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招商外包,，魔域還是桃園: 曾祥文營銷手記 2016-10-12 17:22; 招商外包,，魔域還是桃園一、現(xiàn)狀招商外包是近年興起的一種企業(yè)服務(wù)的新型業(yè)態(tài),。招商外包公司主要服務(wù)于生產(chǎn)企業(yè)與品牌運營企業(yè),，服務(wù)模式通常是：收取少量策劃費，使招商更順利,；自行準(zhǔn)備招商工具,、招商人員薪酬、招商媒體投資,；按照招商回款總額的較高比例（ 25% 以上）提成,，沖抵招商過程中發(fā)生的費用，賺取利潤,。從業(yè)務(wù)進(jìn)展與招商效果看,，目前現(xiàn)狀如下：發(fā)包方拒絕合作。多數(shù) “客觀需要招商協(xié)助”的生產(chǎn)廠,、品牌商,，拒絕合作。原因是不肯預(yù)支策劃費用,，不肯預(yù)支招商提成的保證金,。這類企業(yè)，往往走 “自建招商團(tuán)隊”的道路,；通常情況下,，招商成本更高，招商績效更差,，死亡機(jī)率更大,。發(fā)包方短期行為，一錘子買賣,。與外包公司合作,，招商工作業(yè)績大，雙方盈利,，經(jīng)銷商吃虧,。幾乎所有外包公司所招募的經(jīng)銷商，都遇到較大的困惑：進(jìn)貨之后產(chǎn)品賣不掉,，外包公司不愿意打廣告,。廠商不理睬 ------ 這樣，招商之后的經(jīng)銷商盈虧,，就難以預(yù)料了,。 3 、發(fā)包方不知道怎樣啟動市場，（ 1 ）市場啟動資金與外包公司合作,，招商業(yè)績大,，但業(yè)績不足以收回廠商的固定投資；由于外包公司提成較高,，廠商又不愿意拿老本做市場預(yù)投，導(dǎo)致經(jīng)銷商資源匱乏,，消化慢,，渠道口碑惡化，招商翻單少,、招商難以為繼,，廠商既虧損、又失去成長空間,。模式外包公司只對招商結(jié)果負(fù)責(zé),，所招之商，五花八門,。發(fā)包公司如果不能創(chuàng)意豐富的合作模式,，就會大量出現(xiàn) “一單死”。 4 ,、雙方合作,，由于產(chǎn)品嚴(yán)重缺陷，外包公司實在找不到招商的理由,，投入的資源與預(yù)收的策劃費大體持平,、甚至虧損，雙方不歡而散,。 5 ,、廠家有能力自主招商，不愿意與招商公司合作,。上述情況,，都有一定比例。唯獨罕見的,，是實現(xiàn) “普遍三贏”格局的品牌：招商業(yè)績好,，業(yè)績可以持續(xù)，經(jīng)銷商翻單快,、利潤豐厚,。外包公司、廠家或品牌運營商,、經(jīng)銷商,，三方滿意！二,、外包公司的本質(zhì) 與優(yōu)勢 1 ,、客戶定位招商外包不是服務(wù)于所有客戶 , 而是服務(wù)于能實現(xiàn)自身利益的客戶,。（ 1 ）不能服務(wù)“無法招商”的客戶許多產(chǎn)品具有先天缺陷，神仙也難以救治,。這種產(chǎn)品,，外包公司應(yīng)該、也大多斷然拒絕,。即使給 30 萬策劃費,，還是要拒絕。不能貪圖這點小錢,。（ 2 ）不能服務(wù)“優(yōu)勢很難體現(xiàn)”的“潛力股” 很多產(chǎn)品,，價值豐富，如技術(shù)先進(jìn),、如理念超前,、如使用方法復(fù)雜而有趣。這類產(chǎn)品,，需要投入更多的資金來體現(xiàn)價值,，不是 30 萬策劃費能解決的，也不是外包公司這種“赤腳醫(yī)生”能解決的,。這類產(chǎn)品要實現(xiàn)價值,，必須找麥肯錫、找科特勒,，必須要投入 1000 萬,、或 2000 萬。這類產(chǎn)品,，外包公司必須割愛,。如果廠家不愿意自己投入，產(chǎn)品就會 “胎死腹中”,。 “胎死腹中”固然是悲劇,，但外包公司無論是人力資源、還是所能收到的策劃費,，都是無能為力的,。勉強(qiáng)策劃、招商,，最多也就是從胎死腹中到少年短命,。（ 3 ）不能服務(wù)“價值已經(jīng)體現(xiàn)”和“廠家能夠體現(xiàn)”的產(chǎn)品茅臺、五糧液,，可口可樂,、寶潔，不可能委托外包公司。因為它們的價值,，經(jīng)銷商都知道,。王老吉與加多寶分手后，廣藥只剩下品牌,，沒有團(tuán)隊,、沒有經(jīng)銷商，是否需要外包公司服務(wù)呢,？答案還是否定的,！廣藥沒有團(tuán)隊、沒有渠道,，需要經(jīng)銷商，但它很容易解決,。它招募的第一批區(qū)域經(jīng)理到各地招商,，經(jīng)銷商是要殷勤接待的，甚至還需要給點 “意思意思”的,。它們,，都是沒有必要外包給 “外人”的。（ 4 ）最好的伙伴是“天仙妹妹” 天仙妹妹是清純美麗的羌族姑娘,，有藝術(shù)才華,、暫時沒被發(fā)現(xiàn)。稍微投點資金,，隆重推出,，就能取得巨大效果。招商外包公司最需要的就是這樣的產(chǎn)品：價值很清晰,，經(jīng)銷商很容易接受,；廠家、品牌主,，還沒有發(fā)現(xiàn)它的優(yōu)勢,。外包公司稍微努力下，就能取得招商的成功,、大獲收益,。如口感很好、暫時沒有知名度的鹵菜,，需要招募連鎖加盟商,；五糧液旗下有特色的子品牌招商；款式很好,、似乎很暢銷,、但沒有品牌的服飾。某位招商外包公司的高管，對這類產(chǎn)品的比喻也很形象：農(nóng)戶的蘋果已經(jīng)爛了一小塊,，為避免全部爛掉,，正降價 90% 地虧本售賣。招商外包公司介入合作后,，切開爛掉的部分,，把還沒爛的部分組合成水果拼盤，于是賣出了更高的價錢,，然后與農(nóng)戶分享高利潤,。農(nóng)戶沒想到剩下的可以切成拼盤，沒有看到它的另外的價值,。（ 5 ）最好的伙伴是“投機(jī)者”,、或不明白行業(yè)規(guī)律者急于招商，但不重視或不知道 “招商能力建設(shè)”,；品牌力弱,、對經(jīng)銷商的影響力不足、又不愿意做品牌,；同時,，管理能力差、不愿意高薪聘請高手,，自建的業(yè)務(wù)團(tuán)隊很難管理,，費用不可控；不關(guān)心可持續(xù)發(fā)展的貿(mào)易型,、銷售型企業(yè),。 2 、盈利模式的特點招商公司是獨立的利益主體,，不是 “自帶干糧幫企業(yè)完成招商”的“活雷鋒”,。它們只關(guān)心 “交易性成交”。