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創(chuàng)新中國,，品牌廣東: 梁廣業(yè) 2017-3-2 00:02; 2017年2月28日，《2017品牌廣東創(chuàng)新中國活動啟動暨2016十大人物頒獎儀式》在廣州白云國際會議中心隆重召開,，全國品牌社團(tuán)組織聯(lián)席會,、廣東品牌促進(jìn)會等眾多領(lǐng)導(dǎo)、專家,、企業(yè)家,、品牌推動者聚集一堂，共同探討品牌中國發(fā)展方向,，共同分享品牌廣東發(fā)展成果,，格力電器和志高空調(diào)等十大品牌廣東企業(yè)家受到表彰。策劃專家梁廣業(yè)先生作為特邀嘉賓參加了本次會議,，讓世界愛上中國品牌得到最好的詮釋,。; 611 次閱讀|0 個評論

小米的大賭注: 熱度 1 林岳 2014-4-2 23:03; 董事會雜志2014年第2期 - 戰(zhàn)略,，文/林岳在剛剛過去的2013年，格力電器董事長董明珠與小米公司董事長雷軍當(dāng)著億萬觀眾的面,，設(shè)下一個大賭局：倘若小米公司在5年之內(nèi)銷售額超過格力電器,，那么董明珠輸給雷軍10億元人民幣。不管這個賭局會不會像王健林和馬云的賭局那樣“短命”,，也不管“鐵娘子”和“雷布斯”是逢場作秀還是說話當(dāng)真,，這兩個企業(yè)都值得我們深入研究。一個是有著9個工廠,、7萬工人,、3萬專賣店、銷售額超1000億的格力,，其代表著典型的中國式制造企業(yè),，擁有自己的核心技術(shù)和銷售渠道，既是“中國制造”也是“中國創(chuàng)造”,。另一個是零個工廠,、4千名員工、零家專賣店,、銷售額300億的小米,，代表著移動互聯(lián)網(wǎng)時代輕資產(chǎn)、重營銷的新興科技企業(yè),，以令人驚艷的產(chǎn)品和服務(wù)吸引粉絲,，用獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)方式進(jìn)行口碑營銷、饑餓營銷,。除了賭局,，值得考究的還有三個問題：實業(yè)和輕公司，哪種商業(yè)模式在未來更有競爭優(yōu)勢,？如馬云所說,，判斷小米模式是否成功，在于其能做多久,，那么怎樣才能基業(yè)長青,？小米“手機(jī)電視”的產(chǎn)業(yè)鏈如何實現(xiàn)效能最大化，輕公司如何建立自己的生態(tài)鏈,？商業(yè)模式之爭回到賭局的本身,，董明珠之所以底氣十足,，是因為她認(rèn)為一個沒有工廠的企業(yè),，是不能做出更好的產(chǎn)品的，假設(shè)工廠不能合作了,，那么好的產(chǎn)品便難以為繼,；一個沒有專賣店的企業(yè),，是提供不了更好的售后服務(wù)的，特別是格力所承諾的“六年免費(fèi)服務(wù)”,，沒有售后體系和工廠的小米手機(jī)和小米電視根本做不到,。再者，在格力看來,，輕資產(chǎn)的公司很難有共贏的思想,，因為它把所有的經(jīng)營風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給別人了,，賣出去的就是小米的業(yè)績,，賣不出去的就是工廠或是供應(yīng)商的庫存,，所以雖然位于產(chǎn)業(yè)鏈前端，但是一旦后端的供應(yīng)出了問題,，就會變成很大的危機(jī)。而格力只要與馬云合作,，便可以輕易擁抱電子商務(wù)時代，互聯(lián)網(wǎng)營銷其實是可以學(xué)習(xí),、復(fù)制的。雷軍同樣信心滿滿,，他認(rèn)為輕資產(chǎn)反而是小米的核心競爭力,，因為沒有工廠，所以小米可以選擇世界上最好的工廠,；因為沒有零售店,，所以小米可以更低成本地通過互聯(lián)網(wǎng)垂直電商的模式去銷售，效率,、效益更高,；因為沒有這些硬件成本,，所以小米可以把資源和精力全部放在產(chǎn)品研發(fā),、和用戶的溝通之上，正如4000名員工中,，1400人在從事研發(fā),，2500人在做顧客服務(wù)，這樣可以更貼近用戶群,，創(chuàng)造更好的用戶體驗和口碑,，而這正是互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的企業(yè)基因,，借鑒蘋果模式是小米快速成長的主要原因。正所謂公說公有理,，婆說婆有理,。實際上，在未來的商業(yè)世界里,，不會有純粹的實體企業(yè)和純粹的輕資產(chǎn)消費(fèi)品企業(yè),，除了像阿里巴巴、百度,、騰訊這樣生產(chǎn)“虛擬商品”的互聯(lián)網(wǎng)公司之外,，只要你生產(chǎn)實體商品，是一定離不開虛實結(jié)合的,。大的如蘋果公司,，小的如眾多生產(chǎn)牙膏、飲料等商品的中小企業(yè),，都需要整合互聯(lián)網(wǎng)資源和實體渠道,，方能最大化地創(chuàng)造顧客體驗和用戶口碑，因為互聯(lián)網(wǎng)改變了消費(fèi)者獲取信息的方式,，而實體店面或終端提供了一個有效的顧客情感交流平臺,。也就是說，“鼠標(biāo)水泥”才是未來商業(yè)模式的真理,，肯定會有人因為不知道小米電視擺在客廳是什么效果,，而打消了購買的念頭；肯定會有人希望了解小米手機(jī)的手感和音樂效果,，才決定是否下單,。“面對面服務(wù)”是品牌情感最重要的基礎(chǔ)之一,，這就不難理解為什么蘋果會在核心商業(yè)地段開設(shè)富麗堂皇的專賣店,，并樂于分享新品上市時排隊購買的壯觀景象。生態(tài)鏈?zhǔn)且磺? 從某種角度來講,，小米屬于“品牌型輕資產(chǎn)企業(yè)”,，相同性質(zhì)的有蘋果、耐克,、凡客誠品這樣的公司,，他們的共同點(diǎn)是更專注于品牌營銷和產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn),、采購,、物流等環(huán)節(jié)均外包給更專業(yè)的第三方。正如董明珠和雷軍所說的,，這種模式既有劣勢也有優(yōu)勢,，關(guān)鍵是如何實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展,。小米一貫使用的饑餓營銷模式在限量供應(yīng)的情況下，會有粉絲因搶到而欣喜若狂,，也會有粉絲因搶不到而失望之極,，這時候興奮的黃牛黨、各種秒殺工具,、各類負(fù)面的口碑便會到處出現(xiàn),。一個高興的顧客會告訴十個身邊的朋友，而一個不高興的顧客會告訴一百個認(rèn)識或不認(rèn)識的人,，所以口碑將是決定“品牌型輕資產(chǎn)企業(yè)”未來的關(guān)鍵,。饑餓營銷不是讓顧客排不上隊，也不是點(diǎn)了半天鼠標(biāo)被告知已售罄,，更不是排上了隊卻不知什么時候能買到貨,，不能給予顧客現(xiàn)在,，就要讓顧客看到希望,。輕資產(chǎn)企業(yè)除了要把顧客口碑當(dāng)作生命之外，還需要有嚴(yán)格機(jī)制和體系,，來支持和保證整個供應(yīng)鏈的健康運(yùn)轉(zhuǎn),，比如對于工廠、原料供應(yīng)商,、物流公司的甄選,，以及對他們的激勵和考核機(jī)制，并建立合理有效的預(yù)案,，有合格的后備供應(yīng)商可隨時替換或增加,，以滿足銷售的需求。在產(chǎn)品研發(fā)方面,，要注重與顧客或粉絲的互動,，廣泛聽取意見甚至是讓他們參與進(jìn)來，這樣才能最大化地發(fā)揮品牌和研發(fā)的優(yōu)勢,。小米在2013年推出小米電視,，在手機(jī)之外又搶占了一塊屏幕。2999元售賣的頂配電視給智能電視市場帶來了一些尖叫,，一個“手機(jī)電視機(jī)頂盒 MIUI系統(tǒng)”的生態(tài)系統(tǒng)逐漸浮出水面,。除了在硬件方面的努力，小米深知軟件和應(yīng)用系統(tǒng)將是決定性的一切,。就像蘋果當(dāng)初從PC擴(kuò)展到iPhone,、iPad，始終有iOS這個生態(tài)系統(tǒng)貫穿其中,，同時也從App Store獲得大量收入,，如今隨著云服務(wù)的越來越重要,，iCloud在蘋果體系中的地位也越發(fā)顯著。實際上,，小米在生態(tài)系統(tǒng)的布局上是肯于學(xué)習(xí)蘋果的,，好的生態(tài)系統(tǒng)不僅可以無縫連接各種硬件終端設(shè)備，更重要的是有足夠多,、足夠好而且獨(dú)特的內(nèi)容提供給用戶,，這也是為什么前谷歌的安卓產(chǎn)品副總裁巴拉會選擇小米的原因，因為在互聯(lián)網(wǎng)時代,，內(nèi)容是提升用戶黏性的關(guān)鍵,。但是，小米現(xiàn)有的生態(tài)鏈合理嗎,？電視是年輕一代的必需品嗎,？電視作為生活中的另一塊屏幕，在移動性不足的情況下,，如何做出與手機(jī),、電腦/平板的差異？用戶能用手機(jī),、電腦看的內(nèi)容,，為什么要用電視看？可想而知,，如果沒有獨(dú)特的優(yōu)勢,，沒有“排他性的節(jié)目內(nèi)容”,，那么靠什么吸引用戶？僅靠屏幕尺寸大是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。小米要贏得賭局并不是一個簡單的商業(yè)模式問題,，除了要承受比格力這樣的實體企業(yè)更大的供應(yīng)鏈風(fēng)險之外，還需要厘清“鼠標(biāo)水泥”的意義,，以及口碑營銷的核心要素和生態(tài)鏈的系統(tǒng)化建設(shè),，雖然任重道遠(yuǎn),，但我們都希望看到一個真正優(yōu)秀的中國輕公司崛起。; 967 次閱讀|1 個評論

