標簽: 林岳凌雁

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西藏5100冰川礦泉水控制權(quán)易主多元化轉(zhuǎn)型尋求突圍: 林岳 2017-1-26 11:07; 吳容　　在離開中鐵快運這個靠山后,，高端瓶裝水品牌西藏 5100 的動向一直備受外界關(guān)注。　　1 月 11 日,，西藏5100的生產(chǎn)商西藏水資源（01115.HK）在港交所發(fā)布公告,，披露該公司控股股東西藏水資源有限公司與霍爾果斯天山一號產(chǎn)業(yè)投資基金有限合伙企業(yè)訂立協(xié)議,，以每股 3.5 港元的價格向后者出售 462400740 股，占已發(fā)行股本總額的 18%,。而此次交易也被看做是,，繼去年恒大集團出售恒大冰泉之后，又一家高端水生產(chǎn)商的控制權(quán)發(fā)生了變化,。　　凌雁管理首席咨詢師林岳認為,，做出這一舉動的西藏水資源更像是在拋包袱，自從沒有了中鐵快運的“保本”保障,，西藏水資源開始面臨走下坡路的危險,。而在高端水前景并不被看好的市場上，它并沒有太多的競爭力,，多元化轉(zhuǎn)型的嘗試目前似乎也沒有獲得特別明顯的成效,。新大股東上位后，5100冰川礦泉水究竟將有何變化仍待時間檢驗,。　　大股東易主　　《中國經(jīng)營報》記者留意到,，早在這次公告的前一天，即1月10日,，西藏水資源才剛披露完另外一宗交易,。根據(jù)10日當天發(fā)布的公告內(nèi)容，西藏水資源與三位獨立投資者分別訂立協(xié)議,，向后者各出售46889300股,、90000000股及120000000股該公司股份,，占已發(fā)行股本總額約分別為1.83%、3.50%及4.67%,，每股售價同樣為3.5港元,。而這三位獨立投資者具體分別是什么來頭，公告中并未透露,。　　根據(jù)該公司 2016 年的中報顯示,，西藏水資源作為控股股東，占有 43.23%的股權(quán),，而在10日和11日這兩筆交易完成之后,，西藏水資源將持有391281960股本公司股份，占本公司已發(fā)行股本總額的約15.23%,，這意味著,，在兩天之內(nèi)賣掉了28%股份的西藏水資源，將不再是該公司的控股股東,。　　而手頭擁有西藏水資源 18%股份的霍爾果斯天山一號,，將成為該公司的單一最大股東。據(jù)公告的介紹,，霍爾果斯天山一號是“由新疆天山產(chǎn)業(yè)投資基金管理有限公司作為執(zhí)行事務合伙人進行管理,；新疆金融投資有限公司、申萬宏源 ( 6.260 , 0.01 , 0.16% ) 集團股份有限公司及其他有限合伙人共同出資設立的,、專注于跨境并購的產(chǎn)業(yè)投資專項基金”,。　　在國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)查詢的結(jié)果是，霍爾果斯天山一號產(chǎn)業(yè)投資基金有限合伙企業(yè)的法定代表人是新疆天山產(chǎn)業(yè)投資基金管理有限公司,，成立日期為2016年12月30日,，營業(yè)范圍是股權(quán)投資、實業(yè)投資及相關(guān)的投資咨詢和管理服務,。該企業(yè)的股東則包括：申萬宏源集團股份有限公司,、新疆金融投資有限公司、珠海保晉投資合伙企業(yè),、新疆天山產(chǎn)業(yè)投資基金管理有限公司和天易隆達（深圳）投資管理有限公司,。　　西藏水資源方面回應記者時，更多的是強調(diào)此次交易的戰(zhàn)略意義,，“天山產(chǎn)業(yè)投資基金的入股,，是為響應國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略，支持西藏和新疆地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展而進行的一個有著戰(zhàn)略意義的投資項目,。”而對于西藏水資源出售三成股權(quán)背后的更多原因,，并未過多闡釋,。　　至于新的大股東上位后,，將給公司業(yè)務帶來何種變化，可能還有待觀察,。