它們必須先假設(shè)：凡是聘請它們的企業(yè),，都是短期行為的 ,；都是核心能力薄弱、不足以支撐市場服務(wù)的,；所以,，江湖上固然有 “與一起讓經(jīng)銷商成長”的廠家、品牌商,，經(jīng)銷商固然有可能后續(xù)翻單,，但它們既是無法控制的、也是不該抱幻想的,。所以,，它們要求把所有的費用,，都在第一單收回，不可能與企業(yè)簽署 “利益長期共享,、招商費用逐步攤薄”的協(xié)議,。（ 3 ）盈利模式對客戶的價值降低了某類企業(yè)的 “經(jīng)銷商開發(fā)成本”，且費用可控,。所謂的 “某類”企業(yè),，就是品牌力弱、招商能力弱,、招商團(tuán)隊不可控的企業(yè),。這類企業(yè)的絕大多數(shù)，都是夭折在搖籃的,，夭折的直接原因就是：企業(yè)自己組建招商團(tuán)隊,，在自身核心能力不足、而又沒有資源培育核心能力的情況下,，企業(yè)必然面臨的問題就是 “敬業(yè)的不能干,、能干的不敬業(yè)”：沒有客戶資源的業(yè)務(wù)員消耗大量資金、資源而后辭職或被辭退,，有客戶資源的業(yè)務(wù)員則既拿著公司工資又可能拿其他企業(yè)的提成，對本企業(yè)忠誠度不高,。（任何其他企業(yè),，只要不發(fā)工資，提成就更高,。只要你發(fā)工資,，你的業(yè)務(wù)員就容易兼職）。這就使得沒有核心能力的企業(yè),，在招商環(huán)節(jié)耗費大量資源,，給后期的 “渠道經(jīng)營”留下無可彌補(bǔ)的隱患：“為了戀愛而借了高利貸，婚后的日子必然無法過,！” 這個問題的解決之道只有一個：塑造核心能力,，以品牌凝聚消費者，影響渠道,、號召經(jīng)銷商,。另外一個，招商成本并不降低,，但畢竟可控,，這就是招商外包。所以,，與外包公司的合作,，就成為許多這類企業(yè)的必然選擇,。 3 、招商外包公司的優(yōu)勢（ 1 ）人力資源的數(shù)量優(yōu)勢與質(zhì)量優(yōu)勢由于招商外包公司實施的 “掛六國相印”的模式,，“一個小組趕一群羊,、而非一只羊”的模式，使專業(yè)公司能夠給人才支付高薪,；它們的項目經(jīng)理,，年薪都在 20 萬以上，乃至 100 多萬,。也由于成本互相攤銷,，它們還能為同一角色雇傭數(shù)量更多的人才、從而使它們互相學(xué)習(xí),、更快的成長,，遠(yuǎn)勝于小企業(yè)的人才孤立地獨當(dāng)一面、面對其他崗位的誤解,、透支原有能力而不能成長,。（ 2 ）招商模式先進(jìn) 由于客戶多、支撐面大,，專業(yè)公司可以把招商團(tuán)隊的角色配置全面,。兵種齊全的團(tuán)隊，就能實施復(fù)雜的招商活動,，如會議招商,，人員經(jīng)過角色分工、角色專精之后的組合式招商,，從而使招商效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于業(yè)務(wù)員孤軍奮戰(zhàn)的多數(shù)企業(yè),。我們觀摩過許多公司的會議招商效果，估計大都不如 2001 年的水井坊,，不如 2013 年的國窖 1573 “生命中的那壇酒”,。但是，肯定是超過絕大多數(shù)中小企業(yè)的招商團(tuán)隊,。（ 3 ）經(jīng)銷商質(zhì)量參差不齊一是業(yè)外經(jīng)銷商較多,，這是雙刃劍。傳統(tǒng)經(jīng)銷商適合核心能力明顯的企業(yè),，名牌企業(yè),。資源較少的品牌，更需要業(yè)外經(jīng)銷商的資源,，需要經(jīng)銷商對營銷新模式的接受能力,。以白酒行業(yè)為例，水井坊,、小糊涂仙,、百年糊涂等無數(shù) “新模式成功品牌”,，安徽的許多白酒如以幾十萬起家、迅速沖擊到 2 億多的金裕皖,，都是以“業(yè)外經(jīng)銷商”為主力而發(fā)展起來的,。它們的缺點是缺乏行業(yè)經(jīng)驗，需要發(fā)包企業(yè)來彌補(bǔ),。傳統(tǒng)經(jīng)銷商最大的缺點就是不學(xué)習(xí),，不愿意改變。它們習(xí)慣于 “守株待兔”,，“一個物流體系 + 若干個終端店”,，執(zhí)著于他們的所謂終端網(wǎng)絡(luò)，不大理會廠商,、品牌商針對市場變化提出的新方案,，等待上游廠家按照傳統(tǒng)套路推動，以便它們截流,，以便它們踏著品牌的尸體而登上新臺階,。三、招商外包給企業(yè)留下的隱患 1 ,、掩蓋了客戶企業(yè)的弱點,，麻醉了客戶企業(yè)對關(guān)鍵要素的關(guān)注之心招商能力，是 “企業(yè)核心能力的臉”,。以自有團(tuán)隊招商,，無論是業(yè)務(wù)員虛耗資源、還是優(yōu)秀人才脫穎而出,，都在體現(xiàn)企業(yè)的核心能力，有利于企業(yè)逐步培育“立足于核心能力” 的招商能力,，如產(chǎn)品改進(jìn),、模式創(chuàng)新、企劃服務(wù)創(chuàng)新,、激勵機(jī)制創(chuàng)新,，從而提高對經(jīng)銷商的吸引力降低成本的同時創(chuàng)造持續(xù)回款。而招商外包,，能越過這些關(guān)卡,、實現(xiàn)回款。于是,， “核心能力不足”的事實被掩蓋了,。企業(yè)被麻醉了。 2 ,、給企業(yè)的“市場經(jīng)營”留下隱患企業(yè)吸引經(jīng)銷商加盟的理由,，應(yīng)該是 “市場經(jīng)營能力”,，也就是“幫經(jīng)銷商賺錢”的能力。包括產(chǎn)品創(chuàng)新,、終端與團(tuán)購技術(shù)創(chuàng)新,、激勵機(jī)制創(chuàng)新等。由于招商外包,，企業(yè)可以在 “沒有市場經(jīng)營能力”的條件下實現(xiàn)招商,，表面是增加了市場資源，但是,，不能整合的資源都是包袱,，小鳥翅膀上的金條也是負(fù)擔(dān)。企業(yè)過早地獲得較多,、較優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商,，而又沒有能力激活。于是,，虧損面越來越大,，渠道口碑越來越差、回款越來越難,。 3 ,、外包公司拿走了本來可以預(yù)投的市場資源，使“激活經(jīng)銷商”需要另外尋找資金填補(bǔ),，來完成消化庫存和市場激活的工作,。不能因為戀愛而賣房、而借高利貸,；不能因為招商而花費大量的資源,。