標簽: 空降兵

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明哥故事02空降兵: 達達大師 2016-11-19 12:05; 公司的大鐵門滋呀一聲被緩緩的推開,，撲面而來的塵土即嗆人又辣眼睛,。陌生的國度,、陌生的面孔就要從今天開始新的旅程,。穿過堆滿貨物的倉庫,，爬上斑駁的3樓辦公室,，迎面而來的是一張笑臉,，M姐,公司資深老員工,，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)主管。對于這個空降的新領(lǐng)導M姐微笑著介紹了所有業(yè)務(wù)部的同事,，助理,、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主管,、業(yè)務(wù)經(jīng)理以及市場方面的工作人員,。除了M姐以外，其他人的笑容似乎很是敷衍,，短暫,、不自然�,；杌璩脸梁退腥舜蛄苏泻�,，也匆匆的過了第一天。回到住處,，翻看著往年的銷售數(shù)據(jù)報告,，這里匆匆換了幾次負責人了。業(yè)務(wù)情況在前幾年不溫不火,，到了今年好似熟透的麥穗再也撐不住似的不停的往下低頭,。再看看部門人員的收入情況表，最近的提成發(fā)放情況。好吧,，已經(jīng)好久沒有人拿到月達標100%的傭金了,。銷售下滑、銷售團隊士氣低落,、負責人更換頻繁,。腦子里想著這一點那一點，在想把這一切理得更清楚的時候,，想著想著便睡著了,。; 518 次閱讀|0 個評論

領(lǐng)導瞎派活兒，我該怎么辦: 銷售之殤 2015-7-30 12:38; 小張在某大型國有企業(yè)工作了5年,，目前在分公司擔任大區(qū)銷售經(jīng)理,。加入公司以來，小張在不同崗位上鍛煉過,，所以對公司的整個業(yè)務(wù)流程都很熟悉,。也正因為這樣，分公司總經(jīng)理經(jīng)常把一些不屬于小張職責范圍的工作交給他做,。開始的時候,，小張覺得多干一點無所謂，反正工作流程和業(yè)務(wù)都比較熟,，干起來得心應(yīng)手,，就當是對自己的一種鍛煉。　　可是慢慢小張發(fā)現(xiàn),，其他大區(qū)銷售經(jīng)理和銷售人員有了問題也直接找他解決,，但這些本該是銷售總經(jīng)理的工作職責。小張覺得這種越級管理是很忌諱的事情,，不管對公司還是對他個人都不是什么好現(xiàn)象,，而且這也不利于他和銷售總經(jīng)理的相處。當公司內(nèi)傳出小張是分公司總經(jīng)理培養(yǎng)的下一任接班人這樣的流言時,，小張認識到了問題的嚴重性,。他開始有意識地回避各種越級行為，并事事都向自己的直接領(lǐng)導銷售總經(jīng)理匯報,。　　但是他發(fā)現(xiàn),，越級行為并沒有因為他的改變而出現(xiàn)什么變化，原來越級管理在整個分公司很普遍,，而問題的根源就出在分公司總經(jīng)理和銷售總經(jīng)理身上,。作為分公司的一、二把手,，兩位領(lǐng)導權(quán)責不明,，分公司總經(jīng)理經(jīng)常去管銷售的事情,，而銷售總經(jīng)理是個空降兵，對業(yè)務(wù)不了解,，所以遇到問題就直接讓大區(qū)銷售經(jīng)理和銷售人員去找分公司總經(jīng)理,。時間久了，大家就一有問題直接找分公司總經(jīng)理,。　　于是,，各種矛盾開始顯現(xiàn),。分公司總經(jīng)理抱怨自己成了大管家,，大大小小的事情都要他解決，每天有接不完的電話,、處理不完的郵件,；銷售總經(jīng)理抱怨，自己的話從大區(qū)銷售經(jīng)理到銷售人員都不聽,，整個團隊執(zhí)行能力差,；大區(qū)銷售經(jīng)理抱怨，銷售人員有什么事情都去找分公司,，自己對銷售過程沒有任何監(jiān)管,，所以保證不了結(jié)果；銷售人員抱怨,，自己有了問題根本不知道該去找誰,？？　　小張覺得這種局面不利于公司的發(fā)展,，也在分公司干部會上向兩位領(lǐng)導提出過自己的想法：權(quán)責不明,、越級行為是導致這種緊張局面的根本原因。兩位領(lǐng)導在會后專門就這個問題召開了全體會議,，表示要明確權(quán)責,，加強管理。　　然而問題沒有得到解決,，分公司總經(jīng)理依然做著大管家,。