根據(jù)西藏水資源方面目前給到記者的回復是,，“霍爾果斯天山一號作為國有混合制企業(yè)，能夠為西藏水資源引入更多資源和渠道,，提高高端礦泉水產(chǎn)品的市場占有率,。” 　　根據(jù)2016年西藏水資源中報披露,，西藏水資源在2016年上半年還與中鐵快運達成了新的合作協(xié)議,，中鐵快運也將經(jīng)銷“格桑泉”這一中價瓶裝水產(chǎn)品�,！斑@一合作標志著我們與中鐵快運新一輪合作的開始,。”上述中報顯示,。　　“出售近三成股權(quán)的西藏水資源更像是在拋掉包袱,，如同恒大集團賣掉礦泉水業(yè)務那樣�,！痹诹柩愎芾硎紫稍儙熈衷揽磥�,，拋售股權(quán)是意料之中的事情，“說意料之中,，是因為在2015年7月失去了與中國鐵路的合作之后,，它就開始面臨走下坡路的危險了�,！� 在“特供”渠道斷了的當年,，財報顯示，其營收雖從7.73億元增到8.32億元,，同比增長8%,，但是凈利潤從3.43億元降到2.8億元,，同比下滑19%。　　沒有了中鐵快運的“保本”保障，在高端水前景并不被看好的市場上,，西藏水資源似乎沒有太多的競爭力�,！爱吘怪袊叨怂氖袌鲞€不成熟,，在培育期是需要非常大的資本投入”，上述分析師表示,。不僅如此,，中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬還認為，高端水要有“水滴石穿般”的耐心和恒心去培育。　　多元化轉(zhuǎn)型尋求突圍　　值得注意的是,，西藏水資源和國內(nèi)大部分高端飲用水品牌一樣,，也面臨銷售渠道和品牌營銷的困局�,！俺酥惺囊捉荼憷旰托〔糠殖兄�,，幾乎沒有見到西藏5100的蹤影，這說明在渠道的運作上,，西藏水資源是差強人意的,。此外，高端水的營銷一定要有故事,，給消費者講明白你的水是從哪來的,、為何這么貴，而且是讓這些故事深入人心,，這樣才有機會,。”林岳對記者表示,。　　2015年12月7日,，西藏5100發(fā)布公告稱，擬將公司中文名稱更改為“西藏水資源有限公司”,。西藏5100在更名原因中解釋,，隨著集團產(chǎn)品更加多元化，除了旗艦產(chǎn)品西藏5100冰川礦泉水,，旗下“青稞啤酒”和“卓瑪泉”天然飲用水系列,，也已經(jīng)逐漸發(fā)展成為具有相當知名度和影響力的品牌，新產(chǎn)品“格桑泉”也即將面市,。　　實際上,，在更名之前，西藏水資源就開始寄希望于多元化轉(zhuǎn)型的運作,。2015年7月,，西藏水資源與貴州茅臺 ( 344.750 , -2.88 , -0.83% ) 酒廠成立了一家合資公司——茅臺集團西藏5100礦泉水有限公司（以下簡稱“茅臺5100”），西藏水資源占股50%,，由貴州茅臺控制策略經(jīng)營,、投資融資等。茅臺5100的業(yè)務是分銷桶裝水產(chǎn)品,。業(yè)內(nèi)人士指出,，桶裝水產(chǎn)業(yè)的競爭壓力來自于其他成熟的品牌，而且桶裝水因為質(zhì)量問題頻發(fā)而口碑較差,，如何借助茅臺的渠道來推廣桶裝水,，考驗著茅臺5100的實力。　　希望通過多種方式改善業(yè)績的西藏水資源還透露，未來會推出高端嬰兒水產(chǎn)品,，不過至今并未見到相關(guān)產(chǎn)品推出,。上述業(yè)內(nèi)人士表示,，嬰兒用水對于礦物質(zhì)含量的要求不同于普通礦泉水產(chǎn)品,，西藏水資源產(chǎn)品的水源地要求是否符合嬰兒用水的標準、定價如何,、產(chǎn)品渠道如何打造,，都將是嬰兒水產(chǎn)品推出的難點所在。而去年3月初,，西藏水資源還做起了日化買賣,，進軍護膚品行業(yè)，但化妝品行業(yè)的激烈競爭,，西藏水資源想要由此突破重圍,，挑戰(zhàn)似乎并不小。　　對于西藏水資源產(chǎn)品多元化轉(zhuǎn)型的回報,，也許還需要一個漫長的等待周期,，而在這個時候把三成股權(quán)轉(zhuǎn)移出去，似乎成為了西藏水資源減輕壓力的一種方式,。; 550 次閱讀|0 個評論

