標簽: 華潤雪花

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小酒館能否成為啤酒企業(yè)增收增利的救命稻草？: 石章強 2022-9-10 01:05; 啤酒企業(yè)新一輪的增收增利乏力期到了嗎,？消費年輕化，產(chǎn)品高端化，渠道創(chuàng)新化,，終端場景化,，品牌IP化……這一切似乎來得太突然了。華潤雪花,、青島啤酒,、燕京啤酒三大巨頭的2021年營收和盈利水平都還沒有恢復得到2019年的水平，何況其他二三線品牌和區(qū)域小品牌呢,？小酒館第一股海倫司用一個10元小酒館的業(yè)態(tài)樣本帶火了一個行業(yè),，微醺熱潮和餐酒融合雙驅(qū)下，三巨頭以及眾多啤酒企業(yè)先后開始布局小酒館,，小酒館能否成為啤酒企業(yè)增收增利的救命稻草呢,？ 2020年因為全球新冠疫情的原因，整個消費行業(yè)都被迫進行了相應的調(diào)整和變化,，渠道變革,、產(chǎn)品創(chuàng)新、轉(zhuǎn)換賽道等等,，都是各大品牌在尋求未來發(fā)展過程中的探索之舉,。但是也由此催生了很多新的風口和機遇，電商直播,、大單品突破,、地方特色小吃、小酒館等,，讓很多傳統(tǒng)行業(yè)與企業(yè)看到了破局的方向與方式,。從流量轉(zhuǎn)化為存量，高端化已經(jīng)成為啤酒行業(yè)共識啤酒行業(yè)正在經(jīng)歷需求疲軟帶來的行業(yè)下滑,，全面中高端化是目前行業(yè)品牌的統(tǒng)一發(fā)力點 ,，自2013年以來,，行業(yè)產(chǎn)量連續(xù)7年下滑。而供給量縮減的背后,，除了受到政策的影響,，主要還是需求的疲軟，啤酒主要消費人群集中在20-50歲,，隨著近年來我國老齡化趨勢日益加劇,，20-39歲消費群體人數(shù)減少，疊加產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化的消極影響,，成為我國啤酒產(chǎn)量下降的重要因素,，在存量市場內(nèi)競爭，各家企業(yè)目前正在通過產(chǎn)品中高端化來提高營業(yè)收入和利潤,。 2015-2020年,，中國高端啤酒消費量占比由2015年7.1%提高到2020年的11%，遠低于海外成熟市場美國的42.1%,；高端啤酒市場規(guī)模占比從2015年的24.6%提升至2020年的35%,。不考慮2020年疫情的影響，高端啤酒在2015-2019年銷量實現(xiàn)CAGR約10%,，市場規(guī)模實現(xiàn)CAGR約13.5%,。在國內(nèi)啤酒市場份額趨于穩(wěn)定前提下，頭部酒企將持續(xù)受益于高端化趨勢 ,。而華潤啤酒作為行業(yè)領導者,，也采取多重措施提升高端化水平。一方面通過自主研制高端新品,，彌補價格帶空缺,；一方面通過收購國際品牌喜力，獲得旗下產(chǎn)品,。2019年后,，華潤啤酒確定了“4+4”產(chǎn)品組合的策略，通過四大本土品牌(SuperX,、馬爾斯綠,、匠心營造、臉譜)和四大國際品牌(喜力,、蘇爾等)的共同發(fā)力,，打造華潤啤酒的高端化發(fā)展之路。夜間消費快速崛起促進了“餐+酒”模式快速發(fā)展疫情常態(tài)化使得消費者把消費場景轉(zhuǎn)移到了非現(xiàn)飲型的零售場景,，疊加啤酒行業(yè)總量的減少,，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)飲型場景的消費體量在快速下滑。除此之外，年輕的消費者的選擇越來越多樣化,，啤酒出現(xiàn)了很多跨界競爭者,，低濃度酒精飲料的出現(xiàn)更獲得年輕消費者的青睞，但是這些新的物種它們還需要時間的驗證,。即使包括喜茶,、元氣森林、江小白,，他們依然面臨著時間的驗證,。經(jīng)濟型啤酒占比下降,，中高檔啤酒占比上升,，而餐飲渠道又是中高端啤酒的最大的消費陣地。在餐飲渠道中,，夜間餐飲消費增速最快,，餐+酒模式占據(jù)了半壁江山，其中吃晚餐和夜宵,、酒吧占據(jù)了一半多的時間,，需求非常明顯。同時,，從近幾年趨勢來看,，在餐+酒的模式選擇上“啤酒+輕餐輕食”更具操作性與成長性，原因是傳統(tǒng)餐飲重餐輕酒,、餐品個性化程度高對后廚的要求逐漸增加,，SKU多導致門店難復制，連鎖化的難度高,，而輕餐飲因為菜品標準化,、經(jīng)營連鎖化、營業(yè)時間長,、門店分布密集,、日常消費頻次高的原因，在我國餐飲市場的流水規(guī)模逐步擴大,，達到2.6萬億元的市場規(guī)模,。從市場規(guī)模層級來看，二三線城市化發(fā)展和消費習慣轉(zhuǎn)變有望持續(xù)推動中國酒館行業(yè)規(guī)模增長 ,。從酒館收入來看,，2015年至2019年期間，中國酒館行業(yè)營業(yè)收入從844億元增長至1179億元,，實現(xiàn)了8.7%的年復合增長率,，其中一線、二線、三線及以下城市年復合增長率分別為 6.3%,、8.1%,、13.8%。目前低線城市酒館滲透率低,，供給較少且供給質(zhì)量有待提升,，隨著下沉市場消費潛力不斷釋放，未來幾年低線城市酒館市場有望快速發(fā)展升級,。預計2025年酒館行業(yè)規(guī)模將達1893億,， 2020年-2025年復合增速為18.8%，其中一線,、二線,、三線及以下城市年復合增長率分別為15.4%、17.5%,、 26.7%,。從酒館數(shù)目上看，一二線城市增長放緩,，三線及以下城市供給快速增加,。截止2019 年年末,，中國約有4.2萬家酒館,，相比2015年末的3.5萬家，在2015-2019年期間實現(xiàn)了5.0%的年復合增長率,。其中一線,、二線、三線及以下城市年復合增長率分別為 2.1%,、3.0%,、8.1%。預計2020-2025期間酒館數(shù)目年復合增長率達到10.1%,，2025 年酒館數(shù)目有望達到5.7萬間，一線,、二線,、三線及以下復合增速預計分別達到2.0%、 5.2%,、17.4%�,？偟膩碚f二三線城市增速快,、空間大,、成本低,，是未來小酒館的主戰(zhàn)場。綜上所述,，小酒館業(yè)態(tài)是啤酒行業(yè)未來人群需求升級后的重要升級型增量 ,，除了原有的一部分消費者變成了從啤酒用戶轉(zhuǎn)化成了其他酒類用戶，比如說像白酒,、紅酒等產(chǎn)品,，而又有一部分消費者開始追求更高端的啤酒產(chǎn)品消費,。然而新成長起來的這部分年輕群體,，他們追求的是微醺和社交場景化的體驗，這種渠道主要是分為兩種,，第一種就是餐+酒+社交,，傳統(tǒng)餐飲和小酒館都屬于這種模式,，另外一種則是在另外的消費場景下嫁接進去了啤酒的體驗,，比如劇本殺中的喝酒局等等，所以在消費結構升級的驅(qū)動下,，為了滿足消費者追求的多元化的消費體驗,，“餐+飲”成為了未來餐飲業(yè)發(fā)展的一種新趨勢，在此趨勢下,，酒館風潮也開始興起,。 Z時代輕飲酒消費是小酒館模式發(fā)展的基礎 “輕飲酒”的理念在年輕消費者中逐漸普及，越來越多的人更傾向追求微醺感而非酩酊大醉,。根據(jù)調(diào)研,，近60%的消費者飲酒時更偏愛微醺的狀態(tài)。小酒館消費者以社交需要,、助興,、聚會為主要目的，相比于酒水品質(zhì),，更關注酒館氛圍,。從性別分布來看，女性消費者更喜歡低度酒精飲料(果啤,、酒精氣泡水等),，且相比男性更看重酒館的音樂、環(huán)境(燈光,、鮮花,、香薰等),。整體來看酒水性價比高、社交氛圍營造更好,、環(huán)境音樂有吸引力的酒館會更受目標消費群體歡迎,。在此消費理念影響下，小酒館目標消費人群非常清晰,。消費場景多元化,，迎合社交成主要驅(qū)動力，“第三空間”受消費者偏愛,。不同于8090后的KTV式的泛社交場景,，Z世代的社交更強調(diào)多人強互動，參與者之間的聯(lián)系非常緊密,，所以越來越多餐飲業(yè)態(tài)（咖啡,、茶飲、酒館等）都通過打造線下社交空間吸引客戶,。深受年輕人喜歡的社交場景劇本殺,、密室逃脫等都有喝酒環(huán)節(jié)增加消費者互動。所以,，小酒館業(yè)態(tài)是品牌連接用戶的超級載體,。把具有共同屬性的價值人群實現(xiàn)圈層營銷，通過圈層強化這些價值人群對品牌的強認知,。其中酒館場景帶來的強體驗會構建新的品牌認知與消費者關系,，在這個社交場所內(nèi)，將會進一步推動品牌傳播和社交裂變,。同時酒館業(yè)態(tài)衍生出了不同的模式,，比如正餐+酒+音樂/社交，代表品牌有胡桃里音樂酒館,；酒+輕餐輕食+社交,，代表品牌有海倫司、貳麻酒館等,；比如表演+酒+輕食,，代表品牌有TZ House等，而酒+輕餐輕食+社交所代表的消費群體更加年輕,，容易標準化可復制,，也是未來小酒館行業(yè)的主要模式方向。