營銷策劃機(jī)構(gòu)談董明珠傳統(tǒng)企業(yè)不缺少互聯(lián)網(wǎng)基因: 利均 2014-3-31 09:18; 為什么要駁斥一下格力董事長董明珠女士的這一言論,？原因很簡單，因為她把互聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)思維混淆了,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，傳統(tǒng)企業(yè)不缺少互聯(lián)網(wǎng)是正確的,，有哪一家企業(yè)能夠完全不與互聯(lián)網(wǎng)打交道呢,？但是事實上,，傳統(tǒng)企業(yè)之所以稱為傳統(tǒng)企業(yè)，并不在于互聯(lián)網(wǎng)的使用程度如何,，重要的在于,，企業(yè)的運(yùn)營是否運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維,。因此,，我們完全可以認(rèn)為，格力并不缺少對于互聯(lián)網(wǎng)的使用,，但整體企業(yè)的運(yùn)營是否具備互聯(lián)網(wǎng)思維呢？這個我們要打一個問號,。董明珠：格力并不缺乏互聯(lián)網(wǎng)的基因近日,，格力將重心再次投向了制冷行業(yè)，對外發(fā)布了利用太陽能供電的中央空調(diào),，并計劃從商用延伸到家用。而這款“不用電費(fèi)的中央空調(diào)”被格力電器董事長董明珠給予了實現(xiàn) 5 年規(guī)劃的戰(zhàn)略意義,。在央視舉辦的 2013 年中國經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎典禮上,，董明珠直接向小米科技董事長雷軍發(fā)起一場賭局，“賭小米 5 年之內(nèi)銷售額能不能超過格力電器,，賭資為 10 億�,！倍髦榻邮茯v訊科技采訪時認(rèn)為,，這一賭局是其認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)并不缺乏互聯(lián)網(wǎng)的基因 �,！盎ヂ�(lián)網(wǎng)不是簡單體現(xiàn)在營銷的買賣上，而是體現(xiàn)在管理,、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和為消費(fèi)者的服務(wù)上,�,！彼硎�,，例如格力中央空調(diào)通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)對用戶的遠(yuǎn)程監(jiān)控,，以及推出的智能空調(diào)等,�,！按髷�(shù)據(jù)對我們非常有用�,！倍髦閺�(qiáng)調(diào),。 2011 年,，格力電器營收 800 多億元,，員工 9 萬多人 ,， 2013 年銷售將實現(xiàn) 1200 億，員工已減少至 7 萬人,。自從央視打賭之后,，董明珠與雷軍雙方似乎都感覺沒有占到便宜，于是雷軍迫不及待地站出來說要提高口才,，強(qiáng)調(diào)其因為口才的原因?qū)е滦∶灼放菩蜗笫軗p,，而董明珠顯然也對此耿耿于懷，于是便找了這個時機(jī)表明格力在其治下并非是純粹的傳統(tǒng)企業(yè),，而其認(rèn)為像格力這樣的傳統(tǒng)企業(yè)并不缺少互聯(lián)網(wǎng)的基因,，并舉例說明格力在管理、技術(shù)研發(fā)和消費(fèi)者服務(wù)等方面都運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng),，而其在大數(shù)據(jù)使用上也有所嘗試。對此，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，顯然,，董明珠把對于互聯(lián)網(wǎng)的使用和互聯(lián)網(wǎng)基因混為一談，企業(yè)不能夠因為使用過互聯(lián)網(wǎng)而表明企業(yè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因,。反過來講,，如果建立在董明珠的認(rèn)知上,，中國 99% 以上的企業(yè)都在使用互聯(lián)網(wǎng),，而因此得出這些企業(yè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因,，顯然是不正確的,。企業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的判斷標(biāo)準(zhǔn) 那么什么是互聯(lián)網(wǎng)基因呢,？互聯(lián)網(wǎng)基因到底具備什么樣的特征呢,？說實話，筆者并未找到或者總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)基因的概念,，當(dāng)然,，就連百度百科等各類百科類網(wǎng)站也沒有給出一個明確的互聯(lián)網(wǎng)基因的概念。但是我們可以找出判斷具有互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),，以此衡量一個企業(yè)是否是具有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè),。第一，產(chǎn)品戰(zhàn)略,。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品為王,，用戶體驗至上。誰的產(chǎn)品能體貼入微地解決用戶的需求,，誰就能生存下來,。在依靠一種核心產(chǎn)品吸引用戶之后，可以建立排他性的產(chǎn)品優(yōu)勢,。在此基礎(chǔ)上擴(kuò)充產(chǎn)品功能,，逐步搭建平臺,，創(chuàng)造直接伸往用戶終端的渠道。首先,，中國的互聯(lián)網(wǎng)文化是一種解決社會底層群眾最迫切需求的文化,，產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，用戶體驗要非常好,。例如,，騰訊一開始以模仿起家，但是不厭其煩地傾聽用戶的聲音,、改善產(chǎn)品的用戶體驗,，為用戶解決使用中的“痛點(diǎn)”，絕大多數(shù)產(chǎn)品都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了國際同行,。再如,，奇虎 360 的安全衛(wèi)士從困擾小白用戶的殺毒功能開始做起，解決錯刪文件,、開機(jī)緩慢,、系統(tǒng)管理等問題，在不知不覺為用戶解決需求的過程中,，將產(chǎn)品延伸至桌面管理,、系統(tǒng)維護(hù)、軟件管家等領(lǐng)域,。其次,，產(chǎn)品的基礎(chǔ)功能必須免費(fèi)。這已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基本共識,。只有當(dāng)產(chǎn)品取得了絕對的市場占有率,，并且因此搭建了一體式平臺之后，才能開始考慮盈利問題,。誰考慮對基礎(chǔ)用戶收費(fèi),，誰家產(chǎn)品就會失去最龐大的用戶群體。再次,，在基礎(chǔ)產(chǎn)品取得滿意的市場占有率之后,，不惜一切代價引入流量，擴(kuò)大產(chǎn)品種類,，形成一個產(chǎn)品平臺,，牢牢抓住用戶的終端入口。單一產(chǎn)品的創(chuàng)新范圍容易有天花板,，并且容易被競爭對手模仿和擊敗，依靠單一產(chǎn)品吃遍天下的時代已經(jīng)過去了,。只有不斷擴(kuò)大自己的地盤,，才能將用戶的粘性留住,，讓用戶更換產(chǎn)品的成本極其高昂，從而形成產(chǎn)品的護(hù)城河,。第二,，開發(fā)策略。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不存在準(zhǔn)入門檻,，用戶也是極其挑剔,，在同類產(chǎn)品中的遷移成本很低，因此在面臨競爭時,，必須時刻注意用戶的使用體驗反饋,，快速迭代版本，敏捷開發(fā),。在上一個功能沒有取得用戶的絕對認(rèn)可之前,，不能冒險開發(fā)下一個功能。那種抱著推出產(chǎn)品第一個版本就涵蓋了大而全的功能的想法,，已經(jīng)證明了是一種失敗的策略,。如果有一天產(chǎn)品停止了更新，新版本不再具備新功能,，那么用戶流失就開始變成現(xiàn)實,。 QQ 的每一個版本都包含了很多新功能，分組,、群,、討論組、離線上傳,、語音、視頻,、頭像桌面,，等功能都是在一次次的新版本中根據(jù)用戶需求而開發(fā)的。同理,，微信的搖一搖,、查找附近的人、語音聊天,、二維碼,、討論組、朋友圈,、嵌入游戲,、手機(jī)支付等功能，也是在快速的版本迭代中新開發(fā)出來的,。正是這一個接一個的新功能,，不斷地加強(qiáng)用戶的體驗,，才讓騰訊牢牢抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的 VIP 門票。如果一家公司在產(chǎn)品的開發(fā)過程中,，對用戶的需求不敏感,，停止了反映用戶的訴求的版本迭代，那么它會面臨強(qiáng)烈的挑戰(zhàn),。如果公司內(nèi)部開發(fā)流程或者溝通成本很高,，產(chǎn)品的前景同樣不容樂觀。恰好有一種開發(fā)模式都符合這兩個缺點(diǎn),，那就是產(chǎn)品開發(fā)外包,。我們在后續(xù)會聊到具體的案例。第三,，盈利模式,。對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，用戶和流量,，就是產(chǎn)品的生命線,。百度在 2004 年斥資千萬人民幣收購了一個功能簡單得不能再簡單的網(wǎng)站 hao123 ，讓市場大呼不解,，其實李彥宏看重的無非是該網(wǎng)站能夠給搜索引擎帶來的流量,。各大門戶網(wǎng)站如網(wǎng)易、搜狐,，其收入在公司總營收中的比例都很小,，但是出于流量和用戶角度的考慮，任何一家主流門戶網(wǎng)站,，都不會輕易舍棄這一個巨大的流量來源,，同樣是這個道理。 2013 年 7 月,，百度斥資 19 億美元收購了網(wǎng)龍旗下的 91 無線助手,，就是看中了它的用戶量和渠道價值。一款產(chǎn)品依靠基礎(chǔ)用戶的青睞而達(dá)到最大的市場占有率后,，流量和用戶,，就代表了可挖掘的現(xiàn)金流。流量變現(xiàn)一般有 2 種方式,。第一種是,，吸引第三方產(chǎn)品的進(jìn)駐，對此進(jìn)行收費(fèi)或者快速流量變現(xiàn),。例如,， 360 安全衛(wèi)士開發(fā)了桌面軟件商店和游戲捆綁入口。第二種是,，對高端用戶或者垂直領(lǐng)域的用戶,，進(jìn)行差異化的增值服務(wù),，例如 QQ 的 QQ 秀和綠鉆等級，優(yōu)酷土豆的高清視頻收費(fèi)服務(wù),，迅雷面向付費(fèi)高級用戶提供的更快速下載服務(wù)。第四,，企業(yè)文化,。大體上來講，合格的程序員普遍具有理想主義情懷,，每天面對著電腦寫程序,，必須嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。同時又耳濡目染喬布斯,、扎克伯格,、施密特的創(chuàng)業(yè)故事和不羈的創(chuàng)新精神，往往心思活躍,，天馬行空,。因此，在一家互聯(lián)網(wǎng)公司中,，上下級的觀念必須淡化,，同時工作關(guān)系要越簡單越好，這樣能給予創(chuàng)新產(chǎn)品以基本的土壤,。例如,，騰訊控股公司上至馬化騰 (Pony) ，下至剛?cè)肼毜膽?yīng)屆生,，都有一個英文名字,，內(nèi)部稱呼都是直呼英文名；阿里巴巴內(nèi)部,，每人都取一個金庸小說中人物的名號,。這樣做的好處是，在工作溝通時不會人為感覺到職級的差異,，便于激發(fā)基層員工的創(chuàng)新精神,。