標簽: 巴菲特

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市場先知：新能源車,，大多駛向絕路: aoso 2015-11-8 12:06; 市場先知：新能源車,，大多駛向絕路譚霽剛新能源車真是一個熱門話題,，看漲的人很多,，看淡的人也不少,。有幾十個看了前幾篇市場先知的讀者來郵件讓我也談談對新能源車的看法,，現(xiàn)實中居然也有朋友問我投資新能源車產(chǎn)業(yè)有多大風險,。從投資角度看新能源車行業(yè)投資風險真不好講,，一是因為投資已經(jīng)市場化了,，投資的回報除了產(chǎn)品經(jīng)營贏利一條路子外，已經(jīng)有了各式各樣的手段來獲得回報,，很多明明在消費市場不掙錢的東西,，資本一樣玩得紅紅火火賺得金銀滿盆，一如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的眾多公司,，一無眼前的贏利能力,，未來贏利或生存都難的一樣有人投資，并且投資還能轉(zhuǎn)手賺錢,。二如各種可以向政府申請取得大量資金投入的行業(yè),，產(chǎn)品沒人消費，人家公司一樣活得不錯,，投資一樣掙大錢并能掙快錢,。其實風投也好戰(zhàn)略投資也好，只要能把投資的企業(yè)包裝好,，有關系有能力讓其他人接下一輪盤子就有大錢賺了,，產(chǎn)品經(jīng)營的好不好關系并不大。所以巴菲特能投資比亞迪,。二是因為投資目的的不單純性,，有機構(gòu)投資電動車和氫電池車不一定指望人家廠家電動車市場，卻是盯著電池新技術(shù)去的，他們能把這類電池的新技術(shù)用到其他產(chǎn)業(yè)并獲利,。但是從消費角度出發(fā)看問題,，就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在大多數(shù)新能源車的開發(fā)方向和做法是沒有消費市場的，只要是需要集中并頻繁補充能源的新能源車都將面臨市場消費的絕路,。我國市場消費的實際環(huán)境,，有以下三點阻礙了需要集中并頻繁補充能源的新能源車的消費市場形成，并且這些阻礙基本無法鏟除,。一,、傳統(tǒng)利益格局讓集中式的新能源補充站已經(jīng)沒有下腳之地。在我國傳統(tǒng)車行業(yè)得利最多的是加油供應系統(tǒng),，而加油站也已經(jīng)在城市能布點地方都建站了,，并且這些加油站要么是我國兩大國有巨頭中石化、中石油所建,，要么已經(jīng)被他們收購,。在這種形下，要集中補充能源的電動車充電站,、氫燃料電池車加氫站,、煤制甲醇的加醇站能建在什么地方，又有什么地方還空著能給你建站,？也人說,，我利用原有加油站點來布局就行了�,？墒侨思覒{什么讓你借用站點,，人家的油又不是沒利潤或低利潤，人家又不傻,，把站點給新能源共享把自己革命掉,，可能嗎？以最容易與現(xiàn)有加油站供應體系共用的煤制甲醇為例,。十多年前用煤生產(chǎn)的純甲醇,，就在煤產(chǎn)區(qū)的山西出現(xiàn)，并有政府出面推廣,。前幾年在陜西,、近年在上海也開始試點甲醇替代汽油。純甲醇是好東西,，產(chǎn)品本質(zhì)不錯,，零售價格只有汽油的三分之一，使用成本也比汽油低近一半,，替代上很方便汽油車只花一千多塊錢幾分鐘時間改裝噴油裝置比油改液化汔還簡單方便,，加油站的設備也只要簡單改裝就全部可以用在甲醇上,，行駛使用的感覺也與汽油沒有什么區(qū)別不像液化汽一樣給人沒力量的感覺，環(huán)保方面也得到環(huán)保專家的一致認可,，因為甲醇作為一種碳化合物其碳原因子比汔油少好幾倍,，明顯的低碳環(huán)保產(chǎn)品。從消費的角度看這東西多好啊,，現(xiàn)在的汽油車就能使用,，花錢少、感覺又好還環(huán)保,�,？墒聦嵤窍M者喜歡未必能消費到�,，F(xiàn)有的利益獲得者可不一定樂意讓他們的消費者接觸使用甲醇,，就跟柯達不愿意讓消費者使用數(shù)碼相機一樣，雖然數(shù)碼相機還是他們最先發(fā)明的,。甲醇替代汽油在試點中就倒在了建立加醇站上,，如上海搞了好多年也就上海焦化廠在自己的地盤建有一個甲醇加注站，其他處沒地方給他們建站,，隨著傳統(tǒng)加油站越建越多就越?jīng)]地方,。上海焦化的目標是通過當?shù)卣С肿屓谐鲎廛囉蒙霞状迹蚣状技幼⒄镜木窒薮虿婚_局面,，于是他們想到利用和借用現(xiàn)有加油站,，政府企業(yè)自然有政府資源可用，可是地方上沒有民營加油站時,，地方政府碰到中央企業(yè)也沒招,，不可能行政強制讓中石化、中石油,，只好商業(yè)談判,，談判結(jié)果不用說，大家也知道,。人家憑什么讓自己犧牲利潤來成就上海焦化,。上海焦化的母公司上海華誼集團通過電視及報媒向社會報怨“幾個月談下來，中石化要求每賣出多產(chǎn)品要按結(jié)算價支付相應提成,，價格體系要中石化說了算,，中間賺多錢均歸中石化，中石化把甲醇價格定得比汽油還高那對消費者還有什么意義,，希望政府出面打破壟斷,。” 2010 年 8 月中石化總裁王天普在中期業(yè)績發(fā)布會就明確表示,，不希望甲醇投放市場也沒有推廣使用甲醇的必要,。利用和借用不了現(xiàn)有加油渠道，又不可能把路邊的高樓請城管大軍給強拆了，甲醇加注站自然無地方可建,。同理那些充電站,、加氫站一樣無地可建。建立不了站點依靠集中能源補充的新能源車就是扯蛋,。能消費的都是可以建站的車,，如公交車可以在公交系統(tǒng)自己的地盤建立充電站，電動車就可以大量使用,。二,、正常消費者不會在能源補充站不足的情況下使用這類新能源車。電動轎車的制造商和投資商又向社會鼓吹,，在停車場,，停車點建立充電樁，停車就能充電,，一為消費者節(jié)省時間,，二能擴大社會投資帶來經(jīng)濟效應。這是一個典型忽悠下個接盤人的瞎吹,。消費者不會在充電樁不多,，充電不方便的情況下買車。而停車場也不會在充電車不多的情況下先花大價錢建充電樁空放著等很長時間來等消費者買車,，然后慢慢掙錢,，這要多少年才能收回投資，并且還面臨有投無回的風險,，除去資本市場現(xiàn)實中誰會做,。電動車廠無論是特斯拉還是比亞迪自己建立充電站充電樁也就是做做樣子，無法推廣,。其他依靠集中能源補充的新能源車也一樣面對同樣的局面,，使得消費市場無法打開。