小酒館模式并未定型,，多樣化發(fā)展,，新空間廣闊一家市盈率超過300倍的“小酒館”——HELENS 截止2021年10月4日，門店數(shù)量為558家(不包括待開業(yè)門店),，預計2021年營收21.9億元,，海倫司被眾多投資機構看好中金公司研報預計海倫司潛在開店空間約5,524家,，國元證券的預測結果為5700家左右，按此推算,，未來海倫司的營收規(guī)模超過200億元,，如果以2022年營收預計48.7億，1353家門店規(guī)模計算,，未來總體營收規(guī)模202億,。以海倫司為參照，其成長目標符合雪花對酒館新業(yè)務（300億）的規(guī)模預期,。海倫斯的整體的單店本量利高于同行業(yè),，具其財報數(shù)據(jù)顯示，海倫司初始投資:單店面積約350平方米,，資本開支約90萬,。單店日平均銷售額:由2018年的5700元上升至2020年的10900元。新增海倫司酒館盈虧平衡期不斷下降,，2018,、2019、2020年分別為6,、5,、3個月。投資回收期若按照26%的經(jīng)營利潤率,，投資回收期約為10-12個月,。總結的來說海倫司很好的抓住了現(xiàn)在的年輕消費者的一個心理和需求的，加上產(chǎn)品本身并不復雜,，可以不斷的去強化供應鏈管控成本，然后做大做好標準,，并通過運營去完成門店和區(qū)域的復制及拓展,。貳麻酒館——把產(chǎn)品做到極致，依舊能夠占據(jù)行業(yè)的一席之地貳麻屬于行業(yè)的另一種模式：創(chuàng)意中式斗酒+地道的成都鬼飲食=打造具有中國味道的酒館文化,，有著極強的產(chǎn)品體驗和消費體驗,。與海倫司直營模式不同，貳麻采取合作加盟的模式來拓展市場（目前151家店）,，貳麻的盈利模式主要有兩大塊加盟及裝修等費用,，以及產(chǎn)品、酒水的供應鏈體系,。其中加盟費60萬,，保證金10萬，勘察費5萬,，每店每個月抽3%的營業(yè)額,。貳麻酒館在成都的直營店,，主要在當?shù)厮茉炱放朴绊懥Γ渌鎵K城市通過加盟的模式賺取收益,。但貳麻相較于海倫司,，投資更重，回報周期更長,，產(chǎn)品更復雜,，可復制性弱貳麻目前的門店數(shù)量維持在150家左右，從貳麻的優(yōu)秀門店分布可以看出,，旅游型,、消費型城市更容易獲得良好的業(yè)績，從單店坪效來看,，小酒館的門店面積并非越大越好,，一是和城市特性有關，二是容易規(guī)模不經(jīng)濟（上座率+租金成本的影響）,，貳麻600-700平之間的門店效率最高,。青島啤酒線下形態(tài)從博物館到社區(qū)客廳，把啤酒文化滲透萬家青島1903標準店的主要特點是產(chǎn)品：當?shù)靥厣朗?酒,。目前已經(jīng)形成了三大形態(tài)： 1,、啤酒博物館通過參觀、品鑒,、互動和文創(chuàng)四大功能不斷提升消費者對于青島啤酒歷史和文化的深度認知,，其中700平方米的文創(chuàng)空間里銷售著零酒精的啤酒冰激凌、以啤酒花為成分制作的護手霜,、酒瓶造型的巧克力等400多種產(chǎn)品也是品牌跨界的各種嘗試,，不但有趣，還未品牌未來的發(fā)展進行著不斷的探索,。 2,、青島啤酒旗艦餐吧里面有音樂酒吧、美食餐吧,、面包坊,、時光坊、啤酒,、美食,、音樂、藝術一站式互動空間,，把線下消費體驗做到極致,，通過旗艦店樹立品牌形象和強化體驗認知。 3,、青島啤酒社區(qū)客廳,，也被官方成為“夜間星巴克”,，是現(xiàn)階段青島啤酒館快速拓展的主力模式，截止2021年10月5日,，共有134家門店,，人均消費106元，遍布我國22個省,、直轄市,，經(jīng)營者多數(shù)為青島啤酒加盟商渠道伙伴、代理商,，總部給予適當補貼計劃在2023年,，門店數(shù)量達到400-500家。小酒館模式的開放式融合和模糊化創(chuàng)新除了傳統(tǒng)酒館模式之外,，跨界品牌也在大力推進本行業(yè)與酒館模式的融合,，酒館行業(yè)正在經(jīng)歷百花齊放的時代，不同酒館業(yè)態(tài)間的界限逐漸模糊餐吧類酒館在結合餐飲和酒水業(yè)務的同時,，不斷升級自身空間,、舞美和音樂，向當下受歡迎的live house方向靠攏,。標準酒館也在探索新的產(chǎn)品形式 (自有品牌精釀,、可樂桶)，優(yōu)化酒館氛圍,，推出演藝節(jié)目,。其中耍酒館就通過不斷優(yōu)化菜品并實現(xiàn)了以菜品作為其爆款引流產(chǎn)品出圈。新式茶飲,、傳統(tǒng)餐飲也參與布局酒館市場,。奈雪的茶于2019 年推出 BlaBlaBar 奈雪酒屋，現(xiàn)有 18 家門店,，主要區(qū)域為南方沿海省市,，主打果味調(diào)酒，精確瞄準年輕精致女性目標人群,。和府撈面、喜家德,、老鄉(xiāng)雞等餐飲也分別推出了“小面小酒”,、“喜家德餃子酒館”、“老鄉(xiāng)雞小酒館”等,，各自在上海,、大連、深圳開出了首家店,�,！靶∶嫘【啤奔啊跋布业嘛溩泳起^”均保留了自身餐飲特色,，將餐飲產(chǎn)品帶入酒館，推出“面+酒”和 “餃子+酒”的模式,；而老鄉(xiāng)雞小酒館定位更靠近標準酒館,，小食種類較少。星巴克 2019 年推出了星巴克臻選咖啡·酒坊 Bar Mixato,，現(xiàn)有 3 家門店,，主要分布在北京上海兩地。臻選咖啡酒坊白天時段主營咖啡業(yè)務,，進入夜晚就進入酒吧模式,，酒水產(chǎn)品涵蓋葡萄酒、精釀啤酒,、威士忌以及現(xiàn)調(diào)雞尾酒,。百花齊放帶來的是行業(yè)的欣欣向榮，也帶來了更多發(fā)展的可能性 ,，但是從行業(yè)自身來說,，多品牌跨界入局，有些不過是抱著玩票的心態(tài),，無法達到預期的消費體驗,、以及短期開店關店的影響，都會影響外界以及消費者對酒館行業(yè)的判斷,。小酒館生意看似興隆的背后是無數(shù)單店無的生存難題小酒館興起的原因是正好貼合了現(xiàn)代年輕消費者的社交需求,，但是同樣社交屬性會導致翻臺率低，午市人少門店利用率低等問題,，三五好友喝酒聊天坐上幾個小時情況經(jīng)常出現(xiàn),，從而形成不良循環(huán)，酒館坪效并不高,，如何進一步縮短投資收益周期,，酒館在快速拓展時，10-12個月的回收周期可能是個問題,。從門店形象看,，大多數(shù)酒館都是以主打中式國潮的風格為主，這讓行業(yè)本就差異化不大的情況下,，進一步加劇了同質(zhì)化競爭,，最終很容易落到價格競爭的境地。從產(chǎn)品上看,，中式小酒館菜品多以川湘菜為主,，清吧模式則是以小吃為主，“餐”的性質(zhì)不強，產(chǎn)品引流能力不強的情況下,，很容易被其他社交空間進行替代,，同時啤酒產(chǎn)品更新慢，價格優(yōu)勢低,，在消費者心中啤酒產(chǎn)品的價格錨定較低,，較難依靠產(chǎn)品創(chuàng)新增加附加值，對比奶茶業(yè)態(tài),，消費者從感官上很難感知到酒品類的升級,，價值感和價格的平衡需要重點把握。以上諸多原因,，都是當下不同品牌小酒館模式面臨的諸多困境,，當小酒館風潮過去，如果品牌還未形成價格,、模式等方面的優(yōu)勢,，獲客能力不佳，或難以負擔運營成本,，最終將會面臨淘汰,。所以，在任何一個品牌的酒館從0到1,，從1到10的標桿建立的過程中,，需要定性+定量的進行單店營業(yè)力的判定，從而決定是否繼續(xù)或者調(diào)整方向 ,。定性包括目標人群,、運營模式、產(chǎn)品結構,、門店選址等,，而定量分析包括單店面積、單店產(chǎn)出,、單店投入,、客單額、客毛率,、客頻率等,。這些關鍵指標決定了一家門店的經(jīng)營能力，同時這些指標之間也是密切相關的,，在前期建立標桿的過程中,，這些指標的不斷優(yōu)化尤其重要。小酒館行業(yè)發(fā)展剛起步,，未來空間大、增速快，同時機會也多,，酒行業(yè)專業(yè)玩家陸續(xù)進場,，新一輪跑馬圈地即將開始。進入小酒館行業(yè)需要人群深度洞察和運營創(chuàng)新突破小酒館未來服務的人群精準定位為“酒零后”,，愛社交,、愛音樂、愛游戲,、愛拍照,、愛顏值、愛美食,、愛微醺,，都是他們的標簽，“酒零后”女性消費者已經(jīng)是小酒館市場增速最快的消費群體,，而在部分高線城市,，女性酒館消費占比已經(jīng)超過男性，對于小酒館來說,，喝酒不再是男性的專利,，如何玩轉(zhuǎn)她經(jīng)濟，也是未來一個重要的增長點,。其次,，社交方式是小酒館的核心關鍵詞，哪里是年輕人社交玩樂的空間,，哪里就應該是小酒館的布局陣地,。通過好玩（劇本殺、密室,、電競等）+好吃（輕餐,、輕食、輕飲）+好喝（全品類消費）+好看（跨界合作：產(chǎn)品跨界,、營銷跨界等）進行與年輕消費者全方位的粘接,，沒有空間和模式的設限才是未來小酒館模式真正的潛力。也就是說,，未來小酒館定位不會局限在某一種模式下,，因為沒有一種社交方式和空間能夠滿足所有年輕人的社交需求，小酒館可以連接圈層,、連接體驗,、連接社交、連接IP,，滿足當下年輕人最時尚的社交方式,，通過每家店不同的主題和模式，啤酒+萬物，組成一種新的業(yè)態(tài),。