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明哥故事02空降兵: 達達大師 2016-11-19 12:05; 公司的大鐵門滋呀一聲被緩緩的推開,，撲面而來的塵土即嗆人又辣眼睛,。陌生的國度,、陌生的面孔就要從今天開始新的旅程,。穿過堆滿貨物的倉庫,，爬上斑駁的3樓辦公室,，迎面而來的是一張笑臉,，M姐,公司資深老員工,，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)主管,。對于這個空降的新領(lǐng)導(dǎo)M姐微笑著介紹了所有業(yè)務(wù)部的同事，助理,、業(yè)務(wù)員,、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理以及市場方面的工作人員,。除了M姐以外,，其他人的笑容似乎很是敷衍，短暫,、不自然,。昏昏沉沉和所有人打了招呼,，也匆匆的過了第一天,。回到住處，翻看著往年的銷售數(shù)據(jù)報告,，這里匆匆換了幾次負(fù)責(zé)人了,。業(yè)務(wù)情況在前幾年不溫不火，到了今年好似熟透的麥穗再也撐不住似的不停的往下低頭,。再看看部門人員的收入情況表,，最近的提成發(fā)放情況。好吧,，已經(jīng)好久沒有人拿到月達標(biāo)100%的傭金了,。銷售下滑、銷售團隊士氣低落,、負(fù)責(zé)人更換頻繁,。腦子里想著這一點那一點，在想把這一切理得更清楚的時候,，想著想著便睡著了,。; 487 次閱讀|0 個評論

領(lǐng)導(dǎo)瞎派活兒，我該怎么辦: 銷售之殤 2015-7-30 12:38; 小張在某大型國有企業(yè)工作了5年,，目前在分公司擔(dān)任大區(qū)銷售經(jīng)理,。加入公司以來,，小張在不同崗位上鍛煉過，所以對公司的整個業(yè)務(wù)流程都很熟悉,。也正因為這樣,，分公司總經(jīng)理經(jīng)常把一些不屬于小張職責(zé)范圍的工作交給他做。開始的時候,，小張覺得多干一點無所謂,，反正工作流程和業(yè)務(wù)都比較熟，干起來得心應(yīng)手,，就當(dāng)是對自己的一種鍛煉,。　　可是慢慢小張發(fā)現(xiàn)，其他大區(qū)銷售經(jīng)理和銷售人員有了問題也直接找他解決,，但這些本該是銷售總經(jīng)理的工作職責(zé)。小張覺得這種越級管理是很忌諱的事情,，不管對公司還是對他個人都不是什么好現(xiàn)象,，而且這也不利于他和銷售總經(jīng)理的相處。當(dāng)公司內(nèi)傳出小張是分公司總經(jīng)理培養(yǎng)的下一任接班人這樣的流言時,，小張認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性,。他開始有意識地回避各種越級行為，并事事都向自己的直接領(lǐng)導(dǎo)銷售總經(jīng)理匯報,。　　但是他發(fā)現(xiàn),，越級行為并沒有因為他的改變而出現(xiàn)什么變化，原來越級管理在整個分公司很普遍,，而問題的根源就出在分公司總經(jīng)理和銷售總經(jīng)理身上,。作為分公司的一、二把手,，兩位領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不明,，分公司總經(jīng)理經(jīng)常去管銷售的事情，而銷售總經(jīng)理是個空降兵,，對業(yè)務(wù)不了解,，所以遇到問題就直接讓大區(qū)銷售經(jīng)理和銷售人員去找分公司總經(jīng)理。時間久了,，大家就一有問題直接找分公司總經(jīng)理,。　　于是，各種矛盾開始顯現(xiàn),。分公司總經(jīng)理抱怨自己成了大管家,，大大小小的事情都要他解決，每天有接不完的電話,、處理不完的郵件,；銷售總經(jīng)理抱怨,，自己的話從大區(qū)銷售經(jīng)理到銷售人員都不聽，整個團隊執(zhí)行能力差,；大區(qū)銷售經(jīng)理抱怨,，銷售人員有什么事情都去找分公司，自己對銷售過程沒有任何監(jiān)管,，所以保證不了結(jié)果,；銷售人員抱怨，自己有了問題根本不知道該去找誰,？,？　　小張覺得這種局面不利于公司的發(fā)展，也在分公司干部會上向兩位領(lǐng)導(dǎo)提出過自己的想法：權(quán)責(zé)不明,、越級行為是導(dǎo)致這種緊張局面的根本原因,。兩位領(lǐng)導(dǎo)在會后專門就這個問題召開了全體會議，表示要明確權(quán)責(zé),，加強管理,。　　