標簽: 王健林

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萬達董事長王健林先生為什么錯了,？: 岳新力 2017-7-18 18:20; 萬達董事長王健林先生為什么錯了,？ “讓上海迪斯尼二十年內盈不了利,�,！� 這是去年,，上海迪斯尼開業(yè)不久,，萬達董事長王健林接受鳳凰衛(wèi)視魯豫采訪時說的話,，“我們在上海周圍的三個城市都有,，從距離上來說,，誰更有優(yōu)勢還很難說！” 王健林甚至在亮相央視《對話》時表示：“迪士尼只是一個室外樂園,，一直就原來 IP 產(chǎn)品做擴張,，但現(xiàn)在已經(jīng)不是看米老鼠、唐老鴨為之瘋狂的年代了,，完全是克隆以前的 IP 形象,，沒有創(chuàng)新怎么行 ? 有萬達在，上海迪士尼樂園 20 年之內盈不了利 ! ” 一年過去了,。發(fā)生什么事了嗎,？據(jù)報道，上海迪士尼開園僅僅一年便實現(xiàn)盈利,。上海迪士尼度假區(qū)總經(jīng)理郭偉誠預計：“上海迪士尼度假區(qū)有望在今年 9 月末,，在運營后的首個完整財年實現(xiàn)收支平衡，并且可能成為全球主題樂園發(fā)展歷史上,，同等規(guī)模的主題樂園首次在第一個運營年度就實現(xiàn)財務收支平衡,。” 遺憾的是：萬達則把旗下眾多主題公園的多數(shù)股權出售,。 7 月 10 日,，融創(chuàng)與萬達聯(lián)合宣布，融創(chuàng)以 632 億元收購萬達旗下 13 個文旅項目和 76 家酒店,。去年 10 月 26 日,，王健林跑去上海迪斯尼參觀時， @ 岳新力品根戰(zhàn)略發(fā)了一條微博,，寫了段大白話,，提醒：【王健林說錯了？？�,。,。〔皇巧虾�,，是大陸只有一個迪斯尼】王健林公開表示,，上海只有一個迪士尼，萬達在全國其他地方,，可開 15 到 20 個,。只有一個迪斯尼 -- 竟然是世界品牌 -- 竟然是全盤西化洪荒之勢下的“唯一”選擇！ -- 至少不用過關飛香港啦,。 20 個萬達游樂城 -- （現(xiàn)有的）竟然沒有一個是品牌 -- 竟然沒有一個具有全國知名度 -- 為什么,？？,？缺少一個品根（勢能合力）�,。�,！據(jù)說產(chǎn)品多體現(xiàn)“地方特色” -- 全球化的今天,，那是老土的代名詞 -- 小家子氣！靠百貨商場富起來的萬達,，缺少游樂品根�,。�,！王健林先生,，切記。『到底是敵是友,？這次王健林跑到上海迪士尼去參觀考察了 _ 手機新浪網(wǎng)』不妨再說一段直白的話,。試問，萬達主題公園是什么,？普通顧客沒人知道,，因為根本就說不清楚！缺少品根的品牌為什么就不行,？品根是直覺認知中的根本,。一個品牌打造，連認知這一關都過不了,，還怎么指望其它資源發(fā)生作用,？人是靠認知來認識外界事物的,。不符合顧客的認知,，你就與顧客沒關系，大腦里沒有你 ~~ 不論你多有錢，也不管過去多成功,，直覺認知無從引導顧客選擇你,！信息泛濫的時代，企業(yè)要堅守在品根上,，做事,。是的，誰沒有錯的時候,？; 個人分類: 品根|1076 次閱讀|0 個評論

首富的營銷,，跟你想的還真不一樣: 熱度 1 老苗撕營銷 2016-10-20 19:33; 老苗上周開撕恒大冰泉，發(fā)現(xiàn)不少做快消的同仁認為：做地產(chǎn)的就是吃國家政策,、政府關系,，營銷上則是純粹的 low逼，跟我們充分接受市場洗禮的快消壓根就不能比的,。誠然,，從市場化程度上講，快消一定遠高于地產(chǎn),，整體的營銷水平也會高一些,，也不排除一些房地產(chǎn)商靠著灰色交易生存，根本就沒營銷可言,。但房地產(chǎn)業(yè)的不少佼佼者,，則遠非想象的那樣，水平之高,，操作之專業(yè),，甩大部分快消企業(yè)一條街。益合團隊的核心人物,，貼身服務大連萬達五年之久,，參與并起草萬達城市綜合體營銷標準制作。本周咱就揭密在我們助力下首富王健林不為人知的營銷,，揭示這個中國第一土豪 “錢多人傻”表象下,，嚴謹精密的營銷套路。熟悉地產(chǎn)圈的人知道,，萬達從普通的房地產(chǎn)商,，一躍成為頂級地產(chǎn)商，契機是 08 年地產(chǎn)階段性低迷的時候,，萬達拿了很多的地,。跟大部分行業(yè)的成功企業(yè)一樣，首先是一次市場機會的把握,，把企業(yè)推向了快速發(fā)展的軌道,。但 08 年拿到很多地的房地產(chǎn)商并不少,，萬達之所以能成為萬達，更多則是因為其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術執(zhí)行的突出,。我們先從快消品行業(yè)最引以為傲的渠道建設說起,。做快消的都知道分銷聯(lián)合體，名揚天下但真正做好的也僅僅是娃哈哈一家,；家電行業(yè)做分銷聯(lián)合體比較成功的則是格力,。模仿娃哈哈和格力的，基本都是一地雞毛,。而地產(chǎn)行業(yè)也有自己的 “分銷聯(lián)合體”,，那就是萬達的“訂單地產(chǎn)”：指地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，渠道進行了垂直整合,，共同開拓,，一損俱損一榮俱榮。跟快消品和家電行業(yè)的情況一樣,，凡是跟著萬達搞 “訂單地產(chǎn)”的,，也齊刷刷鎩羽而歸。萬達的 “訂單地產(chǎn)”,，與快消品牌商與經(jīng)銷商建立分銷聯(lián)合體的本質是一樣的,，即與下游商建立穩(wěn)固的經(jīng)濟共同體，從而避免渠道內耗,，大大提升運營效率,，這在渠道運營中是非常高明的手法，已經(jīng)是垂直營銷系統(tǒng)的雛形了,。而那些不注重利益共同體塑造,，只注重“訂單地產(chǎn)”流程和形式的，甚至只是生搬概念的地產(chǎn)企業(yè),，跟食品行業(yè)學娃哈哈的分銷聯(lián)合體的企業(yè)是一樣的,，就是邯鄲學步了，沒一個有好下場的,。不僅如此,，在通過 “訂單地產(chǎn)”與下游商聯(lián)合的基礎上，萬達又成立了院線,、百貨,、 KTV 等去化度很高的事業(yè)，作為“訂單地產(chǎn)”的有力補充,，大大提高了渠道鏈中的話語權和主動性,。（隨著市場的發(fā)展后來的萬達百貨和萬達大歌星 KTV 也相繼衰落，但當時可為萬達的商業(yè)營銷貢獻了巨大的力量,。）最需要嘚瑟一下的是,，萬達的營銷標準化不但在地產(chǎn)圈無出其右,，就是其它行業(yè)也是難得的�,？煜返臓I銷標準化多數(shù)停留在具體的動作執(zhí)行上，比如 “終端拜訪八步走”,、“陳列十原則”等等,。而萬達的營銷標準化直接上升到戰(zhàn)術層面了，從拿到地營銷就開始了,，標準化戰(zhàn)術和動作就開始落地了,，貫穿萬達所有營銷過程。從拿地到最后完成招商,，我們協(xié)助萬達把營銷戰(zhàn)術分成了 8 個環(huán)節(jié),，分別是：巨人亮相 ——項目簽約，驚天動地——項目開工,，全面關注——軟文攻勢,，財富夢想 —— 理財論壇，組合拳法 —— 營銷策略 ,，粉墨登場 —— 開盤儀式 ,，激情招商 —— 招商租售，活動促銷 ,。這八個戰(zhàn)術環(huán)節(jié)涵蓋了萬達營銷的全過程,，每個戰(zhàn)術環(huán)節(jié)再分成若干執(zhí)行環(huán)節(jié)。每個戰(zhàn)術環(huán)節(jié)需要配備多少資源,、人員的分工,、開始時間、做成的標準,、執(zhí)行的要點,、訴求的關鍵點都非常明確，甚至邀請什么級別的政府領導,、萬達那個層面的領導出席,，都做了詳細的規(guī)定。跟大部分企業(yè)老板看不上這些執(zhí)行細節(jié)相比,，我們是非常幸運的,， “營銷標準化”在萬達是“一把手工程”，由王健林董事長親自對高層講解,，然后在規(guī)定時間內逐層傳達,，并進行稽核。營銷的標準化,，大大提升了項目的運營效率,。在商業(yè)地產(chǎn)界,，萬達創(chuàng)造了從拿地到開業(yè)僅用十八個月的商業(yè)神話。時間就是金錢,，這在房地產(chǎn)行業(yè)體現(xiàn)的淋漓盡致,，運營的高效決定了資金使用的高效，萬達的財富得以幾何級數(shù)增長,，規(guī)模急速膨脹,，從一家普通房地產(chǎn)企業(yè)到巨無霸，到商業(yè)地產(chǎn)的絕對領袖,，僅用了三年的時間,，之后仍快速增長，在商業(yè)地產(chǎn)領域,，現(xiàn)在已經(jīng)是一支獨大,。這里多說幾句，見過不少營銷人對 “營銷標準化”非常排斥,。他們的理由是市場千變萬化,，豈能有固定套路？他們信奉“見招拆招”,，亂拳打死老師傅,。這其實是懶惰和浮躁心理在作怪，所謂的 “根據(jù)市場變化調整”,，一定是建立在基本功夫嫻熟的基礎上,。孫子兵法云“以正和，以奇勝”,，而很多企業(yè)和營銷人的水平之低,，還根本沒到具備出奇資格的地步。連起碼的營銷基本功——“正”都沒有,。