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品牌全案策劃到體系如何建立: 思翰 2015-9-10 09:32; 經(jīng)常有客戶詢問我們,，品牌全案有什么作用,。品牌全案策劃是為品牌量身定做的，幫助品牌塑造形象,，保持市場占有率的系統(tǒng)化,，全方位服務(wù)。從起跑線幫助品牌快速健康成長,，保持旺盛精力,，占據(jù)市場話語權(quán)。有的品牌擁有者說,，品牌就像我自己的孩子,，沒有人比我更了解他，因此,，不需要你們做全案策劃,。針對(duì)這種情況，首先與您分享一則小故事：霍金和理論物理學(xué)家昂納德·蒙羅蒂諾合曾描述過這樣一個(gè)場景：一群金魚被養(yǎng)在圓形玻璃魚缸內(nèi)，他們所看到的世界和我們所處的世界哪個(gè)更真實(shí),？在金魚的世界里,，由于光在進(jìn)入水時(shí)發(fā)生了折射，在我們看來,，做直線運(yùn)動(dòng)的一個(gè)不受外力影響的物體,，在金魚的眼中就是沿著曲線運(yùn)動(dòng)的。如果金魚足夠聰明,，那么,，他們也可以在自己的世界創(chuàng)造一套物理學(xué)規(guī)律，雖然,，這樣的規(guī)律對(duì)于我們這些魚缸外的人來講,，根本就是胡說�,？烧l又知道，我們不在一個(gè)更大的魚缸里呢,？外在世界是思維模式下的產(chǎn)物,，不同思維的交匯、碰撞,、激發(fā)帶來了多姿多彩的世界,，倘若只有一種思維模式，那世界是怎么樣的呢,？不可觸底的黑,，一望無際的白亦或是渾渾噩噩的灰？誠然,，無論是哪一種,，都不是我們想要的。品牌的運(yùn)作也是如此,，需要新奇的點(diǎn)子,，不同思維的介入，從各個(gè)層面進(jìn)行考量,，設(shè)計(jì)成熟的全套解決方案,，我們不是說品牌擁有者沒有創(chuàng)意，沒錯(cuò),，你了解自己的孩子,，可你知道什么樣子的規(guī)劃更利于他的發(fā)展嗎？現(xiàn)在的孩子很小就開始接觸教育,，大一點(diǎn)后家長還會(huì)為他們聘請(qǐng)家教,，所做的都是為了讓孩子未來的路走的更順暢。互聯(lián)網(wǎng)的到來，使得一種觀念達(dá)成共識(shí)：專業(yè)是事情交給專業(yè)的人來做,。不同資源,，不同圈子，不能職能的人利用各自優(yōu)勢,，謀取最大效益,。品牌的發(fā)展像是一個(gè)破繭成蝶的過程，而品牌則是一個(gè)結(jié)果,。市場競爭關(guān)鍵在于心理,、智力和組織的優(yōu)勢，競爭是一場配合戰(zhàn),，全副武裝的品牌才具有競爭力,，元素缺失或者相互配合失靈都會(huì)使品牌發(fā)展工作受到掣肘。知其然知其所以然,。品牌全案策劃是從品牌本身出發(fā),，塑造原汁原味的品牌形象。品牌是產(chǎn)品入主市場的尖刀,，形象的好壞直接影響品牌成敗,。一個(gè)科技感極強(qiáng)的 logo ，配以高端大氣上檔次的國際化名稱,，結(jié)果是社區(qū)賣水果的,，這樣的組合不但不能形成市場競爭力，還會(huì)為品牌形象抹黑,，而全案服務(wù)可以保證品牌的一致性,。生有盡，業(yè)無涯,。市場于動(dòng)態(tài)中發(fā)展,、升級(jí)，品牌的發(fā)展必須與時(shí)代同步,，優(yōu)勝劣汰,，適者生存的叢林法則揭示了新陳代謝的自然規(guī)律。沒有人愿意面對(duì)昨日的黃花,，客觀的來講,，市場是無情的，這是個(gè)城頭變換大王旗的時(shí)代,，沒有絕對(duì)的品牌忠誠度,；市場是公平的，他提供給每個(gè)努力成長的品牌機(jī)會(huì),，核心競爭力可以凝結(jié)消費(fèi)者,。; 802 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2014-3-25 10:12; 企業(yè)家轉(zhuǎn)型的 10 個(gè)方面關(guān)于轉(zhuǎn)型問題,，企業(yè)家或高層經(jīng)理人如何才能徹底想清楚呢？最有效的方式就是“走出去,，請(qǐng)進(jìn)來”,，與各個(gè)領(lǐng)域的高手進(jìn)行深度交流與溝通，千萬不要關(guān)起門來思考,。有人說,，一個(gè)人能走多遠(yuǎn)取決于他與誰同行，我贊同這句話,。只要找對(duì)人,，問對(duì)話 , 做對(duì)事，就可以省時(shí)省力,，事半功倍,。企業(yè)家轉(zhuǎn)型不是說說而已，而是要從全方位進(jìn)行綜合轉(zhuǎn)型,，這些要素之間既是獨(dú)立的也是相關(guān)的,。這里列舉出 10 個(gè)最主要的方面，希望能給大家一些啟發(fā),。 ◎ 指導(dǎo)思想：從“后知后覺”到“先知先覺” 在過去這 30 年里,，由于中國企業(yè)始終處于追趕階段，因此跟隨,、抄襲、模仿,，甚至山寨化成了中國企業(yè)發(fā)展的主流模式,。只要能做出類似的產(chǎn)品，價(jià)格比競爭對(duì)手低很多,，就能贏得那些對(duì)價(jià)格敏感的溫飽型消費(fèi)者,。但這種“后知后覺”的思路等于把話語權(quán)和主動(dòng)權(quán)拱手讓給別人，自己對(duì)市場沒有任何控制力,。如果一個(gè)企業(yè)不能預(yù)見未來的趨勢,，無法及早動(dòng)手去準(zhǔn)備，就只能滿足今天的顯性需求,，而無法滿足明天的隱形需求,。等到明天的隱形需求變成顯性需求的時(shí)候，再開始去跟風(fēng),，就會(huì)慢半拍,，結(jié)果必然是“別人吃肉，自己喝湯”,，始終處于不利的位置,。那么中國的企業(yè)家能否借鑒中醫(yī)“治未病”的理念,，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會(huì)、潛在的問題,，并用系統(tǒng)思考的方式及早做出準(zhǔn)備和調(diào)整呢,？我想只要思維方式轉(zhuǎn)變了，先知先覺就會(huì)成為可能,。比方說,，今天企業(yè)家所能看到的各種報(bào)表和數(shù)據(jù)都是“后置指標(biāo)”，即在一個(gè)月,、一個(gè)季度或者一年結(jié)束之后回頭看過去一段時(shí)間的結(jié)果,，當(dāng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果不好時(shí)往往就已經(jīng)晚了，就如同西醫(yī)的化驗(yàn)結(jié)果,，一旦發(fā)現(xiàn)問題,，有時(shí)候就來不及了。那么企業(yè)家能否看到“前置指標(biāo)”呢,？這是當(dāng)今世界并未解決的一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的管理難題,。幾年前，我曾經(jīng)與彼得·圣吉,，還有一位中醫(yī)大師一起作為某管理節(jié)目的對(duì)話嘉賓。那次是把完全不相關(guān)的三個(gè)人整合在一起進(jìn)行對(duì)話和碰撞,，一個(gè)是研究學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的,，一個(gè)是研究中醫(yī)理論和保健養(yǎng)生的,，一個(gè)是研究企業(yè)戰(zhàn)略與系統(tǒng)化管理的。雖然大家的側(cè)重點(diǎn)不同,，卻碰撞出了火花。當(dāng)我提出“前置指標(biāo)”這個(gè)概念的時(shí)候,，彼得·圣吉聽了頻頻點(diǎn)頭，因?yàn)檎l能破解企業(yè)管理的前置指標(biāo)問題,，誰就能成為企業(yè)的保健醫(yī)生，在問題出現(xiàn)之前把問題化解掉,。其實(shí)，很多人都忽視了業(yè)已存在的前置指標(biāo),。很多事情都是漸變的,，是長期積累起來的問題,，比如安全事故頻發(fā)，客戶投訴上升,，優(yōu)秀員工離職，扯皮推諉加劇,，庫存持續(xù)上升，銷量持續(xù)下滑,，市場份額下降,，產(chǎn)品上市延遲,，現(xiàn)金流持續(xù)緊張，等等,。這些問題在惡化到不可救藥之前，其實(shí)是有征兆的,，關(guān)鍵是大家對(duì)這些看似不起眼的小事情是否有足夠的敏感和重視，是否知道導(dǎo)致這些小問題背后的核心問題是什么,，根源又在哪里？企業(yè)家有了“前置指標(biāo)”這個(gè)意識(shí),，就能夠?qū)Ω鞣N潛在問題及時(shí)做出判斷,，就可以建立一整套收集、分析“前置指標(biāo)”的體系和制度,，從而達(dá)到“先知先覺”的境界。一旦企業(yè)建立起了“前置指標(biāo)”收集分析系統(tǒng),，就等于擁有了一套科學(xué)的遠(yuǎn)程預(yù)警系統(tǒng)，可以在危機(jī)到來之前及早發(fā)現(xiàn)問題,，解決問題,。 10 多年前我在中國惠普公司擔(dān)任首席知識(shí)官（ CKO ）時(shí)關(guān)注過一個(gè)話題,，那就是“知識(shí)管理”。雖然直到今天談?wù)撨@個(gè)話題仍顯得有點(diǎn)早,，但這是中國的企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人繞不過去的話題，上面我們談?wù)摰那爸弥笜?biāo)和預(yù)警系統(tǒng)都與知識(shí)管理有關(guān),。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息量越來越大,，如何用最短的時(shí)間找到所需的信息就成了搶占先機(jī)的關(guān)鍵。現(xiàn)在我們面對(duì)著海量的信息,，靠的是“關(guān)鍵詞搜索”——必須先清楚地知道想找什么人、什么事,、什么物，才能鍵入關(guān)鍵詞,，有時(shí)候結(jié)果并不令人滿意。而未來的搜索模式必將走向“語義搜索”,，即根據(jù)人的思維模式逐次逼近，通過互動(dòng)的方式迅速找到信息,。比如你鍵入“高建華”，電腦會(huì)問你：找高建華做什么,？可能會(huì)出現(xiàn)很多個(gè)選項(xiàng)，很多三維圖標(biāo),，非常好看也很好玩。比如我想找他的書,，我想請(qǐng)他去講課，或者我想找他做咨詢,。當(dāng)你選擇了其中某一項(xiàng),，電腦會(huì)繼續(xù)引導(dǎo)你去尋找答案,，比如書有哪些本（可以出現(xiàn)封面圖案），課有哪些種（可以出現(xiàn)鏈接的視頻）,，咨詢有哪幾類（可以出現(xiàn)項(xiàng)目簡介）,，等等,。我堅(jiān)信一旦企業(yè)家認(rèn)識(shí)到先知先覺的價(jià)值，很多問題就會(huì)迎刃而解,，因?yàn)槲蚁嘈胖袊说穆斆鞑胖呛颓趧趭^斗，更相信中國企業(yè)家的執(zhí)著精神和執(zhí)行力,，關(guān)鍵是如何打開那扇門，從而走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路,。 ◎ 經(jīng)營理念：從“利己主義”到“利他主義” 很多人說，中國有很多成功的商人,，卻沒有多少成功的企業(yè)家。這句話表面上看有點(diǎn)偏激,，但是仔細(xì)想一下的確有一定道理。為什么呢,？我們不妨先看看商人和企業(yè)家的定義,。商人是一個(gè)企業(yè)的老板,，他的經(jīng)營宗旨和目標(biāo)就是賺錢，用什么方法賺錢不重要,，只要能賺到錢就行,，這就是典型意義上的商人，結(jié)果才有了那句話“無商不奸”。為了賺錢,，很多商人不擇手段,，哪怕侵害客戶的利益,，傷害社會(huì)的利益也不在乎,，想盡一切辦法去賺錢，比如忽悠炒作,，偷工減料，剝削員工,，污染環(huán)境，等等,。那么企業(yè)家的定義又是什么？首先是有理想有追求,，想做點(diǎn)事情體現(xiàn)自己的價(jià)值，成為受社會(huì)尊敬的人,；其次是基于“利他”的理念來經(jīng)營企業(yè)，一切經(jīng)營活動(dòng)的起點(diǎn)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，不斷地問自己,，我的存在給客戶帶來了什么,；再次是有社會(huì)責(zé)任感，愿意打造一個(gè)平臺(tái),，幫助員工成才，并給員工提供一個(gè)施展才華的舞臺(tái),，給客戶帶來有獨(dú)到價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，給股東們帶來可持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定回報(bào),，給上游供應(yīng)商帶來雙贏的成長，給社會(huì)帶來就業(yè)機(jī)會(huì)和稅收,。總之，企業(yè)家如同一個(gè)十項(xiàng)全能的運(yùn)動(dòng)員,，而不是一個(gè)單項(xiàng)冠軍，他的思考是系統(tǒng)性的,，而不是僅僅追求一個(gè)局部的突破。我們說,，企業(yè)存在的根本價(jià)值就是幫助特定的目標(biāo)客戶群體解決問題,，即要么提高客戶的幸福指數(shù),，給客戶帶來愉悅的體驗(yàn)，要么降低客戶的痛苦指數(shù),，滿足客戶未被滿足的需求，所以是一種基于“利他”的理念而存在的邏輯,。沒有這樣的理念企業(yè)的地基就不牢，不管規(guī)模做到多大都不會(huì)走太遠(yuǎn),，就像沙灘上蓋樓，出問題是早晚的事,。