單店本量利盈利倍增+多店點線面快速復制是活命關鍵品牌的發(fā)展歷程往往從一個點——渠道驅(qū)動,，線——產(chǎn)品驅(qū)動，面——品牌驅(qū)動,，逐步進入到體和空——平臺和生態(tài)驅(qū)動這兩階段,，在這個基礎上，我們分別需要從早期的點對點的導圖,，到以渠道為核心突破的地圖,，然后慢慢的形成整個品牌生態(tài)的拼圖，而酒館這種業(yè)態(tài)對于酒企來說,，最重要的是串聯(lián)的作用,，把品牌、產(chǎn)品和新消費者進行串聯(lián),，把企業(yè)的核心資源與外圍資源進行串聯(lián),，從而起到快速推動發(fā)展的作用。同時我們需要把握好所有的業(yè)態(tài)變化,、模式變化,，這個渠道變化的核心邏輯，還有我們的產(chǎn)品跟用戶的連接,，分別從原來簡單粗暴批發(fā)流通的連接,，慢慢的通過活動、通過產(chǎn)品來加強品牌與消費者之間的聯(lián)系頻率,，現(xiàn)在需要通過酒館這個新業(yè)務,，增強品牌與客戶之間的銜接，而在未來可以通過酒館這個新業(yè)態(tài),，把品牌的B端和C端在整個價值鏈和利益鏈上的獲利點打通,，最終構建產(chǎn)品跟用戶之間的形成一個深層次的連接、鏈接和粘接,。在酒館生存層面,，單店的本量利盈利倍增，則是前期模式是否能夠支撐快速拓展的關鍵,。什么是單店盈利模式,？通過單店經(jīng)營把賺錢模式總結、提煉并形成一套經(jīng)得起市場檢驗的可盈利可復制單店模型,，就是單店盈利模型,。每個品牌可能有多個單店盈利模型，例如旗艦店單店模型,，社區(qū)店單店模型,、校區(qū)店單店模型,、交通樞紐單店模型等等。一個單店盈利模式的構建,，包括單店品類的選擇,、單店的陳列和布局、產(chǎn)品的定價策略,、店面促銷的方法、渠道的拓展,、店鋪運營的方法以及基礎的財務知識,。企業(yè)需要以單店本量利盈利能力倍增為目標，通過錦坤“四客體系”的導入,，分別從客流量,、進店率、成交率,、復購率,、轉(zhuǎn)介率等各個指標制定出適合酒館的提升策略。在過去,，初涉餐飲的創(chuàng)業(yè)者,，常常把奶茶店作為試水的首選，同樣是看重其產(chǎn)品標準化程度高,，門店模式輕,。而在小酒館的賽道崛起后，則成了一個更理想的新手起步選擇,。誠然,，低門檻的業(yè)態(tài)一定會呈現(xiàn)出良莠不齊的實際經(jīng)營效果,，這時候則需要理清真正決定小酒館生存率的關鍵點,。小酒館高度依賴標準化產(chǎn)品的業(yè)態(tài)，對于產(chǎn)品本身的競爭力要求極高,。啤酒作為一個傳統(tǒng)快消品，可供選擇的品牌和產(chǎn)品如同汪洋大海,，選品同質(zhì)化問題和毛利率控制問題都會影響到經(jīng)營質(zhì)量。同時,，目前國內(nèi)的小酒館,，95%以上為獨立店鋪,，或者連鎖門店數(shù)量在三家以下，連鎖化率低于餐飲行業(yè)平均水平,。在這魚龍混雜的狀態(tài)下,，高度連鎖化成了一個重要的生存分水嶺。在通過不斷摸索,，在已經(jīng)建立起行之有效的單店本量利模型之后,，如何快速拓展等成為了企業(yè)快速增長的契機和機會，企業(yè)則需要以酒館單店盈利模型為基礎,，導入錦坤多店標準復制“六力模型”,，分別從“規(guī)劃力、形象力,、產(chǎn)品力,、推介力、服務力,、管理力”六個方面進行展開,，給出一套完整的全國市場復制拓展的策略方案。小酒館是年輕消費升級風口送給餐飲行業(yè)的禮物. 未來,，主流市場消費人群將是90后、95后,、甚至00后組成的Z世代,，投資模式將由大規(guī)模集中投資轉(zhuǎn)向小規(guī)模分散投資,，連鎖品牌市場巨大，娛樂空間設計也將趨向多元文化、多元風格,、更加個性化、更有創(chuàng)意,。在夜間經(jīng)濟的助推,，以及企業(yè)入局和擴張融資之下,，小酒館的熱度仍在,。只不過在進行門店擴張時,，需要警惕一些風險,，同時也要做好規(guī)模化,、差異化,，更好地打造品牌壁壘,，在市場中占據(jù)優(yōu)勢,。對于進入小酒館的品牌來說,，無論是在擴大市場占有率還是提升業(yè)績上，門店都發(fā)揮著重要的作用。不過在進行門店擴張時也存在一些問題，比較明顯的就是成本問題，還有疫情之下的經(jīng)營風險,，以及門店吸引力的問題,。如何在保證門店規(guī)模的情況下實現(xiàn)業(yè)績增長,，或許還需要品牌考慮好門店擴張的節(jié)奏,，而規(guī)模化,、差異化有助于建立品牌壁壘。小酒館能否成為啤酒企業(yè)增收增利的救命稻草,？文/錦坤新消費專家團（本文來源于錦坤完成的中國酒水酒館行業(yè)品牌發(fā)展報告的部分相關內(nèi)容,。錦坤系全國知名品牌服務商，專注于產(chǎn)城園企品牌打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務,，先后輔導服務了500多家專精特新企業(yè),、行業(yè)頭部品牌、上市公司,、城市品牌和中國500強及世界500強,。石章強系錦坤品牌創(chuàng)始人、上海市工商聯(lián)執(zhí)委,、上海市政府品牌專家委員,。）; 個人分類: 營銷道法術|2419 次閱讀|0 個評論

淺析大互聯(lián)時代啤酒企業(yè)競爭脈絡: 高京君 2014-9-1 15:40; 經(jīng)過市場競爭的優(yōu)勝劣汰及企業(yè)間的并購整合,，2014年6月底,，中國規(guī)模以上啤酒企業(yè)477家,，虧損企業(yè)129家；中國啤酒行業(yè)資產(chǎn)額為2154.38億元,，同比增長8.0%,，總體來說，國內(nèi)啤酒市場供過于求,，產(chǎn)過于銷,，行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢平穩(wěn)，處于向好局勢,。另一方面,，中國啤酒市場集中度不斷上升，四大啤酒巨頭的市場份額已經(jīng)達到60%以上,。其中,，華潤雪花、青島,、燕京,，百威均已成為全國性啤酒品牌，而作為市場第二梯隊的金星,、重慶,、珠江,、金威啤酒市場份額一般要在5%以下。另據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，國內(nèi)啤酒市場中,中高端啤酒只占不到20%的市場份額,。而在啤酒高端市場上，以百威,、喜力,、嘉士伯等為主的國外品牌則占據(jù)了70%的市場份額。在國內(nèi)千家啤酒廠商中,，也只有青島,、燕京、珠江等品牌一直致力于中高端啤酒,。在中高端市場上,，外資品牌已占據(jù)了大半壁江山。傳統(tǒng)啤酒市場競爭的激烈化以及啤酒企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力的增強,，啤酒市場正在被企業(yè)最大化細分,。除了尋求差異化競爭機會外，更重要的是為了發(fā)掘市場機會,。外資啤酒品牌的加緊進入,、行業(yè)并購的加劇、以及自建新廠所引發(fā)的規(guī)模戰(zhàn),，無不顯示出啤酒行業(yè)競爭的殘酷,。總體來說,，啤酒行業(yè)競爭主要體現(xiàn)為四個方面：品牌競爭啤酒產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天,，品質(zhì)不再是企業(yè)核心競爭力的最重要部分，競爭力則體現(xiàn)為品牌,。如今,，啤酒市場競爭已經(jīng)進入品牌競爭的時代，品牌將成為啤酒企業(yè)今后的競爭焦點,。布局競爭啤酒企業(yè)不用產(chǎn)品競爭市場,，而是用資本來擴張市場，通過有效戰(zhàn)略布局,，進行市場并購，收割區(qū)域性品牌,。啤酒行業(yè)在銷售服務上,，有一個有效半徑問題，即可輻射150-200公里,，所以戰(zhàn)略布局是其拓展全國市場的重要舉措,。2014年一些大型啤酒集團基本完成戰(zhàn)略布局，但是接下來啤酒企業(yè)會進一步優(yōu)化布局。產(chǎn)品競爭啤酒同質(zhì)化程度嚴重,，啤酒企業(yè)無不想通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)差異制勝的夢想,，但這個夢想在啤酒行業(yè)頗為艱難。結果啤酒企業(yè)通過市場細分或者新的市場機會來實現(xiàn),，但這種創(chuàng)新風險往往極大,。啤酒行業(yè)產(chǎn)品線單一，產(chǎn)品結構很難合理,，產(chǎn)品組合很難做到優(yōu)化,。這使啤酒企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)進行得異常艱苦，同時在營銷戰(zhàn)上也很難出彩,。規(guī)模競爭啤酒企業(yè)曾一度跑馬圈地,，擴大企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模,、銷售規(guī)模與品牌規(guī)模,。因為擁有規(guī)模，才能產(chǎn)生規(guī)模效益,，既有利于市場占有,，又有利于降低成本，還有利于提升贏利能力,。