然而問題沒有得到解決，分公司總經(jīng)理依然做著大管家,。銷售人員在工作中有些違規(guī)操作,，在直屬上司那里沒有得到允許，就打電話給分公司總經(jīng)理,，分公司總經(jīng)理也不和銷售總經(jīng)理,、大區(qū)銷售經(jīng)理溝通，直接同意了銷售人員的做法,。在他心里,，只要能簽單，有業(yè)績,，就一切都支持,。而這些缺乏溝通的決定往往會帶來一大堆麻煩，比如客戶要求達不到,，貨款收不回,，等等。　　面對只要有銷售,，一切都可讓步的老板,，小張無計可施，甚至萌生了辭職的念頭,。如果你是小張,，會怎么辦？　　支招　　顧石（管理人士）：　　我覺得小張做得不錯,，業(yè)務(wù)能力強,，獲得分公司總經(jīng)理的認(rèn)可,，同時和銷售總經(jīng)理似乎關(guān)系也不錯，有責(zé)任心,，是一個難得的業(yè)務(wù)管理復(fù)合型人才,。　　為什么要離職？我沒想明白,。天下烏鴉一般黑,，我們很難找到管理有序、層次分明,、沒有矛盾和混亂的公司,。再說了，在一個管理有序的公司做一顆螺絲釘有意思么,？越是混亂的地方,，越適合有管理潛質(zhì)的人成長。　　上個月在三亞上了一次北大光華的EMBA課,，很受啟發(fā),。其中一個話題就是人生或職業(yè)發(fā)展應(yīng)該目標(biāo)管理而不是問題管理！管理者存在的價值在于實現(xiàn)目標(biāo),，而不是解決問題,。　　小張的目標(biāo)是什么,？解決公司的所有問題,？拯救全天下受苦受難的人？都不是,。做好職業(yè)經(jīng)理人,，尋求自身發(fā)展空間，加工資,，升職位,，做大項目積累經(jīng)驗，得到更大老板的賞識,，雖然庸俗了一點,，但我認(rèn)為這才是小張的目標(biāo)。幫助公司解決所有管理問題,，這個事情太大了,，我覺得集團總經(jīng)理都不一定有這個決心。　　學(xué)會與問題長期相處,，這是我與大家分享的第二條課堂收獲,。有些病毒不會致命，大多數(shù)人感染后只是影響體質(zhì),，身體細(xì)胞和病毒會長期和平共處,，該干嗎還干嗎,，人生依然精彩！　　小張期望看到的有效層級管理,，必須是各個層級管理者都擁有適合自己層級的經(jīng)驗,、能力和威望，高了低了都會有問題,。我們希望人服從流程秩序,，但人是很能動的資源，任何企業(yè)都會出現(xiàn)崗位能力不適配的問題,。分公司總經(jīng)理絕對是目標(biāo)管理,，要業(yè)績！所有流程只是手段,，我覺得他沒有什么大錯,。他為什么要管，因為銷售總經(jīng)理管不好,。為什么不換人,？肯定是他換不了，他也有領(lǐng)導(dǎo)�,�,！　　黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：　　顧石說得好：　　1.人生或職業(yè)發(fā)展應(yīng)該目標(biāo)管理而不是問題管理我活這么大了,，有時在這個問題上還總糊涂,，看到身邊的問題馬上積氣擔(dān)憂發(fā)火，結(jié)果一旦采取行動,，往往偏離了目標(biāo),。　　2.學(xué)會與問題長期相處正常的世界和人生都是病態(tài)的，不承認(rèn)不接受,，就不可能進步,。為什么總要找世外桃源！　　李全周（起名通創(chuàng)始人之一）：　　這個案例好,，引出了顧石老師關(guān)于目標(biāo)管理和問題管理的高論,，精彩！　　管理者精力有限,，不得已去選擇目標(biāo)管理,，而忽視問題管理。但下面的夾心管理者及員工是很痛苦的,，有功勞,，算別人的，出問題,，算自己的,，責(zé)權(quán)利混亂,。　　我們能不能思考一種理想辦法，幫助企業(yè)在做好目標(biāo)管理后,，逐步改善問題管理,？　　試問，總經(jīng)理應(yīng)該緊盯目標(biāo),，哪些人緊盯問題呢,？正如一輛汽車，光有好發(fā)動機只會更容易出車禍,，因此還需要有好的制造工藝,、剎車系統(tǒng)、安全配置等,。　　以往工業(yè)時代,，目標(biāo)設(shè)定配合胡蘿卜加大棒，企業(yè)管理就可以完成了�,，F(xiàn)如今,，在很多領(lǐng)域，尤其是創(chuàng)意行業(yè)內(nèi),，這種管理方式不靈了,，甚至產(chǎn)生副作用，因為單純的命令和指標(biāo),，根本不是大家想要的,，激發(fā)不了內(nèi)在動機。