遺憾的是,，改革開放 30 多年，我們過分關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo),，過度關(guān)注經(jīng)營業(yè)績，而忽視了很多本質(zhì)的追求,、核心的價(jià)值和人文的關(guān)懷,。到頭來,，企業(yè)想的不是幫助客戶解決問題,，而是整天想著自己怎么去快速賺錢、快速致富,。做企業(yè)必須賺錢,，這是天經(jīng)地義的事情，不賺錢的企業(yè)對(duì)社會(huì)是負(fù)擔(dān)。但是賺錢和幫助客戶之間是不矛盾的,，這兩點(diǎn)是有先后順序的，千萬不能搞反了,，為客戶著想，替客戶分憂必然換來客戶的滿意,，贏得客戶的尊重,，賺錢是自然而然的結(jié)果,。在中國絕大多數(shù)行業(yè)里的中小企業(yè),，在起步的時(shí)候，一般都是跟在別人后面走,，采取低成本戰(zhàn)略，通過提供相同或類似的同質(zhì)化產(chǎn)品,，靠價(jià)格上有優(yōu)勢去競爭，靠親朋好友的關(guān)系來打開市場,。這種經(jīng)營理念表面上看無可厚非,，好像是對(duì)的,，但是卻經(jīng)不起推敲，因?yàn)榇嬖谶壿嬪e(cuò)誤,。要知道中小企業(yè)沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，單位成本肯定高于大企業(yè),，無論是采購成本，還是加工成本,，無論是人力資源成本還是品牌宣傳成本都會(huì)比大企業(yè)高，不可能有價(jià)格優(yōu)勢。所以中小企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新市場的時(shí)候,，必須首先回答這個(gè)問題：我能給客戶帶來什么獨(dú)到的價(jià)值？我能解決什么尚未解決的問題,？我能在市場上生存的理由是什么？不要以為這非常困難,，只要思想觀念轉(zhuǎn)變了,，這樣做是非常容易的�,？纯椿ヂ�(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的明星企業(yè)都是怎么起步的,，看看電商們是怎么成功的,，可以說，無一例外都是找到了消費(fèi)者未被滿足的需求,，在一個(gè)小小的方面做出改進(jìn)甚至突破，就能贏得消費(fèi)者的青睞和市場的認(rèn)同,。畢竟互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域（更廣義地說是 IT 領(lǐng)域）是最早與國際接軌的，是沒有政策保護(hù)的,，也沒有壟斷型企業(yè)稱霸市場,。基于“利他”的理念去思考問題,，企業(yè)家很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”在哪里，因?yàn)榭磫栴}的角度變了，結(jié)果就會(huì)不一樣,，只需要學(xué)會(huì)換位思考就行了�,？梢哉f“利他”的起點(diǎn),，是產(chǎn)品創(chuàng)新,，而創(chuàng)新的目的,，是給客戶帶來獨(dú)到的價(jià)值，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,。創(chuàng)新必須站在客戶的立場上來進(jìn)行，必須讓客戶覺得有意義才行,。很多人會(huì)說我們都知道創(chuàng)新的意義和價(jià)值，不用你多說,，關(guān)鍵是如何才能去創(chuàng)新,？有沒有方法論,？答案很簡單：有,！創(chuàng)新的起點(diǎn)就是去尋找“產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉”,，理解了這樣一套思維邏輯,，掌握了這樣一種簡單的方法論，就不難發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”市場。當(dāng)然,，創(chuàng)新絕對(duì)不是一幫技術(shù)人員坐在辦公室里就能完成的偉大事業(yè)，必須與產(chǎn)品市場人員一道走出門去了解市場，了解客戶需求,，尤其是發(fā)現(xiàn)未被滿足的顯性需求和隱形需求。要做好市場調(diào)研工作,，就要定期走訪三類人，分別是消費(fèi)了不滿意的客戶,、有需求沒有消費(fèi)的意向客戶、自認(rèn)為自己沒有需求的潛在客戶（如圖 3-3 ）：圖 3-3 消費(fèi)及潛在消費(fèi)人群分析圖那么走訪多少人最合適,？走訪多少人才能得出相對(duì)準(zhǔn)確的結(jié)論呢？按照跨國公司多年積累的經(jīng)驗(yàn),，對(duì)于上述三個(gè)群體來說,，每一個(gè)群體走訪 12 ～ 20 個(gè)人就基本夠了,。這時(shí)候信息的準(zhǔn)確度在 70% ～ 90% 之間，如果增大取樣量,，很多信息都是重復(fù)的，盡管信息的準(zhǔn)確度會(huì)略有提高,，但是邊際效應(yīng)會(huì)明顯下降，付出的成本太高,。我們作為企業(yè)家和經(jīng)理人,，不可能像學(xué)者那樣去提出問題,，思考問題,，必須兼顧時(shí)間、成本和效果,，用最省力的方法去解決問題,。況且市場本身存在不確定性,，能有 80% 的把握去做決策已經(jīng)非常不錯(cuò)了,，比起那些“拍腦袋”做決策的人來說,，已經(jīng)是天壤之別,。走訪市場，了解目標(biāo)客戶的現(xiàn)實(shí)需求,、潛在需求和未來需求，說出來的需求和沒有說出來的需求,，自己感覺到的需求和被啟發(fā)出來的需求，是產(chǎn)品市場人員和研發(fā)規(guī)劃人員最重要的工作。只要這兩種人認(rèn)同“利他”的理念,，就能找到客戶需求與企業(yè)實(shí)力的平衡點(diǎn)，在用創(chuàng)新的方法幫助客戶解決問題的同時(shí)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益,。我堅(jiān)信,，只要把解決客戶問題放在第一位,，就不會(huì)跑偏,，創(chuàng)新就會(huì)有實(shí)際意義和價(jià)值，出來的產(chǎn)品必定會(huì)令客戶滿意甚至超出預(yù)期,，這就是“利他主義”的具體體現(xiàn)。 ◎ 經(jīng)營模式：從“摸著石頭過河”到“借力騰飛” 進(jìn)入深水區(qū)后不能再摸著石頭過河前面我提到過,，在中國有一個(gè)非常流行的口號(hào)——“摸著石頭過河”，好像中國企業(yè)的成長沒有任何先例可循,，只能自己去探索,，結(jié)果是很多企業(yè)一次次地重復(fù)其他企業(yè)已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤,。其實(shí),，在淺水區(qū)摸著石頭過河是有一定道理的，因?yàn)榇蠹液苋菀卓吹剿碌那闆r,，可是一旦進(jìn)入深水區(qū)，再摸著石頭過河就麻煩了。在改革開放初期,，中國企業(yè)普遍處于淺水區(qū)，大家通過粗放式的模式快速發(fā)展，迅速長大,，時(shí)至今日中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，再摸著石頭過河必然會(huì)兇多吉少,。為什么直到今天很多企業(yè)家和經(jīng)理人依然熱衷于摸著石頭過河呢,？主要原因是思維方式和思想意識(shí)的誤區(qū),。很多人都以為本企業(yè)所面臨的問題是某個(gè)行業(yè)、某個(gè)地區(qū),、某個(gè)企業(yè)所特有的，別人理解不了,，也解決不了，動(dòng)不動(dòng)就拿中國特色說事,，以為這些問題只有中國企業(yè)才有,。其實(shí)不然！中國企業(yè)今天遇到的絕大多數(shù)問題，在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成長過程中早就遇到過,，而且已經(jīng)有了相應(yīng)的對(duì)策,，只是我們沒有去發(fā)掘而已,。我們已經(jīng)習(xí)慣了低頭拉車,，而忘了抬頭看路,。當(dāng)年參加質(zhì)量管理培訓(xùn)時(shí),，我印象最深刻的一句話就是：當(dāng)你遇到難題的時(shí)候，不要關(guān)起門來思考,，要問自己哪里沒有這個(gè)問題,？通過走出去，請(qǐng)進(jìn)來,，就會(huì)找到哪里沒有這個(gè)問題，以及不發(fā)生這個(gè)問題的原因,，自己的問題自然就有答案了。大家不妨問問自己，誰曾經(jīng)真的摸著石頭過了河,，有成功的案例嗎？作為一種常識(shí),，過河無外乎 4 種方法：修一座橋來過河，通過渡船來過河,，架設(shè)一條繩索來過河,，摸著石頭過河�,？梢哉f，最后一種是風(fēng)險(xiǎn)最高,，也是最愚蠢、最無奈的一種方式,。只可惜大家都不會(huì)講真話了,，已經(jīng)習(xí)慣了自己欺騙自己，用一些違背常識(shí)的口號(hào)來愚弄自己,，或者給自己的錯(cuò)誤找一個(gè)合理的理由。眾所周知,，一家著名的家電企業(yè)在國際化的過程中抱著“摸石頭過河”的心態(tài)，事先的可行性分析不到位,，在三個(gè)月之內(nèi)草草決策,，結(jié)果賠了 17 個(gè)億,，花巨資買了一個(gè)教訓(xùn),。如果企業(yè)在重大決策前先做好周密的計(jì)劃和充分的準(zhǔn)備，做好模擬演練,，并且請(qǐng)明白人做咨詢，了解其他企業(yè)在兼并整合過程中曾經(jīng)發(fā)生過哪些問題,，了解不同國家的政策法規(guī)，把可能發(fā)生的所有問題進(jìn)行預(yù)測和分析,，做出各種應(yīng)急預(yù)案，就不會(huì)出現(xiàn)許多這樣那樣的問題,。改革開放那么多年了,，我們交的“學(xué)費(fèi)”還少嗎？為什么不能從他人的失誤中得到啟示,？答案也許很簡單，那就是：自負(fù)外加盲目樂觀,，以為自己把所有的問題都想到了，以為不會(huì)發(fā)生什么意外,。幾年前，上海貝爾曾經(jīng)請(qǐng)我去做過一次培訓(xùn),。因?yàn)槲以?2002 年至 2003 年期間,，曾經(jīng)擔(dān)任中國惠普兼并與整合辦公室的主任,，主導(dǎo)了惠普與康柏在中國內(nèi)地和香港地區(qū)的兼并整合項(xiàng)目，了解在兩家企業(yè)兼并整合過程中容易發(fā)生什么問題,，有哪些難點(diǎn),，有哪些障礙，成功的要素有哪些,，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)又有哪些，如何解決整合中的難點(diǎn)問題,，如文化整合、系統(tǒng)整合等,。通過一天的培訓(xùn)與交流，我相信他們了解到了很多實(shí)用的流程,、方法、工具以及在整合過程中如何防患于未然,，我用半天時(shí)間先給他們介紹了惠普、康柏合并案的操作思路和流程,，我們是怎么做計(jì)劃的，怎么做分工的，怎么做監(jiān)督的,，以及我們是怎么解決各種疑難問題的。下午則是互動(dòng)問答,，來自不同職能部門的副總裁一級(jí)的高管們把他們擔(dān)心的問題，他們想到的困難,，他們害怕發(fā)生的事情拿出來一起探討,。其實(shí)他們談到的很多問題,，我們都曾經(jīng)經(jīng)歷過,，我就把我們是如何解決的與他們分享，結(jié)果一天下來他們就明白了整個(gè)兼并整合過程中可能發(fā)生的絕大多數(shù)問題,，并根據(jù)這些問題及時(shí)指定專人去做預(yù)案，達(dá)到了防患于未然的目的,。事實(shí)證明,，他們的兼并整合進(jìn)展得很順利，沒有出現(xiàn)重大問題,。讓外行來指導(dǎo)內(nèi)行很多人都認(rèn)為外行不能指導(dǎo)內(nèi)行，因?yàn)橥庑腥藳]有行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，對(duì)企業(yè)的狀況不了解。所以很多大企業(yè)在尋找職業(yè)經(jīng)理人時(shí),，總是喜歡從同行那里挖人，以為這樣做最保險(xiǎn),、最安全,，沒有溝通上的障礙,，結(jié)果形成了“近親繁殖”,，扼殺了想象力和創(chuàng)新的空間。西方企業(yè)則經(jīng)常引進(jìn)外行來進(jìn)行交流,、溝通、碰撞,，因?yàn)橥庑袥]有思想上的束縛，可以天馬行空地想象,，提出一些看似理想化的解決方案，把其他行業(yè)曾經(jīng)使用過的方式方法移植過來進(jìn)行嫁接,。這是一種強(qiáng)迫自己跳出框框想問題的模式，因?yàn)橛型庑�,，所以才敢想敢干，不�?huì)瞻前顧后,。 1994 年，蘋果公司通過獵頭找到我,，希望我去擔(dān)任蘋果公司的中國市場總監(jiān)。他們看中的并不是我在惠普的工作經(jīng)驗(yàn),，因?yàn)槲以诨萜諘r(shí)是從事電子測量儀器業(yè)務(wù)的市場部經(jīng)理，他們看中的是我從事市場營銷工作多年而具備的專業(yè)技能,。所以說，大企業(yè)招聘職業(yè)經(jīng)理人時(shí)最重要的是看專業(yè)技能,，而不是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。