現(xiàn)在購買這類新能源車的消費者基本上不是正常消費者,，他們一部分人是有關系可以拿政府大量補貼,，如比亞迪秦的購買者；一部分是為了時尚或面子進行炫耀消費,，如我國購買特斯拉的人,。正常消費者不可能為了補充能源，花太多功夫跑太遠,，一是成本高二是沒閑時間用在能源補充上,，正常消費者購買替代產(chǎn)品是為讓自己更方便而不是更麻煩，是為讓自己更享受而不是承擔更大風險,。電單車能普及很多城市是因為電單車充電簡單方便,，從車上拿出電瓶手拎著回家就可以充電,，出門時帶上裝好多方便。依靠集中能源補充的新能源車無疑陷入了一個,，消費量不夠無法建立能源補充站,，能源補充站少無法啟動消費的死循環(huán)中。三,、科技爆炸式發(fā)展使得自由能源技術(shù)快速成熟讓要集中能源補充的車沒有生存空間,。科技這玩意兒，要么不發(fā)展,，要么就會爆炸式發(fā)展,。當普通人還在聽外界討論未來可能發(fā)生能源危機時，專業(yè)科技領域已經(jīng)有了方便,、簡單又低成本的自由能源技術(shù),。光能的利用也是日新月異，薄膜發(fā)電,，低成本薄膜發(fā)電也變得越來越現(xiàn)實可行,，某天大家見車蓋車蓋鋪著的薄膜就能利用光能發(fā)電為轎車補充部分動力，大家不要覺得奇怪,。風能的利用也越發(fā)成熟，微風的利用也不再是什么太難的事,。連北京的郊區(qū)老農(nóng)唐振平自己憑個力量就搞出了電池畜電和風力發(fā)電的小跑車時速可達 140 僅是,，一般兩天只需要在家充一次電，跑起來就可以依靠風力解決大部分電,。空氣動力發(fā)電機,，已經(jīng)研究成功，人家用一度電能發(fā) 30 度電,，一般人不可想象吧,。磁能發(fā)電機在國外也被人搞定，水能循環(huán)發(fā)電也成了現(xiàn)實,。說遠了對大家沒有意義,，太專業(yè)的機構(gòu)太過高大上，大家不覺得震撼,。我們可以看看山東劉金軍這個農(nóng)民電工出身的普通電力施工的中小廠家搞出來的風能太陽能電動車,，樣子簡陋但人家卻可以完全不依靠外來電網(wǎng)充電，憑車上的風力和太陽能發(fā)電機就可跑起來,。風光能電力車,，因多方面的原因要推向市場還有眾多的問題要解決，但產(chǎn)品的發(fā)展方向和消費使用是對的,。就算政府不讓上牌,，也可以用到不上公路的園區(qū)景區(qū),。自由能源車的出現(xiàn)，現(xiàn)在大力鼓吹依靠集中能源補充的新能源車就面臨死局,。歡迎與作者探討您的觀點和看法,，作者單位：點益企業(yè)管理有限公司，電子郵件： [email protected]; 936 次閱讀|0 個評論

看巴菲特如何玩轉(zhuǎn)調(diào)味品: 陳小龍營銷診斷 2015-2-12 12:05; 亨氏于2013年初,，正式宣布將旗下的龍鳳食品出售給三全食品,。亨氏稱，公司致力于加速在中國的業(yè)務發(fā)展,。在以味事達醬油的高速增長為主導的福達業(yè)務和亨氏嬰兒食品業(yè)務的帶動下,，亨氏在中國的業(yè)務擁有良好的發(fā)展前景。亨氏方面目前在調(diào)味品業(yè)務的發(fā)展情況究竟如何呢? 中國市場的調(diào)味品公司,，最賺錢的公司,，可能是福達食品集團。馳名東南亞的著名投資公司福達中國食品集團,，旗下網(wǎng)羅了味事達,、廣合、機輪等著名品牌,，產(chǎn)業(yè)分布在醬油,、腐乳、調(diào)味醬,，福達專注高端調(diào)味品的發(fā)展,，企業(yè)實力很強。 2010年底,，福達中國并入亨氏,，引起行業(yè)的巨大震動，按其市場布局來看,，亨氏應該可以迅速沖到調(diào)味品行業(yè)前列,，至少在醬油項目上可以沖到前三甲。然而,，收購兩年過去之后,，亨氏美味源和亨氏福達的整合優(yōu)勢似乎并沒有體現(xiàn)出來，叫人痛心不已,。在過去兩年時間里,，味事達從核心產(chǎn)品味極鮮，向老抽,、生抽進行了快速延伸,，在鮮味醬油領域反而動作不大，給山東欣和留下了兩年快速擴張的時間,，造成華東,、華北市場欣和市場陣地進一步鞏固,，而東北市場則給東古一品鮮占領，味事達再去這些地區(qū)拓展,，已經(jīng)困難重重,。即便如此，以味事達的企業(yè)實力和資源,，在這些區(qū)域拓展其實還是有極大的機會,，這個要看亨氏管理層的眼光和判斷了。另外,，作為全世界最大的腐乳制造商,，廣合品牌現(xiàn)在開始向麻油延伸，稀釋了好好一個品牌,，亨氏旗下的美味源,，麻油產(chǎn)品一直銷量很好，讓美味源來繼續(xù)麻油的傳奇,，讓廣合繼續(xù)定位腐乳,，萬一要延伸，向腐竹這個大得驚人的市場延伸不是很好嗎,？可惜的是亨氏并沒有把握這樣的市場機會,。腐乳市場，產(chǎn)銷兩旺已經(jīng)延續(xù)兩年時間,。北方王致和市場反應不快,，全國各地區(qū)域廣合腐乳品牌企業(yè)實力弱小，實際上留給廣合極大的市場空間,，兩年內(nèi)，廣合的銷售額突破10億元,，甚至成長四倍也是極有可能的,。亨氏到底是在想什么呢？要等到各區(qū)域品牌都成長起來再出手嗎,？亨氏在收購上面非常強勢,，然而，幾樁收購行為卻顯示,，優(yōu)良資產(chǎn)到了亨氏中國手中,，卻總是玩不轉(zhuǎn)。亨氏收購美味源調(diào)味品也是如此,，收購龍鳳食品也是如此,，這些在收購當時，都是優(yōu)良資產(chǎn),，收購完之后,，就造成虧損,，收購福達食品這樣的超級盈利企業(yè)，也弄得不溫不火,，亨氏的管理能力,，實在令人擔憂。亨氏管理層的惡夢,，終于在北京時間2013年2月14日晚間終結(jié),，美國食品巨頭亨氏集團(H.J. Heinz)(HNZ)周四宣布， “巴菲特旗下伯克希爾哈撒韋公司(BRK-A)與巴西私募巨頭3G資本(3G Capital)將聯(lián)手以232億美元現(xiàn)金收購亨氏,，包括亨氏的債務在內(nèi),，交易價值280億美元�,！� 巴菲特收購亨氏之后,，迅速將亨氏旗下的龍鳳食品賣給三全，將精力集中在調(diào)味品項目之上,。在這起世界歷史上最大的食品企業(yè)并購案中,，亨氏的賣點似乎特別突出。亨氏是世界最大番茄醬制造商,，在全球110多個國家和地區(qū)擁有業(yè)務,，亨氏旗下的調(diào)味品除番茄醬之外，還生產(chǎn)Classico意大利粉醬,、Ore-Ida土豆和Smart Ones凍肉產(chǎn)品,，當然還有通過收購福達獲得的味事達醬油和廣合腐乳。