理想的方案是,，總經(jīng)理更多思考目標(biāo),、方向,、用人,、制度等，在實現(xiàn)目標(biāo)的路上,，把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的選擇權(quán)交給中層管理者和員工,，讓大家用自己喜歡的方式去執(zhí)行，去解決問題,，并最終達成目標(biāo),。這樣，在達到目標(biāo)的同時,，也實現(xiàn)自己,，找到自我認(rèn)同感。　　劉舜才（金錢湛江有限公司總經(jīng)理）：　　其實小張原來做得得心應(yīng)手,，只是傳聞來了才讓自己害怕,，然后一思考,、一改變，就什么問題都出來了,。如果沒有這個傳聞,，我估計維持原狀是皆大歡喜的事。畢竟這個銷售總經(jīng)理真的管不了銷售,，他必須依賴小張這樣的人,；分公司總經(jīng)理也很看中小張。這都是好事啊,。傳言一出來,，小張開始縮手縮腳，瞻前顧后,，最后的結(jié)果是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,，在這樣的情況下一個人才要么淪為平庸，要么選擇離開,。這不是我希望看到的結(jié)果,。　　如果不去想那么多，盡力做好自己的事,，幫助同事們出謀劃策,，完成總經(jīng)理額外交辦的事情，當(dāng)然也是在幫助銷售總經(jīng)理完成他的任務(wù),，我覺得小張前途不可限量,。像小張這樣的人，在哪里都需要,，何須害怕沒有好工作,。關(guān)鍵是他還欠缺一點膽識，也缺少策略,。　　比如,，在分公司干部會議上提出自己的想法，這樣的做法比較魯莽,。我覺得如果私下和兩位老總單獨交流,，而且在交流中多聽他們的想法和建議，然后再審時度勢,，提出一個比較完整的書面計劃或方案,。做方案的時候也要考慮在目前這樣的執(zhí)行力和公司文化下怎么讓自己的想法能夠順利實施。所有的設(shè)想,，如果不考慮實施的可能性,，就很難落地。　　就像傳聞那樣的事情，其實小張也可以私下和總經(jīng)理說一說,，看看他怎么回應(yīng),。他的真實想法對小張很重要，可能和小張猜測的不一定一樣,。　　留下來或者離開都不重要,，天底下的企業(yè)都有這樣那樣的問題。重要的是真的思考了,，行動了,，最后再做決定，而不是僅僅聽信傳聞,，自己把自己嚇壞了,，匆匆忙忙做出選擇。　　宋錦添（某廣告公司總經(jīng)理,，創(chuàng)業(yè)11年）：　　顧石的分析切中要害,，讓我欣喜、為之一振,。正好,，前段時間，我公司有個能力很強的銷售經(jīng)理L,，因為公司內(nèi)部問題一堆而提出辭職,。她經(jīng)過一番思想斗爭，決定留下來之后,，我前兩天將這個案例推薦給她看,，她感慨很多，真心認(rèn)可與問題共生的觀點,。　　L業(yè)績很好,，分公司經(jīng)理恰恰是個只顧目標(biāo)（來單就行）的人，L提出辭職就是因為分公司經(jīng)理只顧抓單,，忽略了后面的問題管理,，讓L對整個團隊感到失望。　　營銷人員風(fēng)里來雨里去,，每天圍著客戶轉(zhuǎn),，轉(zhuǎn)上好多圈才贏得的單子,，卻被后面的客服,、采購、物流人員花樣百出地搞得千瘡百孔,，使?fàn)I銷人員面對客戶時形容狼狽,、左賠禮右道歉。　　目標(biāo)管理,？蘿卜快了不洗泥（意指蘿卜賣得快,，不洗泥也有人買）,，拔出來的蘿卜越多，后面的泥越洗不干凈,。因為沒有把客戶服務(wù)好,，公司開始慢慢丟單，營銷人員就不得不去開發(fā)新客戶,。　　何時目標(biāo)管理,？何時問題管理？　　公司正常,、良性地運轉(zhuǎn),，猶如一個紡織女工同時照顧好幾臺織布機，穿著溜冰鞋東奔西跑,，得讓機器都不停地轉(zhuǎn)著,。　　L提出辭職時，對我說：我對公司的市場前景非�,？春�,，對你這個老板也很看好，我不擔(dān)心自己業(yè)績,，但你離分公司遠,，我對分公司的團隊沒有信心，我拿來的單子經(jīng)常被搞砸,，我的很多心血就可能白費,，團隊像一部陷在泥中的牛車，我拖不動的,。　　也正是L提出辭職這件事,，讓分公司經(jīng)理（一直與我觀點相左，只顧接單,，不注重后勤管理）一下子意識到自己的問題營銷人員在外面掙扇門,，家里的后勤人員丟塊板公司營銷額挺大，利潤不少,，但因為整體效率低,，人力成本高，吃掉了很多費用,，累死銷售人員,。　　于是，整個分公司開始注重公司的內(nèi)部管理,，各部門詳細(xì)起草,、完善規(guī)范流程，從各個細(xì)節(jié)中總結(jié)存在的問題，反復(fù)學(xué)習(xí)培訓(xùn),，狠抓內(nèi)部管理,。　　