這些年我在從事管理咨詢和培訓(xùn)的過程中,，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的一些企業(yè),，他們希望找了解他們行業(yè)的人做咨詢,，做培訓(xùn)，認(rèn)為了解行業(yè)情況的人才能做好咨詢,，做好培訓(xùn)，其實(shí)不然,。最了解這個(gè)行業(yè)的一定是企業(yè)內(nèi)部的人士，再聰明的咨詢師和培訓(xùn)師也不如企業(yè)內(nèi)部的人明白行業(yè)的運(yùn)行規(guī)律和各種潛規(guī)則,，又怎么可能提出更高明的建議？咨詢和培訓(xùn)過后客戶才明白,，請(qǐng)外行人來咨詢、培訓(xùn)更有價(jià)值,，因?yàn)樗季S方式、工作方法和個(gè)人技能比行業(yè)經(jīng)驗(yàn)更重要,。企業(yè)一定要珍惜剛剛?cè)肼毿聠T工的直覺，認(rèn)真聽取新人的感覺,、看法和體會(huì),，因?yàn)閯倓傔M(jìn)入一家企業(yè)時(shí)還沒有被同化，還有自己的想法,，能看到內(nèi)部人士習(xí)以為常的問題，能看到司空見慣的壞毛病,。一旦在企業(yè)工作一段時(shí)間，這種敏感就消失了,。經(jīng)驗(yàn)豐富的人習(xí)慣了“從里往外看”，即站在企業(yè)的立場上,，以一個(gè)行家的身份來看待這個(gè)世界，以為普通消費(fèi)者也會(huì)像自己一樣熟悉企業(yè)的產(chǎn)品,、技術(shù),、參數(shù),、應(yīng)用等各個(gè)方面的情況。外行人則不同,，因?yàn)闆]有任何經(jīng)驗(yàn)，所以會(huì)從一個(gè)接近客戶的角度來看問題,。我們拿美國的路標(biāo)為例，在美國開過車的人都知道,，只要拿著一份地圖就可以走遍美國不迷路，因?yàn)槁窐?biāo)是給不認(rèn)得路的司機(jī)設(shè)計(jì)的,，人不用去猜，一看就明白,。比如高速公路的出口,，中國的路標(biāo)是從起點(diǎn)開始按照順序排列，中間一旦增加出口就麻煩了,。美國的出口編號(hào)則不然，他們是按照某個(gè)出口離起點(diǎn)的距離來標(biāo)注,。比如 16 號(hào)出口就是從起點(diǎn)算 16 英里， 58 號(hào)出口就是從起點(diǎn)算 58 英里,，你從 16 號(hào)上去， 58 號(hào)下來就是 42 英里,，將來開辟新出口的時(shí)候也非常簡單。在管理上“抄襲”,，在產(chǎn)品上創(chuàng)新既然不提倡摸著石頭過河，就應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)借力,，用最省力的方式去解決問題,。不過在什么方面借力是有講究的，簡單說來,，中國企業(yè)在制度上完全可以借鑒甚至復(fù)制國外成熟企業(yè)的做法，在管理上可以借鑒或者復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的體系,，沒有必要從頭來。既然別人花了幾十年的時(shí)間總結(jié)歸納出了一些成功的經(jīng)驗(yàn)和方法論,，我們拿過來用就行了，只需要根據(jù)本行業(yè),、本企業(yè)的特征做適當(dāng)調(diào)整即可,。所以中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立這樣一個(gè)觀念，那就是盡量在制度上,、在管理上復(fù)制，在產(chǎn)品上創(chuàng)新,，踩著巨人的肩膀往上爬。可以說,，在制度上、在管理上復(fù)制是最聰明的做法,，既不存在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問題,，還可以少走彎路,。而抄襲,、復(fù)制其他企業(yè)的產(chǎn)品是最愚蠢的做法，因?yàn)檫@樣的產(chǎn)品沒有任何個(gè)性和差異化,，只能靠價(jià)格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)去求生存,，使整個(gè)市場越來越混亂,，短期看是賺了便宜,，但是從長遠(yuǎn)看,，卻是自廢武功的招數(shù)。而且抄襲,、復(fù)制其他企業(yè)的產(chǎn)品很容易被人抓住，甚至被人告上法庭,，引來知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的糾紛，即使成功了也并不光彩,。但是，這樣說并不意味著我們?cè)谑裁捶矫娑家粤Ω�,，而是有選擇地去模仿，并在模仿的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新,，千萬不要本末倒置。總之,，只要思維方式轉(zhuǎn)變了，“借力”是很簡單的一件事,，也是花小錢辦大事的捷徑。在管理上復(fù)制,，在制度上借鑒，在方法上模仿,，在產(chǎn)品上創(chuàng)新，這才是中國企業(yè)的正路,。因?yàn)閺氖澜缟献顑?yōu)秀的企業(yè)那里學(xué)管理，建制度,，可以迅速縮短與優(yōu)秀企業(yè)的差距，迎頭趕上,，一旦這些基礎(chǔ)工作做好了,，企業(yè)就會(huì)步入健康發(fā)展的快車道。 ◎ 經(jīng)營策略：從“微利經(jīng)營”到“厚利經(jīng)營” 當(dāng)今世界沒有哪個(gè)國家靠賣低檔貨成為發(fā)達(dá)國家,，這是不爭的事實(shí),。歐美如此，日韓也如此,。一個(gè)國家要想征服世界，靠的是一流的產(chǎn)品,，一流的設(shè)計(jì)，一流的服務(wù),，一流的體驗(yàn)。在改革開放初期,，我們處于從溫飽向小康轉(zhuǎn)型的階段，所以抄襲,、模仿也許是追趕發(fā)達(dá)國家的最佳策略，但是一旦社會(huì)發(fā)展到中級(jí)階段,，主流消費(fèi)群體開始從小康向中產(chǎn)階層轉(zhuǎn)型，企業(yè)就不能再依靠低檔貨打天下,，必須進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，提高產(chǎn)品的附加值,。看看當(dāng)今世界受人追捧的暢銷產(chǎn)品，不管是手機(jī)還是服裝,，不管是奶粉還是汽車，有多少是低檔貨受追捧,？有誰以擁有、消費(fèi)低檔貨為榮,？中產(chǎn)階層有多少喜歡消費(fèi)物美價(jià)廉的低檔貨？發(fā)達(dá)國家的特征就是消費(fèi)水平高，生活水平高,，生活環(huán)境好,，工作強(qiáng)度低，員工工資高,，福利保障好，這是合乎邏輯的正�,，F(xiàn)象，也是中國人追求的目標(biāo),。隨著中國的人口紅利逐漸消失，勞動(dòng)力成本必然逐步上升,，靠微利經(jīng)營只會(huì)越走越難。如果大家不能認(rèn)識(shí)到這種轉(zhuǎn)型的必要性和必然性,，就會(huì)被歷史所淘汰。我們都知道一個(gè)道理：便宜沒好貨,，好貨不便宜，一分錢一分貨,。這是大家普遍的認(rèn)知，也是市場運(yùn)作的必然規(guī)律,，便宜就一定有便宜的原因，貴也一定有貴的道理,。但是很多人都誤以為消費(fèi)者買產(chǎn)品時(shí)就是認(rèn)價(jià)格，尤其是當(dāng)今社會(huì)普遍采用公開招標(biāo),，低價(jià)中標(biāo)，表面上看這樣做是合理的,，其本意是避免腐敗，鼓勵(lì)競爭，可是結(jié)果卻走向了反面,。這是每個(gè)人都明白卻不愿意承認(rèn)的客觀事實(shí),，也是導(dǎo)致很多豆腐渣工程的根本原因。大家不妨設(shè)想一下,，如果三家公司參與競爭，價(jià)格低的中標(biāo)了,，另外兩家會(huì)怎么想？怎么做,？一定是回去想辦法降低成本,，下一次價(jià)格最低的又中標(biāo)了,，另外兩家繼續(xù)去想辦法降低成本,，以此類推，但是降低成本是有極限的,，到了一定程度必然走向偷工減料，甚至出現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品,，因?yàn)橛螒蛞?guī)則就是這樣，誰作假誰取勝,。記得當(dāng)年我的上司在給管理人員做培訓(xùn)時(shí)曾經(jīng)說過這樣一段話：如果某一個(gè)地方經(jīng)常發(fā)生交通事故，那就不是開車人的問題,，而是道路設(shè)計(jì)者的問題。所以現(xiàn)在到了檢討低價(jià)中標(biāo)的時(shí)候了,，如果再這樣自欺欺人地走下去，中國企業(yè)就會(huì)自廢武功,。低價(jià)中標(biāo)是導(dǎo)致微利經(jīng)營的原因之一，另外一個(gè)原因就是產(chǎn)品的高度同質(zhì)化,。由于政治和文化的雙重影響，中國人已經(jīng)習(xí)慣了跟在別人后面走，習(xí)慣了“向某某學(xué)習(xí)”,，盡量不要冒險(xiǎn)，不要走自己的路,，跟在別人后面走最安全,。但是當(dāng)大家的產(chǎn)品完全一樣時(shí)，作為買家沒有別的考慮因素,，只好比價(jià)格，既然產(chǎn)品一模一樣,，自然是誰的便宜就買誰的。那么解決問題的出路在哪里,？就是走差異化經(jīng)營的道路,，把厚利經(jīng)營當(dāng)做企業(yè)的追求和策略。其實(shí),，這個(gè)世界很公平，開始做的時(shí)候不想費(fèi)力氣,，想投機(jī)取巧，后面必然是越走越艱難,；而開始的時(shí)候如果多下點(diǎn)工夫，多花點(diǎn)時(shí)間,，多動(dòng)動(dòng)腦子,，就能做出有獨(dú)到價(jià)值的差異化產(chǎn)品，就能獲取較高的利潤,，實(shí)現(xiàn)厚利經(jīng)營,，而且越做越省力,。幾年前,，我?guī)е蛻羧熍_(tái)萬華學(xué)習(xí)取經(jīng)，因?yàn)闊熍_(tái)萬華就是一個(gè)厚利經(jīng)營的典范，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià),，有些產(chǎn)品比知名的跨國公司產(chǎn)品還要好，還要貴,。煙臺(tái)萬華在選擇新項(xiàng)目時(shí)有這樣幾個(gè)原則：一是高技術(shù)，二是高資本,，三是高附加值,。換句話說，不難不做,。沒有技術(shù)含量，沒有投資門檻,，沒有厚利的項(xiàng)目是不會(huì)帶來穩(wěn)定回報(bào)的，遺憾的是很多企業(yè)都喜歡做“短,、平、快”的項(xiàng)目,，以為這樣做容易成功，結(jié)果可想而知,。要知道，市場競爭是一個(gè)互動(dòng)的游戲,，你進(jìn)入一個(gè)市場很容易，別人進(jìn)來也很容易,，沒有壁壘的市場必然競爭激烈，所以企業(yè)在頂層設(shè)計(jì)時(shí)就要學(xué)會(huì)逆向思考,，否則走到微利的漩渦里就難以自拔。在大眾化消費(fèi)時(shí)代,，由于基礎(chǔ)類產(chǎn)品的需求量大,，所以一些大企業(yè)可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,，通過上規(guī)模來降成本,，這種經(jīng)營理念在大眾化時(shí)代是正確的，是工業(yè)化初級(jí)階段社會(huì)化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物,。但是，隨著中國市場逐漸從大眾化轉(zhuǎn)向小眾化,，微利經(jīng)營必然難以為繼,。因?yàn)樵诤芏囝I(lǐng)域,，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益開始失靈，取而代之的是柔性生產(chǎn),，即根據(jù)客戶的小眾化需求和個(gè)性化需求做出迅速的反應(yīng),，隨之而來的就是大規(guī)模定制�,，F(xiàn)在，商業(yè)模式和經(jīng)營模式都將發(fā)生變化,，競爭的焦點(diǎn)也必然發(fā)生變化,。這種變化對(duì)于中小企業(yè)來說是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn),。如果大家能改變微利經(jīng)營的思路，懂得市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則,，按照游戲規(guī)則去辦事，就可以提高整個(gè)企業(yè)的利潤水平,，進(jìn)而讓更多的企業(yè)走向厚利經(jīng)營。微利經(jīng)營到底有什么危害,？總結(jié)下來有 12 大類問題，這些問題近幾年來不斷惡化,，惡性循環(huán),，從根本上壓縮了中國企業(yè)的生存空間,，削弱了中國企業(yè)的國際競爭力,。第一，沒有錢改善員工工作環(huán)境,；第二，沒有錢吸引留住優(yōu)秀人才,；第三，沒有錢培訓(xùn)員工提高效率,；第四，沒有錢做品牌規(guī)劃和宣傳,；第五，沒有錢研究調(diào)研客戶體驗(yàn),；第六，沒有錢做產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新,；第七，沒有錢采用國際一流設(shè)備,；第八，沒有錢建設(shè)一流的 IT 系統(tǒng),；第九，沒有錢借助外腦做咨詢,；第十，沒有錢購置改善環(huán)保設(shè)施,；第十一，沒有空間應(yīng)對(duì)匯率的上漲,；第十二,，沒有空間應(yīng)對(duì)原材料漲價(jià),。