降低招商成本的唯一途徑，是品牌,，以品牌對消費者的凝聚力來吸引經(jīng)銷商,。企業(yè)沒有資源做品牌，就得在高成本,、或 “表面低成本,、最終高成本”的兩條道路中選擇：業(yè)務(wù)團(tuán)隊招商，招商外包,。這兩條路徑的共同點,，都是 “為求婚而傾家蕩產(chǎn)”。今后的小日子要過好,，必須有另外的資源來激活,。出來混，欠下的,、總是要還的,！ 4 ,、良性循環(huán)幾乎不可能可能有少數(shù)經(jīng)銷商，能憑借自身資源,，消化掉產(chǎn)品,，但翻單肯定是越來越慢，因為,，沒有經(jīng)營型的資源的投入,，業(yè)外經(jīng)銷商的資源是消耗性的、不可自生的,、不可持續(xù)的,。絕大多數(shù)的經(jīng)銷商，都是必然的 “一單死”,。 5 ,、多方面影響自身業(yè)務(wù)團(tuán)隊的發(fā)展外包公司的經(jīng)銷商，對公司下決心籌建的自有業(yè)務(wù)團(tuán)隊而言,，有百弊而無一利,。（ 1 ）縮小了業(yè)務(wù)員的招商空間；即使開發(fā)新品牌,，做品牌區(qū)隔,，也有類似后遺癥。（ 2 ）惡化了產(chǎn)品在渠道,、在終端的口碑,，損壞了企業(yè)層面的品牌形象。（ 3 ）給了業(yè)務(wù)員以推卸責(zé)任的口實,。四,、善用外包，興利除弊在外包公司出現(xiàn)以前,，本來就有很多廠商,、品牌商，是 “應(yīng)該”胎死腹中,、夭折在搖籃中的,。因為,，這些企業(yè),，沒有核心能力、或核心能力未被發(fā)現(xiàn),，或塑造核心能力所需投資高于投資者承受力,，自建業(yè)務(wù)團(tuán)隊的支出不符合投資者的價值觀、或超出投資者的能力,。以上種種必死的企業(yè),，有了招商外包之后,，其中的某些，可以活下來了,。雖然沒有治好痼疾,，但畢竟有了第一筆收入、第一批客戶,，有了成功的可能,。荒漠上走投無路的旅人，雖然獲得的只是慢性毒藥,、不是甘露,，但畢竟暫時可以不死、而三個月后才發(fā)作,。所以,，對待招商外包公司：第一，不該拒絕,。如果不顧自身核心能力,、不愿意做品牌，還要僅僅因收費太高而拒絕,，證明你的投機(jī)取巧心態(tài),、一毛不拔空手套白狼心態(tài)，很嚴(yán)重,。你死得一定更難看,。招商外包的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于你自建招商團(tuán)隊的成本，它的招商能力絕大多數(shù)情況下都會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你自建團(tuán)隊的能力,！第二,，不能忘記它的后遺癥。它給的不是仙丹,，而是慢性毒藥,。通過外包公司成功實施招商后，一定要創(chuàng)意適合形形色色經(jīng)銷商的區(qū)域市場經(jīng)營模式,，組建 “區(qū)域市場經(jīng)營”的團(tuán)隊,，預(yù)備“前置性投入”的資金。在“區(qū)域市場經(jīng)營能力”方面,，建設(shè)自身的“核心能力”,。以 “智力 + 資金”，激活經(jīng)銷商,，讓區(qū)域市場良性循環(huán),。塑造自己的 “內(nèi)力”，以內(nèi)力的運行、來化解毒藥,，把毒藥轉(zhuǎn)化成“功力”,。早年香港電影《魔域桃園》的主題曲，很形象地表達(dá)了 “善用外包,、興利除弊”的意義,，及“化毒藥為功力”的美妙，摘錄在此,，作為結(jié)尾：仙境中 ,，原應(yīng)只見寧靜良善，何解歡笑快樂里 ,，悲與恨卻隱現(xiàn) ,。魔境中，原應(yīng)只見劍光血濺 ,，何解風(fēng)雨惡浪里 ,，多恬靜星光滿天。天仙惡魔 ,，相隔為一線 ,；轉(zhuǎn)眼間，惡善神魔交替 ,，多少循環(huán)幻滅重現(xiàn) ,。魔與仙，何解心底中常滅�,，F(xiàn) ,？人生一切太易變，真與偽 ,、偏偏倒顛 ,。; 個人分類: 渠道營銷|538 次閱讀|0 個評論

用科學(xué)的薪酬設(shè)計留住銷售團(tuán)隊: 淘德網(wǎng) 2015-1-6 12:04; 現(xiàn)在冷凍食品行業(yè) 90% 的廠家和 95% 的經(jīng)銷商都在感嘆優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員難招、難管,、難留,。不是招不來，而是招來了培養(yǎng)幾年,，好不容易上手了就跳槽,；或者另立山頭成為自己的競爭對手；或者年久缺乏激情與斗志,，創(chuàng)效很低,。于是老板們傷心失望，要么不再（甚至不敢）招業(yè)務(wù)員了,，要么招了不會培養(yǎng)和使用,，銷售團(tuán)隊形同虛設(shè),。筆者根據(jù)自己十多年帶營銷團(tuán)隊的經(jīng)驗,，從銷售團(tuán)隊薪酬設(shè)計的角度寫一點心得供大家參考,。薪酬設(shè)計有 9 個原則：目標(biāo)清晰；目標(biāo)等級,；收入明確,；多設(shè)單項獎；中長期激勵結(jié)合,；高貢獻(xiàn)＝高收入,；做好預(yù)算；善用工具,；善待員工,。　　 1. 目標(biāo)清晰目標(biāo)清晰需要考慮以下幾個模塊：可實現(xiàn)：目標(biāo)通過努力可實現(xiàn)。目標(biāo)分解：目標(biāo)要分解到品牌,、品項,、品類、區(qū)域,、客戶,、年、月（目標(biāo)分解：業(yè)務(wù)人員由下而上的分解方案與老板或營銷負(fù)責(zé)人由上而下的分解方案進(jìn)行對接,，會有意想不到的效果）,。策略計劃：目標(biāo)分解切忌平均分配或拍腦袋，每一處分解都有對應(yīng)的策略與計劃去支撐目標(biāo)的實現(xiàn),。達(dá)成進(jìn)度追蹤：目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度,，要以周為單位追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成與計劃有偏差,，是某個細(xì)分目標(biāo)不合理,？是對應(yīng)的策略與計劃有誤？還是執(zhí)行力出現(xiàn)打折,？找出問題,，及時糾偏。 2. 