做營銷多年,，見過不少營銷動作的標準化案例，但把整個營銷鏈條全部進行標準化運作,，我們操作的還僅僅萬達一家,，見過的也僅此一家。早年史玉柱做腦白金市場啟動的時候,，曾經(jīng)做過啟動區(qū)域市場的營銷標準化,，非常成功。在此不得不佩服,，王健林老板對營銷的深刻洞察理解,。萬達帶給人們另外的震撼則是它 “市場先行”的理念，“開工之日即銷售開始之日”,，“開盤之前必須完成 50-80% ”的銷售,。 PS ,，萬達是商業(yè)地產(chǎn)，跟住宅地產(chǎn)不同,，不是剛需,，其市場化程度要相對高很多，在開盤前完成 50-80% 是萬達的另外一個奇跡,。相對于很多企業(yè),，產(chǎn)品拿到手才開始進行銷售的做法，萬達的理念無疑是領先了一條街,，甚至在操作中蘊含了 “前終端”的先進理念。比起喬布斯和雷布斯的饑餓營銷,，其效果也不遑多讓,，只是商業(yè)地產(chǎn)領域，受眾人數(shù)少,，并不被人所知,。但光有這樣的理念還不行，如何實現(xiàn)開盤前完成一半以上的銷售,，這是萬達的另一個高明之處：充分了解內容時代下營銷特點,，重視目標消費群體的互動，層層加碼,，增強目標客戶粘性,。了解萬達推廣的人都知道，萬達的宣傳是軟性的大于硬性的,。項目簽約和開工的驚天動地聲勢搞完后,，萬達就會開始潤物細無聲的軟文操作。跟腦白金一樣,，萬達內部也有 8 篇軟文,，都是經(jīng)過市場千錘百煉效果卓著的精品。這 8 篇文章中,，最關鍵的是一篇思考性文章,，啟發(fā)大眾思考“萬達現(xiàn)象”。同時,，萬達會根據(jù)軟文內容培訓“置業(yè)顧問”,，再通過人員宣導，把內容傳遞到目標客戶那里,。為提升軟文宣傳效果,，舉辦集報（必須報紙原件）抽獎活動，憑 8 張報紙原件換一張抽獎卡,，進行抽獎,。可烘托人氣,，達到轟動效果,。勢頭再搞大一點,，就會和當?shù)刂髁髅襟w和主管部門聯(lián)合舉辦，舉辦萬達杯知識大獎賽結合當?shù)爻鞘械母黝惢顒樱ㄈ绯墙ㄖR大賽,、商業(yè)知識大賽等）,，將萬達商鋪的題目穿插其中,，萬達商業(yè)的題量不超過知識大獎賽題量的 20% ,，但必須保證比賽時涉及萬達商鋪的題量達 30% 。如果說,，上面的互動只是淺層次互動，那萬達客戶增強粘性的殺手锏則是它的理財投資論壇：通過理財論壇的形式,，由專家向投資人講解理財計劃，梳理客戶的投資理念,，激發(fā)客戶的投資熱情。利用主場優(yōu)勢,、光環(huán)效應、權威效應,、從眾心理,，大大提高成交率,。以上從渠道布局、營銷標準化,、市場先行,、內容營銷等角度,，對萬達的營銷進行了解讀。為萬達服務五年多,，其可圈可點的營銷還遠不止這些。我們想跟各位看官分享的是：任何人和事情的成功都有機會因素,，但沒有任何人和事情的成功是完全偶然的。作為政策的受益者,，房地產(chǎn)企業(yè)的營銷尤其是大型房地產(chǎn)企業(yè)的營銷被嚴重低估了。作為在快消企業(yè)浸淫多年的益合團隊,，服務地產(chǎn)企業(yè)時候不可避免帶入了很多快消營銷思維,，這些都很快被像王健林這樣遠見卓識的企業(yè)家所接受,，并在應用中進行了提升,，取得了極為出色的成績。而反觀快消行業(yè),，不少資深營銷人近些年總是以 “市場化程度最高行業(yè)專家”自居,。對來自其它行業(yè)的他山之石,，缺乏包容之心,，而在操作中,，迷戀固有方法和工具，河都過了,，身上還背著個筏子,，創(chuàng)新意識匱乏。最近幾年,，快消行業(yè)在營銷上乏善可陳,，跟掌握主流話語權的營銷人觀念老化也有很大關系吧。借用梁啟超先生的一段話： “ 造成今日之老大中國者,，則中國老朽之冤業(yè)也,。制出將來之少年中國者,，則中國少年之責任也。 ”期待快消行業(yè)，有更多創(chuàng)新,、更多獨立思考,、涌現(xiàn)更多充滿活力的“少年快消人”,。苗慶顯，益合營銷策劃機構首席顧問,。益合營銷策劃是國內首家專注消費行為模式研究的專業(yè)營銷服務機構,，十幾年來幫助上百家企業(yè)獲得營銷成功。更多原創(chuàng)營銷方法和工具,，微信公眾號搜索"老苗撕營銷"或關注yiheyingxiao,也可關注 www.ehero-sh.com,。與作者探討觀點請聯(lián)系電話：15021451719郵箱（[email protected]）; 個人分類: 消費行為模式營銷|1864 次閱讀|0 個評論

首富王健林告訴你如何制訂目標: 王帥斌1 2016-8-30 22:00; 怎么，一個億很多嗎,？你需要先定一個小目標,，然后…… 首富就是首富，一句話不知震驚了多少無辜的窮人,，一句話也不知叫醒了多少人的夢想：真是大驚小怪,，一個億很多嗎？首富教導我們,，生意再小,，門店再小，公司再小,，都要有目標,，沒有大目標可以先定個小目標,。比如：我先賺它一個億…… 就是差了點機遇嘛,，努力一下一定行人不努力跟咸魚有什么區(qū)別呢聽首富的話做一個腳踏實地的人從今天開始從先定一個小目標如果你實在想不出定什么小目標可以給你點建議做一個門店業(yè)績倍增達人比如讓下個月業(yè)績倍增10倍把早就看好的大奔600開回來我相信首富王健林老板的忠告，我雖然現(xiàn)在才 10 平米的店,，每個月才賺 1000米 …… 看完這些小目標 ,，是不是頓時感覺熱血沸騰了？實現(xiàn)目標真的不難,，你信不信我不知道,，反正我是信了……; 714 次閱讀|0 個評論

創(chuàng)業(yè)必看：離開這個平臺,，你還能做什么？: 周風波 2016-1-27 13:57; 最近一段時間以來,，圍繞創(chuàng)業(yè)展開的話題很多,，也有很多朋友來問我有什么好方向，貌似有錢沒項目的人很多哈,，挺感慨的：怎么遍地都是老板的命了呢？創(chuàng)業(yè)這個詞,，可大可小，你可以說馬云王健林是創(chuàng)業(yè),，也可以說街邊攤煎餅炸油條的也是創(chuàng)業(yè)，但更多的一類人是在一個公司一個圈子混了幾年,，行業(yè)套路熟悉了，認為不過如此的前提下,，單飛了,。說個例子,，淘寶如火如荼的時候，一家品牌的運營主管,，同時負責與加盟商及工廠對接,，既管貨源，又管渠道,，產(chǎn)品在流動中如何產(chǎn)生利潤看得非常清楚,，后來，品牌轉型,，加盟業(yè)務被收編到了直營,，很多加盟商中止了與公司的合作，他就覺得是時候自己出來單干了,，賺錢的方法很直接：把工廠的貨直接賣給加盟商,，取消掉中間繁瑣的流通環(huán)節(jié)。可單干了才知道根本行不通,，加盟商與廠家在他辭職之后就對他換了一副面容,，他這時才明白過來，之前加盟商對他好,，是因為他在那個位置上能保證暢銷款不斷貨,；而工廠對他好,，是因為他在那個位置上能幫工廠協(xié)調出貨期。離開了這個位置,，他啥都不是,。我和一個人說過這個例子，他回一句：一開始就猜到了是這樣的結果~ 我沒再多說,。要知道能做到這種級別的人,，怎么會不動腦子呢？只是在利益與能力面前,，很容易忽視了究竟是什么成全了自己,。就像一幅畫，我們很容易說出：好精細的構圖,，好地道的走色,。卻不會去夸這張紙好細膩，好材質一樣,，這是很自然的一件事情,。說到這，再往下說,，難免會重復之前文章的觀點,，不贅述，有興趣的歡迎去看看,。但今天,，我更想說的是：標簽。作為證明我們社會存在的一個標簽,。 “XX公司的老板”“XX銀行的職員”“前XX冠軍”等等,，這些都是社會存在，給談話的對方以最直觀的印象,，不用你說自己,，一個標簽就定了70%的位。標簽也是個區(qū)隔,，劃定了交往圈層,，越隨著年齡的增長就越覺得標簽的重要性，也越感受到社會階層的固化,，說都說不到一起,，沒有話題，怎么可能做朋友做生意呢,？有一句話：窮人是賺不了富人的錢的,，若是想，就去了解富人的生活心態(tài),。高爾夫有什么好玩的,？游艇有什么好玩的？先玩了再說,，奢侈品本不奢侈,，只是我們不懂那個level的feel。對于辭職,，對于創(chuàng)業(yè),，如果只是工作內容不變而單飛了，不如自己一邊上班一邊操持自己的小公司,，又可以隨時共享資訊資源又有額外進賬,，何樂不為呢？不管做什么,，不要錯誤的估計了自己的實力,，靜下來分析一下如今的自己是怎么“組成”的，尤其是要知道：離開了現(xiàn)在的你,，除了勇氣,，你有什么實力。; 1790 次閱讀|0 個評論