在中國市場,，亨氏調(diào)味品項目,，目前生意最大的來源仍然是味事達醬油和廣合腐乳，這兩項產(chǎn)品的生意量遠遠超過亨氏全球為之驕傲的番茄醬,。巴菲特時代的亨氏調(diào)味品業(yè)務,，會一洗亨氏的慢吞吞，重振美資公司積極進取的風格嗎,？行動吧,，亨氏，我們不說“拭目以待”,！注：本文為陳小龍先生原創(chuàng)文章,，歡迎轉(zhuǎn)載。媒體刊登或用于其他商業(yè)用途請聯(lián)系陳小龍先生本人授權(quán)（陳小龍先生微信號：cagochen ）,。更多調(diào)味品營銷相關文章,，請掃描二維碼或搜索微信號（twp123com）關注“ 調(diào)味品123 ”微信公眾號。陳小龍先生,，調(diào)味品中國市場著名營銷專家,，現(xiàn)任廣州名道營銷顧問有限公司總經(jīng)理,。為多家國內(nèi)國際知名品牌在中國的發(fā)展作出了卓有成效的貢獻。包括海天味業(yè),、李錦記,、恒順醋業(yè)、佳隆食品,、新加坡福達食品(味事達醬油,、廣合腐乳)、美樂食品,、百利食品,、百味佳食品、中糧集團,、雙匯集團,、伊利乳業(yè)、蒙牛乳業(yè),、恒安集團,、洽洽瓜子、維達紙業(yè),、西麥麥片,、小糊涂仙酒、丹寶利酵母等,。陳先生從2000年開始在國家級報刊上發(fā)表調(diào)味品行業(yè)研究文章,，足跡遍布中國本土近30個省市自治區(qū)，對于中國調(diào)味品餐料的分銷渠道,，經(jīng)銷商,，新產(chǎn)品上市、市場環(huán)境,，競爭狀況等研究極為透徹,，他對于中國調(diào)味品餐料銷售與市場的研究，為中外調(diào)味品及餐料廠商提供了巨大的智慧支持,。陳先生是中國調(diào)味品協(xié)會撰稿專家、《銷售與市場》《新食品》《糖煙酒周刊》等媒體的撰稿人,，并作為營銷專家長期為《第一財經(jīng)日報》,、《南方都市報》等媒體提供觀點。陳小龍先生是全球第一本調(diào)味品營銷專著《調(diào)味品營銷》的作者,。; 個人分類: 調(diào)味品營銷|1084 次閱讀|0 個評論

成功學中的成功案例--比爾蓋茨,、巴菲特并不成功: 銷售技巧 2014-1-20 17:57; 成功學中的成功案例 -- 比爾蓋茨、巴菲特并不成功我們看成功人物傳記,，聽成功人士勵志故事時基本上都只會聽到他們很光彩照人的一面,，很少聽到和看到他們不光彩的一面,，甚至沒有人知道他們是怎么積累第一桶金的，很多時候當事人也無法奉告,。（如果上過我的課程就知道這是成功人的陰謀論）為什么第一桶金很重要,？很多人都知道做事業(yè)第一筆資金很重要，換句話說沒有第一筆錢什么也做不成,，即使你貸款買房也需要首付,。一旦有了第一桶金后，你的選擇就大了,，后面如果不出什么意外資金一般是雪球式的增長,，俗稱‘錢生錢’。所以,，當一個人從無到有時,，最應該就是關注第一桶金是怎么賺到手的。問題是很多書和很多人關于第一桶金的來歷都說得不清不楚,，甚至有時閉口不談,。比爾蓋茨、巴菲特無疑是世界上成功偉大的人,，我們都很佩服他們,。他們的成功會給我們什么啟示呢？宣傳成功的講師說：他們眼光好,，機會好,，善于把握趨勢。我們暫時不管這種說法對不對,，現(xiàn)在問自己一個問題,，你從‘眼光好’、‘機會好’,、‘把握趨勢’中學到了什么,？你學到的只是三個名詞，這是典型的廢話,，因為你聽后還是什么都不知道,。請問什么叫眼光好？怎么把握機會和趨勢,？這些問題沒有人告訴你答案,。其實，如果我們看回他們的家庭背景似乎還可以找到一些自信,，不要動不動就說向世界首富學習或世界500企業(yè)學習,，有這種想法不錯，但是要知道冰凍三尺非一日之寒，如果你現(xiàn)在連女朋友都還找不到,，我還是建議你去學習怎么跟異性交往技巧,；如果你的事業(yè)還是起步階段，我也鼓勵你目前先穩(wěn)住現(xiàn)有的顧客,，在穩(wěn)定中求發(fā)展,。那些世界級富翁、大公司投資一個項目就上幾個億,，你能學什么呢,？比爾蓋茨的父親是有錢的律師，母親是IBM董事,，你們認為這樣的家庭背景對比爾蓋茨有幫助沒有,？可以說是要錢有錢，要關系有關系（IBM是世界上偉大的計算機公司）,，俗稱‘富二代’,。這個是一句‘眼光好’就能解釋的嗎？顯然不是,，甚至他本人都不知道未來公司到底會是怎么樣,。巴菲特的父親是證券公司的高管，他8歲就有機會去學習證券,、股票相關知識,，請問你8歲在干呢？如果學習他的成功秘訣會讓你更加自卑,，不是更加自信,，因為8歲的時候也許很多人還在尿褲子和哭鼻子。同時他的父親也是美國國會議員,，俗稱‘官二代’,。這些關鍵信息估計講成功激勵課程的老師不會告訴你，但,，恰恰是這些東西一步一步造就了他們今天的成就,。話又說回來，難道有資源,、有家庭背景不利用嗎,？顯然不是，我們也并不是說他們的成功不是靠自己,，也不是否定個人努力和奮斗的重要性,，我們這里要說的是，他們的家庭背景對他們的影響很大,，甚至在關鍵時刻起到四兩撥千斤的作用，不是每個家庭都有這個優(yōu)勢的，換句話說他們的成就并沒有像一些書籍和老師說的那樣振振有詞,，讓人熱血沸騰,。那我們到底能從成功人士身上學到什么呢？首先我們要清醒知道一個觀念：成功人士也是人,，是人就會犯錯,，是人就有人性陰暗面，他們沒有像書上寫得那么偉大,，也沒有像老師說的那么高尚,；第二，我們要了解一個人成功前,、成功中,、成功后的變化，他們在不同階段做了什么事情,，這樣才對我們有啟發(fā),。這些內(nèi)容才是我們顛覆式銷售課程中講的，如果搞不清楚這其中的真相,，今天聽人那樣說,，明天聽到的版本又不一樣，后天看到的報道說法又不一樣,，弄得人丈二和尚摸不著腿毛,。; 個人分類: 銷售技巧與話術(shù)|5176 次閱讀|0 個評論