白杰（互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)財務(wù)總監(jiān)）：　　這個問題其實很簡單，就是領(lǐng)導(dǎo)對人的管理缺失,，沒有重視人性,。　　小張做得再怎么好，在一個不重視人性的公司,，也只證明工作能力強,，完成工作的水平高。離職最重要的原因是公司高層缺少對人的關(guān)注,，只盯著工作,，這也是很多公司人員流失率高的原因。　　目標(biāo)管理和問題管理都不是對人的管理,，而是對工作的管理,，缺少對人的管理，就很難根本解決問題,。單純地分析問題本身,，可以解決眼前的問題，掩飾表面的沖突和矛盾,，但這個只是時間問題,，就像用西藥治病，總是治標(biāo)不治本,，而解決問題的根本還是要修復(fù)整體,，而不是局部。　　現(xiàn)階段,，多數(shù)企業(yè)重視目標(biāo)是源于生存壓力,，往往覺得生存都解決不了，談什么愛和尊重,。這是一種錯誤的認(rèn)識,，人是一個有著多種情感的結(jié)合體，在企業(yè)是員工,，在家里是丈夫或者父親,，在友人眼中是能夠坦誠相待的好兄弟。生存和愛,，一個是胃口,，一個是內(nèi)心，不要一味地覺得胃口重要,，內(nèi)心缺少愛的人,，胃口自然也好不了,。　　希望更多的高管能夠重視人性,，不要僅僅重視目標(biāo)和問題,，人才是第一位的。　　吳雨舟（大成基金管理有限公司）：　　如果我是小張,，我選擇找好下家后辭職離開,。　　分公司總經(jīng)理和銷售總經(jīng)理均為自己的上司，他們之間的權(quán)責(zé)不明確,，而且看起來也并不準(zhǔn)備理清之間的關(guān)系,。分公司總經(jīng)理只關(guān)注銷售額，不在意銷售質(zhì)量,，這樣最終還是會影響公司業(yè)績,。銷售總經(jīng)理這個空降兵無實權(quán)，也不愿意承擔(dān)責(zé)任,。　　面對銷售總經(jīng)理這樣的直線主管,，很難依靠他獲得升職，并且所有的銷售責(zé)任最終可能都會推卸給大區(qū)銷售經(jīng)理,。分公司總經(jīng)理只關(guān)注自己的業(yè)績考核,，所有事情攬在自己身上，沒有很好地發(fā)揮自己的管理職能,。　　在可預(yù)見的未來,，小張上升的空間有限，即便提拔至銷售總經(jīng)理這個位置,，也是接手目前銷售總經(jīng)理的爛攤子,。更重要的是，目前兩位領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)責(zé)不清這個事情的處理態(tài)度,，讓人很難相信分公司總經(jīng)理在公司其他部門能夠做到權(quán)責(zé)分明,。　　與其在這樣一個公司繼續(xù)待下去，不如趁早準(zhǔn)備下一份工作,。本文改編自掌上蘇州; 個人分類: 領(lǐng)導(dǎo)心經(jīng)|1331 次閱讀|0 個評論

企業(yè)管理：空降兵的3條軍規(guī): 高京君 2014-8-28 09:59; 前些年大家很熱衷探討空降兵的問題,，但由于很少有成功，大多經(jīng)歷是創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂,，所以都在探索當(dāng)中,，也談不出什么實質(zhì)問題。現(xiàn)在我覺得這個問題現(xiàn)在可以拿出來深度分享一下,，大批的 500 強企業(yè)在裁員,，大批的成功企業(yè)高管在轉(zhuǎn)型，還有好多已經(jīng)實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型,，當(dāng)然還有一些正在痛苦的掙扎中,。我在天策行做了 14 年的咨詢,，跟很多空降兵合作過，在此將我的一些經(jīng)驗分享一下,，以供參考,。 1. 頂層設(shè)計圖先行。搞建筑要有個圖紙 ,，做企業(yè)也一樣 ,，管個部門也一樣。無論你是空降去做總裁 ,、總經(jīng)理還是總監(jiān) ,，企業(yè)上下沒有一個清晰的設(shè)計圖紙，空降兵很難長久 ,。孫子兵法里有句話叫“上下同欲者勝”,，對職業(yè)經(jīng)理人而言，就是要讓老板和你的下屬有共同的欲望,，共同的目標(biāo)和執(zhí)行路徑,。這一點我想起兩個截然不同的故事。一個說的是當(dāng)年淘寶剛推出的時候,，馬云要求所有淘寶的員工必須自己在淘寶上購物,，這群人在網(wǎng)上玩著玩著，就影響了一批人,，這樣淘寶就一批一批地擴散開來了,。今天在和很多人探討淘寶成功要素的時候，可以從很多方面去剖析,，不過我認(rèn)為核心的一條是當(dāng)年馬云讓淘寶上下同欲,，這樣一個好玩的商業(yè)模式才得以迅速擴散開。