銷售人員在工作中有些違規(guī)操作，在直屬上司那里沒有得到允許,，就打電話給分公司總經(jīng)理,，分公司總經(jīng)理也不和銷售總經(jīng)理、大區(qū)銷售經(jīng)理溝通,，直接同意了銷售人員的做法,。在他心里，只要能簽單,，有業(yè)績,，就一切都支持,。而這些缺乏溝通的決定往往會帶來一大堆麻煩，比如客戶要求達不到,，貨款收不回,，等等。　　面對只要有銷售,，一切都可讓步的老板,，小張無計可施，甚至萌生了辭職的念頭,。如果你是小張,，會怎么辦？　　支招　　顧石（管理人士）：　　我覺得小張做得不錯,，業(yè)務(wù)能力強,，獲得分公司總經(jīng)理的認可，同時和銷售總經(jīng)理似乎關(guān)系也不錯,，有責任心,，是一個難得的業(yè)務(wù)管理復合型人才。　　為什么要離職,？我沒想明白,。天下烏鴉一般黑，我們很難找到管理有序,、層次分明,、沒有矛盾和混亂的公司。再說了,，在一個管理有序的公司做一顆螺絲釘有意思么,？越是混亂的地方，越適合有管理潛質(zhì)的人成長,。　　上個月在三亞上了一次北大光華的EMBA課,，很受啟發(fā)。其中一個話題就是人生或職業(yè)發(fā)展應(yīng)該目標管理而不是問題管理,！管理者存在的價值在于實現(xiàn)目標,，而不是解決問題。　　小張的目標是什么,？解決公司的所有問題,？拯救全天下受苦受難的人？都不是,。做好職業(yè)經(jīng)理人,，尋求自身發(fā)展空間，加工資,，升職位,，做大項目積累經(jīng)驗,，得到更大老板的賞識，雖然庸俗了一點,，但我認為這才是小張的目標,。幫助公司解決所有管理問題，這個事情太大了,，我覺得集團總經(jīng)理都不一定有這個決心,。　　學會與問題長期相處，這是我與大家分享的第二條課堂收獲,。有些病毒不會致命,，大多數(shù)人感染后只是影響體質(zhì)，身體細胞和病毒會長期和平共處,，該干嗎還干嗎,，人生依然精彩,！　　小張期望看到的有效層級管理,，必須是各個層級管理者都擁有適合自己層級的經(jīng)驗、能力和威望,，高了低了都會有問題,。我們希望人服從流程秩序，但人是很能動的資源,，任何企業(yè)都會出現(xiàn)崗位能力不適配的問題,。分公司總經(jīng)理絕對是目標管理，要業(yè)績,！所有流程只是手段,，我覺得他沒有什么大錯。他為什么要管,，因為銷售總經(jīng)理管不好,。為什么不換人？肯定是他換不了,，他也有領(lǐng)導�,。� 　　黃鐵鷹（北大光華管理學院教授,，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：　　顧石說得好：　　1.人生或職業(yè)發(fā)展應(yīng)該目標管理而不是問題管理我活這么大了,，有時在這個問題上還總糊涂，看到身邊的問題馬上積氣擔憂發(fā)火,，結(jié)果一旦采取行動,，往往偏離了目標。　　2.學會與問題長期相處正常的世界和人生都是病態(tài)的,，不承認不接受,，就不可能進步,。為什么總要找世外桃源！　　李全周（起名通創(chuàng)始人之一）：　　這個案例好,，引出了顧石老師關(guān)于目標管理和問題管理的高論,，精彩！　　管理者精力有限,，不得已去選擇目標管理,，而忽視問題管理。但下面的夾心管理者及員工是很痛苦的,，有功勞,，算別人的，出問題,，算自己的,，責權(quán)利混亂。　　我們能不能思考一種理想辦法,，幫助企業(yè)在做好目標管理后,，逐步改善問題管理？　　試問,，總經(jīng)理應(yīng)該緊盯目標,，哪些人緊盯問題呢？正如一輛汽車,，光有好發(fā)動機只會更容易出車禍,，因此還需要有好的制造工藝、剎車系統(tǒng),、安全配置等,。　　以往工業(yè)時代，目標設(shè)定配合胡蘿卜加大棒,，企業(yè)管理就可以完成了�,，F(xiàn)如今，在很多領(lǐng)域,，尤其是創(chuàng)意行業(yè)內(nèi),，這種管理方式不靈了，甚至產(chǎn)生副作用,，因為單純的命令和指標,，根本不是大家想要的，激發(fā)不了內(nèi)在動機,。理想的方案是,，總經(jīng)理更多思考目標、方向,、用人,、制度等,，在實現(xiàn)目標的路上，把發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的選擇權(quán)交給中層管理者和員工,，讓大家用自己喜歡的方式去執(zhí)行,，去解決問題，并最終達成目標,。