當(dāng)然,，厚利經(jīng)營的定義是高毛利,，低凈利，給自己留下足夠的生存空間,。這樣可以把賺來的錢用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，改善員工的薪資福利,，對(duì)內(nèi)可以提高員工的退出壁壘，對(duì)外可以提高競爭對(duì)手參與競爭的門檻,，從而為建立競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。這種循環(huán)再投入的方式等于建立起一個(gè)強(qiáng)大的防火墻,，可以確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營,、可持續(xù)發(fā)展，這也是絕大多數(shù)跨國公司的做法,。高毛利容易理解，為什么要低凈利,？因?yàn)閮衾^高必然招來競爭對(duì)手，所以我一直強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)理念“暴利等于自殺”,，除非你能持續(xù)壟斷某種資源,，除非你有別人學(xué)不來的絕招，否則不要追求高凈利,。中國為什么出現(xiàn)了那么多的重復(fù)建設(shè)、惡性競爭,？關(guān)鍵是行業(yè)的領(lǐng)頭羊沒有把握好自己,，沒有做好頂層設(shè)計(jì)。他們只顧自己往前跑,，沒有想到要建立吊橋,，修護(hù)城河，沒有想好如何阻止競爭對(duì)手進(jìn)入,。這可能與中國傳統(tǒng)文化中缺乏競爭和進(jìn)攻意識(shí)，“你好我好大家好”“人不犯我,，我不犯人”的思想有關(guān),。要知道當(dāng)今世界市場競爭的基本原則是：既要自己過得好，又要對(duì)手過得不好,。所以我們?cè)谒枷胗^念上必須轉(zhuǎn)型,，不能停留在封閉的環(huán)境中，不能停留在傳統(tǒng)的意識(shí)中,，要調(diào)整自己的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則,，以適應(yīng)環(huán)境的變化,，正所謂：識(shí)時(shí)務(wù)者方為俊杰,。 ◎ 企業(yè)追求：從“股東利益最大化”到“員工利益最大化” 記得惠普公司的創(chuàng)始人之一比爾·休利特（ Bill Hewlett ）生前最后一次訪華時(shí),，在員工見面會(huì)上曾經(jīng)針對(duì)員工提出的中國惠普公司優(yōu)秀人員流失問題做出這樣的回答：我們不可能阻止員工離開公司,，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)象,，我的愿望就是,，讓每一個(gè)離開惠普的員工說惠普好。這是非常樸素的一段話,，也是員工都喜歡“惠普之道”的原因。也許很多人都聽說過“惠普之道”,，它曾經(jīng)把惠普帶向輝煌，中國惠普曾經(jīng)連續(xù)多年成為十佳合資企業(yè)、十大最受人尊敬的企業(yè),、最佳年度雇主、最佳企業(yè)公民等等,。在此不妨重申一下“惠普之道”：我們相信每一個(gè)人都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個(gè)合適的舞臺(tái),，員工必定全力以赴。這是基于人性善的理念應(yīng)運(yùn)而生的管理哲學(xué),。不僅創(chuàng)始人如此，當(dāng)時(shí)整個(gè)惠普的管理團(tuán)隊(duì)成員均如此,，大家都按照“惠普之道”去善待員工,，培養(yǎng)部下,，讓員工滿意�,；萜胀ㄟ^具體的政策、制度和做法讓每個(gè)人親身感受到尊嚴(yán),、信任,，感受到公司所提倡的“員工至上”的理念,，讓每一個(gè)員工醒來之后就想去上班，讓大家下了班之后還想著如何把工作做好。這些事情表面看起來并沒有什么,，但是越是簡單的事情,，做起來越不容易,，而堅(jiān)持下來更不容易。所以惠普直到 10 年前一直是一家受員工喜愛的優(yōu)秀雇主，就算因?yàn)楦鞣N原因離開惠普,，絕大多數(shù)人都是笑著離開惠普,，而且惠普會(huì)尊重員工的選擇，不會(huì)把員工的離職當(dāng)做背叛,。最近這些年,，很多中國企業(yè)盲目學(xué)習(xí)西方的經(jīng)營管理理念,，以為當(dāng)今世界最流行,、最超前的經(jīng)營管理理念就是最好的,，不管中國企業(yè)目前的狀況如何，就開始盲目地學(xué)習(xí),、照搬，結(jié)果誤入歧途。要知道中國企業(yè)所處的發(fā)展階段與西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)不一樣,，我們現(xiàn)在要學(xué)的恰恰是他們 30 年之前的經(jīng)營管理理念,，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所面臨的問題與中國企業(yè)今天面臨的問題是相似的,，這里有一個(gè)時(shí)間差,。不要看到某些曾經(jīng)優(yōu)秀或卓越的企業(yè)現(xiàn)在不行了就全盤否定人家，認(rèn)為其經(jīng)營管理理念和做法不值得學(xué)習(xí)，也許有一天我們的企業(yè)也會(huì)面臨同樣的困難,，只是不到時(shí)候而已。我認(rèn)為，在中國人的傳統(tǒng)思維方式里有一個(gè)致命的思維誤區(qū),，那就是一旦某個(gè)人犯了錯(cuò)誤就徹底否定,，沒有任何優(yōu)點(diǎn),，沒有任何功勞,，而一旦某個(gè)人被樹為典型,，就成了“高大全”,，什么都好,。其實(shí),，西方企業(yè)為了自身健康可持續(xù)地發(fā)展，早在幾十年前就開始關(guān)注員工利益,，一方面是社會(huì)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物和客觀要求，另一方面大家都明白這樣一個(gè)簡單的道理：沒有滿意的員工,，就沒有滿意的客戶,。而經(jīng)過幾十年的演變,，西方企業(yè)的勞資關(guān)系已經(jīng)變得非常和諧,，不再是卓別林電影時(shí)代的那種殘酷剝削的勞資關(guān)系，幸福企業(yè)成為很多企業(yè)的追求。很多企業(yè)都有員工持股計(jì)劃,，優(yōu)秀的員工可以得到股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì),，成為小股東之一，到最后員工和企業(yè)逐漸融為一體,，勞方和資方的界限逐漸模糊，大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力奮斗,，很多跨國公司甚至沒有工會(huì)組織，因?yàn)榇蠹矣X得沒有必要,。最近這些年,，隨著華爾街對(duì)實(shí)體企業(yè)的影響越來越大，企業(yè)董事會(huì)和決策層的價(jià)值觀念和行為方式都發(fā)生了巨大的變化,。記得當(dāng)年惠普的兩位創(chuàng)始人在世的時(shí)候,，并不在意華爾街怎么說,，也不會(huì)談什么股東利益最大化,，因?yàn)樗麄儍蓚€(gè)家族是惠普最大的股東,，他們關(guān)心的是給員工提供一個(gè)好的工作環(huán)境,，讓大家開心地在這家公司工作，從而讓公司穩(wěn)健成長,，讓公司可持續(xù)發(fā)展。直到今天我都認(rèn)為惠普兩位創(chuàng)始人的理念是非常偉大的,，其境界之高是當(dāng)今世界很多企業(yè)家望塵莫及的。遺憾的是,，當(dāng)惠普的兩位創(chuàng)始人相繼離世之后，惠普的董事會(huì)和最高決策層成員逐漸背離了原來的企業(yè)宗旨,，放棄了世界聞名的“惠普之道”,，開始被華爾街左右,。他們按照華爾街的要求分拆公司，把惠普起家的電子測量儀器分離出來,，成立了安捷倫科技公司,，因?yàn)槿A爾街根本看不懂惠普的運(yùn)營模式,，難以衡量惠普的價(jià)值。我認(rèn)為,，這種分拆對(duì)惠普和安捷倫都是重大的傷害,。當(dāng)年分家的時(shí)候曾經(jīng)有一個(gè)笑話：兒子長大了要分家不說，還非要老子改姓,。也許外界并不知道,，在安捷倫沒有分出來之前,，惠普的優(yōu)勢是電子測量儀器業(yè)務(wù)與計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)，電子測量儀器的科技含量高,，在世界市場的優(yōu)勢非常明顯,，競爭沒有那么激烈，可以很從容地設(shè)計(jì)很多流程,，可以精雕細(xì)琢,，把一件事做到極致,，而且很多員工培訓(xùn)體系都是先在電子測量儀器這邊開發(fā)出來，然后供人數(shù)更多的計(jì)算機(jī)部門使用,，巧妙地解決了開發(fā)時(shí)間、使用數(shù)量和開發(fā)成本之間的矛盾,。而安捷倫分出來之后,，雖然華爾街滿意了,，但是惠普原有的優(yōu)勢不見了,。沒有計(jì)算機(jī)部門的分?jǐn)�,，安捷倫這邊失去了成本優(yōu)勢,，而沒有了安捷倫的從容開發(fā),，惠普失去了技術(shù)領(lǐng)先和創(chuàng)新的動(dòng)力,，結(jié)果兩敗俱傷。這就是惠普今天陷入困境的根源,，雖然營業(yè)額上去了,，但是核心競爭優(yōu)勢卻消失了。對(duì)一個(gè)忠于“惠普之道”,，認(rèn)同“惠普之道”的老惠普人來說，看到惠普一步一步背離其理念,，心里的確很難過。隨著外聘的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任 CEO 逐漸成為西方企業(yè)的一種趨勢,，圍著華爾街轉(zhuǎn),，還有整天談股東利益最大化就成為必然,，因?yàn)楣蓶|利益最大化實(shí)質(zhì)上就是 CEO 利益最大化,。當(dāng)今世界跨國公司的 CEO 大多數(shù)都是靠股權(quán)激勵(lì)來獲取個(gè)人利益,，這種激勵(lì)模式把大家逼到了股東利益最大化這條道路上： CEO 要想獲得個(gè)人利益,，就不得不在股東看重的短期利益上做文章，只要股票價(jià)格上去了,， CEO 就會(huì)有巨額回報(bào)。這種短期利益導(dǎo)向的機(jī)制迫使 CEO 們都圍著華爾街轉(zhuǎn),，即使這樣會(huì)傷害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和核心利益也在所不惜，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人不像創(chuàng)始人那樣更關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和可持續(xù)發(fā)展,。所以從某種意義上講,，家族式企業(yè)更在乎企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和可持續(xù)發(fā)展,，因?yàn)樗麄儾幌胱尪唐诶鎮(zhèn)﹂L期利益,，還想把公司傳給自己的下一代。通過上述案例的介紹,，我希望大家明白這樣一個(gè)道理：股東利益最大化是西方國家的企業(yè)發(fā)展到一定階段之后才提出來的,，即在創(chuàng)始人及其家族成員逐漸淡出甚至完全退出董事會(huì)之后才開始流行起來的。而中國企業(yè)今天所處的歷史發(fā)展階段與西方企業(yè)完全不同,，千萬不要簡單套用他們的理念,。再過 30 年，當(dāng)很多知名中國企業(yè)的創(chuàng)始人逐漸淡出企業(yè),，當(dāng)企業(yè)的投資者與經(jīng)營者完全分離的時(shí)候,，外聘的 CEO 大談股東利益最大化也不遲。現(xiàn)階段,，中國企業(yè)需要做的恰恰是回到原點(diǎn),，把員工利益放在首位,，給每一位員工做一份職業(yè)生涯規(guī)劃,，贏得員工的忠誠。哪家企業(yè)能認(rèn)清員工利益最大化與企業(yè)健康發(fā)展的邏輯關(guān)系,，哪家企業(yè)就能贏得員工的忠誠,，就能激發(fā)員工的主人翁精神,，就會(huì)煥發(fā)出無窮的活力和創(chuàng)造力，進(jìn)而走向世界,，征服世界,。海底撈的成功,，在我看來就是簡單地回歸到了管理的起點(diǎn),，因?yàn)樽裱丝陀^規(guī)律,，所以贏得了員工的信任和忠誠,，贏得了社會(huì)的尊重和客戶的喜愛。我一再強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)理念,，西方的經(jīng)營管理理念是有邊界的,，學(xué)習(xí)西方的管理體系首先要知道其前提條件和邊界條件,，決不能拿過來就用,，要理解其背后的邏輯，同時(shí)要找準(zhǔn)時(shí)機(jī),。因?yàn)椴煌A段的企業(yè)核心問題不同,，關(guān)注點(diǎn)自然不同,，所以不能盲目學(xué)習(xí),，要有空間和時(shí)間的概念,，更不能趕時(shí)髦,。