，我們今后會進(jìn)一步探討,。　　和7-11一樣，秀域的店面都建在社區(qū)邊上,，每一個店的面積都在250-300平方米,。所以，當(dāng)秀域的門店到達(dá)4000家時,，完全可以成為“中國女性服務(wù)的7-11”,。通過進(jìn)入女性顧客的價值鏈,，引進(jìn)一系列產(chǎn)品和服務(wù)，比如洗衣服務(wù),。顧客因?yàn)閷π阌蛘\信的認(rèn)知,，所以信賴秀域這個品牌，這樣,，秀域就可以引進(jìn)可信賴的“洗衣服務(wù)供應(yīng)商”到秀域的服務(wù)平臺上,。　　秀域還可以引進(jìn)更多的能夠進(jìn)入到女性服務(wù)價值鏈的供應(yīng)商，但前提必須是保持嚴(yán)格的誠信理念,，否則就會損傷秀域平臺的架構(gòu)基礎(chǔ),。　　事實(shí)上，秀域已經(jīng)開始圍繞著女性服務(wù)的價值創(chuàng)造,，做謹(jǐn)慎的延伸服務(wù),，比如高科技美容和瘦身，再到個性化定制女性內(nèi)衣,，并已經(jīng)初步獲得成功,！比如2012年底推出的女性定制內(nèi)衣服務(wù)，幾天內(nèi)獲得的訂單曾讓工廠措手不及,，龐大的門店帶來的轉(zhuǎn)化流量,，造成了工廠的產(chǎn)能不足！四,、總結(jié) 　　從秀域的案例,，我們可以生動的了解到，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，沒有多么神秘,，也沒有什么難度，重點(diǎn)就在于企業(yè)要找到顧客的關(guān)鍵價值,，并持續(xù)圍繞這個關(guān)鍵價值進(jìn)行價值創(chuàng)造,。當(dāng)顧客群足夠大時，之后的戰(zhàn)略和商業(yè)模式再造,，就連“傻瓜”也能想到,。　　因此，重要的不是戰(zhàn)略本身,，而是如何去做,，使得企業(yè)能持續(xù)走在戰(zhàn)略的路徑上。　　未來的價值鏈的創(chuàng)新,，都在你的行動當(dāng)中,！　　更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|5334 次閱讀|0 個評論

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向：圍繞價值鏈制定戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:01; 原載于《銷售與市場》2013年3月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本企業(yè)成長研究院】　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）上期提要　　價值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,，這是百年企業(yè)的成功秘密。　　所謂價值鏈的組織者,，不在于擁有全價值鏈,，而是通過有效地組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié)，進(jìn)而打通價值鏈,，不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值,。　　打通價值鏈，則價值不斷被創(chuàng)造,。　　那么,，如何成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者？幾個重要概念　　價值鏈經(jīng)營,，重要的是讓企業(yè)所在的價值鏈獲得最優(yōu)的通過能力,。而這種最優(yōu)的通過能力就會成為最優(yōu)的價值鏈。因此,，企業(yè)在這個價值鏈中占有什么樣的位勢就變成我們要思考的問題了,。　　價值鏈戰(zhàn)略，實(shí)際是企業(yè)在六種模式中做出一個選擇,。這一方面是價值觀的選擇,，即企業(yè)想成為一個什么樣的企業(yè)。另一方面是事實(shí)上的選擇,，即企業(yè)在現(xiàn)有的市場格局和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,，有什么樣的資源條件和機(jī)會，去完成某一種戰(zhàn)略的構(gòu)建,。　　講到價值鏈戰(zhàn)略的六種模式,，我們首先要區(qū)分幾個概念,。　　第一個概念是價值鏈位勢。一個產(chǎn)業(yè)價值鏈中有若干環(huán)節(jié),，有一些環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,，另外一些環(huán)節(jié)是參與者和被組織者，即一種是價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，另一種是價值鏈的參與者,。這是起點(diǎn)。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當(dāng)中,，到底是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,。或者從未來發(fā)展來看,，企業(yè)想成為領(lǐng)導(dǎo)者還是想成為參與者,，不同的選擇其價值鏈戰(zhàn)略的模式是不同的。所以,，所謂價值鏈戰(zhàn)略的模式,，要分為這兩種狀態(tài)去講解。你是領(lǐng)導(dǎo)者,，有這幾種戰(zhàn)略的模式,。你是參與者，有這兩種戰(zhàn)略的模式,。如果想從參與者轉(zhuǎn)成領(lǐng)導(dǎo)者,，那就要進(jìn)行價值鏈戰(zhàn)略的重構(gòu)�,？偠灾�,，這種價值鏈戰(zhàn)略的模式，是跟企業(yè)在價值鏈中的位勢相關(guān)的,，處于不同位勢的企業(yè)用不同的模式,。