這樣,，在達到目標的同時，也實現(xiàn)自己,，找到自我認同感,。　　劉舜才（金錢湛江有限公司總經(jīng)理）：　　其實小張原來做得得心應(yīng)手，只是傳聞來了才讓自己害怕,，然后一思考,、一改變，就什么問題都出來了,。如果沒有這個傳聞,，我估計維持原狀是皆大歡喜的事。畢竟這個銷售總經(jīng)理真的管不了銷售,，他必須依賴小張這樣的人,；分公司總經(jīng)理也很看中小張,。這都是好事啊,。傳言一出來，小張開始縮手縮腳,，瞻前顧后,，最后的結(jié)果是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，在這樣的情況下一個人才要么淪為平庸,，要么選擇離開,。這不是我希望看到的結(jié)果。　　如果不去想那么多,，盡力做好自己的事,，幫助同事們出謀劃策，完成總經(jīng)理額外交辦的事情,，當然也是在幫助銷售總經(jīng)理完成他的任務(wù),，我覺得小張前途不可限量。像小張這樣的人,，在哪里都需要,，何須害怕沒有好工作。關(guān)鍵是他還欠缺一點膽識,，也缺少策略,。　　比如,，在分公司干部會議上提出自己的想法，這樣的做法比較魯莽,。我覺得如果私下和兩位老總單獨交流,，而且在交流中多聽他們的想法和建議，然后再審時度勢,，提出一個比較完整的書面計劃或方案,。做方案的時候也要考慮在目前這樣的執(zhí)行力和公司文化下怎么讓自己的想法能夠順利實施。所有的設(shè)想,，如果不考慮實施的可能性,，就很難落地。　　就像傳聞那樣的事情,，其實小張也可以私下和總經(jīng)理說一說，看看他怎么回應(yīng),。他的真實想法對小張很重要,，可能和小張猜測的不一定一樣。　　留下來或者離開都不重要,，天底下的企業(yè)都有這樣那樣的問題,。重要的是真的思考了，行動了,，最后再做決定,，而不是僅僅聽信傳聞，自己把自己嚇壞了,，匆匆忙忙做出選擇,。　　宋錦添（某廣告公司總經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)11年）：　　顧石的分析切中要害,，讓我欣喜,、為之一振。正好,，前段時間,，我公司有個能力很強的銷售經(jīng)理L，因為公司內(nèi)部問題一堆而提出辭職,。她經(jīng)過一番思想斗爭,，決定留下來之后，我前兩天將這個案例推薦給她看,，她感慨很多,，真心認可與問題共生的觀點。　　L業(yè)績很好，分公司經(jīng)理恰恰是個只顧目標（來單就行）的人,，L提出辭職就是因為分公司經(jīng)理只顧抓單,，忽略了后面的問題管理，讓L對整個團隊感到失望,。　　營銷人員風里來雨里去,，每天圍著客戶轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)上好多圈才贏得的單子,，卻被后面的客服,、采購、物流人員花樣百出地搞得千瘡百孔,，使營銷人員面對客戶時形容狼狽,、左賠禮右道歉。　　目標管理,？蘿卜快了不洗泥（意指蘿卜賣得快,，不洗泥也有人買），拔出來的蘿卜越多,，后面的泥越洗不干凈,。因為沒有把客戶服務(wù)好，公司開始慢慢丟單,，營銷人員就不得不去開發(fā)新客戶,。　　何時目標管理？何時問題管理,？　　公司正常,、良性地運轉(zhuǎn)，猶如一個紡織女工同時照顧好幾臺織布機,，穿著溜冰鞋東奔西跑,，得讓機器都不停地轉(zhuǎn)著。　　L提出辭職時,，對我說：我對公司的市場前景非常看好,，對你這個老板也很看好,，我不擔心自己業(yè)績，但你離分公司遠,，我對分公司的團隊沒有信心,，我拿來的單子經(jīng)常被搞砸，我的很多心血就可能白費,，團隊像一部陷在泥中的牛車,，我拖不動的。　　也正是L提出辭職這件事，讓分公司經(jīng)理（一直與我觀點相左,，只顧接單,，不注重后勤管理）一下子意識到自己的問題營銷人員在外面掙扇門，家里的后勤人員丟塊板公司營銷額挺大,，利潤不少,，但因為整體效率低，人力成本高,，吃掉了很多費用,，累死銷售人員。　　于是,，整個分公司開始注重公司的內(nèi)部管理,，各部門詳細起草、完善規(guī)范流程,，從各個細節(jié)中總結(jié)存在的問題,，反復學習培訓，狠抓內(nèi)部管理,。　　白杰（互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)財務(wù)總監(jiān)）：　　這個問題其實很簡單,，就是領(lǐng)導對人的管理缺失，沒有重視人性,。　　