李嘉誠商場不敗的七大訣竅: 國際連鎖協(xié)會 2013-12-10 17:44; 李嘉誠，亞洲首富,，他是如何締造自己的商業(yè)帝國,，屹立于商場保持不敗的呢？國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會和您一起分享：李嘉誠商場不敗的七大訣竅 ,。第一個詞：尊重按照南方周末記者的描述,， 2013 年 11 月 22 日，他們來到位于香港中環(huán)的長江集團中心,，李嘉誠的辦公所在地,。 14 ： 30 ，門打開,， 85 歲的李嘉誠滿面笑容地走進來,，步子很快，沒有任何攙扶,。他和每一個人握手,，微微彎腰遞上名片，微笑著,，認真地看著每一個人,，近乎多余地用帶潮州音的普通話自我介紹： “ 李嘉誠 ” ,。在接受記者采訪過程中，李嘉誠時時處處都表現(xiàn)出這一點,。李認真地傾聽每一個人的問題,，生怕沒有回答清楚，約好了用普通話采訪,，李就一直用普通話,，雖然潮州話對他來說更自如。李會照顧每一個人的感受,，聽問題時,，專注如小學生 ; 回答時，一定會看著對方,。李給每個人都發(fā)了一張名片,，但輪到攝影師時，名片派完了,。讓人意外的是,，采訪進行到一半，李突然向遠處的助手要了一張,，補給了攝影師,。他的舉動是如此自然。點評：管理者對下屬一般有兩種取向,。一種是控制取向,，一種是尊重取向。哪種更重要 ? 第二個詞：自律 85 歲的李嘉誠,，從早年創(chuàng)業(yè)至今,，一直保持著兩個習慣：一是睡覺之前，一定要看書,，非專業(yè)書籍,，他會抓重點看，如果跟公司的專業(yè)有關,，就算再難看,，他也會把它看完 ; 二是晚飯之后，一定要看十幾二十分鐘的英文電視,，不僅要看,，還要跟著大聲說，因為 “ 怕落伍 ” ,。這種勤奮和自律,，非一般人能比。關于工作習慣,，最為著名的細節(jié)是李嘉誠的作息時間：不論幾點睡覺,，一定在清晨 5 點 59 分鬧鈴響后起床,。隨后，他聽新聞,，打一個半小時高爾夫,，然后去辦公室。點評：這種自律其實已經(jīng)到了自虐的程度,。事實上，根據(jù)我的觀察,，成功人士在自虐和虐他之間必居一條,，或者兩者都占。第三個詞：未雨綢繆熟悉李嘉誠的人士表示,，他是一個危機感很強的人,，他每天 90% 的時間，都在考慮未來的事情,。他總是時刻在內(nèi)心創(chuàng)造公司的逆境,，不停地給自己提問，然后想出解決問題的方式,， “ 等到危機來的時候,，他就已經(jīng)做好了準備 ” 。點評：把失敗想透了,，想不成功都難,，這正是逆向思維的精華所在。第四個詞：學習李先生的學習方式很有意思 —— 除了看書之外,，他還有代入式體驗學習法,。另一位跟了李十幾年的下屬透露，李嘉誠喜歡看電影,，而且,，看電影時，他的 “ 代入感 ” 很強,，每次都會選擇一個自己喜歡的角色,，然后隨著劇情起伏， “ 過他們的生活 ” ,。點評：這讓我想起芒格對巴菲特的形容：他是一本會走路的書,。第五個詞：顛覆 “ 他并不是一個生活在象牙塔中的人，相反,，他對潮流的把握遠超很多年輕人,。 ” 一位下屬透露。李嘉誠旗下公司無數(shù),，連很多下屬都數(shù)不清,，直接向他匯報的,，就有 200 人左右。每個月,，李都會跟海外管理層進行會議,，每年會 “ 出外巡檢 ” 三四次。 85 歲的人,，他用的是最新潮的電子設備,。點評：想要顛覆別人，先要顛覆自己,。第六個詞：認錯 1996 年,，李嘉誠的長子李澤鉅被世紀大盜張子強綁架，對方單槍匹馬到李家中,，開口就要 20 億,，李當場同意，但表示 “ 現(xiàn)金只有 10 億,，如果你要,，我可以到銀行給你提取 ” 。李的鎮(zhèn)靜,，連張子強都很意外,，張問他：你為何這么冷靜 ? 李回答道：因為這次是我錯了，我們在香港知名度這么高,，但是一點防備都沒有,，比如我去打球，早上五點多自己開車去新界,，在路上,，幾部車就可以把我圍下來，而我竟然一點防備都沒有,，我要仔細檢討一下,。點評：認錯并愿意付出代價和承擔責任，這是讓你可以失敗多次而不會死的黃金法則,。第七條：保守比如說,，負債率。李嘉誠對這一指標的控制,，近乎偏執(zhí),，他經(jīng)常說的一句話是： “ 旱時，要備船以待澇 ; 澇時,，要備車以待旱,。一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn),，一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話,，便不容易倒閉,。 ” 李嘉誠告訴南方周末記者，長實 2013 年的負債比例是 4% ,，和黃是 21% ,，位于加拿大的 Husky ，負債比例只有 12% ,。李對此深以為豪,， “ 我從 1950 年開始做生意，對負債和貸款問題,，我一直非常小心處理,，雖然經(jīng)歷過不少風風雨雨，但也一路走了過來,。 ” 點評：無數(shù)的人和事證明，只有保守主義者才能活得長久,。; 507 次閱讀|0 個評論

多層次治理: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-19 07:22; 1,、純出資人的失誤這里面有一個非常大的誤區(qū)：就是很多母公司把自己打造成了純出資人---母公司就是出資這個產(chǎn)業(yè)，然后不管了,，給你們經(jīng)理班子定一個目標,、定一個激勵方案，你們自己玩去玩好了,，母公司給子公司更多的激勵,。玩不好，反正這個產(chǎn)業(yè)也比較成熟無所謂,，估計虧不到哪里去,。這是很多母公司一個天然的失誤。如果純粹作為一個出資人的話,，母公司充其量獲得一個平均回報率,。再加上母公司出資人不到位，如果子公司的經(jīng)理人有一些尋租行為的話,，估計是不能獲得平均回報率的,。更重要的是母公司為什么一定要在里面投資呢？如果想掙一個回報的話,，為什么不找一家好的公司來投它的股票,、或者來買債券、或者是做其他的不動產(chǎn)投資呢,，為什么一定要投一家企業(yè),？答案是，如果投一家企業(yè)應該有回報之外的另外的考慮,，否則的話,，企業(yè)投資并不總是劃得來的,。很難保證所投資的那家公司恰好是業(yè)界回報最好的。換而言之,，很難保證每個人就是巴菲特,。 2、合規(guī)性與功能性那么除了簡單出資人的失誤以外,，還有一個,，就是我們現(xiàn)在很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要把子公司的三會玩轉(zhuǎn)了,、只要有非常好的議事規(guī)則和決策程序,，我們就是對的，甚至認為只要一個人忠誠于黨的事業(yè),、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當董事,、專職董事---好人政治、好人游戲,。