班尼路沒落被母公司拋棄: 林岳 2016-3-31 22:12; 很多人都熟悉班尼路這個品牌,，但很多人也早已不穿它了。過去一年,，截至 2015年9月30日,，中國內(nèi)地班尼路門店總數(shù)較2014年同期減少了36家。而班尼路門店的關(guān)閉早就開始了,，2014 財年班尼路的門店數(shù)量從上一財年的 3820 家銳減了 388 家至 3432 家,。就在2012年，其門店數(shù)還攀上過歷史高峰,。數(shù)據(jù)顯示,，截至2012年3月31日，其中國內(nèi)地門店數(shù)為4044 家,，比去年同期增加了150家,，較前年同期增加了405家。雖然根據(jù)最新的財報顯示,，截至2015年9月30日,，班尼路內(nèi)地市場銷售額增長3％至17.68億港元，總銷售增長0.5％,，但這幾乎可以忽略不計,，也意味著通過關(guān)閉虧損門店換取增長的策略失效，母公司德永佳集團也終于打算拋棄它了。在公布了最新一季的財報后,，德永佳同時宣布以2.5億元的價錢要把班尼路賣了,。德永佳在公告中給出的解釋是，公司目前正在進行重組,，出售可以整合資源,，為了長遠發(fā)展。接盤方名為上海匯業(yè)實業(yè)有限公司,。根據(jù)公開資料,，上海匯業(yè)實業(yè)有限公司經(jīng)營范圍包括投資管理咨詢，企業(yè)形象策劃,，計算機軟硬件的研制,、開發(fā)、銷售,，日用百貨,、化工原料銷售等多方面。有業(yè)內(nèi)人士認為,，接盤的匯業(yè)想要將這樣的“弱勢”品牌運營起來得花費不少功夫,，畢竟它也不是做服裝起家的。班尼路這個品牌的沒落其實也不是一時半會的了,。據(jù)“北京商報”報道,，現(xiàn)在班尼路在起源地香港僅存43家門店，上海留下54 家門店,，北京56 家,，大本營廣州更多一些。但在北京,，它有其中一半以上門店開在昌平區(qū),、順義區(qū)、房山區(qū)等郊區(qū),，在西城區(qū),、朝陽區(qū)中，班尼路大多以街邊小店的形式出現(xiàn),。在年輕人聚集的西單商圈,，班尼路開到大悅城的地下二層去了。在廣州也一樣,，班尼路早期在北京路步行街,、天河城、崗頂?shù)茸罘比A的地段都搶占了好的位置,。不過現(xiàn)在,，位于天河城和崗頂?shù)拈T店都已經(jīng)遠離靠近電梯的顯眼位置,，門面也萎縮了不少。班尼路誕生于 1981 年,， 1996 年被德永佳集團收購,。本質(zhì)上來說，它所遇到的問題和 Esprit 類似,。十年前,，優(yōu)衣庫、 ZARA 等快時尚品牌還沒有在中國流行開來,，而中國也幾乎沒有快時尚的概念,，班尼路曾經(jīng)是很多初高中生,、大學生的時尚選擇,，這一點從它把品牌開進大城市年輕人聚集的商圈就可以看出。但之后的故事大家都知道了,，被潮流甩的越來越遠,。核心業(yè)務是為公司提供營銷方案的凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對《好奇心日報》說，要跟上快時尚的腳步,，就得重設計,，輕生產(chǎn)。重設計意味著款式和設計更新得很快,，庫存模式也要改,，按照訂單來生產(chǎn)或者是外包出去。班尼路早期的消費群體定位在 18-40 歲,，年齡跨度比較大,，“別說 18 到 40 歲，現(xiàn)在哪怕 18 到 30 歲對于時尚,，都會有代溝”,。林岳覺得，班尼路可以嘗試抓住 16 -22 歲這個年齡層次的年輕人,，他們比較追趕潮流,，大多是學生或者剛畢業(yè)的。但這群人其實也已經(jīng)被快時尚俘獲了,。（來源：好奇心日報吳容）; 851 次閱讀|0 個評論