當(dāng)然，模式的選擇與資源狀態(tài)也是相關(guān)的,。　　第二個概念,，戰(zhàn)略是動態(tài)的。這就意味著：戰(zhàn)略是所有企業(yè)都要不斷考慮的問題,，如何做戰(zhàn)略升級以及如何做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。　　升級和轉(zhuǎn)型是兩個概念。升級指的是價值鏈經(jīng)營的效率不斷的去優(yōu)化,，不斷的提高,，價值鏈的價值不斷的去被放大。　　價值鏈升級方向有兩個,。一個是不斷創(chuàng)新顧客的價值 ,，這說到底是為最終消費(fèi)者服務(wù)的,，生產(chǎn)分配交換的過程，最終都為了從商品到錢的驚險(xiǎn)一躍,。為消費(fèi)者創(chuàng)造價值,，消費(fèi)者才愿意去購買你的產(chǎn)品，成為你的價值鏈中的合作者,。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價值提升進(jìn)行創(chuàng)新,。這是戰(zhàn)略升級的最重要的一個方向，而且通常是價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者要去做到的,。　　如果企業(yè)不能做到這一點(diǎn),，也容易被價值鏈拋棄，或被其他的優(yōu)勢的價值鏈擊敗,。就像柯達(dá)和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落,，就是因?yàn)樗麄儾荒軌蛉?chuàng)造顧客的價值。　　價值鏈升級的另外一個方向是提高價值鏈的運(yùn)營效率,。價值鏈?zhǔn)歉鱾€環(huán)節(jié)之間的協(xié)同,，這種協(xié)同就會面臨效率是否最優(yōu)化的問題。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價值鏈的效率,，以更高的效率提供同樣的或者不同的價值,，即創(chuàng)新顧客價值，那么這種效率最優(yōu)者也能夠獲勝,。　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從一個價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向一個價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。原來你是加盟別人的價值鏈,，或者說是價值鏈的一個被組織者,，現(xiàn)在你要想辦法成為組織者。被組織者通常面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是隨時都有被別人拋棄的可能,。除非按照價值鏈戰(zhàn)略的模式去思考,，不斷地圍繞價值鏈效率的提高做貢獻(xiàn)，否則你很容易成為一個被拋棄者,。另外,，價值鏈參與者所獲得的價值分配是少的，因?yàn)檫@種利益分配是由領(lǐng)導(dǎo)者去主導(dǎo)的,。因此一些企業(yè)如果想成為更好的企業(yè),，就可以想辦法從一個參與者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者。　　這就是圍繞價值鏈戰(zhàn)略所構(gòu)建的地圖,。即首先看明白企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,，然后回答未來企業(yè)是想成為領(lǐng)導(dǎo)者，還是繼續(xù)保留參與者地位,，或者說企業(yè)到底有什么資源條件,，使得你成為領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者,。以此為前提構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略的模式，從中去做選擇,，然后,，不斷圍繞顧客價值，提高整條價值鏈效率的方向去做戰(zhàn)略升級,，企業(yè)才可能保持一個持續(xù)成長的狀態(tài),。　　企業(yè)要在一個價值鏈中去選擇戰(zhàn)略，選擇某一個環(huán)節(jié),、或者某幾個環(huán)節(jié),、或者全部的環(huán)節(jié)。這是從價值鏈位勢出發(fā),，到價值鏈模式的選擇,。不同企業(yè)的價值追求不一樣，資源狀態(tài)不一樣,，可以制訂不同的戰(zhàn)略,。而不同的戰(zhàn)略，帶來的經(jīng)營結(jié)果也會有所差異,。比如在農(nóng)業(yè)這個行業(yè)里,，中糧所構(gòu)建的戰(zhàn)略說明他要做價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，北大荒農(nóng)墾集團(tuán)所構(gòu)建的戰(zhàn)略更大,，是要在整條產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展,，而中儲糧、華糧集團(tuán)和中農(nóng)集團(tuán)則選擇做價值鏈的參與者,，即只在價值鏈的某一個環(huán)節(jié),。從中我們看到，首先要描繪出這樣的產(chǎn)業(yè)價值鏈,，然后依據(jù)企業(yè)的追求,、價值鏈位勢的起點(diǎn)、資源能力的狀態(tài),，做不同的價值鏈的選擇,。　　這種價值鏈的選擇，對于中國企業(yè)而言最重要的是做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。