價格競爭在中國啤酒供求矛盾不能得到改善,，反而加劇，品牌效應得不到充分發(fā)揮的情況下,，啤酒行業(yè)長期的“價格戰(zhàn)”并不能因規(guī)模擴張而得以扭轉(zhuǎn),，反而會因局部市場競爭程度的加劇而愈演愈烈，“價格戰(zhàn)”把整個行業(yè)都打得很痛,。就啤酒產(chǎn)品而言,，呈現(xiàn)出四大趨勢：純生啤酒將成為產(chǎn)品主流純生啤酒引領行業(yè)發(fā)展趨勢，成為人們時尚消費的首選,。超高端啤酒將成奢侈品中國已經(jīng)成為奢侈品消費大國,，這也引起了啤酒企業(yè)的注意，不少企業(yè)已經(jīng)開始盯緊啤酒奢侈品,。但是,，在超高端的奢侈品啤酒方面，國內(nèi)啤酒企業(yè)缺乏國際品牌的開發(fā)和運營經(jīng)驗,，并且品牌文化底蘊不夠深厚,，做起來仍有較長路要走。中高端啤酒產(chǎn)品將成為角逐的重點中高端啤酒產(chǎn)品是指目前在市場上隨處可見的純生,、無醇,、易拉罐,、白啤酒、黑啤酒,、有特殊保健功能的啤酒等產(chǎn)品,。不僅僅擁有較為廣闊的市場空間，還擁有較大的利潤空間,，所以中高端產(chǎn)品將成為啤酒企業(yè)研發(fā)的重點,。啤酒核心成分與口感將發(fā)生變化就啤酒核心產(chǎn)品來說，啤酒原汁濃度逐步降低,，啤酒苦味和色澤減少,，同時輔料比例將逐步提高。另外,，啤酒含糖量不斷降低,，低糖型將成為市場主流。啤酒企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上,，已經(jīng)到了突出優(yōu)勢品牌,、升級潛力品牌、淘汰弱勢品牌的關鍵時刻,�,？傮w來說，啤酒企業(yè)主要采取三大品牌戰(zhàn)略：多品牌運營戰(zhàn)略由于啤酒企業(yè)采取大集團,、規(guī)�,；�(jīng)營，通過自創(chuàng)品牌或企業(yè)并購而形成多品牌格局,，甚至多達幾十個品牌,，并實行全國性品牌與區(qū)域性品牌并舉。同時,，啤酒企業(yè)還積極進行品牌優(yōu)化與整合,，構筑品牌金字塔。諸如青啤集團所屬的各個品牌進行細分和重新定位,，集中打造“青島”主品牌,，定位在中高端。同時,，青啤將培育旗下嶗山,、山水等地方品牌，作為面向中低檔市場的二線品牌,，并將各子公司生產(chǎn)的在當?shù)氐淖悠放�,，作為針對當�(shù)刂械蜋n的三線品牌。品牌擴張戰(zhàn)略啤酒品牌擴張主要有兩個動向：一個是向高端擴張,，另一個是銷區(qū)擴張,。在擴張中，使品牌數(shù)量得以增加,。除了品牌“自造”,，品牌擴張是通過企業(yè)并購實現(xiàn)。而對于品牌擴張手段,，則主要有兩個：一是通過市場擴張,，二是通過企業(yè)并購。在未來時期,，啤酒企業(yè)這兩個動作還都將繼續(xù)加大,。品牌收縮戰(zhàn)略所謂品牌收縮，主要是削減品牌數(shù)量,，進行品牌優(yōu)化與整合,。諸如青島啤酒，全面推進“1+3”品牌（青島啤酒和山水啤酒,、嶗山啤酒,、漢斯啤酒）的整合和結構優(yōu)化，公司的啤酒銷量逐步實現(xiàn)了快速增長,。啤酒在營銷策略上以四大手段為主,。情感營銷在情感營銷方面，雪花啤酒,、力波啤酒等品牌是典型,。但這不是專利，情感營銷幾乎是所有啤酒企業(yè)的必打牌,。時尚營銷啤酒的時尚,、活力與激情，始終使啤酒能在眾多酒類市場中獲得一席之地的核心賣點,。越來越多的啤酒企業(yè)注重開發(fā)年輕時尚的消費群體,，并針對這一群體進行時尚化營銷。事件營銷很多啤酒企業(yè)不但善于借勢,，諸如很多啤酒企業(yè)開展的奧運營銷,，更會“沒事找事”，自己策劃事件,，進行品牌宣傳,，諸如雪花啤酒的“挑戰(zhàn)之旅”，勇闖天涯,。終端攔截終端攔截自然成為啤酒企業(yè)的最后一道防線,，以及決勝市場的“剎手锏”。通過終端攔截,，不但可以提高終端市場的鋪市率及占有率,，更可以提升終端銷售的購買率,。在過去10年，可以說是中國啤酒行業(yè)的整合期,，企業(yè)并購成為競爭的主要特征之一,。如今，正處于市場消耗期,，直至市場的高度集中,，那時將步入品牌競合期，強勢品牌將通過競合來共同收獲產(chǎn)業(yè)利潤,。對于競爭策略,，體現(xiàn)出四大趨勢：外資品牌做文化，本土品牌做傳播每一個外資啤酒品牌的背后,，都有著深厚的文化底蘊,。所以，做品牌,，賣文化,，成為外資品牌制勝中國市場獨門武器。中國本土品牌在這方面沒辦法與外資品牌相比,，縱觀雪花,、燕京、青島,、哈爾濱等品牌,，由于品牌歷史有限，在品牌文化上無法與外資品牌比擬,。于是,，只能把精力放在擴大品牌知名度上或者進行引導性宣傳。價格競爭到價值競爭啤酒企業(yè)“價格戰(zhàn)”曾經(jīng)一度上演,，但是啤酒企業(yè)發(fā)現(xiàn)“價格戰(zhàn)”害人傷己,，并且有損終端商經(jīng)營的積極性。尤其是中低端啤酒,，利潤已經(jīng)寡薄,，“價格戰(zhàn)”空間已非常有限。2007,，不斷飛漲的啤酒原材料價格,，也是促使眾多啤酒廠家擯棄“價格戰(zhàn)”，而打價值戰(zhàn)的主要誘因,。 “激情”競爭到個性化競爭長期起來,，啤酒企業(yè)總是喜歡以“激情”來訴求啤酒品牌及產(chǎn)品。其實，這是一種同質(zhì)化訴求,，也是一種日漸無效的傳播訴求,。而由同質(zhì)化到個性化，則是啤酒企業(yè)努力的必然方向,。諸如雪花啤酒就跳出“激情”,，而選擇了“挑戰(zhàn)”，結果大獲得成功,。規(guī)模競爭到精益競爭啤酒企業(yè)在比拼“規(guī)模效益”之后，還必然要比拼“精益競爭”,。要規(guī)模,，更要精益，即在成本優(yōu)勢上做足文章,，包括采購,、生產(chǎn)、營銷等關鍵性成本環(huán)節(jié),。經(jīng)濟水平的提高,，消費的漸趨理性，很多啤酒企業(yè)紛紛調(diào)整產(chǎn)品結構,，主推,、主打中高檔產(chǎn)品，以及特色啤酒產(chǎn)品同時,，在市場結構上,，將發(fā)生下述幾個變化：第一，城市市場新一輪消費高潮掀起,，中高檔啤酒市場,、特色啤酒市場、女士啤酒市場將得到更好地發(fā)展,。第二,，農(nóng)村市場隨著農(nóng)村經(jīng)濟的快速發(fā)展也出現(xiàn)穩(wěn)步增長趨勢。第三,，渠道結構也在發(fā)生變化,，傳統(tǒng)分銷模式基礎上，直銷模式得到快速發(fā)展,，尤其是電子商務的發(fā)展使網(wǎng)上營銷在啤酒行業(yè)得到大發(fā)展,。第四，品牌結構發(fā)生變化,，即品牌將分陣營,，形成一線、二線,、三線品牌,，以及低端,、中端、高端品牌,，品牌定位日益清晰,。天策行分析認為，啤酒企業(yè)必須對自己的未來做出理性思考：已經(jīng)規(guī)�,；�,、集團化、品牌化的啤酒企業(yè),，要放眼全國市場,，完成生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略布局。同時,，要強力打造全國性品牌,、區(qū)域性品牌及特色產(chǎn)品品牌，以及中高端啤酒品牌,。另外,，還要針對區(qū)域性品牌進行必要的升級改造，打造強勢區(qū)域品牌,。而對于區(qū)域性的中小啤酒企業(yè),，如果品牌不能在區(qū)域市場上做到數(shù)一數(shù)二，那么不如認清形勢,，瞄準時機,，尋求被強勢品牌并購。否則,，區(qū)域性弱勢品牌難免會遭遇被競爭淘汰的厄運,。; 1178 次閱讀|0 個評論

國內(nèi)品牌啤酒華潤雪花欲打造品質(zhì)一流口號將做品牌研究: 我要調(diào)查網(wǎng) 2013-7-8 17:33; 在我國商業(yè)的領域種，有很多時候的競爭力是來自于國外的進口品牌,。在很多國人的眼里,，進口的產(chǎn)品總是好的，價格高的產(chǎn)品也總會比價格相對于低些的產(chǎn)品要好,。其實這種判斷方式是非常不科學的不理智的,。我國一些國產(chǎn)品牌相對于我國的人來說更適合我國的消費者飲用，例如華潤雪花啤酒的品牌研究 ,。以品質(zhì)為先,，打造的是一流的國產(chǎn)啤酒品牌，相對于進口的啤酒來說,，雪花帶給消費者的感覺更是適合國內(nèi)的人飲用,。雪花啤酒的內(nèi)部負責人表示，今后的雪花會把更多的精力投入到為消費者產(chǎn)品調(diào)查釀造出更新、味道更完美,、品種更豐富的產(chǎn)品和提供更好的服務當中,。以追求不斷創(chuàng)新做得更專業(yè)的經(jīng)營理念為核心，以滿足消費者口味需求為基本原則,，成為消費者眼中最值得信賴,、最喜愛的啤酒品牌，全心全意打造一流的啤酒品牌,。正是有了如此嚴苛的工藝體系和很高的客戶滿意度 ,，才鑄就了雪花啤酒的品質(zhì)傳奇，使其可以與其卓越的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場開拓思路互相促進縱橫全國市場,。不僅如此,，國外的一些國家對華潤雪花啤酒也格外的青睞，喜歡雪花的味道,，更喜歡雪花所提供的喝啤酒要有的感覺，舒暢與淡爽,，讓雪花非常受消費者的歡迎,。品質(zhì)為先，決定了華潤雪花的迅跑和產(chǎn)品的無所不在,。華潤雪花啤酒經(jīng)過三年苦心研究,，制定了華潤雪花啤酒系列產(chǎn)品的工藝、技術在各生產(chǎn)廠的統(tǒng)一實施標準,，并形成原料采購統(tǒng)一,、水處理統(tǒng)一、釀造工藝統(tǒng)一,、質(zhì)量控制統(tǒng)一,、財務控制統(tǒng)一、市場宣傳統(tǒng)一在內(nèi)的 “ 六個統(tǒng)一 ” 確保產(chǎn)品品質(zhì)如一,。; 個人分類: 營銷那點事|2589 次閱讀|0 個評論