小張做得再怎么好,，在一個不重視人性的公司，也只證明工作能力強,，完成工作的水平高,。離職最重要的原因是公司高層缺少對人的關(guān)注，只盯著工作,，這也是很多公司人員流失率高的原因,。　　目標管理和問題管理都不是對人的管理，而是對工作的管理,，缺少對人的管理,，就很難根本解決問題。單純地分析問題本身,，可以解決眼前的問題,，掩飾表面的沖突和矛盾，但這個只是時間問題,，就像用西藥治病,，總是治標不治本，而解決問題的根本還是要修復整體,，而不是局部,。　　現(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)重視目標是源于生存壓力，往往覺得生存都解決不了,，談什么愛和尊重,。這是一種錯誤的認識，人是一個有著多種情感的結(jié)合體,，在企業(yè)是員工,，在家里是丈夫或者父親，在友人眼中是能夠坦誠相待的好兄弟,。生存和愛,，一個是胃口，一個是內(nèi)心,，不要一味地覺得胃口重要,，內(nèi)心缺少愛的人，胃口自然也好不了,。　　希望更多的高管能夠重視人性,，不要僅僅重視目標和問題，人才是第一位的,。　　吳雨舟（大成基金管理有限公司）：　　如果我是小張,，我選擇找好下家后辭職離開。　　分公司總經(jīng)理和銷售總經(jīng)理均為自己的上司,，他們之間的權(quán)責不明確,，而且看起來也并不準備理清之間的關(guān)系。分公司總經(jīng)理只關(guān)注銷售額,，不在意銷售質(zhì)量,，這樣最終還是會影響公司業(yè)績。銷售總經(jīng)理這個空降兵無實權(quán),，也不愿意承擔責任,。　　面對銷售總經(jīng)理這樣的直線主管，很難依靠他獲得升職,，并且所有的銷售責任最終可能都會推卸給大區(qū)銷售經(jīng)理,。分公司總經(jīng)理只關(guān)注自己的業(yè)績考核，所有事情攬在自己身上,，沒有很好地發(fā)揮自己的管理職能,。　　在可預見的未來，小張上升的空間有限,，即便提拔至銷售總經(jīng)理這個位置，也是接手目前銷售總經(jīng)理的爛攤子,。更重要的是,，目前兩位領(lǐng)導對權(quán)責不清這個事情的處理態(tài)度，讓人很難相信分公司總經(jīng)理在公司其他部門能夠做到權(quán)責分明。　　與其在這樣一個公司繼續(xù)待下去,，不如趁早準備下一份工作,。本文改編自掌上蘇州; 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企業(yè)管理：空降兵的3條軍規(guī): 高京君 2014-8-28 09:59; 前些年大家很熱衷探討空降兵的問題，但由于很少有成功,，大多經(jīng)歷是創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂,，所以都在探索當中，也談不出什么實質(zhì)問題�,，F(xiàn)在我覺得這個問題現(xiàn)在可以拿出來深度分享一下,，大批的 500 強企業(yè)在裁員，大批的成功企業(yè)高管在轉(zhuǎn)型,，還有好多已經(jīng)實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型,，當然還有一些正在痛苦的掙扎中。我在天策行做了 14 年的咨詢,，跟很多空降兵合作過,，在此將我的一些經(jīng)驗分享一下，以供參考,。 1. 頂層設(shè)計圖先行,。搞建筑要有個圖紙，做企業(yè)也一樣 ,，管個部門也一樣 ,。無論你是空降去做總裁、總經(jīng)理還是總監(jiān) ,，企業(yè)上下沒有一個清晰的設(shè)計圖紙 ,，空降兵很難長久。孫子兵法里有句話叫“上下同欲者勝”,，對職業(yè)經(jīng)理人而言,，就是要讓老板和你的下屬有共同的欲望，共同的目標和執(zhí)行路徑,。這一點我想起兩個截然不同的故事,。一個說的是當年淘寶剛推出的時候，馬云要求所有淘寶的員工必須自己在淘寶上購物,，這群人在網(wǎng)上玩著玩著,，就影響了一批人，這樣淘寶就一批一批地擴散開來了,。今天在和很多人探討淘寶成功要素的時候,，可以從很多方面去剖析，不過我認為核心的一條是當年馬云讓淘寶上下同欲,，這樣一個好玩的商業(yè)模式才得以迅速擴散開,。