有志于成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè),，首先要思考做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)早年是成為價值鏈的被組織者而發(fā)展起來的,，即我們加盟了全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工,，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的低成本加工制造環(huán)節(jié)，使得中國經(jīng)濟(jì)獲得了第一波的快速成長。但一個國家是很難靠這種方式長期發(fā)展的,。我們的土地是有限的,、環(huán)境資源是有限的、礦產(chǎn)資源是有限的,、勞動力資源也是有限的,，很難永遠(yuǎn)維持在一個價值鏈的低端，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的最底層,。尤其是我們沒有辦法去養(yǎng)活這么多人,。我們的資源養(yǎng)活中國人都很難，何況還要養(yǎng)活全球這么多人,。所以這幾年,，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的命題被廣泛的接受。我們應(yīng)該早一點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展上來看,，早一點(diǎn)從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者,。企業(yè)如果順應(yīng)了這個大勢成為其所在的價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，自然就能更好的獲得價值的實(shí)現(xiàn),。　　那些新型的國家和企業(yè)都是這么崛起的,。日本早年就是全球產(chǎn)業(yè)分工中的低端，就是給歐美的企業(yè)做代工的,。日本經(jīng)濟(jì)做整體轉(zhuǎn)型的時候,，從參與者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的時候，一大批企業(yè)成長為全球有競爭力的企業(yè),，然后把低端的制造轉(zhuǎn)移給韓國,、臺灣乃至大陸的企業(yè)。如韓國三星早年是給日本三洋做代工的,，三洋從低端制造轉(zhuǎn)移出來,、往產(chǎn)業(yè)鏈的高端發(fā)展、謀求成為領(lǐng)導(dǎo)者的時候,，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉(zhuǎn)移給了三星,。三星是從這個過程中發(fā)展起來的,。但三星思考的事情是：如果我不能成為領(lǐng)導(dǎo)者,，我就很難獲得持續(xù)的發(fā)展，早晚有一天我就會被價值鏈拋棄,，因?yàn)槲沂潜唤M織者,。所以三星就一直在積蓄力量，尋求機(jī)會,，結(jié)果逮到了整個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，即在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和電子領(lǐng)域快速發(fā)展時期，從模擬向數(shù)字信號轉(zhuǎn)移過程中，抓住了CDMA這個非常好的機(jī)會,，獲得了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,，從參與者變?yōu)閮r值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，然后才走向品牌發(fā)展的道路,。　　反過來再看臺灣,。臺灣企業(yè)在這一波過程中始終沒有完成這種轉(zhuǎn)型，只是去尋找更低成本的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)力量,。所以當(dāng)全球產(chǎn)業(yè)分工在不斷變化的時候,，臺灣在本土沒有辦法以低成本來制造這些產(chǎn)品，成為別人產(chǎn)業(yè)鏈的參與者,。他們開始走到大陸來尋求低成本,，但他仍然是產(chǎn)業(yè)鏈的參與者。這導(dǎo)致直到現(xiàn)在臺灣也沒有出現(xiàn)能夠在各個產(chǎn)業(yè)形成領(lǐng)袖的企業(yè),，沒有達(dá)到如日本和韓國在這波經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中帶來經(jīng)濟(jì)持續(xù)騰飛的效果,。　　對于中國而言，我們現(xiàn)在從國家層面上面臨的這種經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,，就是從產(chǎn)業(yè)的價值鏈參與者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型,，而對于企業(yè)而言只有順應(yīng)大勢去做轉(zhuǎn)型，才有可能獲得持續(xù)成長,。因此這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是非常必要的,，只有完成這種轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能控制自身的風(fēng)險(xiǎn),，才有更多戰(zhàn)略的空間,，同時也會收獲更多的價值。　　Zara是全球服裝領(lǐng)域的典范,，成為被學(xué)習(xí)的對象,，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)接近百億歐元。最令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業(yè)那樣有很多的庫存,。