營銷策劃專家：18屆三中全會元年消費市場的六大趨勢: 利均 2014-3-17 09:42; 市場的發(fā)展永無止境,，消費的趨勢不可逆轉,。企業(yè)永遠要記住，消費和市場來源于人們的欲望和追求,，這會給企業(yè)帶來源源不斷的市場機會,，只有能夠抓住機會的企業(yè)才會永遠停留在風口浪尖上，用雷軍的話說,，既使你是豬也會飛起來的,。北京立鈞世紀營銷策劃機構首席專家任立軍指出， 2014 年,，做為 18 屆三中全會之后的經(jīng)濟元年來說,，中國的消費市場將發(fā)生某些漸進式的變革，有些變革是承前啟后的,，有些變革是開創(chuàng)性的,，這些都是值得企業(yè)去追隨的，希望企業(yè)能夠把握住消費市場的大趨勢,，成就屬于自己的價值典范,。 1 、社交消費（ Social consumption ）規(guī)模和范圍逐漸擴大中國是一個崇尚禮尚往來的國度,，對于現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展的接受度遠遠要超過其他任何一個國家,，包括互聯(lián)網(wǎng)的中心美國，主要原因就是互聯(lián)網(wǎng)所帶來的新媒體使人們更加便捷地實現(xiàn)“禮尚往來”,。事實證明,，中國的電子商務因為網(wǎng)絡新媒體的出現(xiàn)而更上層樓,，去年還在與馬云設下 1 億賭局的王健林，卻提前宣布賭局無效,，并將與馬云合作進軍電商,。顯然，與歐美國家相比,，中國的電子商務的發(fā)展要遠遠超過他們所能的想像空間,，這與中國長期以來形成的民族文化息息相關。中國人對于各種感情的重視程度要遠遠高于西方人,，這就是中國的文化,，也必然會影響到中國的消費文化。由于對于各種感情的重視,，中國人天生就具有社交情結,，這一情結正好迎合了互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的這個特殊時代，因此,，以社交為中心衍生出來的粉絲圈層數(shù)量和規(guī)模將會越來越大,，其涵蓋的范圍也將會逐漸擴張，形成龐大的社交消費群體,。這些群體崇尚時尚,、自由、創(chuàng)新,、體驗,、便捷、口碑,、互動,、參與等特征和行為，為此他們愿意做嘗試,、做推介,，他們當中的很多人將成為品牌營銷推波助瀾式的人物，成為領導消費群體的意見領袖,，甚至能夠影響到線下的消費和潮流,。社交消費人群的存在生態(tài)依靠各種網(wǎng)絡互動新媒體平臺，像微博,、微信,、社區(qū)、博客和新媒體網(wǎng)站等,，成為這些人“流連忘返”的地方,，只要留下足跡，就會有人“前赴后繼”，這就是新時代互聯(lián)網(wǎng)營銷所要追逐的方式,。企業(yè)必然不能被動,，要學會與消費者玩社交，把買賣活動轉化為并肩創(chuàng)造價值的活動,，這也就是時下流行的互聯(lián)網(wǎng)思維,，引入消費者創(chuàng)造價值,，然后再在企業(yè)和消費者之間進行價值的有效分配,。有人曾提出過所謂的 CTB 模式，也就是把傳統(tǒng)的 BTC 模式轉換方向,，這已經(jīng)部分體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維,。北京立鈞世紀營銷策劃機構首席專家任立軍提出互聯(lián)網(wǎng)思維新模式的新解釋： C 仍然代表著顧客， B 仍然代表著企業(yè),，而 T 卻不再代表著由哪到哪的意思,，它代表著 Together 一起的意思，這樣的 CTB 代表著消費者與企業(yè)一起創(chuàng)造價值的模式,，這是社交發(fā)展到更高層次的一種體現(xiàn),， 2014 年這種表現(xiàn)將逐漸清晰并被企業(yè)所執(zhí)行。 2 ,、 BTB （ Business together business ）企業(yè)間整合營銷全面拓展首先要澄清一個概念,，這里的 BTB 已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的概念，它是一個新概念,，即企業(yè)與企業(yè)間的整合營銷,，即 Business together business 。很多年前就已經(jīng)出現(xiàn)了這種類似的聯(lián)合營銷,，比如麥當勞與可口可樂,，最近的比如禇橙與本來生活網(wǎng)，等等,。從 2014 年開始,，這種聯(lián)合營銷將逐漸轉化為整合營銷，傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的 OTO 整合營銷,，企業(yè)間的互補整合營銷,，純粹線上與線下的整合營銷，兩個以上的企業(yè)群體將共同研究制定整合營銷戰(zhàn)略,，以期通過模式互補,、資源互補、渠道互補,、能力互補,、需求互補、服務互補等來實現(xiàn)企業(yè)群體的整合營銷戰(zhàn)略。這一營銷趨勢的出現(xiàn)主要來源于消費群體觀念和理念的改變,，以及消費者所生存的生態(tài)空間的改變,，都促使消費群體越來越趨向于采購一種被整合后的消費解決方案。消費者的團購心態(tài)不再是眾多人為了追求打折,、便利等而進行的消費,，他們開始傾向于向企業(yè)提出整合的要求來滿足其不同產(chǎn)品組成的整合消費需求。比如,，初生嬰兒的家庭希望能夠得到關于母嬰的整合消費解決方案,，而這種消費解決方案并非是簡單的產(chǎn)品組合，需要企業(yè)組成群體進行整合營銷來實現(xiàn),。再比如家庭飲食消費同樣也需要整合消費解決方案,，這就要求不同企業(yè)間組成整合消費解決方案供應商，來實現(xiàn) BTB 式的整合營銷滿足消費需求,。顯然,，這是一種趨勢，但這種趨勢的拓展或許在 2014 年只是嘗試和試探性的,，企業(yè)間需要在資源上,、利益上、理念上,、文化上,、渠道上、職責上,、分工上等方面達成共識和一致,，同時有營銷咨詢機構為其提供 BTB 整合營銷策劃方案，以利于企業(yè)群對于方案的理解和執(zhí)行,。但無論如何,，這種趨勢已經(jīng)不可避免，絕大部分企業(yè)在未來三年之內將走上“不是一個人在戰(zhàn)斗”的市場營銷狀態(tài),，這將對中小企業(yè)的市場營銷提出嚴峻的考驗,，因為或許沒有一個企業(yè)愿意與弱者共同推進這種 BTB 整合營銷。 3 ,、中國創(chuàng)造（ Created in China ）被推崇乃大勢所趨其實,，也并不是說中國制造的發(fā)展模式有多么不好，如果從簡單的滿足需求上來說,，中國制造發(fā)揮了不可或缺的作用�,，F(xiàn)在之所以強調中國創(chuàng)造，就是因為整體的中國經(jīng)濟環(huán)境不容樂觀,，環(huán)境問題,、安全問題、健康問題、社會分配問題,、市場問題等都倒逼企業(yè)不得不進行實質性的“中國創(chuàng)造”式的發(fā)展路徑,。過去，那種依靠人口紅利,、土地升值等形成的發(fā)展模式已經(jīng)成為歷史,，中國的社會主義市場經(jīng)濟必然要求一種全新的增長模式來助推經(jīng)濟發(fā)展。從企業(yè)角度來看,，中國企業(yè)的中國創(chuàng)造式發(fā)展模式一定不再是針對世界市場,，其創(chuàng)造的核心訴求消費群體將縮小為本土消費者，雖然并不絕對,，但至少這個輪廓已經(jīng)形成,。從創(chuàng)造與制造的角度來看,，前者是針對目標消費群體進行創(chuàng)新式地發(fā)展,，后者是針對目標消費群體進行簡單滿足式地發(fā)展，前者需要進行全方位地創(chuàng)新式地思維才可能實現(xiàn)成功,，后者只需要簡單的模仿就可以實現(xiàn)成功,。營銷策劃專家任立軍指出，創(chuàng)新一定離不開市場,，市場是一切創(chuàng)新的源泉,。根據(jù)這樣的認知，中國企業(yè)不可能在轉型升級過程中盯著遠處的國際市場進行創(chuàng)新,，而忽略了針對近在咫尺的本土消費者的創(chuàng)新,，因此，中國創(chuàng)造的目標消費群體一定是中國本土消費者,，當然,，這也可以看作中國企業(yè)全面走向世界的元年。表面看似悖論的表述,，其實,，并不難理解，建立在中國消費者基礎之上的創(chuàng)新才更容易與國際市場接軌,，正應了那句話“民族的,，才是世界的”。換句話來解釋,，通過產(chǎn)品來簡單地滿足國際市場的消費需求,，不如通過獨特的“創(chuàng)新文化”來滿足國際市場的消費需求，輸出的產(chǎn)品和品牌一定要帶有明顯的文化標簽,，才可能成為世界性的創(chuàng)新產(chǎn)品和品牌,。中國從來都不是一個缺少創(chuàng)造性的國家，中國消費者對于創(chuàng)造性的認知和理解逐漸成熟，這為更廣闊范圍和領域內的中國創(chuàng)造提供了發(fā)展契機,。像騰訊的微信,、雷軍創(chuàng)辦的小米、波斯登羽絨服,、華為,、格力以及一大批做是風生水起的互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，都閃爍著中國創(chuàng)造的熠熠光輝,。 4 ,、主動消費理念將代替被動需求理念中國傳統(tǒng)的消費理念是“治愈”需求性消費，也就是說沒有產(chǎn)生明顯需求之前不會進行消費,，這種消費理念正在逐漸發(fā)生轉變,。轉變的根源是 80 后 90 后 00 后新生代消費群的崛起，他們開始崇尚一種“預防”性前置消費,，在沒有產(chǎn)生明顯需求的情況下,，他們可以為未來的潛在需求或者避免未來產(chǎn)生需求而進行消費。