包括談今天 BAT 的媒體屬性問題,，為什么傳統(tǒng)企業(yè)在媒體上發(fā)出聲音那么難，而 BAT 的一個動作會迅速在互聯(lián)網(wǎng)上擴散開,，也和他們創(chuàng)造上下同欲的文化環(huán)境有很大關(guān)系 ,。你試想一下，如果一線員工覺得企業(yè)做的事情和他的事情沒關(guān)系 ,，這些信息還能有效擴散嗎 ,？但一線員工、管理層,、決策層在傳統(tǒng)企業(yè)中割裂的現(xiàn)象非常嚴重,，決策層的想法對管理層不透明，管理層的想法對一線員工不透明,。大家相互猜著,，你試想一下，如果企業(yè)的文化氛圍是這樣,，空降兵會有生存空間嗎,？所以這個“上下同欲”，就是要共同繪制頂層設(shè)計圖,，和老板,、和一線員工共同繪制，用這張圖去點燃一把火,，如果你空降了三個月,，老板還不知道你的思路，一線員工還不能感受到你的存在,，你就得重新考慮你的存在價值了,。另外為什么我一直強調(diào)共同繪制，我們的空降兵進入企業(yè)時肯定都有一套施政綱領(lǐng),，不過很難說有用,，畢竟你對企業(yè)的看法和其他人的看法不盡相同。所以我談的這個頂層設(shè)計圖,，不是你想象的施政綱領(lǐng),，或者參照行業(yè)想的一些目標或增長率，而是要讓大家共根據(jù)企業(yè)的實際情況,，共同形成一個目標,，并編制目標達成的支持系統(tǒng)。 2. 黃金時期盤整團隊,，穩(wěn)住下盤是王道空降兵都有一個功夫,，一般和老板溝通都不錯，要不也不會走到一塊,。但這有時候會給自己制造一個假象,，甚至有時讓自己都迷惑了,，是不是說服了老板一切都 OK 了呢,？我不這么認為,。我認為說服老板投入一個項目僅僅是項目的開始，關(guān)鍵是你能否在黃金時期盤整出一個具有高效執(zhí)行力的團隊,。所謂黃金時期,，一般是在新官上任半年內(nèi)。這半年所有人都帶著不確定的期盼,，無論是既得利益方還是希望上位的新銳,，這段時間的沖刺和碰撞時最厲害的。半年后,，大家逐漸覺得你不過如此,，慢慢地企業(yè)又回復常態(tài)，老板也失去了改革的動力,，你再想重新盤整,，已經(jīng)時不我待了。為什么說穩(wěn)住下盤才是王道,？企業(yè)最終是要拿營業(yè)利潤來說話的,，只溝通好，創(chuàng)意好,，想法好,，最終落成十分創(chuàng)意，一分執(zhí)行,，結(jié)果等于 0 ,。最終為你穩(wěn)住下盤的，還是能否形成上下一心的執(zhí)行團隊,，大家能否目標明確,、責權(quán)明確、能拋棄觀望心態(tài),，朝一個方向使勁,。這兩年營業(yè)額腰斬的行業(yè)很多，在為這些行業(yè)做咨詢的時候也很痛苦,。很多企業(yè)的衰落不是行業(yè)的衰落,，而是企業(yè)自身心氣的衰落。比如去年你有 1000 個業(yè)務(wù)員在管著 1000 個經(jīng)銷商,，今年大家覺得這個行業(yè)干著不賺錢,，領(lǐng)導也沒給什么有希望的改革措施，這 1000 個有 200 個離職了,，有 200 個跟別人干著兼職,，還有 300 個在觀望著,，可能有少數(shù)的老員工、皇親國戚會繼續(xù)使勁干,，你覺得這個業(yè)務(wù)還可能提升嗎,？ 3. 迅速補上流程空檔。可以這么說,，中國的民營企業(yè) 99.9% 都沒有高效的流程概念,，從這塊去入手，會有非常明顯的建樹,。這個流程,，從項目的立項，到最后結(jié)束,，這個閉環(huán)上,，很多企業(yè)都缺課。當然,，我們的民企老板都很精明,，很能干，過去不要流程他們也能實現(xiàn)快速響應(yīng),，能把企業(yè)玩轉(zhuǎn),。不過現(xiàn)實的問題是企業(yè)從過去的百十號人變成了幾千人，眼睛盯不過來了,，企業(yè)全變成了職業(yè)經(jīng)理人管理,。這時候問題就出來了，過去缺的課得一課一課補,。流程空檔的問題體現(xiàn)很明顯：企業(yè)不大,，官僚味很重；企業(yè)的響應(yīng)速度很慢,，業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)部門都需要最高層協(xié)調(diào)等等,。如果你去企業(yè)基層做個走訪，你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有這樣的問題：這塊工作我不知道該找誰對接,；促銷物料不知道找誰申報,；一個坐在辦公室的主管，就敢把一線人員的促銷費用攔腰截斷,。