中國品牌服裝企業(yè)通常零售價格很低,，基本靠打折銷售，還有很多的庫存,。而Zara的庫存是非常少的,，價格基本是在85折以上被消費(fèi)掉，價格的穩(wěn)定性是非常強(qiáng)的,，而且規(guī)模在不斷的成長,。但Zara早年實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)價值鏈的參與者，就是一家小小的西班牙服裝加工廠,，給別人做代工商,。然而有一天,，一家德國企業(yè)突然通知取消訂單，這對于Zara這樣的一個小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產(chǎn),。因?yàn)榻o別人做代工,，是產(chǎn)業(yè)價值鏈的被組織者，成本再低也沒有意義,，品質(zhì)再好也沒有意義,，都很容易被產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所拋棄。Zara面臨了這種局面時才意識到：我要想持續(xù)活下去,，還要活得更好,，戰(zhàn)略空間更大，那就必須要轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)向能夠控制價值鏈,，成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。那怎么辦,？控制顧客,。　　Zara這才開始把自己被取消的訂單，拿到門店去賣,，自己開店賣服裝,。這個過程中Zara進(jìn)一步延伸到顧客的價值鏈當(dāng)中，了解顧客到底需要什么樣的服裝,，反向成為價值鏈的組織者,，由此完成了價值鏈的轉(zhuǎn)型，成為了全球?qū)W習(xí)的典范,。做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，有追求的企業(yè)應(yīng)該去謀求價值鏈的轉(zhuǎn)型，成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。　　要想成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或者是控制市場，或者是控制技術(shù),，或者是控制品牌,。因?yàn)槠髽I(yè)要想成為價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，必須占領(lǐng)價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié),。在這三種選擇中,，控制市場應(yīng)該成為第一選擇。大量研究表明,，越接近顧客影響顧客的企業(yè),，戰(zhàn)略自由度越高,，自主權(quán)越大,。所以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇，是強(qiáng)化與顧客的關(guān)系，去控制市場,。　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1424 次閱讀|0 個評論

突破成長的解決之道---價值鏈戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 16:50; 原載于《銷售與市場》2013年2月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考）　　策略想盡,、招式也都試過，出路在哪兒,？　　如果是員工激勵的問題,，為什么工資提高了、股權(quán)分配了,、獎金與業(yè)績掛鉤更緊了,，卻仍然解決不了問題？　　增長不前,，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈,，然而卻根本沒有找到解決問題的要害！　　研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè),，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象,，抓住牛鼻子，進(jìn)行強(qiáng)勢突破,！　　而突破成長的牛鼻子就是：站在價值鏈經(jīng)營的高度,，構(gòu)建你的價值鏈戰(zhàn)略，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛,！　　為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行,？　　這是個眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是價值鏈之間的競爭,。但為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行,？　　企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門,，但歸結(jié)到這些手段的核心，就是增強(qiáng)自身的競爭能力,。但是如何看待競爭能力的提升,？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效,，達(dá)不到原來預(yù)計(jì)的成果,，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化,、策略同質(zhì)化,，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵機(jī)制出了問題，希望通過調(diào)整員工激勵制度,，在不改變原有策略的基礎(chǔ)上再度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長,。