可穿戴設備的危與機: 林岳 2014-12-28 23:57; 文 / 林岳,，本文刊登于《董事會》雜志 2014.9 刊，總第 118 期 2013 年可謂是中國可穿戴設備的元年,，隨著智能手環(huán),、手表、眼鏡的興起,，可穿戴設備帶著高科技和時尚結(jié)合的姿態(tài),，與我們更加親密地接觸,，國內(nèi)甚至掀起了一股可穿戴設備的創(chuàng)業(yè)熱潮。但是,，在小米手環(huán)發(fā)布之后,，這一切開始變得冷靜下來了。售價 79 元的小米手環(huán)就像一顆重磅炸彈,，把原本帶著滿滿自信的可穿戴設備廠商一下打回原形,，第一代售價 690 元的 Bong 智能手環(huán)，竟然在小米手環(huán)上市的 2 天后,，推出售價僅 99 元的第二代產(chǎn)品,，第一代用戶們立馬破口大罵，直嘆“心都傷透了,，累覺不愛了”,。如果說 Bong 跳樓價的做法是“成功”地證明了可穿戴設備的暴利，那么消費者的聲音其實則反映出這個行業(yè)未來的危機,。暴熱表象自 Jawbone ,、 Fitbit 等第一批智能手環(huán)進入中國市場以來，索尼 MN2 ,、咕咚手環(huán),、華為榮耀手環(huán)、三星 Gear 等各大品牌紛紛跟進,，連蘋果的 iWatch 都放風了很久一段時間,，看上去前景一片大好。根據(jù)權(quán)威市場研究公司 IDC 的數(shù)據(jù)顯示,，可穿戴設備在 2013 年實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展,，出貨量近 1000 萬部， 2014 年預計出貨量將翻一倍,，全球范圍內(nèi)的出貨量預計到 2018 年可達 1.1 億部,，年復合增長率可達到 78% 。一些投資機構(gòu)的分析數(shù)據(jù)更為樂觀,，預計全球可穿戴設備的市場規(guī)模會在 3 年內(nèi)達到 560 億美元,。當然，數(shù)據(jù)并不能完全說明問題,。在 2013 年,，整個 IT 行業(yè)都極其看好可穿戴設備市場的未來，大量的國內(nèi)廠商跟風模仿國外產(chǎn)品,，用戶的話題討論及關(guān)注度也到了峰值,，在大多數(shù)調(diào)研數(shù)據(jù)里面，用戶普遍認為可穿戴設備是新鮮有趣的時尚產(chǎn)物,， 70% 以上的人年輕人均有意愿購買可穿戴設備,，當中愿意購買智能手表的人比愿意購買智能手環(huán)的人要多,。至于購買的原因，主要是聚焦在運動監(jiān)測及健康監(jiān)測這兩大功能上,，也是當下智能手環(huán)和智能手表的主要賣點,。但是從這些數(shù)據(jù)上，廠商們都沒有意識到這其實只是表面的現(xiàn)象,，是用戶喜歡嘗鮮的特點所致,。運動和健康監(jiān)測是毫無技術(shù)含量、且沒有太大黏性的應用,，既然用戶可以因為有趣時尚而把它戴在手上,，就可以因為厭煩了它的單一無聊而把它摘下來。所有快時尚的東西,，就如流行的當季衣服一樣,，不用很久就會被遺忘在衣柜的角落里，正如當前很多類似臉萌這樣的應用,，以及像“圍住神經(jīng)貓”這樣的社交小游戲一樣,，“大熱”是因為身邊的人都在談、都在用,，“大冷”是因為沒有什么核心價值讓用戶有興趣繼續(xù)用下去。實際上,，可穿戴設備的真正問題在于用戶體驗,。查看每日行走步數(shù)、消耗的卡路里,、夜間睡眠質(zhì)量等等這些數(shù)據(jù)到底有什么用,？這能改變健康水平嗎？不能,。這能建議更合理的運動方式嗎,？不能。這能告訴你更健康的飲食習慣嗎,？不能,。那它除了收集這些無聊的數(shù)據(jù)以及讓你炫耀自己跟得上潮流之外，還有什么用,？同樣的問題也發(fā)生在谷歌眼鏡上,，戴著個高科技眼鏡除了被別人覺得很另類之外，并沒有任何方便而言,，因為智能手機可以實現(xiàn)眼鏡的所有功能,，且體驗更佳。未來之路有“�,！北赜小皺C”,。在大數(shù)據(jù)時代,，不管最終怎么發(fā)展，可穿戴設備一定離不開對數(shù)據(jù)的智能化處理這一功能,，而其目前而言僅僅是做到了對數(shù)據(jù)的采集,，而且統(tǒng)計數(shù)據(jù)還需要通過手機或 PC 端的軟件，用戶就會覺得意義不大,。就像大部分用戶調(diào)研的聲音一樣,，面對便宜的小米手環(huán)還有一半的人覺得沒什么意思，這充分說明了可穿戴設備目前所處的“雞肋”境地,。應該說,，“健康”和“便捷”也許是可穿戴設備最終可以帶給用戶的兩個終極目標，那么,，在這兩個方向的指引下,，可穿戴設備一定是以最簡單的方式、最方便的手段達到最佳的用戶體驗,，所以試想一下,，當你外出運動、旅游或出差的時候,，會選擇左手手環(huán),、右手手表、頭戴眼鏡,、包里還有一個智能手機和平板電腦,，還是會選擇只帶一樣可以滿足所有功能的東西呢？