華潤雪花：以根據(jù)地驅(qū)動全國大一統(tǒng),？: 石章強 2008-6-14 07:55; 華潤雪花：以根據(jù)地驅(qū)動全國大一統(tǒng)？文 /石章強引子：從華潤雪花進軍啤酒行業(yè)以來,，經(jīng)過十二年的發(fā)展與壯大,，從一個單一的工廠發(fā)展到今天的國內(nèi)的三大啤酒集團之一，并已經(jīng)逐漸確立其行業(yè)的領先地位,。雪花啤酒從一個區(qū)域的啤酒品牌,，僅用了幾年時間快速發(fā)展成為中國啤酒銷量第一，成績令人矚目,。華潤雪花除了重視生產(chǎn)運營和品牌建設外,，長期地、大量地兼并與收購也是其快速發(fā)展的重要原因之一，通過資本運作和地方市場的爭奪,，華潤雪花啤酒才得以不斷壯大,， 2005年其銷量規(guī)模已經(jīng)接近400萬噸，主品牌雪花啤酒也發(fā)展成為全國性的最大啤酒品牌,。然而,，華潤雪花發(fā)展的背后到底又是什么在支撐著呢？雪花啤酒是否真正能夠棋行天下而成為中國啤酒第一品牌,？ 2004年里,，華潤雪花頻繁出手，并購錢江啤酒,、合資安徽龍津,、6.8億元東莞建廠，后又并購澳洲獅王啤酒,，年底時分宣布與浙江西泠啤酒合資,。進入2005年，又是大手筆并購福建清源啤酒,。經(jīng)過12年的擴張并購,，到2005年底，華潤雪花掌控的啤酒廠達到42個,，投入的資金總量超過70億元,，年銷售額逾90億元，占國內(nèi)啤酒市場份額超過14%,，已成為中國三大啤酒集團之首,。 2004年以來，華潤雪花啤酒在03年整合各區(qū)域品牌的基礎上,，與美國科特勒咨詢集團合作,，大手筆整合和推廣雪花品牌，并與央視等合作強力推廣“暢享成長”的品牌理念和“探索成長”的公關活動及全國換標活動,，一度氣勢直逼青啤,，超越燕啤，大有坐指啤酒第一品牌的態(tài)勢,。透析華潤雪花的發(fā)展,，我們看到的是華潤雪花的強大的根據(jù)地戰(zhàn)略實現(xiàn)全國大一統(tǒng)的驅(qū)動。以點楔入：搶雪花,，強渤海遼寧是華潤雪花啤酒的發(fā)祥地,，華潤雪花啤酒的第一家企業(yè)就在遼寧——沈陽華潤雪花啤酒有限公司。從1994年沈陽開始到2002年底成立盤錦華潤雪花啤酒有限公司,，遼寧公司近十年時間的成長壯大,，見證了華潤雪花啤酒飛速發(fā)展的平凡與神奇,。華潤雪花啤酒的歷史和未來始終都敘述著兩件事：一個是人，創(chuàng)造華潤雪花啤酒發(fā)展奇跡的主要領導者及各大區(qū)域總經(jīng)理很多都在遼寧留下過工作的足跡,；一個是品牌,，一個清清爽爽、響響亮亮的名字——"雪花",，是從遼寧最先飛起,，飄向全國各地的。合資雪花之后,，讓華潤雪花有了進入中國市場的橋頭堡,。但是真正讓華潤雪花啤酒在中國市場摸索出一條可行的并購和運營之路的不是沈陽雪花，而是大連渤海,。華潤雪花做的第二件事就是收購大連渤海啤酒廠,。收購成功后，大連渤海啤酒廠改名為華潤雪花大連啤酒廠,，由華潤雪花啤酒的控股企業(yè)——華潤創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理黃鐵鷹出任這間公司的董事長,，董事會任命原廠長李向陽為華潤雪花大連啤酒廠的總經(jīng)理。雖然當時,，華潤創(chuàng)業(yè)缺乏自己的啤酒管理隊伍,，收購過來的中國企業(yè)都由原總經(jīng)理重新組閣；但是華潤創(chuàng)業(yè)通過派駐財務人員實現(xiàn)對企業(yè)的掌控,。然而，由于李向陽后來在沒有董事會授權的情況下借給了別人 70萬,。作為董事長的黃沒路可退了,。因為，華潤創(chuàng)業(yè)最初進入中國的三項基本管理制度是黃起草的：在沒有董事會的同意下,，1）不許給別人擔保,；2）不許借錢與人；3）不許做本行業(yè)以外的生意,。那時華創(chuàng)在中國已收購了三個工廠,，老李是第一個違反這個規(guī)定的總經(jīng)理。萬般無奈之下,，黃終于決定了：老李必須換,，這70萬擅自拆借也是最好的機會！但是,，對于黃來說,，當時可以調(diào)動的人有三類： 1.從華潤雪花沈陽啤酒廠的領導班子調(diào)人來，他們都是有多年啤酒經(jīng)驗的,；但他們都屬于換湯沒換藥的國營企業(yè)的班底,。沈陽雪花還處于自顧不及的境地和狀態(tài)中2.也可以從常駐沈陽的 SAB的外國啤酒專家中選人,，他們正躍躍欲試要接手中國啤酒廠的管理；但他們講不了中文,，沒有有效的溝通手段和語言,。精通中國熟悉東北（東北出身）的黃很清楚，這幫人做不了中國的啤酒市場 3.用王群,，華潤創(chuàng)業(yè)東北并購辦事處主任,，但他又不太像一個總經(jīng)理人選。至少在當時,，用黃的眼光來看是如此,。然而，在幾度權衡和篩選之后,。黃最終還是選擇了王群作為副總經(jīng)理,，主持日常工作。并通過以工資待遇不變并送到上海學 MBA的條件以及個人感情方面的投入的條件,，讓李向陽同意了離開,。雖然，老李被換了,。這在大連市和啤酒行業(yè)引起了軒然大波,。作為華潤雪花的當家人，黃也根本無暇無心也無必要顧及那些不良影響,。他的全部的精力都用在為華潤雪花大連啤酒廠找總經(jīng)理上,。后來，雖然黃找了一拔可能適合做大連的總經(jīng)理候選人,，但總覺得不適合,。于是，他又飛大連找王群,，說： “我沒找到合適的人,，你先別管沈陽辦事處，你就干這個總經(jīng)理行不行? 王群說：“也行,�,！钡牵S還是不放心,，因為在他看來,，如果王群不是總經(jīng)理的料，硬讓他當總經(jīng)理,，實際上是一種折磨,；因為他會像煎咸魚一樣在鍋上被兩邊烤著--股東要利潤，生意要增長,；員工要加薪,，客戶要降價,。于是又打電話給他：“你究竟行不行？我再問一遍, 我可要下正式文件任命了,�,！� 王群說：“我不敢說一定能做好，但至少不能比現(xiàn)在壞,，因為這個企業(yè)已經(jīng)壞的不能再壞了,！” 于是，王群當上了華潤雪花大連啤酒廠的總經(jīng)理,。一個星期后,，王群做出了他的組閣方案 --原有管理層的高層管理人員一個也沒有入選，把沈陽辦事處的全班人馬（僅留下一個司機和一個秘書）搬到了大連,，準備任命四梁八柱,。最后，在黃的干涉下,，他只用了一個原有高層管理人員--35歲的大連輕工學院釀造專業(yè)畢業(yè)的程紹凱,。但同時，又因為對王群和他的年輕管理班子不放心,，董事會又調(diào)來三個老外啤酒專家輔助他管理,，又過去了半年，生意沒有根本起色,。而華潤雪花的唯一對手,，大連啤酒卻以大他們 5倍的銷量，牢牢的把握著市場,，賺著大把錢,。后來，華潤雪花也曾想過要與大連啤酒廠投降合資,。但人家根本不愿意,，也沒有當回事,，只是礙于華潤雪花的高層影響力,，虛無委蛇著。然而,，正是因為大連啤酒廠的虛無委蛇,，認為渤海啤酒廠2年內(nèi)一定堅持不住，會撤出大連,，根本不值得合資,。然而，正是這個判斷,，5年后徹底改變了中國啤酒行業(yè)的格局,，也造就了一個中國的啤酒業(yè)巨人,。投降不成，只剩一條路 --打個你死我活吧,！鑒于對王群的團隊不放心,，黃相繼從寶潔和百事可樂挖來三四個能講英文，名校畢業(yè)的市場高層人員,，派給王群使用,。可不出幾個月都相繼辭職了,。黃很惱火,，質(zhì)問王群：“這是怎么回事？”他說：“不是我們把他們趕走,，是他們?nèi)诓贿M我們這支不懂英文,，沒有學過MBA的東北團隊�,！秉S說：“無論如何你的團隊也要補充專業(yè)的市場人員呀!你們這個團體有這樣的人,？�,！蓖跤悬c火了說：“鐵鷹,，我知道你看不上我這支隊伍，我也知道我們不是很強,；可你要看我跟誰比了,，我跟可樂和寶潔比當然不行了，可我的對手是大連啤酒廠呀,！我認為我們的隊伍比他們強,，他們比我們還差！”黃一下愣了,。但是,，正是這番話給了他一個頓悟。是呀,，啤酒是地域性產(chǎn)品,，大連的市場就兩家分，只要華潤雪花跑得比你快,，人家死了我就活了,。干嗎非要逼著自己飛？由此,，也為未來華潤雪花搶攻未來全國其它區(qū)域探索出一條可行的用人理念和攻打市場的基調(diào),。由此，黃也對王開始放心了,，也由此之后這兩人由于共同的命運而綁在一起,，掀開了中國啤酒史上隆重的一頁,。 1999年，王群的團隊接手華潤雪花大連啤酒的二年后,，大連啤酒市場變天了,。華潤雪花大連啤酒市場占有率從 15%升到了 70%，而對手大連啤酒從70%變成了15%,。