如果你把在 500 強里學的那些流程,、績效的東西在這用上，沒準也能創(chuàng)造亮點,。尋求空降兵的發(fā)力點還有很多,，一個總的原則是不能讓你的團隊對你有一種“無力感”，老板和團隊都會因為這種“無力感”而絕望,�,；谶@種感觸,，天策行品牌策劃公司在今年提出了我們的服務(wù)特征：“別人想到，我們做到”,。想到的人很多,，想到的事也很多,，但做到的不多,。究其原因，還是空降兵扎入老團隊后,，大多深陷泥潭不能自拔，最后要么隨波逐流,，要么黯然離場,。我們所謂“做到”，還有一層意思是確定的事情就要去做,，做了就要有成果,，這個成果也許不如預期，也許超過預期,，很多小事情的做到,，量變逐漸就會演變?yōu)橘|(zhì)變，就會形成企業(yè)的蛻變,，而幫助企業(yè)蛻變,，我想這才是很多空降兵空降的初衷。作者：天策行品牌策劃公司 COO 董長德; 2002 次閱讀|0 個評論

高薪被挖的風光與悲催（上）: 熱度 3 毛鵬瑞 2014-4-11 13:32; 人在職場,，伯樂,、千里馬、高薪挖角都是大家耳熟能詳?shù)脑~,。其中,，不乏有些詞讓人魂牽夢繞，比如伯樂,、被挖,。也不乏有些詞充滿神秘色彩，比如獵頭,。啊,，人在職場，多么希望自己被獵啊,。,。。,。,。,。空降兵，一個聽起來高大上的詞,。有什么特征呢,？高薪、被挖,、高管,。這里咱們不妨把空降兵的范圍擴大些，凡是高薪被挖的,，不管是不是高管,，都算空降兵。高管是被挖過來管人理事做戰(zhàn)略的,�,；鶎涌战当厥潜煌谶^來做事的，比如高薪被挖的業(yè)務(wù)員,。生活就像一座圍城,。外面的人想進去，里面的人想出來,。高薪被挖,，真的那么讓人神往嗎？高薪被挖的背后,，還有哪些不為人知的故事,？獵頭神秘面紗的背后，還有哪些不為人知的秘密,？本篇,，筆者將結(jié)合自己多年的工作感受、與各路老板的溝通感觸,，與大家分享自己的一家之言,。首先，毋庸置疑,，高薪被挖是一件好事,。它是自己價值的體現(xiàn)。特別是在這個急功急利,、人心浮躁的社會,，更是人人向往。其次,，高薪被挖本身并沒有問題,。但高薪被挖后是否真的幸福，是個大問題！要弄清這個大問題,，得先想清楚幾個小問題： 1. 自己真的了解自己嗎,？（正確的自我認知） 2. 自己的能力與新公司的期望匹配嗎？ 3. 新東家高薪挖自己的背后真正意圖是什么,？ 4. 自己在新東家可能遇到哪些問題？ 5. 自己真的了解獵頭嗎,？下面,，筆者就以上問題一一展開。 1. 自己真的了解自己嗎,？（正確的自我認知） 1) 個人與組織,。自己在老東家平臺上取得的成績中，百分之多少應(yīng)歸功于公司,，百分之多少應(yīng)歸功于自己？這是個很樸素的問題,。相信很多人的答案都是自己勞苦功高！�,。」嫒绱�,？非也,！ “職業(yè)經(jīng)理人是最后一把柴”！就好比燒水,。企業(yè)把水燒到 99 度了,，但就是燒不開,。這時,，外來和尚會念經(jīng)就發(fā)揮作用了。老板物色一個潛力高管,，給公司注入新的血液、新的活力,，咦,，水開了！老板開心,，職業(yè)經(jīng)理人也功成名就,。可悲的是，人往往在成功的時候忘記了自己是誰。以為這江山都是自己打下的,。很少有職業(yè)經(jīng)理人去想,，假如沒有那 99 度，自己的 1 度怎么可能把水燒開,？人最可悲的是不能正確認知自己,。被我們譽為職場精英的職業(yè)經(jīng)理人尚且如此。更何況普通崗位的凡夫俗子呢,？跨國公司隨隨便便換個中國區(qū)總經(jīng)理,，對中國區(qū)經(jīng)營業(yè)績一般不會有致命影響。為什么,？魯豫說的好：“結(jié)構(gòu)的力量”,！跨國公司的經(jīng)營業(yè)績是靠它的全球系統(tǒng)架構(gòu)和資源在支持的。自己充其量只是其中一個棋子,，重要性遠比自己想象的要�,。∵@也是為什么很多跨國公司的高管出來創(chuàng)業(yè)會失敗,。所以當天上掉下個瓷器活時,，自己最好先掂量下有沒有金剛鉆！ 2) 能力與常識,。很多人混淆了能力和常識的區(qū)別,。工作幾年，感覺各項崗位職責及流程都爛熟于心,。對公司上上下下,、里里外外也都了如指掌，認為自己的能力提升遇到了瓶頸,。其實不知道自己掌握的只是常識,。真正遇到問題時，便不堪一擊,。還有人因為自己認識了行業(yè)上下游的誰誰誰，便覺得自己很有能力,，認為這是寶貴的資源,。