要知道,，早在 30 多年前，當(dāng)發(fā)達(dá)國家完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，從大眾化市場走向小眾化市場的時(shí)候,，知識(shí)型員工成為企業(yè)的主力，創(chuàng)造取代了制造,，為不同的小眾化群體提供差異化產(chǎn)品成為絕大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)同的經(jīng)營管理理念,，這就是后工業(yè)化時(shí)代的典型特征。因此,，尊重員工，平等相待,，這在西方企業(yè)里成為自然而然的事情。因?yàn)閯?chuàng)新需要寬松的環(huán)境,，需要發(fā)自內(nèi)心的激情，就像他們做產(chǎn)品時(shí)一定會(huì)首先考慮目標(biāo)客戶群一樣,。很多事情對(duì)跨國公司來說，已經(jīng)不用刻意說,，不用刻意強(qiáng)調(diào),，很多理念已經(jīng)融化在血液中。但是對(duì)于剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的中國企業(yè)來說,，目前還處在粗放式發(fā)展的初級(jí)階段,，還考慮不了那么多，直到“人口紅利”結(jié)束,，直到有一天大學(xué)生不夠用,，而農(nóng)民工過剩的時(shí)候，中國企業(yè)才會(huì)真正完成從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型,。到那時(shí),，知識(shí)型員工將成為中國企業(yè)員工的主體,。所以我們企業(yè)家和經(jīng)理人現(xiàn)在必須把人力資源管理的轉(zhuǎn)型與升級(jí)提上議事日程，把培養(yǎng)知識(shí)型員工,、善待知識(shí)型員工當(dāng)做未來十年的主要工作來抓,。股東利益固然重要,，但是股東利益從何而來,？來自于滿意的客戶。而滿意的客戶從何而來,？來自于滿意的員工,。所以強(qiáng)調(diào)股東利益最大化而忽視員工利益最大化，是本末倒置的做法,，是欲速則不達(dá)的短視行為,。; 1298 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

快速消費(fèi)品企業(yè)信用管理: 銷路通 2014-2-8 09:25; 信用管理在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)中起步較晚，發(fā)展較慢,，很多快速消費(fèi)品企業(yè)都受到信用管理失效的影響。雖然業(yè)績一路飄紅,，但收現(xiàn)能力的不足直接影響企業(yè)的利潤質(zhì)量,。快消行業(yè)競爭激烈,，渠道中各個(gè)環(huán)節(jié)的話語權(quán)大小不同,，客戶群廣而且零散……諸多特點(diǎn)讓這個(gè)行業(yè)的信用管理難度更大一些。我們不能改變市場的格局,，如何做才能改變信用管理的現(xiàn)狀,？這時(shí)企業(yè)的自身管理機(jī)制的建立就非常重要。如何通過企業(yè)內(nèi)部管理流程的設(shè)計(jì),，來盡可能避免信用的風(fēng)險(xiǎn)呢,？　　周知，企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是為了盈利,，否則企業(yè)將無法生存,。從采購、生產(chǎn)和銷售，到財(cái)務(wù)控制,，企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著這個(gè)最終目標(biāo)有序進(jìn)行的,。但實(shí)際上，很多企業(yè)忽視了一個(gè)十分重要的環(huán)節(jié)——信用管理,。　　信用管理作為企業(yè)的一種管理手段,，貫穿于整個(gè)業(yè)務(wù)的始終。信用管理的作用和目標(biāo)是十分明確的,，即“增加有效銷售,，擴(kuò)大市場份額，提高企業(yè)盈利水平,�,！� 　　下面，根據(jù)我在兩家公司的經(jīng)驗(yàn),，談?wù)勅绾芜M(jìn)行企業(yè)信用管理,。　　案例1：包裝紙業(yè)公司的信用管理　　該公司有一定的市場占有率，客戶絕大多數(shù)是外商投資生產(chǎn)性企業(yè),。但是,，該公司的盈利水平較低。　　為了提高盈利水平,，該公司建立了一個(gè)獨(dú)立的信用管理部門,。公司要求信用部門扮演一個(gè)控制的角色，重點(diǎn)任務(wù)是最大限度地幫助公司控制壞帳,，縮短應(yīng)收帳款回收期,。　　針對(duì)當(dāng)時(shí)公司的實(shí)際狀況，我為公司制定了一套信用管理辦法,，包括：　　1：適合公司現(xiàn)狀的較為保守的信用政策,。確保公司的低風(fēng)險(xiǎn)要求。　　2：自行開發(fā)的電腦支持系統(tǒng),。易于系統(tǒng)控制,，提高工作效率。　　3：嚴(yán)格的催帳程序,�,？刂茟�(yīng)收帳款的延期及壞帳發(fā)生，縮短DSO,，減少壞帳損失,。　　4：每周一次收款會(huì)議制度。檢討逾期貨款的原因,，商定逾期款催收方案,。　　5：明確的壞帳界定,，及壞帳考核規(guī)定。促使銷售人員重視收款工作,。　　在這一系列信用管理措施中,，最重要的是信用政策。一個(gè)好的信用政策能夠幫助公司獲得最大的利益,，但一個(gè)不好的信用政策也可能導(dǎo)致公司虧損甚至倒閉,。　　為了能恰當(dāng)?shù)刂朴喒镜男庞谜�,，我參加了咨詢公司的信用管理專業(yè)培訓(xùn),。在專家的協(xié)助下，制訂了一套信用等級(jí)評(píng)估方法,。　　利用這一方法，為每一個(gè)客戶計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)系數(shù),，并以此為依據(jù)，從高到低對(duì)客戶進(jìn)行分類管理,，分別給予不同的信用等級(jí),，再根據(jù)信用等級(jí)給予不同的信用額度和信用期限。　　上述對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)定的基礎(chǔ)是詳實(shí)的客戶信用資料,。為此,，我挑選資深的信用咨詢公司對(duì)客戶進(jìn)行信用調(diào)查,。在此基礎(chǔ)上,，重點(diǎn)客戶每半年評(píng)估一次，并及時(shí)調(diào)整信用額度和信用期,。　　這些措施的實(shí)施,，使公司可以保留好客戶，淘汰不良客戶,，確保了客戶群的高質(zhì)量,。　　有了良好的信用政策，還必須有有力的跟蹤措施,。請(qǐng)大家牢記一個(gè)觀念：“在很多情況下,，客戶的付款習(xí)慣是你自己培養(yǎng)形成的�,！边@說明,，應(yīng)收帳款的日常監(jiān)控是非常重要的,，而且它有一定的規(guī)律和技巧。掌握了它,，您的工作將輕松有序得多,，公司也會(huì)因您專業(yè)的管理而提高效益,。為此,，我建立了每周一次的收款例會(huì)制度。事實(shí)證明,，這是控制應(yīng)收帳款逾期的非常行之有效的辦法,，它能督促銷售人員及時(shí)去客戶那里收款。　　通過這一系列切實(shí)可行的信用管理方式,，我們做到了在銷售增長率符合公司要求的前提下,，連續(xù)4年公司沒有一筆壞帳發(fā)生。同時(shí),，應(yīng)收帳款資金周轉(zhuǎn)天數(shù)也從長達(dá)60多天,，縮短到40多天�,？s短了應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù),，提高了資金使用效率，降低了資金成本,�,；具_(dá)到了公司利潤最大化的要求。　　公司的信用管理方式得到了某些信用咨詢機(jī)構(gòu)的充分肯定,，他們甚至把公司的應(yīng)收帳款的催收程序,，寫進(jìn)了他們的培訓(xùn)教材中。　　案例2：雅芳公司的信用管理,。　　雅芳原來是一家采用直銷方式的化妝品公司,。98年4月國家禁止傳銷和直銷，公司的銷售方式因此轉(zhuǎn)型為批發(fā)零售,。被動(dòng)轉(zhuǎn)型后的雅芳銷售額一落千丈,，市場迅速萎縮。　　面對(duì)現(xiàn)狀,，公司研究了一系列的銷售策略,，期望在短期內(nèi)回升銷售額，奪回失去的市常在銷售上,，雅芳采取多渠道銷售方式,，包括在全國范圍內(nèi)的商場專柜、雅芳專賣店,、推銷員等等,。　　面對(duì)競爭,，各種渠道的銷售都需要采取信用銷售的方式。尤其值得注意的是,，雅芳在全國各地有數(shù)千家雅芳專賣店,，占雅芳業(yè)務(wù)總量一半以上。這些專賣店都屬個(gè)體經(jīng)營性質(zhì),。在目前中國個(gè)人信用體制尚是一片空白的環(huán)境下,，要對(duì)如此規(guī)模的個(gè)體經(jīng)營者進(jìn)行信用銷售，對(duì)公司來講實(shí)在是一種非常冒險(xiǎn)的嘗試,。　　但是,，公司要提升銷售額，就必須要采用信用銷售的方式,，這是公司既定的策略,。作為公司一名信用管理人員，我的工作職責(zé)是制定適合的信用政策,，建立一支好的信用管理隊(duì)伍,，促進(jìn)公司銷售順利進(jìn)行，確保公司資金安全使用,。　　面對(duì)如此不同的客戶群,，我不可能采用以往的經(jīng)驗(yàn)去管理。在此情況下,，我只能一方面請(qǐng)教專業(yè)咨詢公司,，專門學(xué)習(xí)“個(gè)體經(jīng)營者信用評(píng)估方法”。但有了方法,，你還無法得到客戶的信用方面的信息,。因此，另一方面我還請(qǐng)教銀行個(gè)人消費(fèi)品信貸的做法,。但面對(duì)如此面廣量大的專賣店和推銷員，銀行那套嚴(yán)格得近乎苛求的貸款條件,、長時(shí)間的繁復(fù)的貸款審核程序和抵押手續(xù),，對(duì)企業(yè)來講顯然是不適合的。　　要幫助公司在短期內(nèi)迅速提升銷售目標(biāo)的信用政策只能是開放型的,。但特定的銷售對(duì)象又是高風(fēng)險(xiǎn)的群體,。一不小心，會(huì)造成公司很大的風(fēng)險(xiǎn),，那樣非但不能達(dá)到公司的目標(biāo),，反而會(huì)使公司雪上加霜。因此,，制定一個(gè)適當(dāng)?shù)男庞谜邔?duì)雅芳來講是尤其重要的,。　　由于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn),，我只能邊學(xué)習(xí)，邊摸索地去制定一套適合雅芳的特別的信用管理政策,。　　首先,，我明確公司信用政策的最終目標(biāo)是：“在短期內(nèi)迅速提升銷售，同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的范圍內(nèi)”,。　　其次,，分析客戶群與雅芳的特定關(guān)系。在此基礎(chǔ)上,，制定了一個(gè)信用條件從嚴(yán)到寬,，信用額度從低到高的一個(gè)逐步漸進(jìn)的信用政策。并且在政策實(shí)施過程中,，我們經(jīng)常性的對(duì)各地分公司進(jìn)行信用政策問題調(diào)查訪問,，從中發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)修訂政策,，使政策能夠在盡可能短的時(shí)期內(nèi)符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,。之后，在政策逐步完善的基礎(chǔ)上再制定壞帳考核辦法,，以逐步加強(qiáng)公司信用管理力度,。　　第三，由于雅芳是由一個(gè)全球的直銷公司轉(zhuǎn)型而來,，以賒銷為主的零售觀念還很薄弱,。因此，除了制定公司信用政策的重點(diǎn)工作之外,，還需要對(duì)公司員工進(jìn)行觀念上的培訓(xùn),。在制定公司信用政策和程序的同時(shí)，我們邀請(qǐng)了咨詢公司先對(duì)公司管理高層進(jìn)行信用管理培訓(xùn),，以加強(qiáng)公司管理高層對(duì)中國信用環(huán)境的認(rèn)識(shí)和對(duì)公司信用管理工作的重視,。在信用政策實(shí)施以前，又對(duì)全國所有分公司的管理人員分期分批進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn),，以確保公司所有管理人員了解一定的信用知識(shí),，掌握公司信用政策和程序。　　專業(yè)的培訓(xùn),、政策實(shí)施前的充分的宣傳和溝通為日后的信用管理打好了堅(jiān)實(shí)的基矗從雅芳2年來信用政策的實(shí)施效果來看,，公司銷售連年保持高速的增長，99年銷售比98年幾何增長了一倍,。2000年公司的銷售更是在99年的基礎(chǔ)上增長了49%,。更令人驚喜的是2年來，公司的壞帳只有10多萬而已,。完全達(dá)到了公司所期望的目標(biāo),。　　可以說,，我很幸運(yùn)能夠有機(jī)會(huì)在不同行業(yè)做信用管理，與不同客戶打交道,，使我在信用管理方面得到了不同的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì),。　　