更讓所有人驚奇的是,，在競爭如此激烈的市場，華潤雪花大連啤酒廠成為華潤雪花幾個啤酒廠中投資回報率最高的工廠,。又過了兩年,，2001年4月，華潤雪花大連啤酒廠全面收購了五年前曾大它五倍每年賺幾千萬利潤但五年后竟無力經(jīng)營下去的大連啤酒廠,，從而,，奇跡般的完成了中國啤酒史上最經(jīng)典的蛇吞象一戰(zhàn)。大連一戰(zhàn),，堅定了華潤雪花啤酒中外股東在中國做啤酒的信心,，也由此找到了華潤雪花啤酒在中國發(fā)展的獨特之路；大連一戰(zhàn),，更打出了華潤雪花啤酒的管理團隊,。從 98年到2005年，華潤雪花啤酒又連續(xù)在中國收購了幾十間啤酒廠,，在產(chǎn)量上遠遠超出了燕京和青島,，坐上了中國啤酒第一把交椅。歷史的偶然又一次讓人感嘆不已：大連啤酒市場造就了華潤雪花啤酒,，造就了王群的團隊,，從而改變了中國啤酒行業(yè)的格局。王群因戰(zhàn)績彪悍,，從1999年后,，連升三級--華潤雪花東北啤酒集團總經(jīng)理、華潤雪花啤酒集團總經(jīng)理,、華潤創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事,。華潤雪花集團自進入啤酒行業(yè)伊始，就抱定了做“啤酒業(yè)霸主”的戰(zhàn)略規(guī)劃,，大連一戰(zhàn)更是堅定了他們的信心,。于是,，華潤雪花在東北一口氣并購了多家,，并用王群在大連探索出來的這套區(qū)域根據(jù)地模式一舉拿下了東北市場，并使沈陽,、吉林,、大連三地的業(yè)務區(qū)域有機整合一體,，一舉奠定了華潤雪花在東北的霸主地位。曲線整合：鯨吞藍劍　東北市場的區(qū)域壟斷鎖定之后,，王群調(diào)頭南下,，尋求并購四川藍劍，遭遇強烈抵制,。王群不死心,，先打市場后談并購，翻版“大連戰(zhàn)役”異地上演,。2001年10月,，華潤雪花成功并購藍劍，憑空建造了西南大本營,。華潤雪花在準備進入一個新的,、具有巨大市場潛力的地區(qū)時，往往都試圖先與當?shù)氐膹妱萜放坡?lián)系,，以期能與對方采取合資,、合作的方式完成兼并的任務。從 2000年開始,，在華潤雪花制定進入四川市場的戰(zhàn)略后,，華潤雪花啤酒總經(jīng)理王群曾多次從東北起程赴成都，尋求與藍劍集團曾清榮的合作,，但每次都無功而返,。在這種情況下，雙方開始了四川市場的爭奪戰(zhàn),。雙方交手的第一仗是收購成都啤酒,。華潤雪花本想通過收購，直接進入藍劍啤酒的腹心地帶,，不料土生土長的藍劍后發(fā)制人,，最終將四川市場占有率居僅次于藍劍的成都啤酒納入麾下。華潤雪花退而求其次,，在綿陽建立根據(jù)地,，收購了綿陽亞太啤酒廠。隨后,，華潤雪花啤酒在四川的占有率迅速上升,。藍劍不得不以攻為守，搶先拿下五六個地方啤酒廠,。華潤雪花也不甘示弱,，入主樂山峨眉啤酒廠，從而在整個四川市場上形成雙雄逐鹿的局面，雙方的競爭進入膠著狀態(tài),。在兼并這些周邊的生產(chǎn)企業(yè)后,，華潤雪花啤酒開始了地區(qū)性的進攻，主要進攻手段是：促銷戰(zhàn)：對消費者買啤酒饋贈禮品,、有獎促銷,、免費試飲等等方式。通過種種手法吸引消費者使用購買,。返利戰(zhàn)：給經(jīng)銷商更大折扣的返利,、給各大飯店酒樓獎勵讓其推銷自己的產(chǎn)品、給更大的優(yōu)惠折扣給促銷小姐,、給終端銷售商禮品回贈,、買斷銷售終端進行專場銷售等方式，讓自己的產(chǎn)品盡快地進入終端,，被介紹給消費者,。廣告戰(zhàn)：加大在地區(qū)強勢媒體上的廣告力度，大量的,、大強度的廣告宣傳,，使自己品牌快速地為大眾所知。藍劍與華潤雪花三年的啤酒大戰(zhàn),，雙方在四川市場均損失慘重,。與 1999年相比，2001年華潤雪花的雪花啤酒已從30%的四川市場占有率下滑到15%,。而藍劍雖然重拾舊山河,，但贏利能力卻大幅下滑。當時的情況是,，如果雙方繼續(xù)火并下去,，兩到三年時間，華潤雪花的雪花啤酒在四川市場很可能舉步為艱,，而藍劍則可能在一統(tǒng)四川市場的同時,，利潤顆粒無收。更讓藍劍,、華潤雪花憂心忡忡的是,，如果雙方兩敗俱傷，虎視眈眈的重啤到時趁虛而入,，局面將不堪設想,。是戰(zhàn)斗還是合作？幾經(jīng)權衡,，缺乏雄厚資金支持的藍劍集團不得不與華潤雪花簽訂城下之盟,。因此，可以說，在四川市場上華潤雪花的戰(zhàn)略,，就是綜合運用上述戰(zhàn)術，遏制地方強勢啤酒企業(yè)的銷售,，使其無利可圖,，從而達到占領市場的目的。華潤雪花充分利用在短時間之內(nèi)集中資金轟炸和攻擊某一個市場,，讓競爭對手在這個市場當中完全無錢可賺,。而手段主要是促銷手段，這樣長時間地維持在市場上的強力攻勢,，在相當長時間之內(nèi)讓競爭對手沒有生存的利潤和空間,，最后迫使對手投降形成合并，達到整合市場的基本目標和目的,。然后,，再進攻下一個階段的市場。擴張之道：蘑菇戰(zhàn)略對于華潤雪花來說,，實際上它的全國性品牌之路是從02年開始的,。但是，熟悉華潤雪花的人都知道,，它的全國性品牌之路的背后就是它的蘑菇似的擴張之道,。正如華潤雪花市場總監(jiān)候孝海所說，蘑菇戰(zhàn)略是經(jīng)過當時的寧高寧和SAB,、王群等討論中國整個的啤酒發(fā)展狀況后提出的,，認為蘑菇戰(zhàn)略是在購并和發(fā)展當中的一個很重要的原則。當時,，華潤雪花提出蘑菇戰(zhàn)略的出發(fā)點是與啤酒的區(qū)域性不可分的,，因為在中國做啤酒，如果在一個區(qū)域里面,，沒有生產(chǎn)廠,，是很難在這個啤酒市場上占有很大的份額的，如果想在區(qū)域市場實現(xiàn)份額的話,，就必須在區(qū)域里面有布點,。華潤雪花啤酒所有的戰(zhàn)略就是從蘑菇戰(zhàn)略出來的，從布局到品牌,，到市場的目標,，全部是圍繞這個蘑菇戰(zhàn)略來的。什么叫蘑菇戰(zhàn)略呢,？實際上很簡單,，其實當時并沒有這么一個定義，當時寧高寧說，這個就跟種蘑菇一樣,，就是說你必須在這個區(qū)域里面形成一個工廠,，然后依托這個工廠，建立自己在這個區(qū)域里面強勢地位,，優(yōu)勢地位,，也就是說占領當?shù)氐拇蠓蓊~，這是你的目標,。那你的范圍有多廣呢,，應該是按照200公里左右的范圍，確定你必須占有一定的份額,，你才能夠掙錢,，而且你的回報還不錯，而且你的品牌和你的市場份額才有一定的基礎,，這就是蘑菇戰(zhàn)略,，是局部的蘑菇戰(zhàn)略。那么在這個區(qū)域種蘑菇以后,，可以到另一個區(qū)域再去種一個蘑菇,，另一個蘑菇也是這樣做，做完了以后呢,，這些蘑菇之間它有互相的支持,，在適當?shù)臋C會應該是把這些蘑菇能夠連成片，所謂的蘑菇戰(zhàn)略是這樣的,。所以在東北和很多的區(qū)域都體現(xiàn)了華潤雪花的這種蘑菇思想,。比如說華潤雪花在沈陽收購了第一個工廠以后，它首先是在沈陽及其郊縣,，在一定的范圍之內(nèi),，它有一定的份額，然后它第二個蘑菇再種的大一點,，再大一點一直到鞍山周邊這個地方,，形成一個優(yōu)勢地位。然后在鞍山再次收購,，就有了現(xiàn)有的華潤雪花啤酒（鞍山）有限公司,，形成一定的地位，然后在長春市種一個蘑菇,，這就是現(xiàn)在的長春華潤雪花啤酒有限公司,，最后在哈爾濱種個蘑菇，就是哈爾濱華潤雪花啤酒有限公司,，東北的整個戰(zhàn)略布局和市場的策略都是這么來的,。所以最后形成了在我們工廠所在地的周圍的區(qū)域之內(nèi),，華潤雪花啤酒都是占比較大的份額，大部分是優(yōu)勢的份額,，小部分是第一的份額�,，F(xiàn)在看全國的布局大家看得很清楚，在遼寧的所有的一二線城市,，在四川的所有一二線城市,，在安徽的一二線城市，它都是這樣的布局,，蘑菇連成片的,。事實上,，蘑菇戰(zhàn)略,，對華潤雪花來說，搶占市場份額是非常有效的,。包括以后的天津市場,、武漢市場等。 “蘑菇戰(zhàn)略”是一種跳躍性的拓展戰(zhàn)略,。如果用一個形象的詞來形容應該是“蛙跳戰(zhàn)略”,，一只青蛙可以通過在荷葉上的蛙跳戰(zhàn)略，很快可以實現(xiàn)對一個水域的掌控,，也可以攪亂整個水域,。后來，華潤雪花集團開拓目標地區(qū)市場的先后順序是遵循目標市場的“先優(yōu)后劣”的順序原則和根據(jù)地戰(zhàn)略進行的,，而不管選擇的市場是否鄰近,。即首先選擇和占領企業(yè)最有吸引力的目標地區(qū)市場，采摘最大的"蘑菇",，其次再選擇和占領企業(yè)較有吸引力的地區(qū)市場,，即采摘第二大的"蘑菇"，不管這個市場是否和原來的市場鄰近,。按華潤雪花的解釋是“東北做一家,，四川做一家，適當時候,，全國連成一片”,。這種市場拓展方式，有其獨特的優(yōu)點：1.一旦企業(yè)在目標市場戰(zhàn)穩(wěn)腳跟,，企業(yè)總能取得最佳的經(jīng)濟效益,，企業(yè)的每一步都選擇的是未占領市場中最佳的。2.企業(yè)市場拓展戰(zhàn)略具有靈活性,、及時性,，尤其在競爭者較多時,，如果仍按照由近及遠、循序漸進的原則,，一則可能會失去獲利較多的市場,，二則可能會過早地與其他強力競爭發(fā)生沖突。