但事實(shí)上，這種激勵手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式,，并沒有從實(shí)質(zhì)上解決增長的問題,。這時我們應(yīng)該審視一下我們的思路，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決,。　　經(jīng)過長時間的實(shí)踐,，大家對競爭環(huán)境逐漸了解，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)識并沒有跳出原有的框框,，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)到的目的,。所以我們應(yīng)該跳出來，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況,，將戰(zhàn)略的視角深入下去,，突破戰(zhàn)略思考的死角，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了,。　　我們認(rèn)為,，要想解決這些問題，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來,，將戰(zhàn)略的思考引向深入,，將視角逐步轉(zhuǎn)到價值鏈競爭的層面上來。　　我們談價值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營,，首先是考慮價值鏈體系,，然后構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上再運(yùn)用你的策略方法,，構(gòu)建管理隊(duì)伍和體系,，這樣才能真正走出來。從這個層面上來看待問題,，我們也就提出了突破成長的解決之道,，認(rèn)清了價值鏈戰(zhàn)略的真實(shí)意圖,。　　價值鏈戰(zhàn)略并不是一個新興的觀點(diǎn)，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個概念,，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式,。很多企業(yè)都知道,、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式,，并且也嘗試通過這種方式實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的增長。但事實(shí)上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況,，不知道如何在價值鏈層面上去思考戰(zhàn)略,。這是價值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實(shí)狀況。　　如何將價值鏈戰(zhàn)略實(shí)際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi),？為什么價值鏈概念很流行,，但眾多企業(yè)卻無法將其運(yùn)用到其自身？　　通過對眾多企業(yè)的調(diào)研,，我們發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)在認(rèn)識和執(zhí)行價值鏈戰(zhàn)略的時候，陷入了四種錯誤當(dāng)中,，從而使得企業(yè)在圍繞價值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時候,，不得成果。　　錯誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段　　對于戰(zhàn)略的思考,，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考,。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于上世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的，是靜態(tài)的,，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)得出的思考,。一些企業(yè)在運(yùn)用這種競爭戰(zhàn)略的時候，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致,，并沒有考慮現(xiàn)實(shí)的變化而盲目的照搬硬套,。　　企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源，但是同時也必須認(rèn)識到,，低成本并不是企業(yè)價值的基礎(chǔ),，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式。在價值鏈戰(zhàn)略體系里,，我們必須認(rèn)識到,，一個企業(yè)在價值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價值鏈中價值分工的組織者或者被組織者。企業(yè)或者去組織別人,，從而形成一條價值鏈,，或者被別人組織到一條已有的價值鏈中。我們可以認(rèn)為,，企業(yè)在價值鏈中的存在價值表現(xiàn)為低成本,，但是在這種低成本策略不再存在的時候,，企業(yè)也就無法再存在于這條價值鏈中了。　　一個很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價值分工的受益者,。企業(yè)通過低成本的加工能力,，獲得參與到國際價值鏈的機(jī)會，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價值鏈中來的,。