關(guān)鍵時候這些貴人會助自己一臂之力。殊不知別人跟自己其實也就一面之緣,。在商言商,，利潤至上。自己沒有真功夫,，關(guān)鍵時刻自己所謂的人脈根本轉(zhuǎn)化不成生產(chǎn)力,。 3) 侃爺 / 忽悠,。有人天生擅侃，俗稱侃爺,！自己的一份功勞能說成十分,，一份業(yè)績能說成十二分。如恰逢求賢若渴又缺乏科學選人機制的東家,，則必定被高薪厚禮相邀,。關(guān)鍵的問題在于侃是一回事，做是一回事,。做不出業(yè)績,，再笨、再求賢若渴的東家也不敢要你啊,。筆者有個朋友,，神侃功夫聊得。歷任業(yè)內(nèi)若干家公司總字銜職位,。悲催的是,，長則半年，短則三月,。時間和實踐是檢驗真理的不二法寶�,。� 2. 自己的能力與新公司的期望匹配嗎,？新東家對自己的具體期望是什么,？有多高？自己的能力與之匹配嗎,？可能很多人沒想過，特別是在被夢寐以求的高薪挖角幸運之神眷顧時,。天下沒有免費的午餐,。既然新東家肯下血本挖你，必然對你抱有一定高度的期望,，甚至很高的期望,。很多新人甚至會被這些期望壓垮。比如當一個新的 CFO 聽到老板說：“咱們公司力爭一年內(nèi)上市,，全靠你了”或“咱們公司的財務(wù)報表扭虧為盈全靠你了”時,，會作何感想？當一個新的銷售總監(jiān)聽老板說：“咱們公司海外市場起死回生就全靠你了,，三個月內(nèi)突破 XX 萬”時，會作何感想,？很多空降兵,，不是死在戰(zhàn)場上，而是死在奔赴戰(zhàn)場前的誓師大會上。 3. 新東家高薪挖自己的背后真正意圖是什么,？ 4. 自己在新東家可能遇到哪些問題,？ 5.自己真的了解獵頭嗎？ ------未完待續(xù)（作者毛鵬瑞）交流營銷經(jīng)驗,、結(jié)識商業(yè)精英,。歡迎探討。 QQ ： 1810671809; 個人分類: 悟道|1383 次閱讀|0 個評論

貓兒眼企業(yè)文化評論6：企業(yè)文化的交集: 汪春風 2013-10-3 10:05; 貓兒眼企業(yè)文化評論 6 ：企業(yè)文化的交集交集是個數(shù)學概念,，表示多個集合之間的重疊部分,。這個重疊部分，匯合了各個集合的特點,，形成了一個新的集合,。當這個重疊部分最大化時，也就是其他集合完全消失了,，變成了一個統(tǒng)一的集合,。企業(yè)文化就是多個集合的重疊部分，它代表多種文化的匯合交集,。每個企業(yè)天然都有三種文化：老板文化,，外來文化，自發(fā)文化,。這三種文化都有各自的利弊,，必須加以整合形成自覺文化。當這三種文化各自離散沒有交集的時候,，企業(yè)文化就處于一種混沌狀態(tài),，各行其是而互不關(guān)聯(lián)。當這三種文化開始出現(xiàn)交集重疊部分,，也就是企業(yè)文化開始萌芽之時,。這個交集重疊起來的部分，就是企業(yè)的自覺文化,。老板文化的代表自然是老板及其群體,；外來文化的代表很多，如經(jīng)銷商,、代理商,、合作伙伴、客戶,、空降兵,、新員工，政府,、媒體,、專家學者等,，都可能隨時隨地為企業(yè)帶來外來文化；自發(fā)文化的代表自然是現(xiàn)有員工,。一個新創(chuàng)的中小企業(yè),，自發(fā)文化力量一般很微弱。但對已經(jīng)成立多年的大型企業(yè)而言,，自發(fā)文化力量則是不能忽視的,。顯然，一個理想的企業(yè)文化,，是這三種文化完全交集重疊,，形成了一個統(tǒng)一的自覺文化。無論是老板文化占據(jù)絕對優(yōu)勢,，還是引進外腦構(gòu)建全新文化,，只要能夠真正將三者融合起來，都是非常成功的企業(yè)文化再造,。企業(yè)兼并重組時,，兩個企業(yè)的文化整合過程，也類似于這樣的交集過程,。交集重疊部分越大,，文化整合效果越理想，企業(yè)兼并重組也就非常成功,。如果兩個文化始終不交集重疊,，或者只有一小部分重疊，那兼并重組效果就很不理想,。現(xiàn)實當中,，這種理想狀態(tài)永遠只是個理想，只能無限接近目標,，但永遠都不會實現(xiàn),。無論怎么去宣貫落地，企業(yè)新構(gòu)建的文化,，隨時隨地都受到外來文化的沖擊，也隨時隨地受到自發(fā)文化的抵制,。就是老板本人,，也隨時隨地不自覺地違背這個新文化。這是企業(yè)文化建設(shè)過程中,，自始至終也無法解決的問題,。