但是,，誰也不愿自家的菜園里長出別人的蘑菇,，這一擴張戰(zhàn)略面臨著一個不小的麻煩。華潤雪花啤酒還沒有成為中國啤酒行業(yè)的絕對“霸主”,，華潤雪花的發(fā)展道路上既有內(nèi)憂又有外患,。內(nèi)憂：華潤雪花啤酒公司的第二大股東非洲著名的啤酒公司SAB，占有華潤雪花啤酒49%的股份,。雖然SAB是華潤創(chuàng)業(yè)的合作伙伴,，但華潤創(chuàng)業(yè)也隨時擔心SAB會另起爐灶，掀國際品牌與國內(nèi)品牌的競爭,。外患：隨著華潤雪花集團的擴張,，其市場領地逐漸與國內(nèi)另兩大巨頭“青島啤酒”和“燕京啤酒”發(fā)生重合。隨著燕京啤酒在浙江布局的開始,，與先前的湖南,、湖北公司形成有力的互補；向東與重慶啤酒,、掌控長三角地區(qū)的日本三得利等發(fā)生沖突,，向南必將與青島啤酒及地處安徽的華潤雪花啤酒發(fā)生激烈的角逐。激戰(zhàn)將一觸就發(fā),，同時也為地方品牌留下了發(fā)展的余地,。棋行全國：一統(tǒng)天下？ 2004年里,，華潤雪花頻繁出手,，并購錢江啤酒、合資安徽龍津,、6.8億元東莞建廠,，后又并購澳洲獅王啤酒，年底時分宣布與浙江西泠啤酒合資,。經(jīng)過11年的擴張并購,，到2004年底，華潤雪花掌控的啤酒廠達到39個,，投入的現(xiàn)金總量超過60億元,，年銷售額逾70億元，占國內(nèi)啤酒市場份額超過12%,，成為中國三大啤酒集團之一,。但是,，華潤雪花會不會像當年的青島啤酒一樣，花巨資并購的企業(yè)成為消化不良的包袱呢,？其實,，對于華潤雪花來說，也許是一個不成問題的問題,，也許是一個很大問題的問題,，關鍵是看他的根據(jù)地戰(zhàn)略如何實現(xiàn)全國大一統(tǒng)，共產(chǎn)黨當年就很好地解決了根據(jù)地的大一統(tǒng)問題,，而國民黨就一直沒有解決好中央軍和地方軍的統(tǒng)一問題,，也由此導致國軍貌合神離。雖然對于華潤雪花來說,，搶灘東北的這幾年,，已造就了華潤雪花的這顆巨大無比的胃的消化能力和整合能力，但是東北畢竟不同于全國,。華潤雪花的策略往往是在收購一個當?shù)仄髽I(yè)之后,，會用一到三年的時間,，來實現(xiàn)這個企業(yè)的整合和提升,，基本上各個區(qū)域都是這么做的。雖然除了沈陽和成都靠買大工廠實現(xiàn)了了大份額,，但是其它的區(qū)域更大程度更深意義上是靠自我消化實現(xiàn)了棋行天下,。比如說在天津，華潤雪花剛進入的時候是20%都不到的份額,，那現(xiàn)在是78%的份額了,。當時武漢已經(jīng)是到70%了，現(xiàn)在華潤雪花已經(jīng)做到85%了,，然后合肥,，合肥華潤雪花在進入的時候，那個啤酒廠已經(jīng)脫產(chǎn)了,，它實際上已經(jīng)是沒有酒了,，那就是說它的份額基本上是沒有。那么現(xiàn)在合肥大家也知道,，因為華潤雪花在跟龍津競爭的時候,，最后華潤雪花做到了60%的份額，在合肥市做到60%份額的時候,，龍津最后是被華潤雪花收購了,，但原先合肥是沒有華潤雪花的啤酒的。這些都是占大份額的,，也是華潤雪花占有強大優(yōu)勢的市場,。但是,，還有一種情況，是華潤雪花目前沒有占大份額的,、但是現(xiàn)在也做得不錯的,、也同時受到對手的緊逼的市場。如長春市,。在長春,，以前華丹酒賣不到長春去的，華丹酒光在吉林周邊就賣的很火爆了,，就是在過去的傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下,，長春的人只能靠生產(chǎn)批條子才能喝到華丹酒的。這個廠在收購之前,，它是沒有任何進入長春市內(nèi)的計劃的,。長春市內(nèi)以前也是從零，華潤雪花收購后現(xiàn)在做到了45%到50%的份額,，是第一的,。長春市場是三家平均的，哈啤占了20%,，金士佰做到了25%到30%,。第三種情況就是，就是現(xiàn)在目前華潤雪花的弱勢市場,，或者占不到第一,，只能占到第二或第三甚至更差的名次的市場。如哈爾濱,。雖然新三星在以前是賣得相當好,，但是由于急于在全省擴張，反而讓哈啤搶占了哈市市場,。華潤雪花進入新三星之后,，也曾用“大連戰(zhàn)役”進行翻版，但是哈啤不吃這一套,，尤其是哈啤上市之后,，更是讓華潤雪花進退兩難，騎虎難下,。雖然經(jīng)過多年的苦心積累和發(fā)展,，但依然沒有改變老二的地位和現(xiàn)狀，還是處在哈啤的打壓下,。這種區(qū)域問題也是華潤雪花未來全國大一統(tǒng)路上最大的攔路虎,，如上海、北京,、廣州,、深圳,、西安、重慶,、鄭州等超級戰(zhàn)略性市場,。對于這些市場，根據(jù)地戰(zhàn)略也好,，蘑菇戰(zhàn)略也罷,，還是戰(zhàn)略性資本并購，對于這些市場的“地頭蛇”來說,，也許都會像哈啤一樣,，讓華潤雪花不但吃不了，反而形成對華潤雪花的強有力的打壓,。因此,，華潤雪花要真正實現(xiàn)對全國的大一統(tǒng)，面臨的困難和挑戰(zhàn)依然是巨大的,。在北京,、上海、廣州和深圳等戰(zhàn)略性超級市場,，華潤雪花可以說是幾乎沒有任何優(yōu)勢,。華潤雪花如何進入這些市場及如何真正做強這些區(qū)域市場，將直接決定著華潤雪花能否真正在中國市場啤酒市場的大一統(tǒng)的關鍵制約因素,！這也將直接決定著華潤雪花啤酒未來的中國命運,！（本文原載于國研網(wǎng),。錦坤系全國知名品牌服務商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務，先后輔導服務了近500個企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多家城市品牌。石章強系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）; 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華潤雪花：第一品牌的鏗鏘之路: 石章強 2006-7-1 10:00; 業(yè)界流傳著這樣一個笑話,，若將國內(nèi)排名前幾位的啤酒品牌去掉標簽，分別倒在相同的空杯子里,，再請這些企業(yè)的老總來品嘗,，他們可能也很難分出哪個是自己的產(chǎn)品——定位不明晰，一直被業(yè)內(nèi)人士認為是阻礙啤酒業(yè)品牌發(fā)展的軟肋,。 2002年華潤雪花開始全國性銷售,，標志著華潤雪花啤酒開始啟動全國品牌建設的征程。由此,，華潤雪花啤酒品牌建設和投入是步步為營,、一路鏗鏘,。定位：是什么讓位于怎么說華潤雪花的品牌建設就是從定位開始的。有人說：“一個成功的品牌,，在品牌和消費者之間創(chuàng)造一種‘愛’,，設計一個持續(xù)、一致并具有情感價值的故事是最重要的,�,！� 于是，尋找情感故事成為華潤雪花為雪花啤酒定位的開端,。華潤雪花解釋說：“營銷的核心是創(chuàng)造價值,。我們給雪花啤酒的定位是創(chuàng)造一種價值，它能給年輕人帶來某種滿足,。我們整個項目團隊就是在尋找某種有價值的故事,，尋找消費者心目中認可的與他們密切相關的故事�,！� 通過全國各城市的調(diào)研之后,，華潤雪花將雪花啤酒的消費者定位在20～35歲的人群。這個人群最大的特點是每天都在成長,，有成長帶來的喜悅和滿足,。針對這個年齡段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他們又希望在生活中找到可以寄托情感的產(chǎn)品,。于是,，項目組將雪花啤酒定義為伴隨這部分消費者成長的伙伴。同時,，項目組將雪花的“成長”定義為一種選擇,，即走自己的路，相信自己能夠做到想做的事情,。于是,，“雪花啤酒，暢享成長”開始浮出水面,。啤酒品牌定位是什么并不重要,，重要的是自己如何說。對于像華潤雪花,、青島,、燕京這樣的品牌來說，如果誰能說清楚是什么,，并能說怎么樣,，那誰就離全國第一品牌不遠了。華潤雪花“暢享成長”的定位邁開了進軍全國第一品牌的第一步。傳播：空地一體化的精準打擊如果說進行細分定位和區(qū)隔宣傳讓華潤雪花完成了打造全國第一品牌的第一步的話,，那么,，企業(yè)改名、全國換標,、廣告聯(lián)動空地一體化的統(tǒng)一精準打擊則讓華潤雪花實現(xiàn)了高空品牌的軟著陸,。第一個動作是2004年5、6月份的全國性廣告,。華潤雪花推出了一個電視廣告,，跟過去的雪花啤酒電視廣告截然不同——說了一段故事。這是以前一直有“資本家形象”的華潤雪花在打造品牌上邁開的第一步,。第二個動作是2004年7,、8月份的企業(yè)改名。7月底華潤宣布把公司的名稱改為華潤雪花啤酒（中國）有限公司,。改名,，一方面是為了給雪花品牌打造一個強大的企業(yè)背景支持；另一方面,，以企業(yè)為依托整合各種資源聚焦雪花品牌,，更有利于打造雪花這個品牌強大的市場競爭力和傳播競爭力。這種傳播資源足可以在短時間里集中爆發(fā),，有力打造雪花的知名度和影響力,。