其次，企業(yè)內(nèi)部必須有鼓勵產(chǎn)品創(chuàng)新的氛圍,。在激勵體制和組織架構(gòu)上,，必須以產(chǎn)品為中心，以市場成敗來論英雄,。管理人員可上可下,，組織架構(gòu)可以因為產(chǎn)品而重組。微信的推出,，在騰訊內(nèi)部也是一波三折,，最終以高級副總裁劉成敏的離職和張小龍的高升作為結(jié)局,，毫無疑問，這種組織架構(gòu)的變化,，會將微信的發(fā)展推上快車道,。騰訊將因微信成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的又一個帝國。這種企業(yè)文化是和中國傳統(tǒng)的國有文化是背離的,，如果一家具有國資背景的公司要下水互聯(lián)網(wǎng),，那么就先反思自身是否具備了淡化的行政色彩、允許適度自由和鼓勵創(chuàng)新,、以產(chǎn)品成敗為核心的企業(yè)文化,。格力的標(biāo)準(zhǔn)符合互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)嗎？顯然,，沒有人會認(rèn)為格力是一家具有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè),。做為一家十幾年來一直服務(wù)于傳統(tǒng)企業(yè)的市場營銷的營銷策劃咨詢機(jī)構(gòu)，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)利益于中國傳統(tǒng)企業(yè)的快速成長和壯大,，但是,，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，正像董明珠女士說的那樣,，企業(yè)在用互聯(lián)網(wǎng),，這是不爭的事實，個人在用互聯(lián)網(wǎng),，這也是不爭的事實,，互聯(lián)網(wǎng)無處不在，任何企業(yè)和個人已經(jīng)無法擺脫對于互聯(lián)網(wǎng)的依賴。但是,，這僅僅是互聯(lián)網(wǎng)時代的表象特征,，更深層次的可能就要談到互聯(lián)網(wǎng)基因了，上面我們也提到了判斷企業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)基因的幾個標(biāo)準(zhǔn),，可以初步得出結(jié)論,，中國的傳統(tǒng)企業(yè)絕大多數(shù)不具有互聯(lián)網(wǎng)基因。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍認(rèn)為,，所謂互聯(lián)網(wǎng)基因是與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和技術(shù)特征完全不同的概念,，它是建立在組織,、企業(yè)或者個人運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維模式來實現(xiàn)特定的目標(biāo)的一種思維模式或者思維方法基礎(chǔ)之上，在組織,、企業(yè)或者個人身上形成的一種獨(dú)特的氣質(zhì),、特征和文化。; 724 次閱讀|0 個評論

廠商一體化十一種營銷模式: 熱度 1 朱志明 2013-12-10 16:29; 任何一個成功的商業(yè)模式,，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工,，才能價值最大化,，否則,，只會是一個階段性產(chǎn)物,。這點(diǎn),，我們從格力的 “ 區(qū)域化銷售公司 ” 與娃哈哈聯(lián)銷體,，可以明顯得到答案。簡單的說,，廠家的核心價值在于“營”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣,；經(jīng)銷商的核心價值在于“銷”重心是做好倉儲,、物流和促銷等銷售方面的工作。現(xiàn)在,，歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式,。一、組合式銷售公司廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司,，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式,。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關(guān)系的實體在風(fēng)險共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起,，理念和向心力聚集在一起,，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司,，因為雙方思想統(tǒng)一,、目標(biāo)共同、行為一致,，所以更加容易實施深度合作,，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平,、盈利能力等,，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運(yùn)作困惑與難題,。一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司,；格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人,，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,。這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶,；這種最為簡單,、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障,。在中國白酒行業(yè)中,，西鳳酒于 2013 年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公司,，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾,。　西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東,。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省內(nèi)主銷的 “ 陜西西鳳六年,、十五年陳釀 ” 品牌,，擁有 100 多家 4S 店， 2012 年在公司進(jìn)貨銷售 7 億多元,，占西鳳酒銷售總額的 17.8% ,。合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強(qiáng)任董事長，王延安任副董事長,，西鳳酒財務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財務(wù)總監(jiān),。另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股,，成立片區(qū)銷售公司,，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生,，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派,。據(jù)了解，在 2009 年 4 ～ 6 月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北,、華中,、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為 2.7 億,、 1.4 億和 1 億,。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們,，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵,，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東,，雖然“股市有風(fēng)險,，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營銷公司體系下,，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近,，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免,，統(tǒng)一部署,，協(xié)同作戰(zhàn),，對推動市場銷售有積極意義,。瀘州老窖公司,，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度,，又大大激勵了銷售公司員工的干勁,，從而在市場上獲取更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,。二,、聯(lián)銷體模式聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈,，它的核心思想在于：廠家掌握主動權(quán)，讓利的同時對經(jīng)銷商嚴(yán)格控制,。娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個部分： 1 、實施保證金制度,，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金,，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠,，如高于銀行存款利率的回報,，對經(jīng)銷商銷貨指標(biāo),，年終返利,，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。 2 ,、著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制,，使經(jīng)銷商、二批商各得其所,，互不侵犯對方的業(yè)務(wù)范圍,。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū),、杜絕串貨現(xiàn)象。 3 、理順銷售渠道的價差體系,，明晰經(jīng)銷商,、二批商和零售終端的利潤空間預(yù)期,，同時實施利益的有序分配,。 4 ,、建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度,。