目標(biāo)等級不要只設(shè)定一個目標(biāo),。目標(biāo)最好分三級： B 級目標(biāo)（必保目標(biāo)）,、 A 級目標(biāo)（優(yōu)秀目標(biāo)）、 S 級目標(biāo)（卓越目標(biāo)）,。 B 級目標(biāo)原則要高于上一年度的實際銷售額,，是 80% 的業(yè)務(wù)人員通過努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。 A 級目標(biāo)間隔要具有一定的挑戰(zhàn)性（小間隔就失去了三級目標(biāo)的意義）,，至少 30% 以上的業(yè)務(wù)人員通過努力可以實現(xiàn),。 S 級目標(biāo)通常只有 10% 的業(yè)務(wù)人員（高能力高貢獻(xiàn)者）能夠完成，一般發(fā)現(xiàn)空白區(qū)域或高成長區(qū)域，玩轉(zhuǎn)渠道列表和善于開拓新渠道的銷售神兵通常是 S 級目標(biāo)的締造者,。　　 3. 收入明確目標(biāo)分解和目標(biāo)等級制定的目的就是要讓業(yè)務(wù)人員的收入明確化,。簡單有效：業(yè)務(wù)人員最關(guān)心的抽成和獎金的計算方式一定要簡單明確，業(yè)務(wù)人員自己可以很容易地計算出來,，千萬不要用只有財務(wù)部或人事部才能看得懂的薪酬體系,。契約化：所有達(dá)成共識的薪酬制度最好在財年開始前或開始初期，就以“金錢榜”的方式,，由營銷負(fù)責(zé)人代表公司與所有業(yè)務(wù)人員正式簽訂,，如果能由老板親自簽字并蓋章，再搞定“金錢榜”簽約儀式,，越隆重效果會越佳,。劉邦筑臺拜將，才得無敵之師的統(tǒng)帥韓信,。信守契約（承諾）：業(yè)務(wù)人員最怕的就是老板年初承諾得好好的,，到年底一算“哇，要給這么多獎金”,，遂反悔獎金打折,，打折了幾萬元，你失去的不只是人才,，還有人心,，圈子這么小，你懂得的,，以后你再想招到優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員,，難嘍！　　 4. 多設(shè)單項獎競爭出奇效：品項銷售狀元,、增長率狀元,、利潤貢獻(xiàn)狀元、銷售冠軍,、月狀元,、季狀元、年度狀元等,，如果你銷售團(tuán)隊人數(shù)夠多,，還可以將名次擴(kuò)大為前三名。獎項有新意,，好玩,。比如：收獲失地獎；賣豆腐最厲害的女將,，可以頒個豆腐西施獎,；賣烤串最牛的男生,，可以頒個包公獎（包黑炭呀）；賣面點最強(qiáng)的女兵,，來個“米面十二釵”如何,？獎項獎的是成就感，玩的是開心,。精神獎勵與物質(zhì)獎勵，兩手都要抓,，兩手都要硬,。單項獎的重點不是獎金有多少（當(dāng)然給點小錢他們會更開心），而在于老板（領(lǐng)導(dǎo)）有多重視,，獲獎?wù)咴谕旅媲坝卸嗤L(fēng)多風(fēng)光多牛氣多唯一,。月度冠軍獎 500 元現(xiàn)金外加一個月的每天“冠軍專享水果餐”如何？年度狀元獎勵其父母或老婆（老公）香港玩 3 天怎么樣,？驚喜吧,，爽吧！　　 5. 中長期激勵結(jié)合如果你的薪酬體系只是以年度,、季度甚至月度為單位,，那么你的業(yè)務(wù)骨干流失是必然的，因為你都沒有考慮到他的明年甚至未來,，你又從何指望他跟你共同發(fā)展呢,？中期目標(biāo)：以 3 至 5 年為宜。連續(xù) 3 年或 5 年,，銷售增長都達(dá)到 50% （實際增長看企業(yè)情況）以上,，或連續(xù) 5 年，達(dá)成率都在前三名,，獎勵一輛小轎車（價值多少根據(jù)業(yè)績體量來定,， 3 年從 5000 萬元做到 1 億元，獎一輛寶馬有何不可）,。長期目標(biāo)：以 5 至 10 年為佳,，對核心骨干及卓越員工，車,、房,、股權(quán)激勵，你覺得怎么來更能激勵他們,，你就怎么玩,。有了中長期激勵機(jī)制，業(yè)務(wù)骨干的積極性至少提高 30% ,，銷售團(tuán)隊的穩(wěn)定性會提高至 90% 以上,。　　 6. 高貢獻(xiàn)＝高收入注意,，是高貢獻(xiàn)，而不是老資格,，光擺資格而不能持續(xù)貢獻(xiàn)的人,，在隊伍里待越久越不妙，越容易成為團(tuán)隊氛圍的攪局者,。按工齡加基薪還是按貢獻(xiàn)加基薪,？哪種更好？不言而喻,。高貢獻(xiàn)＝高收入表示,，只要預(yù)算可控，費率合理,，高貢獻(xiàn)者就必須報以高收入,。如果你公司的業(yè)務(wù)精英都是年入 6 位數(shù)甚至 7 位數(shù)，那是什么樣的馬太效應(yīng),？持續(xù)貢獻(xiàn)：優(yōu)秀員工的貢獻(xiàn)是持續(xù)發(fā)光發(fā)熱的,，而不是一朝貢獻(xiàn)，就坐吃老本,，等拿高薪,。能當(dāng)狀元的要獎勵，能帶出狀元的更要重獎,。如果你公司內(nèi)部能有一套健全的梯隊人才培養(yǎng)體系,，你的企業(yè)要宏圖大展就有了人才保障。要知道,，現(xiàn)在有多少公司不缺資金,，不缺項目，就缺將才帥才,。　　 7. 做好預(yù)算做好財務(wù)預(yù)算是制定薪酬制度的前提：你的年度和中長期的薪酬預(yù)算是多少,？ 3% 還是 5% ？先把預(yù)算做清楚,。人才成本取之于市場,，而不是老板腰包。人才,、將才,、帥才在提高品牌形象、產(chǎn)品附加值,、企業(yè)經(jīng)營利潤方面的貢獻(xiàn)最大,，他們所獲取的報酬是來自市場的增值和收益，而不是來自老板口袋里的錢包,。如果你的人力成本是取自老板的腰包,，要么是你養(yǎng)了一些沒有貢獻(xiàn)的閑人,，要么你是福利機(jī)構(gòu)，要么就是你的薪酬機(jī)制設(shè)置得不合理,。浪費企業(yè)人力資源成本的,，不是那些高貢獻(xiàn)高薪者，而是那些低貢獻(xiàn)低薪者,。　　 8. 善用工具如果你將想讓員工達(dá)成的目標(biāo),，以及達(dá)成目標(biāo)員工能得到的獎勵與回報都清楚地寫在一張表格里，員工手持目標(biāo)與收入明細(xì)表,，會不會更受激勵呢,？答案是肯定的。薪酬機(jī)制的原則是：你能創(chuàng)造奇跡,，我必給你驚喜,。　　 9. 