這是我們的一個認識：覺得這套東西在發(fā)達國家已經(jīng)很成熟了,，它就是個議會政治、它就是套程序,。這是對董事會最大的侮辱,。董事會實際上必須在信息不確定不對稱的情況下決策。從某種意義上說,，董事會成員所需要的能力在某個角度應該高于經(jīng)理層,，這是董事會的一個認知。因此純粹的合規(guī)性是沒有意義的---合乎于規(guī)范沒有意義,。不同的子公司董事會事實上除了剛才提到的一個總體功能強勢以外,，事實上不同子公司董事會還有它的不同的功能：有些子公司董事會就是為了和中小股東抗衡達到平權(quán)、均衡的目的就可以了,；有些子公司董事會需要要求它控制子公司,；有些子公司董事會可能本身能力就比較強，要求它取代經(jīng)理班子形成一個強董事會,、弱經(jīng)理班子,；有些子公司因為經(jīng)理班子特別專業(yè)，母公司只要做好一個監(jiān)控就好了,，因此董事會是個看守型董事會,。不同的子公司董事會功能嚴重不同，因此純粹從合規(guī)性上認識的董事會恰恰是最可恥的,。 3,、治理之外除此之外，我們還必須思考一個問題，治理能解決所有的問題嗎,？眾所周知,，治理是世界上最民主又最缺乏效率的一個行為，那么我們在治理之外還可以找到什么路數(shù)來使得我們的管理更好呢,？這是人共此求---所有的人都在尋求,。那么治理之外還有沒有路數(shù)、還有沒有辦法來進行管理,？所有的研究證明,，母公司對子公司的治理可能是：第一，因為信息不對稱,，到不了位,；第二，出資人不到位,，代理就會出現(xiàn)代理成本,，所以治理有問題；第三,，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策,，而運作的時候需要做很多中微觀決策。中微觀決策可以扭曲宏觀決策---你母公司這么說可以我就在你的大前提之下玩出一套完全不同的花樣,，扭曲你的決策。這是個很容易的事情,，分分鐘就可以實現(xiàn),。很多公司在探尋治理還應該配合什么，英國會計師學會經(jīng)過探索以后發(fā)現(xiàn)這個治理應該配合內(nèi)控,，也因此作出了十四個封閉的循環(huán),，通過內(nèi)控體系把治理落實。治理是一套制度,，但是關于你子公司的所有的運作,，我用內(nèi)控體系把你控起來。很多公司發(fā)現(xiàn)除了治理之外,，需要派出很多經(jīng)理干部層,，我用派出干部監(jiān)督你，達到治理的輔助效果,。有很多公司發(fā)現(xiàn),，治理之外還必須輔之以文化，但是這些探索都有一個障礙---就是沒有探索到治理必須解決的兩個核心問題：如何保證我有剩余控制權(quán),、如何保證母公司也要爭取剩余分紅權(quán),。; 個人分類: 集團管控|553 次閱讀|0 個評論

不能破的投資規(guī)律: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-5 06:37; 投資管理體系是所有投控型企業(yè)管控中關鍵中的關鍵，牛中之牛,。從最起碼的戰(zhàn)略規(guī)劃開始,，計劃和預算,，資源配置，兼并收購,，投資評估,，投資下來以后的投資報告、溝通,、績效與薪酬,，最后金融管理，包括資本運作,，包括市值管理,，整個一個環(huán)節(jié)下來都需要用到管控手法。整個過程里面,，充分地運用多種手法,，提升企業(yè)投資的有效性。但是在構(gòu)建我們的投資管控體系之前,，需要我們對一些投資規(guī)律和投資組合進行一番探討,，以便做到有的放矢地構(gòu)建管控體系。我們都知都個人投資和證券投資是必須要遵守一定的投資規(guī)律的,，這種投資規(guī)律也是投資原則,，同樣作為投控型企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)投資時也必須遵循一定的原則，以保持企業(yè)基于長青,，如巴菲特,，它數(shù)十年堅持的原則就是對企業(yè)進行價值評估、尋找好的管理者,、獲得好的收購價格,，正是對投資規(guī)律和原則的遵守，巴菲特帶領下的伯克希爾哈撒韋取得了驕人的成績,，而反觀我們的一些企業(yè),，往往經(jīng)不起誘惑，輕易越界,，即使短期內(nèi)獲益良多,，但長期下來因投資原則的散失，企業(yè)最終走向了衰亡,。因此,，作為一家優(yōu)秀的、基于長青的投控型企業(yè),，有些投資鐵律是永遠不能去觸犯的,。第一條，優(yōu)中選優(yōu)。優(yōu)中選優(yōu)比優(yōu)中育優(yōu)要好得多得多,，寧可和一千只青蛙接吻以后找到一個王子,，也不要在三個丑陋的王子里，試圖將其中一個打造成優(yōu)雅的王子,。當然,，這句話對某些國有企業(yè)集團來說，是一把辛酸淚,，因為它的很多資產(chǎn)是被迫接受的,，但對很多企業(yè)而言意義就非常重大。昨天的理念思維結(jié)構(gòu),、理念思維決定了今天的投資結(jié)構(gòu),，今天的投資結(jié)構(gòu)決定明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，因此你的理念思維,、投資認識到哪個層面,，你的發(fā)展就會到達哪個層面。當然,，不同的企業(yè)對投資有不同的看法,。郭廣昌認為主要是利用差異性投資，錯位,，反周期投資,，去把握中國的動力。德隆認為,，中國有很多強大的低成本企業(yè),，把這些企業(yè)通過戰(zhàn)略整合下來，這些低成本優(yōu)勢是世界上最厲害的優(yōu)勢,，而一旦擁有這個優(yōu)勢以后，反向去并購品牌和通路,，從而實現(xiàn)整體價值最大化,。魯冠球認為，汽配上面就隨便做做,，利用他的中國改革常青樹的位置,，在農(nóng)業(yè)等方面，要一些資產(chǎn),，給偉鼎打造一個良好的發(fā)展平臺,。看得出來,，汽配要給他的女婿倪頻,，所以要給偉鼎打造一個獨立的資產(chǎn)性平臺。總之,，不同的企業(yè)對投資的認知以及投資的出發(fā)點,，就地決定了企業(yè)在這條路上走得好不好，能不能走得遠,。但是說一千,、道一萬，優(yōu)中選優(yōu)開始時候的篩選,，遠遠好過優(yōu)中培優(yōu)的過程性管理,，就是起手定江山，這個鐵律是不能違反,。第二條,，極力避免低成本進入，高成本整合,。