包括談今天 BAT 的媒體屬性問題,，為什么傳統(tǒng)企業(yè)在媒體上發(fā)出聲音那么難,，而 BAT 的一個動作會迅速在互聯(lián)網(wǎng)上擴散開，也和他們創(chuàng)造上下同欲的文化環(huán)境有很大關(guān)系 ,。你試想一下 ,，如果一線員工覺得企業(yè)做的事情和他的事情沒關(guān)系，這些信息還能有效擴散嗎 ,？但一線員工,、管理層、決策層在傳統(tǒng)企業(yè)中割裂的現(xiàn)象非常嚴(yán)重,，決策層的想法對管理層不透明,，管理層的想法對一線員工不透明。大家相互猜著,，你試想一下,，如果企業(yè)的文化氛圍是這樣,，空降兵會有生存空間嗎？所以這個“上下同欲”,，就是要共同繪制頂層設(shè)計圖,，和老板、和一線員工共同繪制,，用這張圖去點燃一把火,，如果你空降了三個月,，老板還不知道你的思路,，一線員工還不能感受到你的存在，你就得重新考慮你的存在價值了,。另外為什么我一直強調(diào)共同繪制,，我們的空降兵進入企業(yè)時肯定都有一套施政綱領(lǐng)，不過很難說有用,，畢竟你對企業(yè)的看法和其他人的看法不盡相同,。所以我談的這個頂層設(shè)計圖，不是你想象的施政綱領(lǐng),，或者參照行業(yè)想的一些目標(biāo)或增長率,，而是要讓大家共根據(jù)企業(yè)的實際情況，共同形成一個目標(biāo),，并編制目標(biāo)達成的支持系統(tǒng),。 2. 黃金時期盤整團隊，穩(wěn)住下盤是王道空降兵都有一個功夫,，一般和老板溝通都不錯,，要不也不會走到一塊。但這有時候會給自己制造一個假象,，甚至有時讓自己都迷惑了,，是不是說服了老板一切都 OK 了呢？我不這么認(rèn)為,。我認(rèn)為說服老板投入一個項目僅僅是項目的開始,，關(guān)鍵是你能否在黃金時期盤整出一個具有高效執(zhí)行力的團隊。所謂黃金時期,，一般是在新官上任半年內(nèi),。這半年所有人都帶著不確定的期盼，無論是既得利益方還是希望上位的新銳,，這段時間的沖刺和碰撞時最厲害的,。半年后，大家逐漸覺得你不過如此,，慢慢地企業(yè)又回復(fù)常態(tài),，老板也失去了改革的動力,，你再想重新盤整，已經(jīng)時不我待了,。為什么說穩(wěn)住下盤才是王道,？企業(yè)最終是要拿營業(yè)利潤來說話的，只溝通好,，創(chuàng)意好,，想法好，最終落成十分創(chuàng)意,，一分執(zhí)行,，結(jié)果等于 0 。最終為你穩(wěn)住下盤的,，還是能否形成上下一心的執(zhí)行團隊,，大家能否目標(biāo)明確、責(zé)權(quán)明確,、能拋棄觀望心態(tài),，朝一個方向使勁。這兩年營業(yè)額腰斬的行業(yè)很多,，在為這些行業(yè)做咨詢的時候也很痛苦,。很多企業(yè)的衰落不是行業(yè)的衰落，而是企業(yè)自身心氣的衰落,。比如去年你有 1000 個業(yè)務(wù)員在管著 1000 個經(jīng)銷商,，今年大家覺得這個行業(yè)干著不賺錢，領(lǐng)導(dǎo)也沒給什么有希望的改革措施,，這 1000 個有 200 個離職了,，有 200 個跟別人干著兼職，還有 300 個在觀望著,，可能有少數(shù)的老員工,、皇親國戚會繼續(xù)使勁干，你覺得這個業(yè)務(wù)還可能提升嗎,？ 3. 迅速補上流程空檔,。可以這么說，中國的民營企業(yè) 99.9% 都沒有高效的流程概念,，從這塊去入手,，會有非常明顯的建樹。這個流程,，從項目的立項,，到最后結(jié)束，這個閉環(huán)上,，很多企業(yè)都缺課,。當(dāng)然,，我們的民企老板都很精明，很能干,，過去不要流程他們也能實現(xiàn)快速響應(yīng),，能把企業(yè)玩轉(zhuǎn)。不過現(xiàn)實的問題是企業(yè)從過去的百十號人變成了幾千人,，眼睛盯不過來了,，企業(yè)全變成了職業(yè)經(jīng)理人管理。這時候問題就出來了,，過去缺的課得一課一課補,。流程空檔的問題體現(xiàn)很明顯：企業(yè)不大，官僚味很重,；企業(yè)的響應(yīng)速度很慢,，業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)部門都需要最高層協(xié)調(diào)等等,。