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制度,。 1994 年，深受應(yīng)收款之害,、渠道混亂的娃哈哈,，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配,，讓經(jīng)銷商有利可圖,，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行事,，只有雙贏經(jīng)銷商才會盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊,，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問題,。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶，而必須是企業(yè)有機(jī)組成部分,。 1996 年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來,。娃哈哈在全國 31 個省市選擇了 1000 多家具有先進(jìn)理念,、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實力,、有較高忠誠度,、能控制一方的經(jīng)銷商 ,，通過支付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系,，與企業(yè)連成一線,，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)�,！� 娃哈哈制定的保證金制度,，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司,，然后每次提貨前,，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息,，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵,，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品,。聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生,，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理,、流動性更強(qiáng),，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨(dú)斗,，為上千家企業(yè)合力與對手競爭,，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大,�,！　� 　　在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點(diǎn)啟示。 1 ,、設(shè)計一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制,。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果說處理不好,，就容易造成糾紛,，甚至于是市場動亂。 2 ,、設(shè)計一套嚴(yán)密的組織保證體系,，因涉及面廣，如果沒有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證,，就會是一盤散沙,。 3 、注意控制渠道成本,。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ),，而且這種流動，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本,。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷,；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段,。 4 ,、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時，不排斥與大型超市,、百貨的橫向合作,。 5 、聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制,，及時淘汰不合格的經(jīng)銷商,，補(bǔ)充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。 6 ,、 “ 承諾是金 ” ,，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方 —— 無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商 —— 能夠放心地與你合作,，這就是 “ 誠信 ” ,。要自己賺錢，首先要讓別人賺錢,，要做到 “ 雙贏 ” ,。三、聯(lián)營分廠模式所謂聯(lián)營分廠營銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠,，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位,，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售 “ 我們 ” 的產(chǎn)品,，抱團(tuán) “ 打天下 ” ,，從而風(fēng)險同擔(dān)，利益均沾,，起到共贏的良好效果,。當(dāng)然，經(jīng)銷商在購買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行 OEM 生產(chǎn)也是一種一體化的模式,。廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營分廠來實行營銷的一體化,，首先要滿足以下 4 點(diǎn)。產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ某墒於�,。只有通過將產(chǎn)品做成熟,，讓市場做大、做強(qiáng),，廠商才有機(jī)會聯(lián)合辦廠,，降低運(yùn)營成本，不斷擴(kuò)大盈利空間,。因此,，通過鼓勵經(jīng)銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進(jìn)行高密度,、高強(qiáng)度的滲透,，為爭取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。所在市場及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠,。以建立的該樣板市場為核心,，輻射和影響周邊區(qū)域市場，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運(yùn)營為基準(zhǔn),，否則,，作為廠商所擔(dān)負(fù)風(fēng)險相對較大，共贏的保障相對降低,。雙方共同出資,、共同管理,。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資,，共同對分廠進(jìn)行財務(wù),、人員、物資,、物流、采購等方面的管理,，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運(yùn)作意識,，完成從一個單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角色的轉(zhuǎn)變,。 OEM 貼牌,，廠家要與經(jīng)銷商嚴(yán)格約定。避免經(jīng)銷商 “ 過河拆橋 ” ,，同時,，也要加大對各級渠道商的監(jiān)控力度，防止 “ 掛羊頭賣狗肉 ” ,。通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn),，可以有力地對酒類廠商雙方進(jìn)行 “ 捆綁 ” ，增強(qiáng)對市場的反應(yīng)速度,，提高運(yùn)作效率,，促使市場的靈活運(yùn)作及完善市場回饋反應(yīng)機(jī)制，讓市場持續(xù)高速發(fā)展,。這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點(diǎn)優(yōu)勢,。集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實現(xiàn)對區(qū)域市場的集中爆破,。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟,，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場,。經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變,，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場的全面提升,。經(jīng)銷商的這種蛻變,，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu),、渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善,，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品,，提升經(jīng)銷商運(yùn)作市場的高度,，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動,。可以讓經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補(bǔ),，增強(qiáng)對方的責(zé)任心,。對于廠家來講，不僅可以節(jié)省一個銷售總經(jīng)理的費(fèi)用,，而且,，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預(yù)算、核算以及成本意識,，提高贏利觀念,，較好地實現(xiàn)企業(yè)自身的使命。通過 OEM 貼牌的方式,，可以實現(xiàn)另外意義上的 “ 建廠 ” ,，方便靈活，有助于市場的方向性,、針對性運(yùn)作,。案例：瀘州老窖與橋西糖酒瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產(chǎn),、倉儲,、物流、博覽,、體驗為一體的綜合性示范基地,，最終目標(biāo)是建立成華北地區(qū)最大的白酒罐裝基地。