我們必須明白對投資對象,，在一開始投資之時，就要把我方的管控理念融入到投資談判當中去,，寧可對方不接受我們的條件,，最終一個談判沒有談成，也不要委曲求全地把一個談判談下來以后,，低成本投資,，或低成本并購，高成本管理,，高成本整合,，這已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的一個共識了。極力避免低成本的進入,，高成本的整合,，寧可是高成本進入，隨后低成本整合,，這是投資的第二條鐵律,，堅決不能違反。第三條,，做進取型投資者,。從整個全球來看，所有投資者回報最高的一種投資者,，就是進取型投資者,，進取型投資者除了在子公司里擁有一定的股權(quán)以外，最主要一點就是有比控股權(quán)更大的控制權(quán),，除了做到最起碼的參股不吃虧,、控股占便宜,，這是最起碼的底限之外，還必須獲取更多的剩余控制權(quán),，以此實現(xiàn)你投資的價值最大化,。控制權(quán)的獲取,，事實上是能夠充分表達你的話語權(quán),，能充分促進子公司之間的協(xié)同效應和內(nèi)部交易，能夠使得子公司把你的戰(zhàn)略意圖貫徹到它的日常運行中,，由此獲得集團運行的變形金剛效應,，發(fā)揮集團優(yōu)勢。第四條,，投資組合里不能缺少國家戰(zhàn)略的元素,。我們研究后發(fā)現(xiàn)，實際上一個有效的產(chǎn)業(yè)投資組合,，往往在不同的國度里面,，它是和國家戰(zhàn)略結(jié)合在一起的，這個現(xiàn)象在亞洲地區(qū)尤其明顯,，像一些發(fā)展中國家的最賺錢的公司往往有基礎建設,，重工這么一些性質(zhì)，在一些成熟的國家里面,，往往有高科技這么一些特點,，以色列所有的公司都有這么三個特點：農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥,、高科技,，印度所有的成功的企業(yè)都有三個特點：IT、重工,、貿(mào)易,，韓國的所有的企業(yè)都有一個共同的特點，就是重型裝備,、貿(mào)易,，日本所有的企業(yè)有一個共同的特點：貿(mào)易，這是整個國家戰(zhàn)略經(jīng)營牢不可分地綁在一起的產(chǎn)業(yè)組合的這么一個做法,。第五條，產(chǎn)業(yè)組合里應有長期持有的業(yè)務,。投控型企業(yè)需要建立一種長期投資的思維模式,，之所以強調(diào)長期投資，是因為長期投資可以錘煉企業(yè)的對要進行資本注入的企業(yè)進行深入調(diào)查,、價值評估的能力,，積累長期價值投資的經(jīng)驗,、洞悉投資規(guī)律、提升敏感度,，最終內(nèi)化為投控型企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢,。綜合來看，以上五條是投控型企業(yè)的在進行產(chǎn)業(yè)投資時需要遵循的一些規(guī)律和原則,，這些規(guī)律和原則構(gòu)成了投控型企業(yè)進行長期投資過程中的基石和前提,。; 個人分類: 集團管控|936 次閱讀|0 個評論

治理的設計: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-14 13:04; 從治理的導向而言，我們將其分為合規(guī)型,、進取型和價值型治理,。首先是合規(guī)型治理。一般而言,，對有些參股公司,、上市公司，采取合規(guī)型治理就好,，該披露的披露,、該簽字的簽字、該參加會的參加會,、該正常董監(jiān)高履職的就正常履職,。但是即便是合規(guī)，母公司也一定要知道：只要你按照正常的合規(guī)走,，你一般的回報是最低的,。除非你有一些體外干預因素，促使控股方或其他實際控制人,，不敢對你的利益做出重大侵蝕,。有很多人不知道，巴非特投資的公司為什么效益這么好,。道理其實很簡單,，誰敢欺負他，巴非特搞煩了就拋掉誰,，這就是對之最大的傷害,。也就是說，經(jīng)過巴菲特的觀察,，發(fā)現(xiàn)這個公司沒有長期價值,，你讓我虧一毛，我就讓你虧十億,。以他的股神的號召力,，他完全可以做得到。所以你如果實在要做合規(guī)型治理,，那你就的要自問一下是否具有類似巴菲特這樣的實力和影響力,。否則你不能玩這個,。有很多集團說，我們下面有上市公司,，我對上市公司怎么干預,。說實話，就算是紐交所的上市公司我們都要干預,，還不要說國內(nèi),，國內(nèi)算什么，香港更不要說,，香港獨立董事非常知道市場規(guī)則,，給錢就搞定，不像大陸的獨立董事,，尤其是女獨立董事,，現(xiàn)在腦袋比較板，給錢都搞不定,，所以有時候讓人很惱火,。對于上市公司，關鍵的一點是,，母公司一定要控制它的戰(zhàn)略投資委員會和提名委員會,，這兩個委員會是必控，毫不猶豫,，全是我大股東的董事,，或者我大股東友好董事，一致行動人,，控制這兩大委員會,。所有戰(zhàn)略投資不合我胃口的，全部不通過,，上不到董事會上去,，委員會就給你狙擊掉，所有的提名也全部在我這里搞定,。此外,，母公司還要控制非常設的預算委員會，每年子公司搞預算的時候,，要忽悠得好,，把預算說得很大，把我派去的人全部進到子公司的預算委員會——至于預算工作小組就無所謂了,，我預算委員會可以控制到元角分,，我不高興的投資項目，連預算委員會都不讓你通過,，你能把我怎么的,！現(xiàn)在很多母公司老是把上市公司的錢直接拿出來，這其實很不明智,。上市公司的錢有什么好挪用的,。孵化很多小項目，每年裝到上市公司里去,，把錢套出來就得了,，別直接拿錢，何必呢,？但是母公司手上一定要有很多孵化的小項目,，這樣才能高價賣給上市公司，把它的錢套出來,。但凡孵化失敗了的,，或者孵化不太好的賣給上市公司，孵化特別好的單獨上市,。這是郭廣昌的秘密,，很多企業(yè)也都在這么做。再也不要直接拿上市公司的錢,，這是最沒有技術(shù)含量的一個做法,，要讓上市公司為我的投資，為我的并購買單：并購下來整合特別好的單獨上市,，并購得不太好的,，效果一般的賣給上市公司，但是太糟糕的,，要把它做資產(chǎn)板塊處理掉,，別把有毒資產(chǎn)裝到上市公司里，這也是撒尿撒到床上取暖,，過一會也變冷了,，是短期效益，不是長期效益,。其次是是進取型治理,。