這種由被動向主動的消費理念轉變將是 2014 年的消費新趨勢,，而且隨著時間的推移漸趨明顯,。舉例來說，現(xiàn)在的健康減肥性產(chǎn)品的消費就已經(jīng)被大大地提前,，這種提前是避免未來產(chǎn)生健康減肥需求而進行的前置性消費,，這為健康服務產(chǎn)業(yè)的發(fā)展理念和營銷理念提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)必須認真分析和研究消費者的消費心理和消費行為,，以制定有效的營銷策略,。另一個比較典型的例子是時尚女性對于服裝飾品的消費，這種主動性消費理念已經(jīng)完全不是傳統(tǒng)的滿足需求的消費理念,。很多時尚女性的衣柜里存放著從來也沒有穿過的服裝,，一部分是源于主動消費理念帶來的沖動購買，另一部分是源于主動消費理念帶來的為潛在需求的理性購買,。比如漂亮的晚禮服,，可能這位剛剛年滿 18 周歲的少女從來都沒有穿過，但她需要為可能來臨的重要 PARTY 做足了需求準備,。聰明的企業(yè)開始研究消費者的主動消費理念的轉變,，以期率先掌控這一市場變化帶來的先機。尤其是健康服務產(chǎn)業(yè)里面的企業(yè),，包括食品企業(yè),、保健品企業(yè)、醫(yī)療服務企業(yè)等都在做主動性消費的戰(zhàn)略規(guī)劃,，比如很多醫(yī)院開始將其治療的功能轉向健康服務的功能,，為病人提供健康服務解決方案,，因此，他們會把醫(yī)院的重要精力投放到體驗及健康咨詢方面,，這不但主動迎合了主動性健康服務消費理念,，而且也為顧客減少了病痛帶來的痛苦，受到很多中高端顧客的歡迎,。 5 ,、消費者喜歡“內容營銷”超過“大數(shù)據(jù)” 很多企業(yè)提出大數(shù)據(jù)是未來的發(fā)展趨勢，但殊不知這些數(shù)據(jù)從何而來,，凡是能夠獲取大數(shù)據(jù)的幾乎沒有不直接或者間接竊取消費者信息的,。近年來，這種消費者的信息和隱私被商務化越來越引起了各方關注,，消費者更是對此痛恨至極,。相對于此，我們把“內容”專門從“大數(shù)據(jù)”里面提出來,，因為這里所指的內容是指那些能夠充分影響消費者購買的并能夠幫助消費者進行消費的內容,，內容營銷已經(jīng)是“大數(shù)據(jù)”營銷成為過街老鼠之后的最佳營銷選擇。很多人在評價小米的時候都做出了不甚全面的判斷,，其實,，小米的成功不是什么饑餓營銷，而是小米從未“出生”之前,，就在踏踏實實地做著與消費者相關且能夠影響消費者的“內容”，這些“內容”甚至還有來自于米粉們主動創(chuàng)造的成份,，如今正是小米手機做得足夠多的恰當?shù)摹皟热荨痹诔掷m(xù)不斷地影響著小米手機的成長,。相反，小米手機并沒有采取購買來消費者的信息,，對消費者進行“侵略”性的營銷,。要做卓越的企業(yè)和品牌，就要踏踏實實地為消費者提供有效的“內容”,，而不是挖空心思來獲取消費者的信息和隱私,，因此，營銷策劃專家任立軍認為,， 2014 年,，是時候高調地宣布拒絕顧客個人信息的時機了。 6 ,、更廣泛的聯(lián)結勢在必行如果誰在跟物聯(lián)網(wǎng)說不,，那顯然說明其“ OUT ”了。消費者對于互聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)的依賴程度將與日俱增,，企業(yè)如果不向著這個趨勢發(fā)展的話,，將會被定義為傳統(tǒng),，而傳統(tǒng)企業(yè)的未來將是消失。正因基于這樣的判斷,，營銷策劃專家任立軍判斷,，未來中國企業(yè)將沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之分，企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的應用將會越來越成熟,，這并非企業(yè)自身的嘩眾取寵,，而是市場的要求。整個世界,、一個國家,、一個城市、一個家庭乃至一個個人都需要做出更加廣泛的“聯(lián)結”,，這種廣泛“聯(lián)結”目前來看是互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的融合使用,，智慧城市、智能社區(qū),、智能家居,、個人健康管理等等，無不倚賴二網(wǎng)融合技術帶來的神奇魅力,，如果未來你回家還要在包里到處找鑰匙可能就顯得不可思議,。很多企業(yè)已經(jīng)為物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展做足了準備，甚至已經(jīng)進入到這樣的市場里來,，但顯然,，市場的接受度還需要一個較長的過程。營銷策劃專家任立軍認為,，在這個過程中,，企業(yè)切不可忙里偷閑，要為消費者準備好足夠的可接受的創(chuàng)新,，更要為消費者創(chuàng)造出足夠的隨時可以接受的價值,，當市場的閘門打開，這個市場競爭將會變得異常激烈,，不會給無準備的企業(yè)任何掙扎的機會,。; 733 次閱讀|0 個評論

王健林揭秘萬達集團超強執(zhí)行力的四大原因: 國際連鎖協(xié)會 2013-12-25 09:59; 　萬達集團是全國知名企業(yè)，已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%,，估計今年也接近這個數(shù)據(jù),，在30%到35%之間。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè),，還能夠保持這么快的速度,，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模,，大概2000億左右的收入,，大概140—150億左右的凈利潤,。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn),，我估計2015年資產(chǎn)將達到5000億,，收入3000億，200億以上的凈利潤,。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度,，即使打一個對折，2015年之后發(fā)展速度降到15%,，估計到2020年大概也能達到1萬億資產(chǎn),，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名,。　　萬達執(zhí)行能力強,，在世界商業(yè)史上都很罕見。比如說我們開發(fā)的所有城市綜合體,，從開工到開業(yè)都在2年之內實現(xiàn),，而且都是滿場開業(yè)，不管是500個商家還是600個商家,，都是一起開業(yè),，這點是非常難得的。到現(xiàn)在為止,，萬達開業(yè)幾百個項目（包括住宅,、寫字樓），都沒有耽誤一天,。我們有一套程序,，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到,，它是一系列能力，還有商業(yè)資源,。　　一,、創(chuàng)新制度建設　　誰都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢,？我們萬達注重兩方面：　　1,、要搞能用的制度　　萬達非常重視企業(yè)制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規(guī)定”,。 20多年來我們搞了很多制度,，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，因為企業(yè)在發(fā)展,，有一些要去掉,，有一些要添加,，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁,，到副總裁,，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右,，每年9月份開始,。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字,，強調字數(shù)不能增加,，還要把事說清楚，全說有用的話,，制度一定要做有用,，要有操作性。　　如萬達的規(guī)劃設計制度,，我們把萬達廣場 ,、萬達酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店,、B級店,、C級店，劃分幾個級別以后,，每一個等級都會制定若干條我們自己內部的設計強制條款和非強制條款,。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好,，什么原因呢,？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米,，一般3.6米,，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后,，能夠安排機械停車位,，現(xiàn)在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位,，全部下來大概能增加70%的停車位,。