第三個動作就是2004年年底到2005年年初的全國換標。2005年元旦前夕,，雪花啤酒斥資千金換新裝,，迅速為100 萬噸啤酒“穿上了新衣服”。區(qū)別于以前瓶標中英文“SNOW”和中文“雪花啤酒”分置兩側的設計,，雪花啤酒新包裝將“SNOW”和“雪花啤酒”合并成一個整體標識,，更在合并的標識外部加以深綠色的勾邊，使整個標識層次對比更加鮮明,，加強了視覺識別性,；同時加入了尖銳棱角和簡潔線條，凸顯了雪花品牌年輕,、時尚的特點。此外,，新包裝還巧妙運用了雪花標準色中的橙色和綠色,，充分渲染了雪花啤酒活潑向上的個性。消費者直接接觸的就是產(chǎn)品,。100萬噸啤酒能裝幾十億瓶,，這么多酒銷售到全國之后，傳播力量是不可低估的；同時,，全新設計的雪花啤酒包裝不但視覺識別性加強了,，視覺突出感也有了明顯的提升，吻合了雪花啤酒的全國性品牌地位,。公關：由虛到實的品牌突變在完成了品牌定位和整合傳播之后,，華潤雪花已開始以全國性品牌的形象進入消費者的視野。但是如何讓品牌真正進入消費者的心里,，如何把消費者的消費情感和消費性格與品牌的核心價值和定位真正貫通起來,，如何讓全國的消費者能夠聯(lián)動起來共同體驗式地了解這個品牌，這是一個品牌成為全國性品牌和行業(yè)領導品牌的關鍵所在,。華潤雪花精心策劃的“勇闖天涯”的全國性公益公關活動開始浮出水面,。這個活動不僅是一次全國性的公關活動，更是一次全國性的促銷活動,，是融合了多種方式和手段的整合性推廣活動,。它的形式是開蓋有獎，有點像可樂等飲料的開蓋有獎,，其中最大的獎是參加雅魯藏布江大峽谷探險活動,，這特別引人注目，是活動的宣傳點,。其他獎分為好幾種——雪花啤酒鼓勵獎,、暢享成長獎、勇闖天涯獎,、成長之旅獎,、峽谷探索獎、雅魯藏布獎等,。末等獎是禮品,，有背包、水壺,、帽子,、探燈、手電筒等,，跟活動的主題一致,，基本上是戶外活動用品。活動貫穿了雪花啤酒的“探索成長”品牌文化內(nèi)核,。整個活動是與眾多強大的品牌聯(lián)合完成的,。是一次全國規(guī)模的聯(lián)合促銷和戰(zhàn)略聯(lián)盟。第一個合作商是Discovery,。第二個合作商是中國探險協(xié)會和中國探險雜志,；第三個合作商是搜狐網(wǎng)站；第四個合作商是旅游衛(wèi)視。它們的品牌價值跟雪花的消費人群是很一致的,，這種結合很好地提升雪花品牌的價值,。活動所用的所有的背包,、帽子,、水壺等，都是聯(lián)合品牌標志,。除了聯(lián)合促銷外,，在媒體宣傳和廣告上，華潤雪花同樣實現(xiàn)了聯(lián)動傳播：第一,，通過新聞媒體發(fā)布消息,，并在所有的區(qū)域市場大范圍地進行宣傳。第二,，通過旅游衛(wèi)視電視廣告,，在旅游衛(wèi)視制作專門的活動節(jié)目，如《行者》和《拍拍走》等,；同時通過與廣告宣傳片相結合來實現(xiàn)傳播效果的最大化,。第三，在雜志方面,，與《時尚旅游》,、《中國國家地理》等進行合作。第四,，與搜狐和新浪兩大網(wǎng)絡媒體進行充分合作,。第五，產(chǎn)品外包裝,。酒瓶包裝是傳達促銷信息的一個很重要手段,。華潤雪花統(tǒng)一設計了雪花啤酒“闖天涯”的瓶標包裝，背標全部變成了獎項的名字,。通過這樣的全國性的大力度公關傳播,，雪花真正實現(xiàn)從虛到實的品牌突變。首先,，這個活動跟消費群體密切相關,。這種集促銷、傳播,、公關于一體的聯(lián)動式整合傳播目前在啤酒行業(yè)是非常少見的,，它充分顯示了雪花的傳播力量。其次,，它與地面銷售連接到一起，跟所有的區(qū)域銷售是相通的，能夠充分實現(xiàn)傳播和公關落地,。每個區(qū)域的餐廳,、零售店的獎品都不一樣，但是與購買是緊密結合的,，這樣空中和地面結合,、推與拉結合，能有效促進產(chǎn)品銷售,。產(chǎn)品：讓品牌落地的武器庫國家產(chǎn)業(yè)政策和地緣文化的共同作用,，導致目前中國更多形成類歐洲而不是類美國的啤酒品牌結構和啤酒產(chǎn)品結構。華潤雪花充分利用這種現(xiàn)狀,，在產(chǎn)品和品牌結構上實施全國領導性產(chǎn)品和品牌+區(qū)域戰(zhàn)略性強勢品牌和產(chǎn)品+區(qū)域戰(zhàn)術性產(chǎn)品和品牌的三合一模式,，從而既能以低成本的形式在全國打出品牌和產(chǎn)品的影響力，也能以高效率,、高效益的雙高形式在不同區(qū)域打出品牌和產(chǎn)品的銷售量,。全國性和區(qū)域性互為補充、互為影響,，從而形成中央集權下的區(qū)域聯(lián)邦似的產(chǎn)品體系,，來實現(xiàn)品牌的充分落地、生根,、開花和結果,。具體講，華潤雪花采用“1+N”的產(chǎn)品組構戰(zhàn)略,，也就是“全國品牌+區(qū)域強勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術品牌”的組合戰(zhàn)略,。“1”就是一個主品牌——雪花,，“N”指N個區(qū)域品牌,，N不確定，具體品牌組合根據(jù)各地市場情況而定,。在這種產(chǎn)品戰(zhàn)略導向下,，華潤雪花啤酒在快速收購眾多地方品牌的同時，將“雪花”品牌推向全國市場更成為其主要目標,。華潤雪花啤酒實施的多品牌戰(zhàn)略,，是以收購的當?shù)刂【破放苼礞i定在當?shù)厥袌霾⒓右造柟蹋瑫r借助“雪花”品牌的影響逐步走向全國市場的,。管理：品牌是管出來的華潤雪花能夠快速成為行業(yè)的巨無霸,，有賴于其內(nèi)部強大的經(jīng)營系統(tǒng)和管理體系及核心團隊。第一,，有一套成熟,、可執(zhí)行的管理模式,。收購一個企業(yè)后，華潤雪花都有一套成熟的可執(zhí)行的管理模式迅速進入,，最快一個月就能達到這個水平,。這套模式包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理,、采購管理,、營銷管理、人力資源管理,、財務管理以及核心的品牌管理,。財務預算管理方法是華潤雪花自創(chuàng)的，每一分錢花出去都會有記錄,，每一分多花的錢都會影響整體業(yè)務,。第二，有一套成型可控的戰(zhàn)略,。首先,，進入一個市場，華潤雪花總是有很明確的戰(zhàn)略目標,。其次,，華潤雪花非常強調(diào)主市場，即區(qū)域根據(jù)地市場,。主市場帶來大份額,，大份額帶來對市場的控制，對渠道的控制帶來盈利和品牌知名度的提高,，帶來成本的降低,，帶來產(chǎn)品質(zhì)量的提升。華潤雪花啤酒的“蘑菇戰(zhàn)略”就是這么來的,，它有營銷上的操作模型,，也有大量的管理模型和方法，這些模式和方法很容易在各個市場復制,，也適合在新市場上去做,，比如怎么尋找細分，怎么選擇分銷的模式,，怎么使用銷售費用,，怎么更好地進行品牌組合等。第三,，有勤奮,、專業(yè)的管理團隊。實際上,，華潤雪花的快速發(fā)展,，背后其實是一群人,。華潤雪花這個管理團隊是能吃苦的、很善于學習的,。華潤雪花從不強調(diào)個人,，都是強調(diào)集體和團隊,。與此同時,，為了保證全國大一統(tǒng)的實現(xiàn)，雖然華潤雪花全國有42家區(qū)域公司,，但是卻只有一支銷售隊伍,，以營銷公司的形式在各區(qū)域負擔起華潤雪花全部產(chǎn)品的銷售。這就是華潤雪花與其他啤酒集團公司在組織競爭上的核心差別之一,。第四,，加強渠道管理。為了保證渠道的競爭力,，保證“中央軍”與“地方軍”的完全統(tǒng)一和融合,，雪花在3年前就實施了全國的渠道改造工程，通過減少中間環(huán)節(jié)向終端傾斜,，實現(xiàn)終端的占位,，雖然渠道改造可能會減少一些經(jīng)銷商的“表面”盈利，但使得經(jīng)銷商利潤來得更穩(wěn)定,。這樣通過不依賴于業(yè)務員個人而通過體制,、體系、制度和利益鏈等建立起來的華潤雪花啤酒的渠道,，更具有聚合力和忠誠度,。在不同的區(qū)域，為了保證完全的品牌競爭力,，雪花會保持合理的經(jīng)銷商數(shù)量,，通過有效的分銷模型進行規(guī)劃和指導；同時,，不同的分銷模式對經(jīng)銷商的要求和數(shù)量都有差異,。市場不同，模式會不同,，而且每一個模式都有完整的管理體系來支持,。（本文原載于《銷售與市場》。錦坤系全國知名品牌服務商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務,，先后輔導服務了近500個企事業(yè)單位、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多家城市品牌,。石章強系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）（文章編號：20724）（編輯：孫曙光 [email protected] ）; 個人分類: 文章專輯|4605 次閱讀|0 個評論

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