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時,，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了。所以隨著這種模式的成本逐步升高,，我們就逐步喪失了在價值鏈中的作用,，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式,。　　所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西,，但仍然被價值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車不再使用原有的價值鏈,，重組了一條價值鏈,，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理,。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜,，但還是被價值鏈拋棄了。所以我們?nèi)绻^續(xù)停留在低成本的認(rèn)識上,，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會對戰(zhàn)略造成問題,。　　錯誤二：進(jìn)步到差異化戰(zhàn)略的初級階段　　低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式,，進(jìn)化到差異化的戰(zhàn)略階段,，我們理解為初級階段。尤其是進(jìn)入90年代,，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，企業(yè)面臨著市場的分化。過去經(jīng)濟(jì)生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應(yīng)上的不足造成的矛盾,，所以在那個時候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的,。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場開始細(xì)分化,，一些企業(yè)逐步認(rèn)識到市場細(xì)分化的趨勢,，甚至主動去引導(dǎo)市場的細(xì)分，也就是STP策略所表達(dá)的主要內(nèi)容,。這種策略在早期是沒有問題的,，是符合消費(fèi)者趨勢要求的。但是這種差異化是戰(zhàn)略，卻并不是戰(zhàn)略本身,。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略,，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個部分，或者說是底層圍繞價值鏈戰(zhàn)略的一種思考,。　　錯誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級階段　　隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展,，對于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn)。比如我們幫安踏解決供應(yīng)鏈,、價值鏈的問題時,，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說,，未來是品牌的競爭,，是和Nike,，Adidas等品牌的競爭,。這確實(shí)是中國在那個時期所面臨的問題，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場,、從價值鏈被組織者到價值鏈組織者,，是中國企業(yè)家成長的一個重要標(biāo)志。不過品牌只是形成新的價值鏈的一個關(guān)鍵要素,，而并不能用品牌戰(zhàn)略取代其他的因素,，從代言人的品牌方式轉(zhuǎn)移到面向客戶的品牌方式。　　但是我們也必須認(rèn)識到,，品牌是蛋糕上的草莓,，草莓是吸引人的，但實(shí)際上底層的基礎(chǔ)是這個蛋糕,，所以只能說品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個關(guān)鍵點(diǎn),，而在底層上必須構(gòu)建價值鏈經(jīng)營的基礎(chǔ)，唯有如此,，品牌才會有意義,。而下邊這個經(jīng)典的案例就能說明這個問題。　　王老吉的涼茶品牌,，市值估計(jì)已經(jīng)很大了,，但是在短短不到一年的時間里，加多寶已經(jīng)切換了這個價值品牌,，那么王老吉這個品牌是否還有價值,？加多寶涼茶是不是一個品牌？理解的根本是企業(yè)背后的基礎(chǔ),，是加多寶的管理和市場運(yùn)營幫助其在短時間內(nèi)奪取了涼茶市場,。這樣的案例其實(shí)更讓我們反省，品牌并不能代表價值鏈,。如果王老吉重新獲得市場,，但是它缺失了供應(yīng)鏈,，已經(jīng)不可能復(fù)制加多寶時候的狀況了。同樣,，如果可口可樂有一天倒了,，但是它能在第二天重新建立起一個帝國，原因不在于它的品牌,，而是在于它對于供應(yīng)鏈的控制,，即掌控價值鏈上的資源。所以我們?nèi)绻麤]有具備影響這些價值鏈資源的能力,，有再多的傳播渠道和方式也不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn),。　　錯誤四：誤入到一體化戰(zhàn)略的歧途　　當(dāng)我們意識到價值鏈的時候，其實(shí)已經(jīng)有人在運(yùn)作價值鏈戰(zhàn)略了,，對過去低成本化戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略、品牌化戰(zhàn)略進(jìn)行了總結(jié),，于是我們進(jìn)步到了一體化戰(zhàn)略的思考,。