再比方說A級店、B級店外裝,、內裝,、景觀、招商分別有什么要求,，規(guī)范非常詳細,。　　2,、不給員工犯錯機會　　萬達每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了,，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右,，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建,，投資非常大,。建設行業(yè)在全世界范圍內都是最大的一個行業(yè)，出事比較多,，涉及到招投標,、安排施工隊伍、材料采購等等,。那么怎么辦呢,？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年,、8年前,，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫,，設備有設備品牌庫,，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進去,，入了品牌庫才能投標,。而且我們所有招投標全部網(wǎng)上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面,，當然也有見面,，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告,。品牌庫規(guī)定每年跟進一次,，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質量問題不好,，維修不及時可以踢出去,。　　我們有一個輪崗制度，財務,、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去,，不愿意去就解聘,，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調動誰誰不去,，大家都知道不去不行,，這是強制制度,。因為你再嚴，中國社會大環(huán)境就是如此,，肯定有各種各樣的關系,。　　再一個是工程，我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,，不隨意招標,。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一,、二,、三、四,、八局,，建立長期合作關系，除此之外任何企業(yè)不合作,，從2002年到現(xiàn)在,，一直堅持十多年。　　現(xiàn)在萬達廣場比較火,，萬達廣場就是城市中心,，我們有這個底氣，相當部分的店都是一鋪難求,，特別是開業(yè)3年調整商家,，很多都想進來，怎么辦呢,？我們也是一樣,，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了,，而且把商家分ABCD四個級別,，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗看，每年一打分,，ABCD四個級別,，A級店只能使用A、B兩個級別,，B級店才可以選ABC,，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢,？也是為了防止腐敗,。當然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到,，靠有用的制度設計來堵塞,，不給員工犯錯機會。　　二,、計劃作為核心　　萬達業(yè)務板塊非常多元,，有商業(yè)廣場、酒店,、文化區(qū),、旅游區(qū)等，如何把這么復雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來,？我們主要是抓綱,，就是抓計劃制度。　　1,、抓住四大計劃　　萬達每一年有四個計劃：工作計劃,、投資計劃、資金計劃,、開業(yè)計劃,。工作計劃是集團機關各部門做，這一年要干哪些事,，如要招聘多少人,、設計多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等,，要排得非常細,，要排到每一周。投資計劃是要有發(fā)展計劃,，買多少地,，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤,，包括繳納多少稅收,，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會,。這也是為了防范風險,，我們每一年年終總結都要講哪個公司交多少稅，要搞評比,。因為民營企業(yè)風險來自兩方面,，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟層面的事情,。資金計劃主要是做現(xiàn)金流分析,。不是簡單地一年預算收入1000億,、成本800億，還要細到每一個公司,，比如電影城，百貨,、商業(yè)廣場,，細化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表�,？偛楷F(xiàn)金流分析到周,，具體公司要做到日。每年7月初,，半年的時候開一次調整會,，在幅度之內調整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要�,，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線,，我經(jīng)常講這句話，講了20多年,，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負債更重要,。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務造假幾億美元,，導致這個年收入2000多億美元的公司,，兩個月后就宣布破產(chǎn)，什么原因,？杠桿太高,，現(xiàn)金流量不足。所以,，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定,，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好,，分析不足,，只有20%、30%的負債率也照樣破產(chǎn),。開業(yè)計劃一定要細化到哪年,、哪月、哪日,，今年年底做計劃就排到2016年,，排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量,。有開業(yè)計劃大家能做準備,，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。　　抓住四大計劃,，主要就是做到有備而戰(zhàn),，絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模大,，民營企業(yè)這種憂患意識更強,。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大,，是投資型企業(yè),，不像零售企業(yè)，所以更關心這些,。這四大計劃,，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程,，只有博弈過的計劃才靠譜,，沒有經(jīng)過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成,。執(zhí)行后每一年的6月再做適當調整,，萬達如此運行，其實就是工業(yè)計劃模式,，非常嚴密,。　　2、計劃模塊化軟件　　萬達工程這么多,，怎樣來管理,？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業(yè),，我們分成380多個工程節(jié)點,，三級管理，一級節(jié)點集團層面來管理,，二級節(jié)點是分管副總裁管理,，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關注。開工第一周干什么,，第二周干什么,，計劃到周。模塊化管理軟件上線后,，有關的人都可以看到,，你不用管別人，只管按照節(jié)點要求干好自己的,。這樣做的好處,，等于把萬達二十幾年,、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上,。人腦袋是會遺漏的,，是誰落了節(jié)點，網(wǎng)上會看得非常清楚,。而且最大好處是對新人,，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦,，上面你該干什么都非常清楚。　　