善待員工以下是業(yè)務(wù)人員心目中企業(yè)不善待員工的表現(xiàn)：（ 1 ）承諾不兌現(xiàn),。（ 2 ）卸磨殺驢,，市場開發(fā)好了，立馬換上“親信”守成,。（ 3 ）收入增長與貢獻(xiàn)增長嚴(yán)重不成正比,。如大部分企業(yè)執(zhí)行的是單一底薪 + 增量抽成薪資模式，而不是更合理的“誰種樹誰收益 + 持續(xù)貢獻(xiàn)獎”的綜合薪酬計算模式,。這使得員工年收入高低起伏大,，安全感缺失。（ 4 ）成為公司政治斗爭的犧牲品,。（ 5 ）沒成長,。（ 6 ）老板（領(lǐng)導(dǎo)）苛刻，有事沒事找理由扣錢,。（ 7 ）上級與下級爭名爭利,，把下級的功勞據(jù)為己有。善待員工是一個很有效的激勵方式,。員工因虧待而離職,，其他在職員工就會有唇亡齒寒之感，軍心受挫,，必出亂子,；因善待而必被圈內(nèi)廣為流傳，良禽擇木而棲,，人才必蜂擁而來,。善待原則：唯顧客和員工不可辜負(fù)。（作者為福建大串想食品有限公司總經(jīng)理）（編輯：王玉 [email protected] ）本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2015年01期,轉(zhuǎn)載請注明出處,。; 個人分類: 精品轉(zhuǎn)載|1422 次閱讀|0 個評論

狼性薪酬方案,，激活終端戰(zhàn)斗力: 奢侈品營銷.馬超 2013-7-9 14:38; ——原載于《飾界》雜志 2013 年 6 月刊 ——文：馬超案例： S 珠寶店,，是某市的老牌金店， 20 年的歷史使得 S 金店在當(dāng)?shù)仡H有名聲,，已經(jīng)具有一定的區(qū)域影響力,。但是，隨著近些年珠寶業(yè)的迅猛發(fā)展,，港資品牌以及內(nèi)地一些珠寶商的升級,，已經(jīng)對 S 珠寶店形成了巨大的壓力，除了品牌的老化與貨品款式滯銷嚴(yán)重外,，終端員工的戰(zhàn)斗力也大大受挫,。其中， S 珠寶店的主要四大終端問題體現(xiàn)在： 1,、固定薪酬體系,，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)購員隊伍毫無戰(zhàn)斗力,； 2,、終端紀(jì)律散漫，無考核體系,，員工態(tài)度以“無所謂”居多,； 3、客單價低,，無銷售耐心,，服務(wù)態(tài)度差，親和力差,； 4,、工資檔次拉不開，甚至沒有人愿意擔(dān)任費力不討好的店長,；方案：對于各零售商而言,，店面競爭力最核心的體現(xiàn)就是銷售額與利潤額。不考慮品牌,、廣告,、策劃、貨品,、裝修,、培訓(xùn)等諸多因素的前提下，那么能有效提升銷售額與利潤額的因素是什么,？筆者認(rèn)為,，銷售戰(zhàn)役中，人的主觀能動性是最重要的,，先有了積極性,，有了戰(zhàn)斗力,，那么就有了內(nèi)在的提升動力。這是一個“源”問題,，必須優(yōu)先解決,。要想增加基層員工的干勁，必須掌握他們最關(guān)注的是什么,。我們看看下表來分析下店員與公司中高層在企業(yè)內(nèi)最關(guān)注的指標(biāo)分別是什么呢,？（抽查店員 50 名，管理人員 10 名）：員工需求關(guān)注表關(guān)注項目（店員）權(quán)重（店）關(guān)注項目（管理人員）權(quán)重（管）這個月的工資能有多少錢,？ 78% 公司本身有多大的提升空間,？ 20% 公司能否對優(yōu)秀者有提升晉級？ 8% 公司給予給多少進(jìn)修的機(jī)會,？ 10% 上班時間可否短一些,？ 6% 公司能提供多大的發(fā)展平臺？ 40% 同事間能否有相對和諧的關(guān)系,？ 8% 公司能提供如何優(yōu)厚的福利政策,？ 30% 從上表中我們不難看出，店員與公司管理者關(guān)注的層面有巨大的差異,，其中 78 ％的店員最為關(guān)注短期內(nèi)的業(yè)績,，作為銷售型員工來講筆者認(rèn)為這無可厚非,。要什么,，就給他們什么！這是提高員工戰(zhàn)斗力的最簡單做法,！但是,，怎么給的合理，能夠起到實在的效果,，這就是個技術(shù)活了,。下面，我們再來看下國內(nèi)各珠寶商主流的薪資體制是如何的：薪資體系詳細(xì)說明體系優(yōu)點體系缺點固定工資制按照工齡計算工資,，與銷售業(yè)績無關(guān),；穩(wěn)定，易給人歸屬感,；大鍋飯,，對優(yōu)秀員工無任何激勵，嚴(yán)重打擊人才積極性,；底薪提成制保底工資 + 當(dāng)月提成額,；較平衡，保底底薪給人穩(wěn)定感,，提成增加積極性,；追求平衡往往得不到平衡,，高底薪低提成、低底薪高提成的度不好掌握,；任務(wù)提成制完成任務(wù)可享受底薪＋提成,；完不成僅享受底薪，甚至倒扣底薪,；較之底薪提成制更為成熟,，銷售任務(wù)同時增加了計劃性；任務(wù)制定精準(zhǔn)度要求高,，尤其是分解到各個店鋪時,；適用于大型組織嚴(yán)密的公司，中小型公司操作略顯困難,；經(jīng)過以上種種分析后,，我們重新回到 S 珠寶店身上。作為一個獨立門店（非連鎖機(jī)構(gòu)）,，作為一個資格歲老但已落后的門店,，怎樣的薪酬體系改革才能化解終端的四大問題呢？ 20 年的歷史僅僅是品牌高度的一部分,，于店面與終端管理而言,，筆者基本把 S 定位為一個咿呀學(xué)語的孩童。固定薪酬體系帶給 S 店的只能是副作用,，底薪提成制的力度不夠足以起到起死回生的效果,，而任務(wù)提成制又對企業(yè)組織要求過高，那么怎樣才能做出一套適合 S 店現(xiàn)狀的“粗放生猛型”薪酬體系呢,？筆者,，最終為 S 設(shè)定了一個極為大膽又生猛十足的，且易于操作的薪酬體系：砍掉所有底薪,，不設(shè)定任務(wù)值,，全部依賴提成的工資體制！可以講,，這是一個可能讓所有懶惰導(dǎo)購崩潰的薪酬方案,，一個滅絕“羊性”的“狼性”方案！當(dāng)然,，在實施這個方案前,，需要做的不僅僅是單純的心理疏導(dǎo)，還需要進(jìn)行大批新人的引進(jìn)與培訓(xùn),，以避免造成青黃不接的窘境,。