企業(yè)文化從廣義角度來看，包含這三種文化全部及其交集部分,。從狹義角度來看,，就是指那個交集重疊部分,。如何評價一個企業(yè)文化是否成功？可以用一個公式來表示（如圖）,。也就是說,，企業(yè)文化建設(shè)越成功，交集部分面積也應(yīng)該越大,。對企業(yè)文化而言,，交集部分的形成，是多種因素綜合的結(jié)果,。有宣貫落地的作用,，有員工覺悟接受，有老板強迫命令,。各方面交融妥協(xié)整合和諧,，才能形成交集部分。其中最關(guān)鍵的因素,，還是員工的自覺接受,，這是企業(yè)文化長期穩(wěn)固的基礎(chǔ)。因此,，企業(yè)文化建設(shè)首先要啟發(fā)員工覺悟,。而要啟發(fā)員工覺悟，就必須充分發(fā)揚企業(yè)民主,，維護員工根本利益和切身利益,，讓員工從內(nèi)心接受并自愿克服舊文化，執(zhí)行新文化,。其次,，企業(yè)文化建設(shè)要最大限度尋求共性，也就是從建立交集開始,。要從最大公約數(shù),，也就是建立最為廣泛認同的共識開始。比如學習《弟子規(guī)》,，從中華民族傳統(tǒng)道德開始,，從低向高逐步提升。不要一來就上綱上線,，用虛無縹緲好高騖遠的理念,，強行宣貫落地。這種缺乏共識基礎(chǔ)的企業(yè)文化,，是很容易土崩瓦解的,。通過建立最大范圍的共識，奠定交集部分牢固的基礎(chǔ),，然后再循序漸進推進,，逐步擴大交集部分面積,。最后，不要企圖完全消除其他文化,，這既是不現(xiàn)實的做不到的,，也是非常有害的。企業(yè)文化建設(shè)一定要循著先求同存異,，再擴大共識減小差異的道路,。絕對不能采取文化獨裁的態(tài)度，企圖消滅其他文化來“一統(tǒng)江湖”,。優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是開放包容的,。沒有三種文化之間的互動交流，缺乏創(chuàng)新的外來刺激和內(nèi)在活力,，企業(yè)文化很容易走向僵化保守,。其中最關(guān)鍵的是要承認員工自發(fā)文化的存在，不要試圖用納粹法西斯手段,，壓制摧殘員工創(chuàng)新意識和獨立個性,。一些企業(yè)試圖用一個標準模具來塑造標準化的員工，這完全是徒勞無功的幻想,。對待新員工的培訓,，也要首先尊重其個性文化，從真誠關(guān)心入手,，然后充分尋求其與企業(yè)文化的共性部分,，通過利益認知，情感認同,，擴大共識,，逐步融合，而不要削足適履,，牛不喝水強按頭,。交集的基礎(chǔ)是共識，共識的基礎(chǔ)是共同利益,。企業(yè)文化能夠得到多大的成功,，取決于能夠達成多大范圍的共識，也就是取決于共同利益的基礎(chǔ)有多大,，多牢固,，多長久。因此,，要最終構(gòu)建成功的企業(yè)文化，就要最大限度筑牢企業(yè),、員工,、股東,、客戶、經(jīng)銷商等多方的共同利益基礎(chǔ),。換句話說,，這個利益共同體的基礎(chǔ)有多穩(wěn)固，企業(yè)文化就有多成功,。沒有這個利益基礎(chǔ),，企業(yè)文化就是空中樓閣海市蜃樓。不談利益甚至回避利益搞什么文化,，一定是虛偽的,、短命的企業(yè)文化。企業(yè)文化培訓,，要從對共同利益的認知開始,。情感認同是達成共識的催化劑。當外來專家大師咨詢公司進入企業(yè),，準備構(gòu)建新的企業(yè)文化的時候,，不要忽略漠視情感認同的巨大作用。很多企業(yè)文化建設(shè)失敗,，就是因為一開始就傷害了員工的情感,，以后理念價值觀再好也沒用了。要充分理解和代表員工根本利益,，充分發(fā)揚企業(yè)民主,，在情感上真正與員工交融互動，消除員工對外來文化的敵視抵觸心理,。然后從最基本的方面建立共識,，尋找各方都喜歡的共同語言，為交集部分的形成奠定基礎(chǔ),。先找一點,，再以點帶面，再進一步擴大鞏固,，這是企業(yè)文化建設(shè)的成功之道,，也是很多人最容易忽視的方面。（歡迎到群里發(fā)表你的不同觀點）新浪博客《貓兒眼企業(yè)文化評論》,。 QQ 群 208878783 《企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)大學》; 個人分類: 企業(yè)文化|440 次閱讀|0 個評論

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