總結(jié)這些年來從事信用管理的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為做好快速消費(fèi)品企業(yè)信用管理的關(guān)鍵有以下幾個(gè)方面：　　1,、與公司目標(biāo)一致的信用政策與程序,。包括適當(dāng)?shù)目蛻粜庞玫燃?jí)評(píng)估方法、專業(yè)的應(yīng)收帳款收款程序和合理的應(yīng)收帳款考核制度,。　　2,、有一套完善的信用管理電腦支持系統(tǒng)�,？芍С中庞玫燃�(jí)評(píng)估,，完整的應(yīng)收帳款帳齡、銷售數(shù)據(jù)和信用分析報(bào)表,。　　3,、嚴(yán)格的應(yīng)收帳款日常跟蹤管理和定期召開帳款會(huì)議。　　4,、足夠的專業(yè)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)與客戶信用調(diào)查信息,。可提供你對(duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的判斷,。千萬不要因?yàn)楣?jié)約一點(diǎn)點(diǎn)成本拒絕專業(yè)公司的培訓(xùn)和信用風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查,，而忽視了公司未來的風(fēng)險(xiǎn)。　　上述幾點(diǎn)之間的關(guān)系可以這樣去形容：信用政策起關(guān)鍵作用,，系統(tǒng)支持是信用管理的基礎(chǔ),，日常管理和會(huì)議是必不可少的措施。專業(yè)培訓(xùn)和專業(yè)機(jī)構(gòu)的信息是一個(gè)不可多得的風(fēng)險(xiǎn)指導(dǎo),。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1811.html; 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基于卡位思維的產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2014-1-13 08:06; 產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞著如何做強(qiáng),、做大、做深產(chǎn)業(yè),，基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思考,，結(jié)合對(duì)宏中微戰(zhàn)略環(huán)境的分析，以超級(jí)理論為導(dǎo)向,，對(duì)產(chǎn)業(yè)情景進(jìn)行塑造，在擴(kuò)大戰(zhàn)略空間基礎(chǔ)上進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇,。產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略最終落腳到企業(yè)的基本戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式和職能戰(zhàn)略四層級(jí)戰(zhàn)略之中,。其中,，基本戰(zhàn)略本質(zhì)就是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué),，雖不涉及具體進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)，但對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)意義,。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)究竟如何發(fā)展的綱領(lǐng)性總結(jié),。在產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略中，發(fā)展戰(zhàn)略就是采取產(chǎn)業(yè)鏈卡位,、供應(yīng)鏈卡位和價(jià)值鏈優(yōu)化的發(fā)展模式,。商業(yè)模式更進(jìn)一步地探討在發(fā)展戰(zhàn)略下，如何去獲得利潤,。在產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略中,，企業(yè)通常從產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈以及價(jià)值鏈中發(fā)現(xiàn)利潤區(qū),，構(gòu)建相應(yīng)的盈利模式,，同時(shí)通過強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力來保障乃至放大價(jià)值。職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略,即每一職能部門所采用的方法和手段,。產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的核心是通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈卡位,、供應(yīng)鏈卡位以及價(jià)值鏈優(yōu)化，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的核心競爭力與話語權(quán),。一,、產(chǎn)業(yè)鏈卡位華彩認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)鏈包含以下幾點(diǎn)內(nèi)涵： 1,、企業(yè)之間形成的自然的橫向關(guān)系,，或企業(yè)通過一套規(guī)則把上下游企業(yè)組織成一套人為的橫向體系。 2,、這套橫向體系在政府,，產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的引導(dǎo)下所呈現(xiàn)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。 3,、這套橫向體系與社區(qū),，相關(guān)外部服務(wù)支持，金融機(jī)構(gòu)之間的互賴與互促關(guān)系,。那么,，何謂產(chǎn)業(yè)鏈卡位？一般來說,，由于產(chǎn)業(yè)深化,，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈延長，一個(gè)企業(yè)要在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)上都具有領(lǐng)先的競爭力幾乎是不可能的,，企業(yè)可以將資源集中于最具有競爭力的環(huán)節(jié),，把握產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，而將其他環(huán)節(jié)外包，以降低成本,，強(qiáng)化核心競爭力,，提高收益率。在現(xiàn)代信息社會(huì),，虛擬組織大行其道,，通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)如渠道、原料資源,、核心技術(shù),、標(biāo)準(zhǔn)的精確設(shè)計(jì)，可以建立起法律上不是一個(gè)集團(tuán)的利益集團(tuán),，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈卡位,，實(shí)質(zhì)地影響和掌握產(chǎn)業(yè)鏈。二,、供應(yīng)鏈卡位供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)與上下游企業(yè)構(gòu)成的橫向體系內(nèi)的一系列關(guān)系和運(yùn)作的總和,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是研究一個(gè)企業(yè)如何有效的駕馭上下游，包括管理上下游與企業(yè)本身之間的契約與交易界面,，以及信息,、物流、學(xué)習(xí),、制度,、創(chuàng)新等各種各樣價(jià)值如何有效地形成一個(gè)價(jià)值流、信息流,、能力流,，從而形成一個(gè)以我之有限身體和有限資產(chǎn)，組合管理世界上之較大,、極大資產(chǎn),，從而以能力互補(bǔ)、價(jià)值互補(bǔ),、學(xué)習(xí)互補(bǔ),、知識(shí)互補(bǔ)、資產(chǎn)互補(bǔ)為價(jià)值挖掘手段,，以能力輸出,、流程輸出、制度輸出,、要求輸出為整合手段的一個(gè)價(jià)值獲取剪刀差,。供應(yīng)鏈卡位是企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈控制的重要手段之一。其內(nèi)涵主要包括四個(gè)方面： 1,、要以理念的營銷,，俘獲第一批經(jīng)銷商,、供應(yīng)商,，和其他利益相關(guān)者,，與他們之間形成一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的初步狀態(tài)。 2,、以供應(yīng)鏈初步狀態(tài)為模型和基礎(chǔ),，供應(yīng)鏈鏈主進(jìn)行一定的虧損，道義式供應(yīng)鏈的運(yùn)作,，呈現(xiàn)所有的參與者盈利的假象或狀態(tài),，吸引第二批、第三批,、第四批供應(yīng)商,、經(jīng)銷商的進(jìn)入。 3,、在進(jìn)入過程當(dāng)中,，逐步地優(yōu)化，蠶食式地,、小步快跑式,、千層餅式調(diào)整營銷政策、合作模式,、交易政策,、協(xié)作關(guān)系，再逐步地發(fā)育,，推動(dòng)供應(yīng)鏈生長的過程當(dāng)中,，將游戲規(guī)則朝向有利于自己的天平來調(diào)撥，這個(gè)動(dòng)作也不可或缺,。 4,、必須全力以赴地打造各種供應(yīng)鏈控制力，控制資產(chǎn),，使得供應(yīng)商圍繞著鏈主轉(zhuǎn),，鏈主從社會(huì)上拿到各種資源、資金,、項(xiàng)目,、政策和額外資產(chǎn)，向供應(yīng)商,、經(jīng)銷商進(jìn)行配置,，而且進(jìn)行內(nèi)部掠奪和內(nèi)部配置。以沃爾瑪為例,。一方面,，沃爾瑪通過逐步地誘引供應(yīng)商接受其訂單，給其較好的商務(wù)條件；另外一方面,，沃爾瑪提出硬性條件,，要求供應(yīng)商采購某設(shè)備，通過某認(rèn)證,，擁有某種資產(chǎn),，擁有某種技術(shù)，逐漸地蠶食地逼迫之下,，終于供應(yīng)商量做得越來越大,，品質(zhì)做得越來越高，資產(chǎn)越來越獨(dú)特,，最終不能向社會(huì)配套,，產(chǎn)能不能夠被社會(huì)消耗，只能向沃爾瑪畸形地供應(yīng),。久而久之,，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的控制力越來越強(qiáng)。三,、價(jià)值鏈優(yōu)化價(jià)值鏈指企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的多環(huán)節(jié)之間的關(guān)系,，以及管理活動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的支持，所構(gòu)成的價(jià)值組織,，轉(zhuǎn)化,，生成，交付的全過程,。價(jià)值鏈優(yōu)化是企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行整合等一系列活動(dòng),，一般常用的措施包括業(yè)務(wù)流程再造、組織再造和文化變革,、業(yè)務(wù)外包,、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合、供應(yīng)商協(xié)同,、分銷商協(xié)同,、顧客聯(lián)盟等等。其中,，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合是將具有競爭優(yōu)勢的各種資源通過它的組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值鏈內(nèi)在聯(lián)系,，把供應(yīng)商、零售商乃至顧客聯(lián)結(jié)起來,，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的能力,。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)之間通過相關(guān)業(yè)務(wù)流程、價(jià)值環(huán)節(jié)的相互合作配合,，可大幅度降低協(xié)調(diào)成本,；戰(zhàn)略協(xié)同可以有效地減少共筑價(jià)值鏈系統(tǒng)的妥協(xié)成本,；產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)之間的適度松散性避免了共筑價(jià)值鏈系統(tǒng)時(shí)產(chǎn)生的僵化成本。