不過，純粹的物質(zhì)獎勵還不足以提升整體戰(zhàn)斗力，這還需要晉升與淘汰機(jī)制的巧妙配合： 1,、全部提成制：每名員工按照銷售貨品的種類進(jìn)行提成,，賣大件的提成要比小件的多，賣鑲嵌類的飾品的提成要比賣素金的多更多,；拉開高低利潤產(chǎn)品提成檔次,，以保證店內(nèi)的利潤額和導(dǎo)購員的積極性，進(jìn)而提高銷售客單價,。 2,、末位淘汰制：在施行全部提成制后還不足讓導(dǎo)購員全都擁有緊迫意識，要打勝仗就要學(xué)韓信一樣讓每個兵都“背水一戰(zhàn)”,！另外,，保證合理的員工流動率對提高終端競爭力是非常有必要的，根據(jù)筆者的經(jīng)驗,，員工流動率在 3~5% 都是比較合理的,，所以墊底員工可交由培訓(xùn)部“回爐再練”，再次給予上崗機(jī)會仍墊底者必須予以辭退,！ 3,、首位晉升制：如果說末位淘汰制是給導(dǎo)購員以“壓力”，那么首位晉升制則算是給導(dǎo)購員以“動力”,！筆者認(rèn)為,，對于既是銷售明星又有一定管理素質(zhì)的員工應(yīng)大膽提拔，同時公司應(yīng)在各分店設(shè)置“代理店長”職位,，在經(jīng)過不斷培養(yǎng)與實戰(zhàn)考核后,，這些“代理店長”大部分可以提拔為正式店長，值得說明的是,，店長的工資應(yīng)該高于普通店員 2 － 3 倍,，這樣才能徹底糾正沒人愿意當(dāng)?shù)觊L的問題,。要確實讓店長變成一個承擔(dān)更多責(zé)任與壓力,，且拿著讓普通導(dǎo)購員羨慕的工資的管理者角色。在實施這套方案后,，不僅 S 珠寶店員的戰(zhàn)斗力得以激活,，而且終端銷售實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍�,！案弊饔谩狈矫�,，果不其然的出現(xiàn)了一部分老員工憤然離職的情況。但是,，如前面所說,，合理的人員流動率是“正作用”的，何況洗牌洗掉的不過是一沒忠誠度、二沒適應(yīng)力,、三沒銷售力的“毒瘤”,，實不可惜！當(dāng)然,，具體到 S 珠寶來說,，僅僅激發(fā)了員工的戰(zhàn)斗力是不足的，沒有科學(xué)合理的銷售說辭,，沒有專業(yè)體貼的服務(wù)接待,，沒有完善的客訴處理機(jī)制是無法打造“立體運營管理體系”的。就算這些全部做到了,，也不過是剛剛練好了“內(nèi)功”,，沒有品牌推廣、營銷策劃與裝修升級等“花把式”也無法讓 S 煥然新生,。作者簡介：馬超,，高級職業(yè)經(jīng)理人，品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家,，中國品牌經(jīng)理人協(xié)會會員,，中國奢侈品營銷領(lǐng)軍者，“對位營銷理論”始創(chuàng)者,。曾擔(dān)任 SJONO 世紀(jì)緣珠寶集團(tuán)品牌總監(jiān),，成就世紀(jì)緣華東鉆石霸主地位奠基者，目前任 HICANO| 薈萃樓珠寶首飾有限公司總經(jīng)理,。著作：在專業(yè)媒體《銷售與市場》,、《新營銷》、《銷售與管理》,、《贏周刊》,、《中國廣告》、《成功營銷》,、《中國經(jīng)營報》,、《中國黃金報》刊物等發(fā)表專業(yè)論文五百逾篇，并在《飾界》開設(shè)有《珠寶品牌營銷診所》專欄,。電話： 13784033798 電子郵件： [email protected]; 個人分類: 運營管理|1590 次閱讀|0 個評論

從東阿阿膠創(chuàng)新薪酬改革看薪酬管理: 熱度 4 華彩咨詢白萬綱 2013-4-22 07:13; 薪酬管理,是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，對員工薪酬支付原則、薪酬策略,、薪酬水平,、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定,、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程,。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略又服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,。東阿阿膠把人力資源視為企業(yè)的第一資源,，正如古語所云： “為政之道，首在得人,；立政之道,，察吏為先�,！比肆︐Y源管控的成敗關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)能否如臂使指,，形成合力。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化下,，中國人對激勵和薪酬的公平具有很高的敏感性,，因此薪酬管理就關(guān)系著企業(yè)人力資源管控體系能否高效運行，關(guān)系著企業(yè)能否憑借先進(jìn)的人力資本開發(fā)和運用獲取競爭優(yōu)勢,。從東阿阿膠的幾次創(chuàng)新性薪酬管理改革中我們可以看到科學(xué)化,、系統(tǒng)化、重點化,、市場化這幾方面的長處,。 1、科學(xué)化：早在1993年東阿阿膠就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部實施了崗位測評,，2000年公司又對職位評價要素進(jìn)行了重新設(shè)計,，經(jīng)過這十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測評體系,。同時,，又引入了美世IPE職位評估工具，從各個維度來全面評估崗位價值,，以確保崗位價值評估結(jié)果的科學(xué)性,。同時，構(gòu)建了符合公司特點的薪酬多維分析模型,，給薪酬分析及管理體系優(yōu)化提供了一個科學(xué)的指導(dǎo)工具,。 2、系統(tǒng)化：東阿阿膠視人力資源為企業(yè)的第一資源,，圍繞著這個核心思想,，來積極改良、創(chuàng)新薪酬管理,，力圖解決對外競爭力強(qiáng)、對內(nèi)激勵充分,、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)鍵問題,。從任職資格到周期調(diào)整、從薪酬分配到業(yè)績考核、從績效評價到中長期激勵,、從薪酬投入到總量控制,，形成了一個有規(guī)劃、有實施,、有監(jiān)督,、有控制的薪酬系統(tǒng)。