模塊化管理后,，每個人特別緊張自己的工作,，生怕誤了節(jié)點，比計劃晚一周亮黃燈,，黃燈出現(xiàn)一周,，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈,，黃燈不扣分,，紅燈扣分。按照一,、二,、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個黃燈,，下一步補上后黃燈會自動消失,，變成綠燈；但是一年之內有三個黃燈出現(xiàn),，就等同于一個紅燈,。這樣，每個人都知道下一步要干什么,，一定不能耽誤,，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力,。這樣工作就是緊張有序,，所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目，不顯得那么忙亂,。這就是把智慧變成電腦程序,，計劃模塊化軟件的結果。　　這樣執(zhí)行后,，今年上半年,，全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈,，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點,，所以萬達不可能工程誤期,。出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事,，大家一起擺平,，搶回來。如果你出現(xiàn)三個紅燈,，按照制度就換人,。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成,，絕不允許有這種事,。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做,。　　三,、依靠科技管理　　萬達在國內超過100個城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個國家,，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度,，2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上，20%投資在海外,，怎么管理,？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處,，我們靠科技,、靠信息化來完成。抓三個方面：　　1,、全面信息化管理　　就是萬達集團所有的項目,、資本、資金,、發(fā)展,、招商等工作，全都上線運行,。比如我們商業(yè)管理公司,，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出,，怎么管理,？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng),，把消防,、人員等管理集中在一個房間里,，全部在電腦上自動化、信息化,，內部叫一鍵式管理,。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調自動降溫,，不需要你看著,。所有這些人、車,、能耗等所有的管理信息完全是自動的,，自動調整，而且所有信息自動上傳到總部,，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人,，賣了多少錢，進了多少車,。再如施工現(xiàn)場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了,。　　2,、科技提升管理水平　　比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順,，根據(jù)圖紙招標完再干,，工期來不及。怎么管理,？我們研發(fā)出成本控制管理軟件,，從設計開始管控，從設計角度控制成本,，很多人說設計不用管,，請老外設計，看著很漂亮,，拿過來干就傻了,，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制,、后期招投標的控制,。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢,。我們按照ABCD級別店,，分設若干標準，都細化下來,，把所有店設計完了以后,，放到信息系統(tǒng)里,，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平,，可以確保從設計階段就成本不超支,。　　3、取得各種專利　　多年前我們就成立自己的信息中心,，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件,，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權,，萬達被評為全球信息化百強企業(yè),。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā),，過去用別人總是跟不上我們的需求,，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西,，我們才下決心自己研發(fā),。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展,，提升我們自己的管理水平,，還都是知識產(chǎn)權，可以克隆到其他店,、其他國家,。　　四、嚴格實施獎懲　　制度定了這么多,，科技水平也很高,，但是在執(zhí)行層面上，如果獎懲不明也不行,。　　1,、領導以身作則　　我們多年實踐證明，海內外所有企業(yè)的管理實踐也證明,，一個單位特別是企業(yè)如何,，取決于風氣正不正，特別是領導班子的一把手,。我是公司創(chuàng)始人員,，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領袖,，我也依然堅持,，我要求員工做到，我自己首先做到,。我每天7點多到公司,，是最勤奮的企業(yè)家,。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚,，而且對我自己的親屬也嚴格要求,，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾,。所以到現(xiàn)在為止,，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家,，這樣做是很不容易的,。在公司用人的方面，就是看能力,，員工在萬達工作好就是最好的關系,，領導以身作則。　　2,、所有考核量化　　我要求大家做到所有東西量化,，不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化,，還有非經(jīng)營的部門,，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來,，需要多少高管、多少一把手,，必須招聘,，要求有儲備制度，必須儲備多少人,。還有你對哪一類人提出需求,，幾個月就必須到位，完全量化指標,，都很嚴格,。像企業(yè)文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化,。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺,，所以萬達很清楚。　　3,、嚴格執(zhí)行獎罰　　規(guī)矩定了,，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平,。比如我們有的影城有一年可能指標定高了,，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有,，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真,。在萬達沒有情面講,，都是按制度。所以,，在萬達有的總經(jīng)理比總裁,、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍,，慢慢就習以為常了,。再比如招標，一次電纜招標很大額度,，我們要求就是前三名單位,，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作,，那個做工作,，而且趁招標經(jīng)理出差的時候，說你不能跟總經(jīng)理說,，副總覺得過線了,，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來,，二話沒說開除,。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行,。萬達就是敢較真,，嚴格獎罰。　　