四,、產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的商業(yè)模式的核心是三層次業(yè)務(wù)增長階梯我們發(fā)現(xiàn),，所有不斷保持增長采取產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的企業(yè)的共同特點(diǎn)是保持三層次業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展。企業(yè)通過能夠源源不斷地建立新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù),，它們能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù),，而又同時(shí)開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通,，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時(shí)機(jī)地以新替舊。也就是說,，隨著企業(yè)的發(fā)展,，成長產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè)，未來產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)業(yè),，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí),。同時(shí)，成長產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品,，未來產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)品,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)。五,、產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的五個(gè)層次產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的根據(jù)戰(zhàn)略層次又可劃分為優(yōu)勢定位型,、獨(dú)特結(jié)構(gòu)型、樞紐區(qū)型,、產(chǎn)業(yè)價(jià)值集中型,、產(chǎn)業(yè)鏈主型五個(gè)梯次。最基礎(chǔ)的是優(yōu)勢定位型,，即企業(yè)找到自身在行業(yè)中的優(yōu)勢定位,，做好自己的“一畝三分地”。稍高梯次的是獨(dú)特結(jié)構(gòu)型的產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略,，其通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的深入解構(gòu)和把握,，形成較其他企業(yè)獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑了企業(yè)的比較優(yōu)勢,。樞紐區(qū)型的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略主動(dòng)設(shè)計(jì)性更強(qiáng),，在掌握產(chǎn)業(yè)鏈各層次特征的基礎(chǔ)上，卡位產(chǎn)業(yè)鏈中的樞紐環(huán)節(jié),，打造產(chǎn)業(yè)高勢能,，進(jìn)而形成瀑布效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)價(jià)值集中型對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值鏈進(jìn)行解構(gòu),，挖掘,、卡位并聚集各產(chǎn)業(yè)鏈中的高價(jià)值點(diǎn),，進(jìn)而占有產(chǎn)業(yè)鏈中高利潤的環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)鏈主型是產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的最高境界,，以企業(yè)自身為中心,，不斷提高自身勢能，打造一條具有強(qiáng)控制力的產(chǎn)業(yè)鏈,，甚至創(chuàng)造一套產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行規(guī)則,，使得其他上下游企業(yè)、供應(yīng)商,、分銷商等競合者都圍繞著鏈主轉(zhuǎn),，而鏈主能源源不斷的壓榨、吸取產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值,。; 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戰(zhàn)略構(gòu)建三范式：存量解構(gòu),、增量創(chuàng)造、顛覆式構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-25 08:01; 戰(zhàn)略構(gòu)建的范式、層面,、維度,、層次與強(qiáng)度我們認(rèn)為構(gòu)建型戰(zhàn)略，是后發(fā)國家,，后發(fā)企業(yè)打造一個(gè)新跑道的一個(gè)做法,，在新跑道，獲取新游戲規(guī)則制定權(quán),，新話語權(quán)的一個(gè)做法,。在別人已有的話語權(quán)，已有的游戲規(guī)則,，已有的跑道里面的后發(fā)國家,，后發(fā)企業(yè)，事實(shí)上是受到對(duì)方的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的制約的,，那么事實(shí)上是重新構(gòu)建游戲規(guī)則,，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建型戰(zhàn)略的本質(zhì)是破壞型重建,。通過創(chuàng)造型/解構(gòu)型構(gòu)建戰(zhàn)略,，從八個(gè)層面進(jìn)行構(gòu)建，透過七個(gè)維度,，集團(tuán)力圖在九個(gè)不同層次上使得組織的不同板塊和層面獲得結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢,。 1、三種構(gòu)建范式增量創(chuàng)造型構(gòu)建范式-----尋找系統(tǒng)內(nèi)新的價(jià)值,，設(shè)計(jì)將價(jià)值集合在一起的方案,，把利益相關(guān)者編組到此方案中,，推廣這個(gè)方案。存量解構(gòu)型構(gòu)建---發(fā)現(xiàn)體系的結(jié)構(gòu)性缺陷,，設(shè)計(jì)針對(duì)性解決方案,，找到切入點(diǎn)，用新體系去破壞舊體系,，管理舊體系的撕裂和新體系構(gòu)建的切換,。對(duì)戰(zhàn)略格局，行業(yè)規(guī)律,，競爭對(duì)手行為的個(gè)破壞,，其實(shí)無外乎是找到行業(yè)，對(duì)手在認(rèn)識(shí),，治理,，戰(zhàn)略，商業(yè)模式組織,，外部協(xié)作等等方面的軟肋，形成一個(gè)方案,，建立一個(gè)全面的計(jì)劃,，通過概念宣傳，提供更好的解決方案,，瓦解其供應(yīng)鏈,，給消費(fèi)者更多選擇，形成新的標(biāo)準(zhǔn),，等等多重手法,。對(duì)缺陷進(jìn)行攻擊，使得競爭對(duì)手的外部優(yōu)勢解構(gòu),，并被我獲得,。顛覆性型構(gòu)建----攻擊規(guī)則，創(chuàng)造規(guī)則,，扭曲規(guī)律,，人造經(jīng)濟(jì)，無中生有,。發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)業(yè),，區(qū)域，乃至生態(tài)鏈的各種可能性,，發(fā)現(xiàn)更大更多價(jià)值的產(chǎn)生之道,，發(fā)現(xiàn)更新的企業(yè)運(yùn)作之道，發(fā)現(xiàn)更好的共贏之道,，發(fā)現(xiàn)更符合人性,，規(guī)律的生態(tài)鏈運(yùn)作之道是構(gòu)建的基礎(chǔ),。并通過引導(dǎo)，局部示范,，讓利,，組織，環(huán)境營造,，系統(tǒng)構(gòu)建,，利益分享等多重手法來促進(jìn)該系統(tǒng)的形成。 2,、七個(gè)構(gòu)建層面 1)規(guī)律層面—規(guī)律是可以發(fā)現(xiàn),，駕馭的，乃至于可以構(gòu)建,，用小規(guī)律去影響和改變大規(guī)律 2)體制層面：體制是可以突破或異化的,，也可以在更高境界上創(chuàng)新 3)資本層面：貨幣，管理,，經(jīng)營技術(shù),，人力，軟實(shí)力等多種資本資本是可以構(gòu)建的 4)制度層面—宏觀制度,，規(guī)則,，治理，決策是可以按照目的設(shè)計(jì)的 5)價(jià)值層面—價(jià)值可管理,，可設(shè)計(jì),，可建設(shè)，可評(píng)價(jià) 6)模式層面：認(rèn)知的模式,，思考決策的模式,，執(zhí)行與優(yōu)化的模式 7)心智層面：文化，組織智商,，心智模式,，群體意識(shí)的可構(gòu)建 3、可以從七個(gè)維度構(gòu)建 1)資源構(gòu)建：稀缺資源,，可以帶來資源的其他事物,，可以轉(zhuǎn)換成資源的事物是可構(gòu)建的 2)資產(chǎn)構(gòu)建：有形與無形資本，現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)和潛在資產(chǎn),，靜態(tài)與動(dòng)態(tài)資產(chǎn) 3)組織構(gòu)建：組織架構(gòu),，組織結(jié)構(gòu)，組織與聯(lián)盟,，組織與社會(huì)資源 4)商業(yè)模式構(gòu)建—商業(yè)模式可發(fā)現(xiàn),，可應(yīng)用，可設(shè)計(jì),，可優(yōu)化,，可改造 5)能力構(gòu)建—多層次多維度能力的可構(gòu)建,，各種能力的構(gòu)建要有方法論，有資源,，有執(zhí)行力 6)需求構(gòu)建---需求是可以塑造,，管理，放大,，集成的 7)客戶構(gòu)建—-客戶是可以培育,，管理，改造的 4,、構(gòu)建型戰(zhàn)略是九大戰(zhàn)略層次的綜合表達(dá) 最終,，通過三種構(gòu)建范式、八個(gè)層面和七個(gè)維度來構(gòu)建的戰(zhàn)略,，將幫助企業(yè)解決至少九個(gè)層次的戰(zhàn)略任務(wù)：（1）克服危機(jī)——首先一個(gè)好的戰(zhàn)略將幫助企業(yè)克服危機(jī),，渡過生存難關(guān)。（2）抓住機(jī)遇——幫助企業(yè)把握戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇,，快速做強(qiáng)做大,。（3）強(qiáng)化及制造競爭優(yōu)勢——一個(gè)好的構(gòu)建型戰(zhàn)略能使沒有優(yōu)勢的企業(yè)制造優(yōu)勢，使具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)更加突出,。（4）對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新——幫助企業(yè)在商業(yè)模式層面進(jìn)行創(chuàng)新,，使得企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。（5）對(duì)公司發(fā)展路徑進(jìn)行創(chuàng)新——擺脫原有耗時(shí)長,、消耗資源多的發(fā)展路徑，構(gòu)建更有效的發(fā)展路徑,。（6）對(duì)心智架構(gòu)進(jìn)行改造——改變企業(yè)高層的心智架構(gòu),，從本源上提升企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（7）對(duì)行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新——幫助企業(yè)引領(lǐng)整個(gè)行業(yè),，助推行業(yè)的創(chuàng)新,。（8）基于整體市場和生活方式進(jìn)行創(chuàng)新——改變整個(gè)市場的運(yùn)作規(guī)則，乃至消費(fèi)者的生活方式,。（9）引領(lǐng)和創(chuàng)造未來——構(gòu)建型戰(zhàn)略的最高境界是企業(yè)能夠引領(lǐng)和創(chuàng)造未來,。 5、構(gòu)建強(qiáng)度的不同構(gòu)建根據(jù)強(qiáng)度的差異,，分為強(qiáng)構(gòu)建,、中構(gòu)建和弱構(gòu)建。