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團(tuán)博大公司最大的品牌運(yùn)營商,。瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當(dāng)?shù)卣ㄔO(shè)的華北生產(chǎn)基地項目,，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次。作為河北最大的商貿(mào)企業(yè),，橋西糖煙酒通過這樣的合作實現(xiàn)了從一般貿(mào)易商向構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運(yùn)營商轉(zhuǎn)型,，最終合作效果很可能實現(xiàn)上游（廠家）釋放產(chǎn)能、中游（大商）釋放規(guī)模,、下游（終端和消費(fèi)者）獲取利益的三方共贏,，這不僅將堅固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎(chǔ)，還直接有利于瀘州老窖通過橋西進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的渠道滲透,，而這將為瀘州老窖未來持續(xù)導(dǎo)入產(chǎn)品,、占有市場提供有力的保證。案例：沱牌沱牌在河北建立灌裝基地顯得無聲無息,，甚至河北本地一些行業(yè)人士對此都不太清楚,。記者多方了解得知，沱牌的灌裝基地是與當(dāng)?shù)氐陌N商——石家莊百年商貿(mào)有限公司合作,，建立了沱牌原漿和沱牌特醇灌裝基地,，而石家莊百年商貿(mào)公司正是舍得酒石家莊及保定地區(qū)代理商,，也是舍得 30 年的華北總代理，且百年商貿(mào)還擁有百年沱牌和百年保定兩大自主開發(fā)產(chǎn)品,。在對沱牌的市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn),， 2012 年沱牌舍得 20 多億元的銷售規(guī)模之外，還有近 20 億元的隱藏銷售業(yè)績,，這份隱藏的成績單正是來自于類似于百年商貿(mào)合作建立的灌裝基地,。沱牌通過原酒輸出沱牌在許多區(qū)域形成了銷售規(guī)模不小的點(diǎn)狀市場，當(dāng)然,，主要是以當(dāng)?shù)刭N牌的中低端產(chǎn)品為主,。四、協(xié)同營銷模式協(xié)同式營銷模式是以廠家為上游供應(yīng)商與下游的渠道合作商之間通過各自資源的互補(bǔ)達(dá)到推動市場網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)展的目的,，協(xié)同進(jìn)行營銷傳播、品牌建設(shè),、終端建設(shè),、產(chǎn)品促銷等方面的營銷活動，以達(dá)到共享營銷資源,、鞏固營銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo),，實現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益的一種營銷理念和方式,，它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源,，改變了經(jīng)銷商單打獨(dú)斗拼市場，拼資源的局面,，廠家參與經(jīng)銷商的市場運(yùn)作,，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場。其實,，白酒行業(yè)廠商合作“ 1 ＋ 1 ”營銷模式,，是協(xié)同式營銷模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商,，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場設(shè)立“辦事處”,，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的 1+1 模式是分公司或辦事處直接做市場,，進(jìn)行市場開發(fā),、維護(hù)，品牌推廣,，消費(fèi)者教育等,，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個時候,，廠家人員不僅廠家上傳下達(dá)的“市場大使”,，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護(hù)市場的“操盤者”,。廠商 1+1 模式的實質(zhì)是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“ 1+12 ”的系統(tǒng)競合能力,。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價值鏈,，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展,。目前市場出現(xiàn)的廠商 1+1 模式,，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”,，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱,，在人員營銷素質(zhì),、團(tuán)隊管理,、流程管理、終端管理,、促銷管理上都比較差,，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求,。這個時候,，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總,，入經(jīng)銷商公司的日常管理中,，幫其制定營銷方案,，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊提供專業(yè)的培訓(xùn),，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程,，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。洋河的 “1+1” 模式是分公司加辦事處,，廠家直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用,。洋河會通過 “1+1” 廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商,，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外,，在洋河藍(lán)色經(jīng)典的帶動下，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益,，洋河和經(jīng)銷商追求的是一種戰(zhàn)略上同盟關(guān)系。而 “4×3” 模式包括三方（集團(tuán)消費(fèi),、核心酒店,、媒體）聯(lián)動、三位（重點(diǎn)客戶部,、酒店部,、品牌推廣部）一體、三大標(biāo)準(zhǔn)（選擇經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn),，指品牌理念,、社會背景、資金實力）和三者關(guān)系（公司與經(jīng)銷商責(zé)任,、權(quán)利,、義務(wù)關(guān)系）。總的來說,，廠商協(xié)同模式,，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo),，廠家配合的合作方式,，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進(jìn)步,。五,、渠道聯(lián)營體模式煙酒店聯(lián)營體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運(yùn)作模式，基于市場的 2/8 法則,，將核心煙酒店當(dāng)作酒店去運(yùn)作,，提供利潤保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以實現(xiàn)對其背后團(tuán)購資源的挖掘,，進(jìn)而實現(xiàn)對市場大盤的控制,。隨著市場競爭的加劇，重點(diǎn)名煙名酒店（聯(lián)營體客戶）以手中的單位資源為籌碼,，在各大競爭品牌中爭取最大化利益,，流通渠道客戶忠誠度難以建立，運(yùn)營成本將越來越高,。為此衡水老白干提出聯(lián)營體升級策略,，主要包括將原有聯(lián)營體客戶進(jìn)一步進(jìn)行分類,，將優(yōu)質(zhì)客戶獨(dú)立出來,，成立 “ 財富俱樂部 ” ，嚴(yán)格控制成員數(shù)量,，并針對俱樂部成員,，在利潤上給予充分保障,，同時進(jìn)行嚴(yán)格管控,，實行淘汰制，通過培訓(xùn),、溝通、集體活動等方式強(qiáng)化客戶的歸屬感,。衡水老白干 2008 年正式將名煙名酒店作為主流渠道實現(xiàn)聯(lián)營。以石家莊市場為例,，衡水老白干首先對城市名煙名酒店進(jìn)行資源分布收集,，并集中調(diào)研各個煙酒店的購買力與購買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登門拜訪,。當(dāng)時名煙名酒店還處于起勢階段,，所以廠家直接拜訪效果非常明顯,。通過分街道進(jìn)行談判簽約,、一店一策,、限區(qū)銷售的方式,，衡水老白干很快拿下石家莊一二線煙酒店,。在合同中，雙方明確各自義務(wù)與責(zé)任,。比如運(yùn)作目標(biāo)要求： 1 ,、核心目標(biāo)是甲乙雙方強(qiáng)強(qiáng)合作，爭取乙方店內(nèi)實現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一,，同時甲乙雙方密切合作,，進(jìn)行重點(diǎn)單位公關(guān)和開發(fā)； 2 ,、實行保證金制度,，建立剛性價格體系，保證聯(lián)營體客戶利益最大化； 3 ,、進(jìn)行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動化展示,，活化賣場，營造產(chǎn)品熱銷氛圍,。 4 ,、銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內(nèi)銷售甲方合同產(chǎn)品,，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品,，否則按照竄貨處理。