如果你去企業(yè)基層做個走訪,，你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有這樣的問題：這塊工作我不知道該找誰對接；促銷物料不知道找誰申報,；一個坐在辦公室的主管,，就敢把一線人員的促銷費用攔腰截斷。如果你把在 500 強里學(xué)的那些流程,、績效的東西在這用上,，沒準(zhǔn)也能創(chuàng)造亮點。尋求空降兵的發(fā)力點還有很多,，一個總的原則是不能讓你的團隊對你有一種“無力感”,，老板和團隊都會因為這種“無力感”而絕望�,；谶@種感觸,，天策行品牌策劃公司在今年提出了我們的服務(wù)特征：“別人想到，我們做到”,。想到的人很多,，想到的事也很多，但做到的不多,。究其原因,，還是空降兵扎入老團隊后，大多深陷泥潭不能自拔,，最后要么隨波逐流,，要么黯然離場。我們所謂“做到”,，還有一層意思是確定的事情就要去做,，做了就要有成果,，這個成果也許不如預(yù)期，也許超過預(yù)期,，很多小事情的做到,，量變逐漸就會演變?yōu)橘|(zhì)變，就會形成企業(yè)的蛻變,，而幫助企業(yè)蛻變,，我想這才是很多空降兵空降的初衷。作者：天策行品牌策劃公司 COO 董長德; 1885 次閱讀|0 個評論

高薪被挖的風(fēng)光與悲催（上）: 熱度 3 毛鵬瑞 2014-4-11 13:32; 人在職場,，伯樂,、千里馬、高薪挖角都是大家耳熟能詳?shù)脑~,。其中,，不乏有些詞讓人魂牽夢繞，比如伯樂,、被挖,。也不乏有些詞充滿神秘色彩，比如獵頭,。啊,，人在職場，多么希望自己被獵啊,。,。。,。,。。空降兵,，一個聽起來高大上的詞,。有什么特征呢？高薪,、被挖,、高管。這里咱們不妨把空降兵的范圍擴大些,，凡是高薪被挖的,，不管是不是高管，都算空降兵,。高管是被挖過來管人理事做戰(zhàn)略的,。基層空降兵呢是被挖過來做事的，比如高薪被挖的業(yè)務(wù)員,。生活就像一座圍城,。外面的人想進去，里面的人想出來,。高薪被挖,，真的那么讓人神往嗎？高薪被挖的背后,，還有哪些不為人知的故事,？獵頭神秘面紗的背后，還有哪些不為人知的秘密,？本篇,，筆者將結(jié)合自己多年的工作感受、與各路老板的溝通感觸,，與大家分享自己的一家之言,。首先，毋庸置疑,，高薪被挖是一件好事,。它是自己價值的體現(xiàn)。特別是在這個急功急利,、人心浮躁的社會,，更是人人向往。其次,，高薪被挖本身并沒有問題。但高薪被挖后是否真的幸福,，是個大問題,！要弄清這個大問題，得先想清楚幾個小問題： 1. 自己真的了解自己嗎,？（正確的自我認(rèn)知） 2. 自己的能力與新公司的期望匹配嗎,？ 3. 新東家高薪挖自己的背后真正意圖是什么？ 4. 自己在新東家可能遇到哪些問題,？ 5. 自己真的了解獵頭嗎,？下面，筆者就以上問題一一展開,。 1. 自己真的了解自己嗎,？（正確的自我認(rèn)知） 1) 個人與組織。自己在老東家平臺上取得的成績中,，百分之多少應(yīng)歸功于公司,，百分之多少應(yīng)歸功于自己？這是個很樸素的問題。相信很多人的答案都是自己勞苦功高�,。,。」嫒绱�,？非也,！ “職業(yè)經(jīng)理人是最后一把柴”！就好比燒水,。企業(yè)把水燒到 99 度了,，但就是燒不開。這時,，外來和尚會念經(jīng)就發(fā)揮作用了,。老板物色一個潛力高管，給公司注入新的血液,、新的活力,，咦，水開了,！老板開心,，職業(yè)經(jīng)理人也功成名就。可悲的是,，人往往在成功的時候忘記了自己是誰,。以為這江山都是自己打下的。很少有職業(yè)經(jīng)理人去想,，假如沒有那 99 度,，自己的 1 度怎么可能把水燒開？人最可悲的是不能正確認(rèn)知自己,。被我們譽為職場精英的職業(yè)經(jīng)理人尚且如此,。更何況普通崗位的凡夫俗子呢？跨國公司隨隨便便換個中國區(qū)總經(jīng)理,，對中國區(qū)經(jīng)營業(yè)績一般不會有致命影響,。為什么？魯豫說的好：“結(jié)構(gòu)的力量”,！跨國公司的經(jīng)營業(yè)績是靠它的全球系統(tǒng)架構(gòu)和資源在支持的,。自己充其量只是其中一個棋子，重要性遠比自己想象的要�,�,！這也是為什么很多跨國公司的高管出來創(chuàng)業(yè)會失敗。所以當(dāng)天上掉下個瓷器活時,，自己最好先掂量下有沒有金剛鉆,！ 2) 能力與常識。很多人混淆了能力和常識的區(qū)別。工作幾年,，感覺各項崗位職責(zé)及流程都爛熟于心,。對公司上上下下、里里外外也都了如指掌,，認(rèn)為自己的能力提升遇到了瓶頸,。其實不知道自己掌握的只是常識。真正遇到問題時,，便不堪一擊,。