弱構(gòu)建是接近分析型的,。強(qiáng)構(gòu)建是趨向于超級(jí)戰(zhàn)略,，產(chǎn)服融創(chuàng)大結(jié)合，兩主一長等等規(guī)律的,。因?yàn)槿鯓?gòu)建往往基于事實(shí)向上進(jìn)行延伸,，而強(qiáng)構(gòu)建趨于規(guī)律,。弱構(gòu)建是對(duì)客戶意向的集中和一定程度的拔高；而強(qiáng)構(gòu)建是用規(guī)律和本質(zhì)來決定何去何從,。弱構(gòu)建對(duì)于各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊之間,，盡可能建立易于理解的合并同類項(xiàng)和共同平臺(tái)，使得各個(gè)板塊之間有著一定的關(guān)聯(lián),；而強(qiáng)構(gòu)建則傾向于把所有板塊都放到一個(gè)大系統(tǒng)中去,，各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊成為大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分。哪怕是弱構(gòu)建,，也是都是構(gòu)建的,，一定不要將弱構(gòu)建作為分析型戰(zhàn)略來認(rèn)識(shí)。 6,、對(duì)構(gòu)建型戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)與選擇不同類型和規(guī)模的企業(yè)需要不同型的構(gòu)建型戰(zhàn)略,。同樣，對(duì)于同一企業(yè)來說,，不同發(fā)展階段也應(yīng)該動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)和選擇構(gòu)建型戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)選擇及動(dòng)態(tài)實(shí)施：戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)按強(qiáng)構(gòu)建，中構(gòu)建,，弱構(gòu)建三類戰(zhàn)略方案組合化,；戰(zhàn)略選擇情景化—選擇弱構(gòu)建，局部嘗試中構(gòu)建,，關(guān)注強(qiáng)構(gòu)建,，三種動(dòng)態(tài)研判，動(dòng)態(tài)組合,；基于動(dòng)態(tài)化選擇的動(dòng)態(tài)管理---弱構(gòu)建打底,，局部及短時(shí)間嘗試中構(gòu)建，并逐步擴(kuò)大,，關(guān)注強(qiáng)構(gòu)建,，預(yù)埋和關(guān)注時(shí)間函數(shù)；等待機(jī)會(huì),，促進(jìn)能力躍遷,，促進(jìn)蝴蝶效應(yīng)三手抓。最后,，根據(jù)不同強(qiáng)度的構(gòu)建型戰(zhàn)略特點(diǎn),，把握戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)：考慮到戰(zhàn)略跳躍性，能力與資源建設(shè),，主導(dǎo)執(zhí)行弱構(gòu)建戰(zhàn)略,。設(shè)立若干關(guān)注指標(biāo)，一旦到達(dá)臨界點(diǎn)，局部嘗試中構(gòu)建戰(zhàn)略的執(zhí)行,，并不斷鞏固,，放大執(zhí)行效果。持續(xù)關(guān)注強(qiáng)構(gòu)建的前提因素,，一旦時(shí)機(jī)成熟,，逐步切入強(qiáng)構(gòu)建戰(zhàn)略，并將中弱構(gòu)建拔高到該層次,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|789 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)社會(huì)化CRM到底該怎么做?: 李麗兒 2013-5-15 15:02; 　　談到社會(huì)化CRM,，很多人可能會(huì)覺得有些陌生，實(shí)際上,，這早就不是一個(gè)新鮮詞了,。社會(huì)化CRM是社會(huì)化媒體時(shí)代的產(chǎn)物，當(dāng)越來越多的客戶聚焦在各種社會(huì)化媒體中,，企業(yè)的客戶管理自然也要隨之發(fā)生改變,。　　那么，到底什么是社會(huì)化CRM呢?社會(huì)化CRM是在一個(gè)充滿信任并透明的商業(yè)環(huán)境中,，基于技術(shù)平臺(tái),、商業(yè)規(guī)則、工作流程及社會(huì)化的特征,，激發(fā)客戶(消費(fèi)者)參與到合作性的互動(dòng)中從而為雙方贏得價(jià)值的一種經(jīng)營哲學(xué)或商業(yè)戰(zhàn)略,。它是企業(yè)為對(duì)客戶(消費(fèi)者)主導(dǎo)話語權(quán)的一種反應(yīng)。而傳統(tǒng)的CRM,，更注重的是企業(yè)主動(dòng)影響客戶,，而缺少企業(yè)與客戶的互動(dòng)以及客戶與客戶之間的互動(dòng)。　　相比于粉絲眾多的大企業(yè),，有人提出中小企業(yè)似乎更適合社會(huì)化CRM,。但要怎么去做，這里單仁網(wǎng)絡(luò)營銷課程就細(xì)細(xì)道來,。　　1、如何吸引顧客? 　　吸引顧客的方法很多,，,，如本地生活類，餐館,、酒店里的立牌,、傳單;中小電商的包裝盒、包裝袋上都可表明微博(微信)名稱或是二維碼,。但大多用戶并不會(huì)隨便關(guān)注一個(gè)商家,，這就需要商家給予消費(fèi)者以一定的"誘惑"，如加關(guān)注的優(yōu)惠小活動(dòng)、微博粉絲特權(quán)等,。譬如關(guān)注就送優(yōu)惠或是可以打折,。　　 2、粉絲不能白來,。　　QA粉絲為什么要關(guān)注你的企業(yè)? 　　是你的忠實(shí)顧客?為優(yōu)惠未來?還是僅僅是因?yàn)槟愕膬?nèi)容?社交關(guān)系的間接吸引? 　　關(guān)于這個(gè),，企業(yè)可以先去用戶的社交頁面上了解下，甚至是主動(dòng)留言提問,，做到互相了解,，也可以就此開始互動(dòng)。對(duì)粉絲的來歷做到心中有數(shù)以及相關(guān)跟蹤：哪類/個(gè)粉絲最積極參與互動(dòng)?互動(dòng)完之后是不是轉(zhuǎn)化為忠實(shí)顧客了?兩者之間到底有沒有必然聯(lián)系? 　　3,、粉絲來了!然后呢? 　　開展了關(guān)注即送贈(zèng)品或是享受折扣的活動(dòng)后,，用戶關(guān)注你了，但是體驗(yàn)完這些優(yōu)惠后就取消關(guān)注了,，這是很多企業(yè)在拉粉中長有過的經(jīng)歷,。很多品牌具有吸引粉絲的能力，但卻缺乏留住粉絲的能力,。　　如果粉絲多于1000,，就可以考慮將客戶數(shù)據(jù)化，如,，粉絲歷史性的消費(fèi)變化;互動(dòng)量與消費(fèi)額的關(guān)系;粉絲的社交關(guān)系用途,。　　嘗試問自己：粉絲從關(guān)注我到再來消費(fèi)，大概間隔多長時(shí)間,，能夠根據(jù)粉絲的屬性找到相應(yīng)的規(guī)律嗎?高頻次互動(dòng)是否能拉動(dòng)粉絲的再消費(fèi)?一個(gè)粉絲能吸引多少朋友來關(guān)注我,，他們是通過頁面內(nèi)容、活動(dòng)還是其他理由關(guān)注我?關(guān)注之后的互動(dòng)效果,、實(shí)際消費(fèi)額如何? 　　微博,、微信怎么用? 　　微博　　微博的使用成本很低，因此可以作為很好的客戶信息收集工具,，而且擴(kuò)展能力超乎想象,。如只需進(jìn)入微博輸入合適的關(guān)鍵字，就很容易找到一個(gè)客戶的專業(yè)圈子,，了解圈子里有哪些人,，他們之間的關(guān)系如何，正在發(fā)生著哪些事件,。微博由于其高效,、快捷，也可以成為與客戶互動(dòng)交流的平臺(tái),。　　微信　　據(jù)悉,，2012年11月,，微信正在小范圍內(nèi)和一批合作伙伴測試公眾平臺(tái)的自定義接口功能，這個(gè)接口可以接入任何公司的CRM系統(tǒng),，公眾賬號(hào)背后的商家將能夠通過這個(gè)接口為用戶提供更個(gè)性化的服務(wù),。目前，微信上的公眾賬號(hào)還是以推動(dòng)信息和做客服為主,，雖然也有自定義回復(fù),，但功能并不強(qiáng)大。　　案例：　　藝龍旅行網(wǎng)是國內(nèi)一家提供在線旅游服務(wù)的網(wǎng)站,。2009年,，微博正在全國范圍內(nèi)逐漸被網(wǎng)民認(rèn)識(shí)和接受，藝龍旅行網(wǎng)注冊(cè)了新浪微博,，并建立了自己的微群,，目前擁有180萬粉絲，共發(fā)表1萬余條微博,。除了在微博上向用戶提供與旅游相關(guān)的信息,，藝龍旅行網(wǎng)還會(huì)在微博上開展線上、線下相結(jié)合的活動(dòng),。如每周會(huì)有一次抽獎(jiǎng),，通過轉(zhuǎn)發(fā)微博的形式來激勵(lì)粉絲對(duì)其進(jìn)行關(guān)注并轉(zhuǎn)發(fā)和評(píng)論，獎(jiǎng)品一般以深受年輕人喜愛的流行電子產(chǎn)品為主,，也包括免費(fèi)的旅游機(jī)會(huì)等大獎(jiǎng),。　　解讀: 　　想要粉絲不流失，那么就需要強(qiáng)有力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來留住粉絲,，不要太過吝嗇對(duì)粉絲們的禮物,，興許那些潛在客戶被你打動(dòng)了就成為你的實(shí)際客戶了呢? 　　實(shí)際上，這也是很多企業(yè)都忽略的一點(diǎn),。以為只要拉粉了就完事了,，而很少花些心思去做好分析維系好這些粉絲們。而一旦粉絲不再關(guān)注了,，企業(yè)也很少會(huì)從自身找原因,，而是覺得粉絲太過挑剔等等。你都忽略粉絲了,，粉絲憑什么不能忽略你呢? 文章來源：單仁資訊官方網(wǎng)站,，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處微信掃描，回復(fù)【z】免費(fèi)索取價(jià)值1280元的實(shí)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)營銷總裁試聽課程(限總經(jīng)理及以上職位); 個(gè)人分類: 網(wǎng)絡(luò)營銷|538 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

央企產(chǎn)融模式的運(yùn)作: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-22 10:29; 央企是國家實(shí)施產(chǎn)業(yè)政策和進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的重要工具,，受到政策的支持和發(fā)展歷史因素的影響，往往都是國家重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)行業(yè)的具有話語權(quán)的企業(yè),。盡管在所在行業(yè)受到的競爭和挑戰(zhàn)較小,，但自身的擴(kuò)大規(guī)模的特性驅(qū)使央企積極尋求超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合，用金融手段突破行業(yè)發(fā)展的限制�,？偨Y(jié)而言,，央企實(shí)施超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合一般先經(jīng)歷金融利潤內(nèi)化然后金融業(yè)務(wù)外延的過程，寶鋼的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合歷程是極好的例證,。央企發(fā)展金融業(yè)務(wù)有以下三條路徑：; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|557 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

4個(gè)提升HR話語權(quán)的技巧: 趙二龍 2013-1-9 18:40; ①提高業(yè)務(wù)處理能力,，先把份內(nèi)工作做好； ②支持業(yè)務(wù)部門的工作,，從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度上去思考問題,，主動(dòng)提供HR解決方案； ③做老板的"小棉襖",。照顧好老板的要求,，領(lǐng)會(huì)其潛在的涵義，前瞻性地開展工作,； ④放低姿態(tài),，贏得員工信任，成為員工心目中的"大眾情人",。; 1874 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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