但是很多企業(yè)缺少對一體化的認(rèn)知，認(rèn)為一體化戰(zhàn)略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式,，就是外部交易過程變成內(nèi)部交換過程,。這樣的觀點(diǎn)是不對的，因?yàn)閮r值鏈經(jīng)營是要使企業(yè)成為價值鏈的組織者而不是成為管理者,。美的的案例就說明了這個問題,。其實(shí)一體化很好做，并且能在規(guī)模上形成優(yōu)勢,，尤其是那些擁有資源的企業(yè),，并且很容易做到規(guī)模優(yōu)勢，特別是后向一體化,。但是簡單的一體化是否使得企業(yè)在價值鏈中的組織能力變強(qiáng),，使得企業(yè)價值鏈經(jīng)營的能力變強(qiáng)？我們看到那些簡單一體化的企業(yè),，經(jīng)營效力反而變得很低,。　　因此價值鏈戰(zhàn)略是在低成本、差異化,、品牌化的基礎(chǔ),，是水面之下的冰山。價值鏈戰(zhàn)略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈,，中糧的口號是廣告,，不是戰(zhàn)略！　　價值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì) 　　在分析完前邊的戰(zhàn)略錯誤之后，我們應(yīng)該回到戰(zhàn)略的底層來思考,，就是如何成為價值鏈的組織者,，如何經(jīng)營價值鏈。　　現(xiàn)在再來認(rèn)識價值鏈戰(zhàn)略,，就不再會是過去企業(yè)所認(rèn)識的低成本,、多樣化、品牌化,、一體化等等了,。在這個層面，我們就得思考價值鏈的本質(zhì)是什么,。　　美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在70年代就提出了對價值鏈本質(zhì)的思考,。隨著社會分工越來越發(fā)達(dá)，只有那些有能力組織各個分工環(huán)節(jié),、形成一個協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續(xù)的增長力,。價值鏈同樣是一個分工的產(chǎn)物，在分工之后如何形成價值鏈的系統(tǒng),，使得價值鏈更有效力,。我們把它表述為不斷提高價值鏈的整體能力,，而不在于是否擁有全價值鏈,。如何能夠讓一種價值，在這樣一條價值鏈上快速通過,，從而在終端形成價值實(shí)現(xiàn),？哪種價值鏈形式能更快速的使價值實(shí)現(xiàn)，就會優(yōu)于其他的價值鏈,，就能獲得更多的價值,，獲得更多的價值鏈資源。這種底層的價值鏈原理,，其實(shí)和馬克思所講的經(jīng)濟(jì)循環(huán)理論是一致的,。　　當(dāng)年福特曾講過：“我要大規(guī)模制造單一的車型�,！边@樣大規(guī)模的制造是通過大規(guī)模的分工作為前提的,，否則是不可能變成消費(fèi)、變成價值的,。這即是從貨品到錢的過程,，只有通過價值鏈的協(xié)同才能成為現(xiàn)實(shí)。所以我們強(qiáng)調(diào),，提升價值鏈通過價值的能力,，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長。經(jīng)濟(jì)循環(huán)的目的，也就是價值鏈經(jīng)營的目的,，也就是價值鏈戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì),。也就是說，是否能使得企業(yè)所在的價值鏈中價值通過的能力最優(yōu),，且優(yōu)于所有其他的價值鏈,。只有這種通過能力變強(qiáng)了，企業(yè)才能持續(xù)增長,，相反,，價值鏈的效力就會變低，并且在該價值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面,。　　企業(yè)要想真正獲得成長上的突破,，就要從最底層上找到自己，從價值鏈的角度,，重新思考自己的戰(zhàn)略,！所以有幾個問題需要企業(yè)進(jìn)行深入思考：　　你所在產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的？　　各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用,？　　他們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的,？　　價值鏈的整體價值增長方向或效率改進(jìn)點(diǎn)在哪里？　　你的企業(yè)要做價值鏈的哪一段,？　　…… 　　對這些問題的回答,，將幫助企業(yè)構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略。接下來,，我們將通過不同的案例來解析中國本土企業(yè)的幾種戰(zhàn)略模式,，以及可能的突破方向！更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1381 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2025-4-20 06:39 , Processed in 0.040214 second(s), 16 queries .

回頂部

	自動

標(biāo)簽: 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

相關(guān)帖子

相關(guān)日志