4,、內部審計制度　　萬達有審計部,，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書,，沒有任何處罰,，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書,，罰到什么級別要罰多少錢如何,，非常明確；第三是審計通報,，基本上是開除,。　　我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關,。黨的三中全會提出來,，私營經(jīng)濟財產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好,。這種內部審計制度對內部人員違規(guī)是很大的震懾,，由于獎懲嚴格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強,。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣,，就是令行禁止。　　精彩問答　　問：萬科的王石先生去珠峰,，萬達在你領導下高速快速發(fā)展,，如果你離開萬達1到2年，你的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎? 　　王健林：這個不好說,，我不敢肯定,。這5年來其實我已經(jīng)不兼任CEO，也不管具體事務,，具體財務,、定項、銷售我都不參加,，我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新,，我們下面有一個文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議,，我們做文化旅游方面完全全新的東西,，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大,。　　我給我自己定的目標,，到2020年我們資產(chǎn)達到1萬億，收入1千億美金,，我可能就正式退了。但是,，企業(yè)家對企業(yè)的作用,，我覺得不管是在企業(yè)也好，不在企業(yè)也好,，這個關系不是絕對的,，企業(yè)家對企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標準答案的。　　問：我在網(wǎng)上看到,，不知道是不是你說的,，叫膽子大，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進,，我想知道未來你最擔憂什么事情,？　　王健林：這個話不準確，我根本就沒有說,。我講過創(chuàng)業(yè)當中碰到有些事情要敢于求人,，敢于下問，不要臉皮那么薄,，沒什么絕對丟臉的,，臉皮厚一點。我講的膽子大,，是指創(chuàng)新,。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強調守規(guī)矩,，萬達在全國100個城市投資,，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線,，不受賄,，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式,，我們萬達干得好,，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力,，所以這個就是守規(guī)矩,，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己,。　　第二,，以后最擔心的問題我現(xiàn)在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人,，究竟誰來接班,。現(xiàn)在我有孩子，他在自己創(chuàng)業(yè),，公司還有梯隊的30,、40歲一批總裁、副總裁,，大家都在看,，我給自己定2020年，幾十萬員工,，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā),，現(xiàn)在都是雙制度,，但是也發(fā)現(xiàn)問題，競爭,、互相不服氣的也有,，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔心的問題,。另外,，就是國際化風險，怎么把握好,。國際化背景,，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元,，其中有20%,、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結的事情,，我們給自己定位就是,，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事,、精明做事,，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企業(yè)”,，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè),。　　問：你怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展？特別是三中全會以后你怎么解讀呢,？　　王健林：房地產(chǎn)現(xiàn)在我個人覺得10年左右應該問題不大,，但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話，我最擔心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風險,，房地產(chǎn)肯定有泡沫,，而且泡沫在累積，就是看制度,。這一次全會,，包括上一次研究房地產(chǎn)學習的時候，提出房地產(chǎn)調控是非常好的,，市場歸市場,，保障歸保障，市場歸市場以后,。但如何保證土地財政不再擴大，逐漸用新的財政收入,，這就是靠智慧了,，中央應該是比我更清晰看到這一點，房地產(chǎn)有泡沫、風險,，但是一下子捏破,，風險同樣大。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展,，出一些措施適當發(fā)展,，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了,。　　問：我覺得萬達這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的,，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才,，在這么嚴格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎,？第二，1年前和馬云打賭,，今年您更有信心還是更沒有信心,？　　王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的,，創(chuàng)新我們會給比較高的預算成本,，比如文化項目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的,，而且我們文旅規(guī)劃院300多人,，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁,，有的是世界上頂尖的大師,，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場,，我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目,，作為一個產(chǎn)業(yè)在做，明年第一個開演,，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的,，但是在發(fā)揮當中，真的往圖上落的時候,，我們會嚴格來分析,，比方我們跟設計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了,，好看但是沒有實用功能,，最好減掉70%成本，效果還差不多,。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新,。　　第二,，關于和馬云打賭，本身就是玩笑,，我不知道有沒有講過,，當時節(jié)目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了,，你倆斗一斗,，我說好演一演，就隨便打個賭,，這個玩笑現(xiàn)在很多人把它當真了,，其實我覺得不必把它當真，真就是對現(xiàn)在網(wǎng)絡的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已,，我認為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡化,，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網(wǎng)絡化可以替代所有的企業(yè),，只是這個方面有一定分歧,，賭不賭無所謂，我和他關系這么好,，不行就當我給他或者他給我(一億),，無所謂了。　　