進取型治理是干什么，就把子公司董事會搞成橡皮圖章,，完全表達我大股東的利益,，，它的作用就是簽個字,。當然,，這種做法比較極端。社會上比較常見的,，比較牛的做法是什么呢,？如果我是大股東,，我據(jù)理力爭地，通過各種手段,，非要通過某個決議,，或非要狙擊某個決議的時候，在董事會里能夠?qū)崿F(xiàn)我的意圖,；而在我大股東不狙擊決議,，沒有特別的意圖的時候，子公司董事會有能夠得出一個自身利益最大化的科學決策,。也就是說我大股東想干預的時候就能干預,，我不想干預的時候，子公司能夠科學決策,，這就是最高境界,。我們所有企業(yè)都想要和都應該打造成這么一個治理。具體這個治理怎么打造呢,？首先我們要進行治理體系的設計,。 B1 第一，治理體系的設計,，關鍵大家要知道,，公司章程，公司的議事規(guī)則,，董事會的運作,，都是可以個性化設計的，完全個性化設計,。比如淡馬錫的董事會,，固定董事會是每個月一次，就相當于我們經(jīng)理班子先開預備會,，開完以后上董事會開正式會,，徹頭徹尾的就董事會發(fā)話，你拿它沒辦法,。還有一些公司董事會一年就是一次,、兩次，徹頭徹尾的是一個事后審計,、事后匯總的概念,。到底這里面怎么做，其實是有很大靈活性的,。第二,，董事會下的專業(yè)委員會，經(jīng)理層下的專業(yè)委員會，設計也非常有竅門,。董事會下面除了有董事會委員會以外,，其實董事會下面還可以有非披露的，什么環(huán)境委員會,，安全委員會等等,，國際關系委員會，發(fā)展委員會,，這種委員會是不用披露的，是我們的親信,、專家,、學者，我們的相關者,，都可以進來,。第三，有很多人一搞治理,，認為董事會下面就四個委員會（戰(zhàn)略委員會,，薪酬與考核委員會，提名委員會,，審計委員會）,，其實這四個委員會是法律倡導各個公司要建設的，甚至在有些地方是一個合規(guī),，必須要有,，但是董事會下面本身就可以有很多委員會，總經(jīng)理下面就不用說了,，改革,，發(fā)展，并購,，各種專業(yè),，定價，采購,，都可以有專業(yè)委員會,。第四，專業(yè)委員會是干什么的呢,？像中化的劉德樹,，就是利用專業(yè)委員會，所有的事都放到專業(yè)委員會上去,，實際就是用來強化母公司權(quán)利,，用來奪權(quán)的。這樣看來，專業(yè)委員會的設計,，被我們集團給忽視了,。有很多委員會，事實上子公司的很多事可以到我這個層面來,，到委員會層面上爭論,、吵架都可以，主要是要到這個層面上來議,。第五,，接下來是董事會和經(jīng)理層的分權(quán)界面�,？梢愿嬖V大家,，董事會和經(jīng)理層的分權(quán)界面，其實柔軟得像水一樣：你可以把董事會作成零董事會,，也可以把經(jīng)理層做成零經(jīng)理層,。我見到過一個企業(yè)，把投資,、審計,、資金放在董事會下面，那這個經(jīng)理層一開始就是個執(zhí)行經(jīng)理層了,，是生產(chǎn)型經(jīng)理層了,。除了這個之外，事實上董事會和經(jīng)理層最大最大的分水嶺在于,，哪些事上經(jīng)理辦公會,，哪些事上董事會。尤其像我們國有企業(yè),，很多事事實上就是由新老三會決定,，而且老三會比新三會更牛，有些事上經(jīng)理辦公會,，有些事上擴大會,，有些事上黨政聯(lián)席會，有些事上黨組會,。這個治理結(jié)構(gòu),，使得中國的咨詢，外國人就搞不明白,，比溫州話還難懂,。只有我們中國人，還非得對我黨非常了解的人才能搞定,，對黨不了解,，對國家層面不了解是搞不定的,。現(xiàn)在很多企業(yè)沒頭沒腦地想把黨委邊緣化，殊不知從我黨的立場來看,，黨的力量會越來越強大,。你們千萬記著，別以為以后就是我們?nèi)龝粚舆\作了,，別想當然在企業(yè)里面,，股東會被國資委拿走后，就剩下我們的董事會,、監(jiān)事會,、經(jīng)理層了。,，這種認識很要不得,。工會也許可以邊緣化，雖然老三會中的工會也很重要,，工會主席也別介意，工會做的一些事主要是必要條件,，不是充分條件,。但是職代會，黨組會,，這兩會權(quán)利會越來越大,。職代會主要權(quán)利，現(xiàn)在來看的話,，主要是派出職工董事,，職工監(jiān)事。而最最重要的,，事實上人事權(quán),，很多權(quán)都放到黨委這條線。但是在運作上也很活泛,，現(xiàn)在我們很多央企,、國企是怎么做呢？任命非要黨委會正常走,，推選,，走任命程序，而一旦經(jīng)營得不好,，經(jīng)理班子可以直接免,。也就是說，任命是一條線,，免職是一條線,，因為免這個事十萬火急，再走黨委這條線不是來不及了，而且對經(jīng)理班子也沒約束力,。這個設計非常漂亮,，所以大家一定一定要清楚，現(xiàn)在就是新老三會和經(jīng)理班子的這個結(jié)合,，一般人都沒破這個題,。搞不好就是自亂陣腳，搞好了以后路線會很清晰,，現(xiàn)在對很多派出董事,、監(jiān)事、經(jīng)理層的管理,，除了通過出資代表管理,，產(chǎn)權(quán)代表的相關管理以外，我們更多是用廉政,、審計,、監(jiān)察管理，而且我們發(fā)現(xiàn)效果比直接的管理要好得多得多,。第六,，最后是經(jīng)理層的工作細則。有一個總經(jīng)理投訴,，說他們董事長把他請來做總經(jīng)理,，卻經(jīng)常將他架空，不賦予相應的權(quán)利,。很多企業(yè)的董事長天天來坐班,，就相當于CEO，搞得總經(jīng)理無所適從那個,。但是說實話,，總經(jīng)理也沒有標準化的，全中國來看,，總經(jīng)理至少有三種,。第一種是只有權(quán)利召開經(jīng)理辦公會，所有的決策要在經(jīng)理辦公會表達,。第二種是除了總經(jīng)理辦公會以外,，總經(jīng)理辦公會休會期間，可以做一些重大決策,，總經(jīng)理個人有一些授權(quán),，哪些事是總經(jīng)理決定的，哪些事是經(jīng)理辦公會決定的,，分得比較清楚,。第三種總經(jīng)理的權(quán)利是自己爭取來的,，基本上自己決定以后，經(jīng)理辦公會就是點個頭就是,，主要是由經(jīng)理個人搞定,，當然，其中一些權(quán)利本來就是授給他的,，還有一些權(quán)利是他剝奪來的,。