不僅提高了員工熱情,，企業(yè)效益也得到了大幅提高,。 3、重點化：我們都知道,，決定企業(yè)命運的人往往是少數(shù)群體,，給企業(yè)到來直接價值增值或者直接效益的人也是少數(shù)群體。因此,，要明確企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵人才,，結(jié)合企業(yè)價值導(dǎo)向及企業(yè)人才（崗位）的理解來進(jìn)行定位。東阿阿膠在薪酬分配時就充分注意到了一點,。在薪酬管理中加大了核心層,、管理層的分配力度，并適當(dāng)向科研,、營銷,、技術(shù)崗位傾斜。通過這種手段,，達(dá)到激勵留住核心員工,，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。 4,、市場化：市場化能夠優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),、激發(fā)經(jīng)濟(jì)活力、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,，作用是勿庸質(zhì)疑的,。而在企業(yè)薪酬管理中引入市場化，不僅有利于疏通人才的流動通道,，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力,，也能夠幫助企業(yè)留住關(guān)鍵崗位及核心崗位人才，減少人員流失帶來的風(fēng)險�,，F(xiàn)在部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)在薪酬管理上還沒有完全引入市場化,，薪酬制度既不按照市場水平來制定，也不根據(jù)人才資源的稀缺程度來進(jìn)行調(diào)整,，導(dǎo)致薪酬管理的激勵功能,、人才遴選功能和吸引關(guān)鍵人才這三個功能沒有很好的發(fā)揮作用,，影響到了企業(yè)人才隊伍的建設(shè)，最終導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力,，不能可持續(xù)發(fā)展,。東阿阿膠經(jīng)過幾次創(chuàng)新性薪酬管理改革，實現(xiàn)了最佳雇主高效增長,。近兩年敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果也充分證實了這一點,，薪酬的驅(qū)動因素比醫(yī)藥行業(yè),、最佳雇主分別高出8%和15%,。縱觀東阿阿膠的創(chuàng)新薪酬管理,，聯(lián)系薪酬管理作為人力資源管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),，有以下幾點值得大家探討： 1,、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性,、指導(dǎo)性謀劃,；人力資源戰(zhàn)略考慮的是如何為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供良好的保障；要為戰(zhàn)略實施提供良好保障,，最重要的就是薪酬戰(zhàn)略,，價值如何分配決定了人力資源戰(zhàn)略的成功與否，是實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的保證,。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)薪酬管理的指導(dǎo),，通過制訂和實施適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)才可以充分利用薪酬這一激勵杠桿,，充分調(diào)動員工積極性,，持續(xù)激發(fā)員工激情。因此,，薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計是直接關(guān)系到薪酬激勵系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵性課題,。 2、必須具有相配套的培訓(xùn)體系：任職資格薪酬體系是基于資格認(rèn)證和崗位勝任能力的,，那么企業(yè)就有義務(wù)向員工提供提高自身能力的幫助,。在鼓勵員工提高自身能力的同時，也對企業(yè)的培訓(xùn)體系提出了很高的要求,。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn),，針對不同職能的不同任職資格，開發(fā)出具有針對性的課程,，來切實幫助員工提高自身能力,，同時鼓勵員工運用學(xué)習(xí)到的知識和技能來提高工作績效。只有這樣,，員工才能看到因為提高自身能力而獲得更高報酬的希望,，薪酬管理才不會是畫餅充饑,。(作者白萬綱沈正慶); 個人分類: 集團(tuán)管控|1885 次閱讀|1 個評論

中國式薪酬設(shè)計四步走訓(xùn)練營: 陳瑋華奕 2013-1-11 11:24; 中國式薪酬設(shè)計四步走訓(xùn)練營授課對象：公司董事長,、總經(jīng)理,、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理,、薪資福利經(jīng)理,、中高層管理人員、 HR 管理從業(yè)人員等【主講人】陳瑋【課程導(dǎo)引】您的薪酬制度“中國化”了嗎,？外資企業(yè)往往對“中國化”無太多興趣,，他們感覺自己是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，具有根深蒂固管理基礎(chǔ),，然而,，他們引以為傲的薪酬模式卻在中國常常遭遇滑鐵盧；國有企業(yè)和民營企業(yè)則認(rèn)為自己的薪酬制度“很中國”,，可這些制度的設(shè)計思路多基于西方的權(quán)威思想,，這不但沒有解決問題反而產(chǎn)生更多的問題……西方舶來品的“水土不服”讓老板以及人力資源管理干部們常常墮入迷茫。人們也許經(jīng)歷挫折后才會明白,，不論企業(yè)具有何種“身份”,，只要扎根于“中國土壤”它就必須具有“中國式的成長方式”……《中國式薪酬設(shè)計“四步走”訓(xùn)練營》是資深實戰(zhàn)派管理專家陳瑋老師的獨創(chuàng)，是其多年管理工作及咨詢實踐的結(jié)晶,。