還有人因為自己認(rèn)識了行業(yè)上下游的誰誰誰，便覺得自己很有能力,，認(rèn)為這是寶貴的資源,。關(guān)鍵時候這些貴人會助自己一臂之力。殊不知別人跟自己其實也就一面之緣,。在商言商,，利潤至上。自己沒有真功夫,，關(guān)鍵時刻自己所謂的人脈根本轉(zhuǎn)化不成生產(chǎn)力,。 3) 侃爺 / 忽悠。有人天生擅侃,，俗稱侃爺,！自己的一份功勞能說成十分，一份業(yè)績能說成十二分,。如恰逢求賢若渴又缺乏科學(xué)選人機制的東家,，則必定被高薪厚禮相邀。關(guān)鍵的問題在于侃是一回事,，做是一回事,。做不出業(yè)績，再笨,、再求賢若渴的東家也不敢要你啊。筆者有個朋友,，神侃功夫聊得,。歷任業(yè)內(nèi)若干家公司總字銜職位。悲催的是,，長則半年,，短則三月。時間和實踐是檢驗真理的不二法寶�,�,！ 2. 自己的能力與新公司的期望匹配嗎？新東家對自己的具體期望是什么？有多高,？自己的能力與之匹配嗎,？可能很多人沒想過，特別是在被夢寐以求的高薪挖角幸運之神眷顧時,。天下沒有免費的午餐,。既然新東家肯下血本挖你，必然對你抱有一定高度的期望,，甚至很高的期望,。很多新人甚至?xí)贿@些期望壓垮。比如當(dāng)一個新的 CFO 聽到老板說：“咱們公司力爭一年內(nèi)上市,，全靠你了”或“咱們公司的財務(wù)報表扭虧為盈全靠你了”時,，會作何感想？當(dāng)一個新的銷售總監(jiān)聽老板說：“咱們公司海外市場起死回生就全靠你了,，三個月內(nèi)突破 XX 萬”時,，會作何感想？很多空降兵,，不是死在戰(zhàn)場上,，而是死在奔赴戰(zhàn)場前的誓師大會上。 3. 新東家高薪挖自己的背后真正意圖是什么,？ 4. 自己在新東家可能遇到哪些問題,？ 5.自己真的了解獵頭嗎？ ------未完待續(xù)（作者毛鵬瑞）交流營銷經(jīng)驗,、結(jié)識商業(yè)精英,。歡迎探討。 QQ ： 1810671809; 個人分類: 悟道|1309 次閱讀|0 個評論

貓兒眼企業(yè)文化評論6：企業(yè)文化的交集: 汪春風(fēng) 2013-10-3 10:05; 貓兒眼企業(yè)文化評論 6 ：企業(yè)文化的交集交集是個數(shù)學(xué)概念,，表示多個集合之間的重疊部分,。這個重疊部分，匯合了各個集合的特點,，形成了一個新的集合,。當(dāng)這個重疊部分最大化時，也就是其他集合完全消失了,，變成了一個統(tǒng)一的集合,。企業(yè)文化就是多個集合的重疊部分，它代表多種文化的匯合交集,。每個企業(yè)天然都有三種文化：老板文化,，外來文化，自發(fā)文化,。這三種文化都有各自的利弊,，必須加以整合形成自覺文化,。當(dāng)這三種文化各自離散沒有交集的時候，企業(yè)文化就處于一種混沌狀態(tài),，各行其是而互不關(guān)聯(lián),。當(dāng)這三種文化開始出現(xiàn)交集重疊部分，也就是企業(yè)文化開始萌芽之時,。這個交集重疊起來的部分,，就是企業(yè)的自覺文化。老板文化的代表自然是老板及其群體,；外來文化的代表很多,，如經(jīng)銷商、代理商,、合作伙伴,、客戶、空降兵,、新員工,，政府、媒體,、專家學(xué)者等,，都可能隨時隨地為企業(yè)帶來外來文化；自發(fā)文化的代表自然是現(xiàn)有員工,。一個新創(chuàng)的中小企業(yè),，自發(fā)文化力量一般很微弱。但對已經(jīng)成立多年的大型企業(yè)而言,，自發(fā)文化力量則是不能忽視的,。顯然，一個理想的企業(yè)文化,，是這三種文化完全交集重疊,，形成了一個統(tǒng)一的自覺文化。無論是老板文化占據(jù)絕對優(yōu)勢,，還是引進外腦構(gòu)建全新文化,，只要能夠真正將三者融合起來，都是非常成功的企業(yè)文化再造,。企業(yè)兼并重組時,，兩個企業(yè)的文化整合過程，也類似于這樣的交集過程,。交集重疊部分越大，文化整合效果越理想,，企業(yè)兼并重組也就非常成功,。如果兩個文化始終不交集重疊,，或者只有一小部分重疊，那兼并重組效果就很不理想,。現(xiàn)實當(dāng)中,，這種理想狀態(tài)永遠只是個理想，只能無限接近目標(biāo),，但永遠都不會實現(xiàn),。無論怎么去宣貫落地，企業(yè)新構(gòu)建的文化,，隨時隨地都受到外來文化的沖擊,，也隨時隨地受到自發(fā)文化的抵制。就是老板本人,，也隨時隨地不自覺地違背這個新文化,。這是企業(yè)文化建設(shè)過程中，自始至終也無法解決的問題,。企業(yè)文化從廣義角度來看,，包含這三種文化全部及其交集部分。