全中國來看，總經(jīng)理至少有上面這么三種,。當然具體來看,，還有總經(jīng)理自己一手遮天，全部權(quán)利抓在自己手上的,，還有會愿意設一些副總的——設副總還分為：設了副總以后,，副總只有制訂權(quán)，最后仍有經(jīng)理來決定,，或經(jīng)理辦公會來決定的,；以及徹底的愿意把權(quán)利放給副總。所以有必要的話需要研究一下總經(jīng)理,，這方面甚至可以專門寫一本600頁的巨著,，叫做《總經(jīng)理學》，而且還不帶虛話,，不講理論,，就講實操,，可以講這么多東西,。所以，整個治理體系的這六個層面一設計下來,，就可以說明一個問題,，決勝總在開戰(zhàn)前：在事先就應該把章程、議事規(guī)則,、董事會的運作,、董事會和經(jīng)理層下面的專業(yè)委員會、董事會和經(jīng)理層的分權(quán),、經(jīng)理層的工作細則,，這六個提前做好條分縷析的設計。不要等到上了陣,，再臨時更改操作,，一定要提前設計好。那么把治理體系設計好以后,，還要讓它運作,。但是治理體系的運作,，大家一定要明白，母公司本級的治理其實是小意思,，治理運作的關鍵之關鍵主要是子公司治理的設計,。母公司出了資以后，必須對子公司的治理體系進行設計,。現(xiàn)在有很多集團,，非常對不起自己的出資人角色。母公司出完資,，把子公司經(jīng)理層組建起來,，最基本的財務制度輸出以后，剩下的制度就是子公司經(jīng)理層自己去建設,，可以說這是非常不合格的一個投資者,。而真正的一個合格的投資者，除了把子公司的制度建設起來,，把子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建設起來,，基本制度輸出了以后，還要負責把子公司的核心制度,，乃至于較多重要性的一些制度,，全部由操縱子公司的董事會給它建設起來。所以作為出資人的母公司一定要記得,，董事會的第一要職就是設計制度,，必須讓經(jīng)理班子在設計好的制度之下，聽著音樂按節(jié)奏跳舞,，而不能讓經(jīng)理班子自己給自己設計制度,，為所欲為。通常而言,，但凡經(jīng)理班子可以自行設計制度,，經(jīng)理班子就可以用制度為自己作弊。這時候,，監(jiān)事會這一條線,，包括審計體系，一定就要高度注意,，但凡子公司有制度設計權(quán)的,，理論上它可以拿制度給自己作弊。當然一些比較優(yōu)秀的班子不會這么整,，但只要有這個權(quán)利在這里,，鐵打的硬盤流水的兵，到哪一任上,，來了一個比較壞的經(jīng)理班子,，就有可能用這個制度為自己作弊,。所以制度設計權(quán)，向來是應該抓在出資人手上,，至少是抓在董事會手上,，抓在由母公司控制的子公司董事會手上。那么這個設計好了以后,，就在子公司的章程,、議事規(guī)則里有了很多預埋。這些預埋,，舉一個最基本的例子,，比如說母公司在一家公司里參股，做中小股東,。該如何參股呢,，一般會這么做，如果是有限公司的話,，就要求董事會的人數(shù)要到13個人,，如果是股份公司，要求要到19人,，這是《公司法》規(guī)定的最高人數(shù),。那么，把子公司董事會人數(shù)搞到13人,、19人對母公司有什么好處呢,？打過臺球的人都知道，這叫做“雞多不下蛋”,，臺球的每一個洞口有十幾個球的時候,，怎么打怎么不進。董事會也一樣,，人越多,，越形不成一致的決議,。這樣對于中小股東來講,，但凡大股東想操縱某一個議題，它的骯臟的目的就不能實現(xiàn),，大家七嘴八舌地斗,。但是如果母公司是控股股東，則一般要求董事會多則三人,，或則更少,；如果有極少的是絕對比例控股，母公司可以就設一名執(zhí)行董事就完了,，一人董事會,，多的話,，了不起設三人，頂多五人,，我三你二,，或我二你一。只要你提議,，我們兩個人一反對,，你就否掉了，只要我提議,，我們兩個人一舉手就肯定,。所有這些操作，就是要搞得子公司完全沒有決策空間,。甚至像國美集團,，更流氓，把很多權(quán)限,，通過股東大會進行特別決議,，設給董事會，把股東大會都架空了,，直接把股東大會甩開,，董事會想怎么操作就怎么操作。比如說像任意機構(gòu),，發(fā)行不高于19.9%的定向增發(fā),，19.9%的股權(quán)權(quán)利給了董事會，這個權(quán)利太大了,。當然天算比人算牛,，沒想到黃光裕坐牢了，這一坐牢,，按照認證資格,，就不能做董事了，那也不能做董事長了,，結(jié)果讓陳曉鉆了空子,，陳曉充分利用這一條款，向貝恩要發(fā)行不高于19.9的股權(quán),，貝恩一下子有可能成為大股東,，搞得黃氏家族差點崩潰掉。當然這種規(guī)定,，一定是雙刃劍,，你給董事會授予了較大的權(quán)利以后，你一定要思考,，是不是有一天,，你會在董事會失去控制權(quán),。把權(quán)限做大了以后，失去控制權(quán),，這比什么都痛苦,。作為出資人不應該這么認為：因為可能會產(chǎn)生這樣那樣的問題，所以還是不動的好,，還是公允的好,。事實上，《公司法》所制定的章程,，它是按照有罪推定,，它是妨礙和阻撓大股東進行惡意操縱的，它一定是有利于中小股東的,，所以大股東會非常為難,。我們咨詢公司在去給很多企業(yè)設計治理的時候，企業(yè)里面管法務的,，包括董事長也會憂心忡忡地問,，這么做合法嗎？我們就這么回答他們：企業(yè)活著是為了合法嗎,？企業(yè)活著,，長期來講，是要追求價值最大化,；短期來講,，是實現(xiàn)利潤最大化，所以你要拼命想怎么價值最大化怎么利潤最大化,，搞清楚哪些地方會和法律抵觸,。然后讓法務負責人去幫忙搞定，實在搞不定的,，有可能讓母公司暴露在風險底下,，就舉手表決一下，看大家承不承擔這個風險,。所以,，法律不是用來作為公司的最高經(jīng)營綱領的，反而是最低綱領,，不要嚴重犯法,，或者說犯法不要很容易被抓住就可以,。當然國有企業(yè)沒有必要那么高的冒險,，盡可能做到所有的灰色區(qū)域全繞過去，所有的深灰色區(qū)域,，盡可能規(guī)避就可以,。至此,，通過董事會在子公司章程里做了這么多的預埋以后，理論上母公司在子公司里就進可攻,，退可守,，可以充分行使各種權(quán)利了。; 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