特別是產(chǎn)品價格剛性管理,，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價格和返利標(biāo)準(zhǔn)以《 2008 年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價格及返利體系》為準(zhǔn),。同時，年度銷售任務(wù)對核心產(chǎn)品也作了定量,、定性要求,，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于 40% ，首批進(jìn)貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不得低于 40% ,。在享受分配機(jī)制方面,，完成任務(wù)者報店租費(fèi)，另外還有季度完成獎,。在實際運(yùn)營中,，分別實行店內(nèi)獨(dú)家促銷以及專柜陳列獎。在十八酒坊獨(dú)家促銷期間,，乙方不得允許競爭性品牌在其店內(nèi)進(jìn)行任何人員促銷（包括暗促銷）和消費(fèi)者促銷活動,。在團(tuán)購方面，為協(xié)助乙方進(jìn)行單位公關(guān)活動,，針對乙方上報的重點(diǎn)單位關(guān)鍵人物,，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關(guān)用酒，以八年十八酒坊為標(biāo)準(zhǔn),。在人員支持和費(fèi)用支持方面,，委派促銷人員進(jìn)店促銷，協(xié)助店主銷售,；委派公關(guān)人員,，協(xié)助店主開發(fā)單位團(tuán)購客戶,。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎勵等政策,。 2009 年，聯(lián)營體又悄然開始了升級,，即分出了黃金級,、白金級、鉆石級三級煙酒店，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒,。升級版的核心煙酒店聯(lián)營體叫做 99 財富俱樂部,，即只發(fā)展 99 家，名額鎖定,，在區(qū)域內(nèi)做動態(tài)考核與淘汰,。與第一次聯(lián)營體不同的是，這些煙酒店在網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與銷售規(guī)模方面都是王者,，享受的分配辦法里,，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產(chǎn)品檔次,、銷售量的硬門檻之下,，多享受了預(yù)期利潤分配與股權(quán)激勵機(jī)制，還有榮譽(yù)職工及俱樂部未來管理委員會輪職會長的機(jī)會,。正是兩級聯(lián)營模式的互鎖,，使得十八酒坊在河北中高端市場無其他地產(chǎn)品牌能敵，煙酒店的銷售貢獻(xiàn)占到了整體的 70% 以上,，如果持續(xù)推進(jìn),，這種模式很可能與瀘州老窖 2006 年實行的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的合作模式相似。六,、品牌顧問團(tuán)模式 2007 年 8 月 24 日至 26 日,，由五糧液集團(tuán)牽頭組織，國內(nèi) 23 家白酒的龍頭經(jīng)銷商低調(diào)聚會四川宜賓研討中國高端白酒調(diào)走勢,，并形成決議： 23 家白酒經(jīng)銷商和五糧液結(jié)成品牌運(yùn)營聯(lián)盟,，成立“五糧液品牌運(yùn)營商顧問團(tuán) " ，定位為“團(tuán)結(jié),、共贏,、合作 " 。當(dāng)年,，五糧液的這一動作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注,。因為由企業(yè)牽頭成立品牌運(yùn)營商顧問團(tuán)，這在白酒行業(yè)還是第一家,。而更加吸引業(yè)界眼球的是,，這 23 家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物 " ，年銷售總額超過 200 億元,，占據(jù)中國白酒市場的十分之一份額,，其中五糧液的銷售總額則超過 30 億元。五糧液品牌運(yùn)營聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來說,，還是對白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展來說,，都必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,。五糧液品牌運(yùn)營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構(gòu)建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈,，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作,，優(yōu)勢互補(bǔ),，資源共享，品牌共有,，長遠(yuǎn)發(fā)展的高度,，建立更加緊密的利益共同體，實現(xiàn)廠商深度的資源共享,、利益共享,，從而實現(xiàn)更加緊密的合作。七,、商學(xué)院模式在白酒行業(yè),，營銷學(xué)院這個詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個虛似的名詞辦成了一個聯(lián)接經(jīng)銷商的實體機(jī)構(gòu),。三得利試圖以打造一種強(qiáng)勢文化價值來串聯(lián)起渠道商,，對于學(xué)習(xí)型經(jīng)銷商十分有效，但對知識文化層次不高和淺層次經(jīng)銷商吸引力不夠,，畢竟智力游戲不是誰都有資格玩的,。 2009 年，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬資金掛牌成立三得利營銷學(xué)院,，在師資隊伍方面,，采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，有 20 多名名優(yōu)師資力量,，學(xué)院通過自主課程開發(fā),、合作研發(fā)及直接買課等模式講學(xué)，開辟了心態(tài)勵志,、經(jīng)營管理,、營銷技巧等內(nèi)容，成為了行業(yè)名副其實的營銷學(xué)院,。三得利營銷學(xué)院的授課對象,，主要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商，具體內(nèi)容分為在職員工提升,、晉職員工強(qiáng)化,、經(jīng)銷商下屬業(yè)務(wù)一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊管理培訓(xùn)等。三得利營銷學(xué)院不帶功利性,，完全是導(dǎo)入人性化的課程,，系統(tǒng)而生動，基于廠商價值一體化的理念辦學(xué),，經(jīng)銷商不需付費(fèi),。營銷學(xué)院從辦學(xué)之初就定位很高，不拘泥于自己,，而是以一種大格局與胸懷來辦學(xué)的,，以打造一種強(qiáng)勢文化來構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界。如果在學(xué)習(xí)之后,，經(jīng)銷商仍然不與三得利合作,，三得利認(rèn)為既然留不住他的心，那他也就不符合他們的價值觀,。三得利通過將倡導(dǎo)的價值觀長期以培訓(xùn)的方式不斷累積最終形成固化,，培訓(xùn)之后的學(xué)員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式，打款積極了,，投入主動了,，對三得利方面更加信任，愿景也更加一致,。八,、配送式營銷模式配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋，伊利通過精細(xì)的三級調(diào)控和管理的模式為伊利取得了巨大的成功,，為其渠道的掌控,、銷量的攀升、新品的推廣以及行業(yè)地位的提升等等帶來了功不可沒的成效,。這種銷售模式采用營銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道,，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕�,，實�? “ 一級調(diào)控,、二級配送、服務(wù)終端 ” 的科學(xué)分銷模式,。即以市場為導(dǎo)向,，重新定義客戶概念，對渠道進(jìn)行優(yōu)化,，實行調(diào)控配送和服務(wù)為一體的科學(xué)分銷模式,。作為廠家，通過借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺,，打造跨區(qū)域的物流配送體系,，將對于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義。它一方面可以彌補(bǔ)廠商雙方日益縮水的利潤,，同時也可以借助經(jīng)銷商的配送力量,，有助于企業(yè)整合和優(yōu)化運(yùn)力資源,，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場競爭,，有效地打擊和擠壓競爭對手,；另一方面廠家通過給予經(jīng)銷商一定的補(bǔ)貼及獎勵，通過對配送商的考核,，對他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的物流配送費(fèi)用,，對于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額外獎勵,，借此激發(fā)經(jīng)銷商的參與熱情,，不斷地增強(qiáng)其盈利能力。伊利在全國 500 多個地級以上城市建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò),，一改過去 85 ％的伊利冰淇淋銷售是通過總經(jīng)銷商來完成的,，現(xiàn)在 90 ％的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)來完成，縮短了企業(yè)與消費(fèi)者的距離,，加強(qiáng)了二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能,。