從狹義角度來看,，就是指那個交集重疊部分,。如何評價一個企業(yè)文化是否成功？可以用一個公式來表示（如圖）,。也就是說,，企業(yè)文化建設(shè)越成功，交集部分面積也應(yīng)該越大,。對企業(yè)文化而言,，交集部分的形成，是多種因素綜合的結(jié)果,。有宣貫落地的作用,，有員工覺悟接受，有老板強迫命令,。各方面交融妥協(xié)整合和諧,，才能形成交集部分。其中最關(guān)鍵的因素,，還是員工的自覺接受,，這是企業(yè)文化長期穩(wěn)固的基礎(chǔ)。因此,，企業(yè)文化建設(shè)首先要啟發(fā)員工覺悟,。而要啟發(fā)員工覺悟，就必須充分發(fā)揚企業(yè)民主,，維護員工根本利益和切身利益,，讓員工從內(nèi)心接受并自愿克服舊文化,，執(zhí)行新文化。其次,，企業(yè)文化建設(shè)要最大限度尋求共性,，也就是從建立交集開始。要從最大公約數(shù),，也就是建立最為廣泛認(rèn)同的共識開始,。比如學(xué)習(xí)《弟子規(guī)》，從中華民族傳統(tǒng)道德開始,，從低向高逐步提升,。不要一來就上綱上線，用虛無縹緲好高騖遠的理念,，強行宣貫落地,。這種缺乏共識基礎(chǔ)的企業(yè)文化，是很容易土崩瓦解的,。通過建立最大范圍的共識,，奠定交集部分牢固的基礎(chǔ)，然后再循序漸進推進,，逐步擴大交集部分面積,。最后，不要企圖完全消除其他文化,，這既是不現(xiàn)實的做不到的,，也是非常有害的。企業(yè)文化建設(shè)一定要循著先求同存異,，再擴大共識減小差異的道路,。絕對不能采取文化獨裁的態(tài)度，企圖消滅其他文化來“一統(tǒng)江湖”,。優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是開放包容的,。沒有三種文化之間的互動交流，缺乏創(chuàng)新的外來刺激和內(nèi)在活力,，企業(yè)文化很容易走向僵化保守,。其中最關(guān)鍵的是要承認(rèn)員工自發(fā)文化的存在，不要試圖用納粹法西斯手段,，壓制摧殘員工創(chuàng)新意識和獨立個性,。一些企業(yè)試圖用一個標(biāo)準(zhǔn)模具來塑造標(biāo)準(zhǔn)化的員工，這完全是徒勞無功的幻想,。對待新員工的培訓(xùn),，也要首先尊重其個性文化，從真誠關(guān)心入手,，然后充分尋求其與企業(yè)文化的共性部分,，通過利益認(rèn)知,，情感認(rèn)同，擴大共識,，逐步融合，而不要削足適履,，牛不喝水強按頭,。交集的基礎(chǔ)是共識，共識的基礎(chǔ)是共同利益,。企業(yè)文化能夠得到多大的成功,，取決于能夠達成多大范圍的共識，也就是取決于共同利益的基礎(chǔ)有多大,，多牢固,，多長久。因此,，要最終構(gòu)建成功的企業(yè)文化,，就要最大限度筑牢企業(yè)、員工,、股東,、客戶、經(jīng)銷商等多方的共同利益基礎(chǔ),。換句話說,，這個利益共同體的基礎(chǔ)有多穩(wěn)固，企業(yè)文化就有多成功,。沒有這個利益基礎(chǔ),，企業(yè)文化就是空中樓閣海市蜃樓。不談利益甚至回避利益搞什么文化,，一定是虛偽的,、短命的企業(yè)文化。企業(yè)文化培訓(xùn),，要從對共同利益的認(rèn)知開始,。情感認(rèn)同是達成共識的催化劑。當(dāng)外來專家大師咨詢公司進入企業(yè),，準(zhǔn)備構(gòu)建新的企業(yè)文化的時候,，不要忽略漠視情感認(rèn)同的巨大作用。很多企業(yè)文化建設(shè)失敗,，就是因為一開始就傷害了員工的情感,，以后理念價值觀再好也沒用了。要充分理解和代表員工根本利益,，充分發(fā)揚企業(yè)民主,，在情感上真正與員工交融互動,，消除員工對外來文化的敵視抵觸心理。然后從最基本的方面建立共識,，尋找各方都喜歡的共同語言,，為交集部分的形成奠定基礎(chǔ)。先找一點,，再以點帶面,，再進一步擴大鞏固，這是企業(yè)文化建設(shè)的成功之道,，也是很多人最容易忽視的方面,。（歡迎到群里發(fā)表你的不同觀點）新浪博客《貓兒眼企業(yè)文化評論》。 QQ 群 208878783 《企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)大學(xué)》; 個人分類: 企業(yè)文化|420 次閱讀|0 個評論

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