問：對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路,，能不能站在你的角度來談一談對后續(xù)如何推進國有企業(yè)的深化改革,，關鍵的切入點您是怎么看的？　　王健林：三中全會一結束,，最近一周之內就有三家央企的領導人找我跟我談,。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當前龐大的國有企業(yè)的機制和管理問題,，比較好的辦法是股份化,。　　我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數(shù)國企,、軍工等等,，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經(jīng)過反復研究的,，但是我覺得總體趨勢,，應該是民營企業(yè)越做越大。大家還有一些不太清楚,，以為這些年真的國進民退,，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè),，2007年民營經(jīng)濟占比比重不到50%,，2012年大概占55%到57%了,，新增投資這一塊，2012年全國固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營企業(yè)的,，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加，但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點,，所以我估計今后10年下來,，民營經(jīng)濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事,，接下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生,。; 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單仁：馬云們憑啥能擊敗王健林們: 李麗兒 2013-6-20 11:56; 　　在電商大戰(zhàn)中，消費者是實實在在得到了實惠,，還是被商家忽悠了? 　　2013年和2014年是電商的決戰(zhàn)之年,，不是你死就是我活是危言聳聽? 　　京東從北京開始一天四送，為什么? 　　自己不建平臺,，利用別人的平臺不行么? 　　電商為什么就能擊敗傳統(tǒng)零售商?! 　　N年后,，地面的零售店會消失，是真的嗎? 　　今年的618電商大戰(zhàn)依然還是吸引了很多人的眼球,。18日一大早去央視做客直播,，一個編導女孩一邊在刷網(wǎng)購頁面，一邊和同事感嘆“呀,，手機賣到了這個價位,。我正想買個小電扇……” 　　這幾天跟騰訊微博網(wǎng)友交流，看到了很多有意思的提問,，當然,，也有對我觀點的挑戰(zhàn)，都非常有火花,。　　雖說有一部分消費者,、電商以及供應商對價格戰(zhàn)有所質疑，但我認為,，價格戰(zhàn)未來還是會繼續(xù)打下去,，因為幾大電商平臺從中獲利。比如天貓一向只給商家提供“戰(zhàn)場”,，坐收廣告等收益,。京東、蘇寧易購,、易迅現(xiàn)在也都是開放平臺也同樣獲益,。　　而消費者也不必糾結于是否被忽悠。商家肯定是有優(yōu)惠的,，但有句話說,，商場里面只有買錯的沒有賣錯的,，殺價的只是不到1%的品種，用這些品種來吸引眼球和關注,，但還有99%的品種,，一定會有利潤。從損失的營業(yè)額和獲得的媒體關注帶來的廣告效應來說,，電商一定是贏家,。　　可以看到，電商大戰(zhàn)經(jīng)過多輪洗禮后,，正在向更深更廣的方向發(fā)展,。　　以往數(shù)的出來的幾家巨頭“三國殺”那是老黃歷了。今天的大決戰(zhàn),，所有算得上名號的都參與了,，真正的“多國殺”，因為,，這次大戰(zhàn)之后要重新排“江湖”座次的,。　　到2013年末，網(wǎng)絡零售占社會商品零售總額將會由目前的9%上升到17%左右,，接近20%這一事物發(fā)展的爆發(fā)點,。所以我預計，今明兩年將是網(wǎng)絡零售大爆發(fā)臨界點的年份,，是電商的決戰(zhàn)之年,，更多的新顧客在以更快的速度卷入網(wǎng)購。而因為互聯(lián)網(wǎng)絡“贏家通吃”的生存法則,，面對著即將爆發(fā)性增長的市場份額,，各路電商誰也不敢怠慢，誰也不敢落后,。參與者將在今明兩年電商市場中擁有一席之地,，分享今年從9%到17%的增量市場。未能勝出者將逐漸淡出消費者視線,。這是一場實際意義的“淮海戰(zhàn)役”,，不是你死就是我活的。　　可以想見,，2013年下半年將由天貓主導的新一輪大戰(zhàn),，所有電商同樣不敢缺席。即使如老大天貓,，也不敢怠慢,，不敢按部就班的準備這屆“雙十一”大促。　　我們更要看到的是，2013電商大戰(zhàn)的背后是網(wǎng)絡零售對傳統(tǒng)零售的集體絞殺,。　　說到電商,，真正銷售額的空間并不是熱熱鬧鬧的線上零售部分，更多的在B2B和B2C的網(wǎng)絡交易部分,，那才是電子商務的主流,。熱鬧的電商大戰(zhàn)只是大海上的波浪而已，真正有價值的財富在海面以下,。　　今天的網(wǎng)絡零售轟轟烈烈的大戰(zhàn)只是傳統(tǒng)行業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)的局部戰(zhàn)爭,。網(wǎng)絡零售只是傳統(tǒng)行業(yè)和網(wǎng)絡結合的一種形式而已。今天電商們以價格戰(zhàn)吸引眼球,，其實網(wǎng)絡零售商本身就是一個集體，當集中攻擊傳統(tǒng)零售,，目的是借機推動整個社會零售業(yè)態(tài)向零售電商的業(yè)態(tài)轉變的過程,。　　整個社會對電子商務的認識，不能只是停留在熱火朝天的網(wǎng)絡零售部分,。在火熱的“電商大戰(zhàn)”背后,，所有傳統(tǒng)企業(yè)都必須和信息時代結合。電子商務是什么?不是一個產(chǎn)業(yè),、不是一個行業(yè),、更不是一個專業(yè)，而是所有企業(yè)在信息時代的一種經(jīng)營方式,。　　從國際上來看,，電商是從美國開始，中國B2C,，網(wǎng)絡零售額現(xiàn)在不如美國,，但每年的增長速度超過美國，線上B2B交易額全面超過了美國和歐洲,。美國網(wǎng)絡零售占社會商品零售總額只有10%多點,，當然線下店鋪還有生意，如果占20%,、30%,、50%這只要幾年時間。　　從零售業(yè)本身來說,，過去賣場渠道為王的時代會遇到巨大的挑戰(zhàn),。這些過去的渠道大佬們想自建平臺，已經(jīng)失去了機會,。從線下到線上的轉變,，是基因突變，能轉型成功不容易,，蘇寧,、銀泰醒悟比較早,，有一線生機。其他的線下零售商呢?他們必須尋找自己的網(wǎng)絡同盟,，打通線上和線下,。　　電商大戰(zhàn)是電子商務和傳統(tǒng)零售業(yè)的一次線上線下的大PK，到13年末,，網(wǎng)絡零售占社會商品零售總額將會上升到17%左右,，20%是羊群效應的爆發(fā)點。一路高歌猛進的電子商務發(fā)展對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)構成的威脅越來越明顯,。大量地面的零售商家如果不懂得和網(wǎng)絡結合,，不懂得用現(xiàn)有的店鋪資源去抓住消費者，那么一定會消失,。地面店的零售業(yè)態(tài)不會消失,，但會逐漸轉化為體驗店，大量的零售商家會死掉,。　　再來談談傳統(tǒng)零售業(yè)的轉型方式,，有人說自己不建平臺，用別人的平臺?那是要交買路錢的,，親!收慣了別人的買路錢的,，馬上交錢給別人，很難的! 　　有人說我們傳統(tǒng)零售在某些領域比如農(nóng)產(chǎn)品(行情,資金,股吧,問診)有優(yōu)勢,，那您可以看看京東一天四送是在干什么?是在為蔬菜,、水果、海鮮等等的在線銷售做準備,。　　馬云和王健林去年那個關于“電商是否取代傳統(tǒng)店鋪經(jīng)營”的賭約,，估計馬云會贏，但實際上,，他們都會是贏家,，馬云的賭是網(wǎng)絡交易比例超過50%，王健林的賭是大部分的服務要線下交付,�,！咀髡撸貉胍曍斀�(jīng)評論員、中國電子商務專家單仁】; 個人分類: 單仁動態(tài)|999 次閱讀|0 個評論

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