如今，伊利的新產(chǎn)品,， 3 天內(nèi)便可送達(dá) 95 ％以上的市場,。在冰淇淋市場日益細(xì)分化的競爭領(lǐng)域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要,，市場競爭在另一個層面上反應(yīng)出來的就是銷售渠道的比拼,。針對鎖定的消費(fèi)群不同，冰淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰(zhàn),。對于目前冰淇淋廠家的渠道戰(zhàn),，僅僅只是表面現(xiàn)象，其本質(zhì)在于更好地貼近客戶,，要在這個日益細(xì)化的競爭領(lǐng)域占有更大的份額,，就必須重視服務(wù)。對伊利本身而言,，其目的其實是很清楚的,，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商，以降低中間銷售成本,。伊利還投入重金向超市和商場送貨,，大量增加冰柜投放量。包括伊利在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個銷售新動向是將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費(fèi)者,。這樣,，不僅縮短了企業(yè)和消費(fèi)者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營,、加強(qiáng)了對二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能,，在很大程度上掌握了市場的主動權(quán),。過去， 85% 的伊利冰淇淋是通過總經(jīng)銷商來完成的,，現(xiàn)在 90% 的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)完成的,。如今的新產(chǎn)品，伊利在三天內(nèi)便可送達(dá) 95% 以上的市場,！而事實是,，這種整合,，是一種雙贏整合,！對于經(jīng)銷商而言，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無疑是一件高興的事,。雖然這種模式意味著伊利就將承擔(dān)更多的經(jīng)營風(fēng)險,，更要保證合作伙伴的既得利益。作為配送商,，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費(fèi),，雖然配送費(fèi)比經(jīng)銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和倉儲費(fèi),，沒有經(jīng)營風(fēng)險,，實質(zhì)上是一種無風(fēng)險回報。正以為如此,，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了伊利的冰淇淋配送站,。大樹底下好乘涼，伊利提供的品牌服務(wù)物超所值,。渠道的暢通不僅降低成本,，而且有利于新品的推廣。不再像過去那樣,，只將一級代理商作為消費(fèi)者,，而是將一級經(jīng)銷商、二級批發(fā)商和最終消費(fèi)者全都納入客戶范疇,，將經(jīng)銷商變成了實質(zhì)意義上的配送商,。這樣做，既可發(fā)揮經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力,，又能遏制經(jīng)銷制存在的局限性,，比如代理品牌、反制廠家等等,。隨著伊利主推配送體制的首創(chuàng),，在蒙牛、華義,、德氏跟隨的配送分銷制新模式在快銷品行業(yè)逐漸推廣起來,，一時間到處是精心構(gòu)筑的配送平臺,，企業(yè)對終端店的管理和對消費(fèi)者的服務(wù)上了一個新臺階，渠道發(fā)揮了更多的推廣新品和銷量增值的作用,。九,、伙伴式營銷模式伙伴體營銷模式，就是以經(jīng)銷商為主體,，廠家為輔體,，共同經(jīng)營市場。這種營銷模式,，就是廠家把公司的經(jīng)營平臺前移到市場中,，將復(fù)雜的事情簡單化，將所有諸如推廣,、促銷,、售前、售后等市場資源前置給中間的經(jīng)銷商,，建立起快速反應(yīng),、迅速決策的市場機(jī)制。廠家作為品牌供應(yīng)商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣,；而經(jīng)銷商則有效肩負(fù)起廠家在前臺的各項市場開拓,、網(wǎng)點(diǎn)管理、市場維護(hù)等職能,。從而更好地發(fā)揮了總部,、地方兩級的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個營銷環(huán)節(jié)都成為帶動企業(yè)前進(jìn)的 “ 動力源 ” ,。在這種模式中,，廠家和渠道都保留了自己的獨(dú)立性，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下,，依靠責(zé)任分工的不同,，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。這種營銷模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營銷主導(dǎo)的操作習(xí)慣,，使身處營銷一線的渠道經(jīng)銷商成為渠道深化的有效支持和服務(wù)平臺,。經(jīng)銷商能夠因地制宜，有效合理的使用資源,，并形成市場動態(tài)快速反應(yīng)的有效保障,。這個時候廠家實際操作職能則逐漸弱化，轉(zhuǎn)為指引,、管理,、監(jiān)控、檢查等功能。所以對于廠家來說,，為了使經(jīng)銷商能夠無縫配合企業(yè)的發(fā)展步伐,，廠家需要不斷通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持,、一定的財務(wù)支持和有效的信息管理,，以進(jìn)一步提升各級前沿經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力。特別是在理念和向心力方面,，企業(yè)要不斷對他們進(jìn)行管理洗腦,，把它們變成廠家的不可分割的有機(jī)部分，把經(jīng)銷商提到公司運(yùn)營管理組織,，才能保證渠道的忠誠和活力,，建立起全面的渠道服務(wù)體系，實現(xiàn)渠道軟性力量的增強(qiáng),。最新營銷觀點(diǎn)認(rèn)為,，提高經(jīng)銷商的管理能力,，也就提高了渠道的質(zhì)量,，這比多給經(jīng)銷商幾個點(diǎn)的返利更有建設(shè)意義。以客為主營銷模式,，就是通過廠家為經(jīng)銷商提供較多的培訓(xùn)和服務(wù),，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高,，這個渠道的功能就越強(qiáng),，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好,，廠家的投入成本就越低,。這種營銷模式對于新生或者弱小品牌通過自身對經(jīng)銷商要求門檻的較低，依靠招商快速構(gòu)建銷售渠道,，大面積的鋪市是非常有用的,。一方面可以吸引到眾多的有資金實力的經(jīng)銷商，使自己產(chǎn)品處于主動地位,，另一方面有利于市場快速建網(wǎng),、覆蓋終端和深度操作，使廠家和經(jīng)銷商更容易建立起有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟體,。十,、廠商同體模式在迎駕集團(tuán)銷售公司旗下，有一個加州商貿(mào)公司,。這個公司代理的產(chǎn)品有長城干紅珍釀系列,、會稽山黃酒中華老字號系列等非白酒品牌 - 全球品牌網(wǎng) - 。據(jù)迎駕六安經(jīng)銷商楊總介紹，這個加州商貿(mào)存在有兩三年了,，專門開發(fā)代理紅酒等產(chǎn)品,，與迎駕旗下的巨諾商貿(mào)、衡山商貿(mào),、北方龍博商貿(mào)一起是迎駕銷售公司單獨(dú)成立的子公司,。據(jù)了解，加州商貿(mào)經(jīng)營的長城干紅珍釀系列,，一年也有幾千萬的銷售額,，主要是安徽、江蘇市場,。一個廠家的銷售隊伍去開發(fā)代理其他廠家的產(chǎn)品,，這就是一個渠道嫁接的銷售模式。除了迎駕之外,，長期運(yùn)作白酒的金劍營銷,，在 2009 年除了白酒之外，還推出了兩個新產(chǎn)品,，一個是威廉 . 貝爾瑪紅酒,，一個是東御保健酒。 2008 年,，紅星二鍋頭將江西市場代理權(quán)交給了海南椰島鹿龜酒在江西設(shè)立的子公司海昌商貿(mào),。而在白酒大企業(yè)中，洋河在 2008 年一直尋求開發(fā)紅酒品牌,，希望以自己的營銷體系與理念推廣一支全國化的紅酒新品,。而浙江致中和酒業(yè)公司董事長白智勇也曾經(jīng)向記者表達(dá)過：可以嘗試與其他廠家合作有選擇的共享銷售網(wǎng)絡(luò)，比如我在浙江區(qū)域幫對方銷售白酒產(chǎn)品,，對方在其他區(qū)域銷售致中和產(chǎn)品,。在這個強(qiáng)調(diào)資源整合的市場環(huán)境下，此廠與彼廠渠道嫁接的銷售規(guī)模引人遐想,。同時運(yùn)作紅星與椰島的江西海昌商貿(mào)公司負(fù)責(zé)人曾發(fā)表看法說,，在兩個條件下，將來肯定會有更多的這類模式出現(xiàn),，一個條件是雙方的產(chǎn)品不能有沖突,，可以是不同品類，也是同一類中互不沖突的兩個分類產(chǎn)品,；二是渠道和終端必須有較大的共同點(diǎn),，否則由于業(yè)務(wù)員精力不足或操作時間的沖突，而無法運(yùn)作,。其實這樣的產(chǎn)品組合,，在一般性商貿(mào)企業(yè)已經(jīng)使用得較為純熟。十一、商會聯(lián)誼模式商會形式構(gòu)建的廠家與經(jīng)銷商互動平臺,，在市場開發(fā)與秩序維護(hù),、價值觀一體化方面有所幫助，但這種模式很容易虛擬化,，最終流于形式,。不過對于特殊的市場來說，這樣的廠商組織顯然還是有相當(dāng)不錯的效果,。 2009 年 12 月 24 日,，北京和園景逸大酒店內(nèi)熱鬧非凡，江蘇洋河股份公司北京經(jīng)銷商商會在這里隆重舉行成立儀式,。洋河從 2007 年北京破局之后,，在經(jīng)銷商發(fā)展方面十分迅猛，特別是 2009 年洋河成功上市之后,，在北京市場受到了經(jīng)銷商熱捧,。