【課程說明】本課程為 “ 顧問式培訓(xùn) ” ,，學(xué)員可準(zhǔn)備相關(guān)問題當(dāng)場或課后提問，講師將一一耐心解答,。若已有企業(yè)內(nèi)部初擬的薪酬方案,，可在討論會上提交，講師將給出修改建議,。學(xué)員不僅可以在短時間內(nèi)掌握薪酬設(shè)計的理念,、思路以及技巧，獲得核心的咨詢方案成果模板,，而且能在陳瑋老師的指導(dǎo)下在一個較長時間內(nèi)完成適合本公司的薪酬方案,。為了實現(xiàn)一對一輔導(dǎo)，本課程小班上課（一般為 10 家企業(yè),，總?cè)藬?shù)不超過 20 人）,、階段性長線培訓(xùn)，全程案例分析,、現(xiàn)場模擬,、要點點評、互動式授課【課程優(yōu)勢】 Ÿ 理念獨特很多老板對薪酬的理解簡單偏執(zhí),，對薪酬制度的內(nèi)涵缺乏深層次的認(rèn)識,，在為自己的企業(yè)設(shè)計薪酬時缺乏科學(xué)指導(dǎo),，沒有進(jìn)行系統(tǒng)思考，割裂了人力資源不同職能的聯(lián)系,，這難免帶來實踐的困惑,。《中國式薪酬 “ 四步走 ” 訓(xùn)練營》從大量案例出發(fā),，由淺入深地令您體悟中國式薪酬的獨特性,，并對薪酬設(shè)計中諸多敏感的問題進(jìn)行剖析和認(rèn)知與概念。 Ÿ 操作性極強(qiáng) 本課程將手把手教您如何按照科學(xué)的流程進(jìn)行薪酬方案的設(shè)計,；培育學(xué)員系統(tǒng)思考的能力并初步構(gòu)思適合自身企業(yè)特點的薪酬模式,。本培訓(xùn)為顧問式培訓(xùn)，通過系統(tǒng)設(shè)計的四個步驟,，客戶可自行設(shè)計出具有可操作性的薪酬方案,，對企業(yè)來說免去了支付高額咨詢費的負(fù)擔(dān)。 Ÿ 實用性極強(qiáng) “中國式薪酬設(shè)計‘四步走’訓(xùn)練營”對企業(yè)來說非常實用,。學(xué)員可以帶自己公司的資料來獲得講師的診斷和指導(dǎo),，并與在座的學(xué)員共同探討如何設(shè)計個性化的薪酬方案以及其他相關(guān)的問題，集眾家之長,，為企業(yè)薪酬方案的有效執(zhí)行共同出謀劃策,。通過 “ 中國式薪酬‘四步走’ ” ，學(xué)員不僅可以掌握實際操作的方法,，也獲得了獨特實用的思考方法,，并將其應(yīng)用到企業(yè)自身分配制度的設(shè)計，解決了眾多以前不知從何下手的內(nèi)部問題,。學(xué)員通過本培訓(xùn),，分享講師曾經(jīng)親自擔(dān)綱的眾多經(jīng)典薪酬案例，開闊學(xué)員視野,，提升自身制度建設(shè)水平,！【課程資料】 Ÿ 學(xué)員獲贈《崗位說明書》、《崗位評價報告》,、《績效考核與績效管理制度》,、《績效考核量表》、《薪酬管理制度》等與薪酬設(shè)計相關(guān)的咨詢資料模板【課程概要】本課程還對 “ 中國式 ” 薪酬制度的實施過程中經(jīng)常遇到的問題進(jìn)行深刻解讀,，以下是薪酬制度實施所必須注意的問題：第一部分：（前言要點）要點一：企業(yè) “權(quán)力者游戲” 要點二：制度體系“發(fā)動機(jī)” 要點三：有效的方案設(shè)計要點四：企業(yè)內(nèi)部項目組第二部分：（大綱概要）第一步：工作分析 1. 崗位設(shè)計的定勢思維 2. 崗位設(shè)計的權(quán)力效應(yīng) 3. 崗位設(shè)計的契約精神 4. “ 以崗定人 ” 和 “ 以人定崗 ” 5. 崗位設(shè)計與 “ 心理契約 ” 6. 《崗位說明書》解析 7. 問卷診斷與針對性訪談 8. 訪談過程中的 “ 速記 ” 現(xiàn)場演練與案例分析： ² 到底該寫幾份《崗位說明書》 ² 關(guān)于《崗位說明書》訪談中的角色扮演第二步：崗位評價 1. 權(quán)威崗位評價設(shè)計理念及其“硬傷”分析 2. 崗位評價的立場及其工作原則 3. 企業(yè)中的崗位價值規(guī)律 4. 崗位系數(shù)核定的數(shù)學(xué)運算 5. “兩兩對比法”與崗位評價的微調(diào) 6. 崗位評價結(jié)果的使用和維護(hù) 7. 《崗位評價報告》模板分析案例分析：企業(yè)內(nèi)部公平與崗位評價的維護(hù) 第三步：績效考核 1. 常見的 “ 績效 ” 認(rèn)知 2. 績效考核設(shè)計的常見誤區(qū) 3. “ 定性考核 ” 與 “ 定量考核 ” 4. 內(nèi)在一致性分析：《崗位說明書》與《績效考核量表》 5. 績效考核指標(biāo)與崗位操作標(biāo)準(zhǔn) 6. 績效考核的評分契約 7. 績效考核的周期設(shè)計 8. 績效考核結(jié)果的 “ 分布規(guī)律 ” 及其使用 9. 考核分?jǐn)?shù)與考核系數(shù) 10. 《績效考核與績效管理制度》模板解析現(xiàn)場演練與案例分析： ² 績效考核工作中的“評分”演練第四步：薪酬設(shè)計 1. 薪酬體系的“公平”原則 2. 薪酬要素稱謂及其誤區(qū)分析 3. 薪酬結(jié)構(gòu)中的戰(zhàn)略思維（解析“固定工資”與“變動工資”的比例杠桿） 4. 上不封頂式的 “ 個人提成法 ” 與總量限定式的 “ 總分法 ” 5. 崗位工資的核定 6. 技能工資的核定 7. 團(tuán)隊績效薪酬核定 8. 崗位特性工資模式（以行政類,、銷售類、技術(shù)類,、生產(chǎn)類等工資模式為例） 9. 相關(guān)業(yè)務(wù)崗位的工資模式（如銷售與客服,、生產(chǎn)與質(zhì)檢等） 10. 特殊結(jié)構(gòu)下的工資模式（以矩陣制結(jié)構(gòu)為例） 11. “ 公開 ” 與 “ 保密 ” 原則 12. 薪酬核發(fā)周期設(shè)計 13. 《薪酬管理制度》模板解析 14. “ 中國式 ” 薪酬方案的比較研究（與通行薪酬設(shè)計思維的差異對比）; 710 次閱讀|0 個評論

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