正是在這種情況下，洋河在北京市場有意想提高一下準(zhǔn)入門檻,，加之北京市場太大,，經(jīng)銷商太多，從數(shù)量型向質(zhì)量型提升也必須提前動手,，所以此次入會者都是精挑細(xì)選,，入選的 18 家經(jīng)銷商都是出類拔萃,。而商會的組織形式也解決了大市場經(jīng)銷商見面少,、交流少、市場默契少的難題,。對于大北京而言,，很多經(jīng)銷商都是面和心不和，市場很難管控,，所以以商會形式互動,，有利于保持廠家政策的共鳴與共振。洋河股份北京經(jīng)銷商商會是由洋河北京經(jīng)銷商自發(fā)組織,、自愿加入的非營利社團(tuán)組織,。洋河商會著重做好以下四項工作：把握商會性質(zhì)，強(qiáng)化服務(wù)意識,。服務(wù)會員單位,、維護(hù)會員利益是商會成立的最根本出發(fā)點(diǎn)，要充分發(fā)揮商會的橋梁作用,，深化合作,、強(qiáng)化交流、信息互動、共同發(fā)展,，努力營造一個互信,、互利、平等,、協(xié)作的良好氛圍,。著眼商會自身，做好組織建設(shè),。應(yīng)該說洋河是行業(yè)內(nèi)第一個擁有經(jīng)銷商商會組織的企業(yè),，不過商會剛剛成立，組織和制度還不夠健全,，各項工作有待進(jìn)一步完善,。組織商會活動，深化互動交流,。每年不定時間,、不定地點(diǎn)組織召開 2-3 次洋河股份北京經(jīng)銷商商會會員會，探討企業(yè)發(fā)展大計,，總結(jié)工作經(jīng)驗,，表彰先進(jìn)會員單位。同時,，根據(jù)會員需求,，定期或不定期組織培訓(xùn)和開展會員單位學(xué)習(xí)交流會。堅持公平公正,，合理發(fā)展會員,。嚴(yán)格按照章程要求，注重質(zhì)量發(fā)展會員,，穩(wěn)步壯大商會組織,。堅持“不求數(shù)量、注重質(zhì)量,、成熟一個發(fā)展一個”的原則,，適時擴(kuò)充會員隊伍。后記：縱觀那些做強(qiáng)做大的企業(yè)或者快速發(fā)展的企業(yè),，無不擁有著廠商一體化的營銷模式,，雖然各自在一體化營銷思路各存差異，但都是根據(jù)自身企業(yè)特征而制,，創(chuàng)造無人競爭差異化優(yōu)勢,。所以廠商一體化操作的關(guān)鍵模式如何，而在于企業(yè)對這些營銷模式的把握程度,，相信通過上述那些廠商一體化營銷的模式,、理念,、方法的系統(tǒng)組合使用，以及具有競爭力的產(chǎn)品,、良好觀念的營銷團(tuán)隊,，必定能夠?qū)崿F(xiàn)廠商共贏，打造極具競爭力的差異化優(yōu)勢,，而穩(wěn)居企業(yè)龍頭地位,。; 個人分類: 經(jīng)銷商|1639 次閱讀|1 個評論

家電業(yè)“戀上”銀行成功與否難說: 熱度 3 張俊屏 2013-9-27 15:55; 蘇寧、美的,、格力等家電巨頭近日都不約而同謀劃涉足銀行業(yè),，中國家電業(yè)“產(chǎn)融結(jié)合”的趨勢隱現(xiàn)。　　政策放開和銀行業(yè)較高的盈利水平,，是家電巨頭“搶食”銀行業(yè)蛋糕的“誘餌”,；而自身龐大的現(xiàn)金流及上下游融資需求，則是它們敢于“跨界”的底氣所在,。　　沾了金融概念的家電股最近都股價大漲,，銀行牌照能否拿下來還是未知數(shù)，而且,，即使拿到牌照,，家電巨頭能否在金融業(yè)務(wù)上獲得新的核心競爭力，也需要觀察,。　　家電業(yè)“戀上”銀行　　繼蘇寧云商(002024.SZ)8月23日公告已向相關(guān)部門遞交初步的銀行設(shè)立意向方案后,，美的集團(tuán)(000333.SZ)考慮申請民營銀行牌照一事在中秋節(jié)前被曝光，格力電器(000651.SZ)亦于9月25日承認(rèn)了擬開展銀行業(yè)務(wù)的傳聞——格力控股子公司格力集團(tuán)財務(wù)公司與珠海橫琴村鎮(zhèn)銀行股東進(jìn)行了前期接觸,。目前雙方并未達(dá)成任何合作意向,，具體合作方式還無法確定，后續(xù)存在較大的不確定性,。　　某大型家電集團(tuán)的投資銀行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人向《第一財經(jīng)日報》記者分析說,，中國家電業(yè)經(jīng)過二三十年發(fā)展，領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)金流都比較大,。而金融業(yè)在中國受管制、盈利水平比家電業(yè)高很多,，雖然未來利息將市場化,，但短期收益還是較高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過家電業(yè),。金融業(yè)平均年投資回報率20%以上,，家電上市公司的投資回報率一般只有6%。而且,，家電與金融業(yè)結(jié)合,，可能會產(chǎn)生新的模式,，給家電企業(yè)今后的業(yè)務(wù)拓展帶來方便，正好現(xiàn)在政府又給企業(yè)投資銀行業(yè)開了一個口子,。　　無論格力,、美的還是蘇寧，年銷售收入都已達(dá)千億規(guī)模,。2013年上半年,，格力電器經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額高達(dá)157.5億元；美的電器(現(xiàn)已被美的集團(tuán)吸收合并)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額達(dá)46.6億元,；蘇寧云商的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額也達(dá)27億元,。但與此同時，這三大家電巨頭的銷售收入和利潤增長幅度近年已經(jīng)明顯放緩,，需要尋找新的“奶酪”,。　　“金融領(lǐng)域由于壟斷，盈利水平很高,，沒有實現(xiàn)支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展的功能,，國家希望民企參與，讓銀行的競爭更充分,、市場水平更高,、創(chuàng)新更活躍，刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展,。這對民營企業(yè)了解,、掌握金融知識，支撐實業(yè)發(fā)展,，是一個大好機(jī)會,。”一位不愿透露姓名的家電企業(yè)高層認(rèn)為,。　　而且,，不管流通還是制造，家電領(lǐng)先企業(yè)都有共通的特點(diǎn)——規(guī)模大,，融通能力強(qiáng),，有很好的財務(wù)、資金管理基礎(chǔ),。上述家電企業(yè)高層接著說,，格力、美的,、蘇寧的結(jié)算金額大,，產(chǎn)業(yè)鏈又長，內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈資金融通機(jī)會本身就有待充分挖掘,。　　 “產(chǎn)融結(jié)合”升溫　　事實上,，蘇寧,、格力、美的都有“類金融”的基因,。格力,、美的是中國空調(diào)業(yè)的龍頭，兩者合占國內(nèi)空調(diào)市場的半壁江山,。而它們在空調(diào)上的操作方式,，都是經(jīng)銷商淡季打款，工廠用這些錢購買原材料,、生產(chǎn)空調(diào),，旺季再把貨交給經(jīng)銷商。而作為零售巨頭的蘇寧,，在廠家供貨,、產(chǎn)品銷售與返還貨款之間，一般都有超過一個月的時間差,，賬上會形成沉淀資金,。　　蘇寧之前已成立了小額貸款公司、保險(放心保)銷售公司,，并手握“易付寶”的網(wǎng)上支付牌照,；格力電器則絕對控股了格力集團(tuán)財務(wù)公司；美的集團(tuán)除了擁有財務(wù)公司,、小額貸款公司,，還參股了順德農(nóng)商銀行。　　上述大型家電集團(tuán)的投資銀行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為,，一旦獲得銀行牌照,，格力、美的的經(jīng)銷商,、供應(yīng)商都會獲得更大支持,。由于熟悉合作伙伴的信用度，它們對上下游中小企業(yè)貸款的風(fēng)險相對較低,。而且,，可以生成不同的金融服務(wù)產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)鏈上的資金周轉(zhuǎn)以前需要六個月,、一年,，開設(shè)銀行后可以縮短到一個月。　　一位分析師樂觀表示,，家電企業(yè)開設(shè)銀行，有助于提高自己的資金效率,，增加利潤,。上下游的中小企業(yè),，貸款比較難，獲得銀行牌照的家電企業(yè)可以更好地幫助它們?nèi)谫Y,。而且,，GE、三星,、索尼等歐美日韓巨頭已有“產(chǎn)融結(jié)合”的先例,。　　上述家電企業(yè)高層透露，一旦獲得銀行牌照,，為上下游中小企業(yè)融資只是“基礎(chǔ)”,。如果只是局限于自己的產(chǎn)業(yè)鏈，銀行業(yè)務(wù)將很難做得大,。　　“未來金融會是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán),，不僅是多元化的一步�,！敝锈蹈笨偛门盱险J(rèn)為,，以蘇寧為例，如果把手上沉淀的資金盤活,，進(jìn)行投融資,、放貸，將可以為蘇寧向其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金池,。那么,，蘇寧就把金融服務(wù)、銷售服務(wù),、物流服務(wù)等各種服務(wù)集中于一身,。如果成功，那將是“托拉斯”,。　　不過,，廣東金融學(xué)院院長陸磊提醒說，蘇寧作為零售企業(yè),，涉足金融有一定優(yōu)勢,，但制造業(yè)做金融，還沒有太大的成功案例,。另外,，民營銀行如果沒有有效的規(guī)則約束，容易出現(xiàn)承兌風(fēng)險,。此前,，德隆做銀行、保險,、信托,，主要服務(wù)于自我融資,，等于為自己找個錢袋子，后來垮掉,；民生銀行做得好,，是因為新希望等投資方在自己業(yè)務(wù)與銀行之間設(shè)置了“防火墻”。　　其實除了蘇寧,、格力,、美的，另一家千億企業(yè)海爾也有銀行夢,，已控股或參股了青島銀行,、長江證券、海爾紐約人壽等多家金融企業(yè),。而TCL,、海信、長虹等家電巨頭亦已設(shè)立了財務(wù)公司,。上述家電企業(yè)高層認(rèn)為,，產(chǎn)融結(jié)合將會成為家電業(yè)的新趨勢，實業(yè)與金融相互支撐,，有利于進(jìn)一步做大實業(yè),、開拓海外市場，并更好地抵御風(fēng)險,。(來源：第一財經(jīng)日報); 748 次閱讀|1 個評論

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