答案不明而喻,，也許用戶只是需要增加一部功能更強大的,、便攜式“手機”，至于它應該長成什么模樣,，可想象的空間很大,。蘋果的 iWatch 之所以遲遲未能面世，實際上也是看到了目前這樣的窘境,，近期頻繁傳出 ios 8 將內(nèi)置可以監(jiān)測健康的 Healthbook 應用,，除了收集可穿戴設備的數(shù)據(jù)以外，還可以在統(tǒng)一平臺分享數(shù)據(jù),，并通過整合谷歌和蘋果在大數(shù)據(jù)方面的資源,，使數(shù)據(jù)變得更有價值。這也說明了未來的可穿戴設備,，其本質(zhì)就應該是用戶身邊最方便,、靠譜的“信息顧問”，就像 siri 一樣有問必答,，直接可以解答諸如“為什么我這個月的體重增加了,？”“你建議我下周的食譜是什么,？”這樣的問題。在這個基礎上,，可穿戴設備就絕對不是廉價的貨色,，也絕對不是簡單的時尚產(chǎn)物，甚至嚴重一點說可穿戴設備會是另外一種高科技的奢侈品,，只有具備健康意識或經(jīng)濟實力的用戶才有可能把“私人顧問”隨時帶在身邊,。所以，谷歌和蘋果這樣的巨頭不可能讓自己的可穿戴設備走低端路線,，他們更希望為這個產(chǎn)業(yè)定下標準,，生產(chǎn)出可以直擊用戶“痛點”的產(chǎn)品。在整個 IT 的生態(tài)鏈中,，實際上可穿戴設備的關(guān)鍵不在于“設備”,，而在于“應用”，設計生產(chǎn)一個硬件不難,，難的是創(chuàng)造真正有用戶價值的軟件——比如老人的手機可以隨時隨地傳送健康數(shù)據(jù)給子女,，兒童的手環(huán)或手表可以告訴父母孩子目前所在的地點以及身體情況，先生可以在泳池中通過手環(huán)即時發(fā)送游泳距離和速度等數(shù)據(jù)和太太分享自己的進步……等等這些細分專業(yè)領(lǐng)域也是可穿戴設備未來發(fā)展的重點,。正如較早投資手環(huán)業(yè)務的咕咚 CEO 申波所說,，咕咚已從最初的硬件研發(fā)轉(zhuǎn)向軟件服務，通過社交等途徑來提升用戶黏性,，很簡單的道理：因為硬件本身不具備黏性,。綜上而言，可穿戴設備要成為下一個時代的明星產(chǎn)品,，除了要有融合生態(tài)鏈的應用支持之外，還需要解決諸如聯(lián)網(wǎng)速度,、芯片技術(shù),、電池容量、屏幕顯示,、便攜性,、時尚美觀等難題，也只有解決了這些難題,，才可能從大路貨的角色中擺脫出來,，真正為用戶帶來價值，為自己開創(chuàng)歷史,。; 1048 次閱讀|0 個評論

百佳超市的尷尬: 熱度 1 林岳 2014-1-5 23:30; 2013年12月29日13:16 來源：新金融觀察作者：張沙莎　　近日,，香港消費者委員會（以下簡稱“香港消委會”）發(fā)表了最新一份《雜貨零售市場研究報告》，香港消委會在報告中明確提出促請競爭事務委員會,，在競爭條例全面實施后,，就包括百佳在內(nèi)的兩家最大型的連鎖超級市場是否濫用市場權(quán)勢以從事反競爭行為進行審視,。　　報告顯示，百佳及惠康兩家超市店鋪數(shù)目分別占食品零售市場份額的28.6%和33.9%,，加起來共占食品零售市場份額達62.5%（總共562個零售點）,。按國際常用的指標赫希曼指數(shù)（HHI）去衡量食品零售市場的競爭情況，當中考慮到公司在雜貨市場的相對規(guī)模及分布,，市場集中度屬中度,。　　與此同時，香港消委會亦在報告中披露,，“有軼事證據(jù)顯示兩家連鎖超市曾利用議價能力,，向供貨商施以限制的商業(yè)行為和壓力�,！� 　　香港消委會指出,，透過與供貨商不記名的訪談和問卷調(diào)查，進一步揭示了行業(yè)內(nèi)一些不公平營商手法,，如與零售商談判供應合約時,，供貨商的議價能力被限制；被阻止向其他零售商提供優(yōu)惠折扣,；零售商生產(chǎn)自家品牌與供貨商的品牌競爭,；零售商在續(xù)約時加入對供貨商不利的條款。　　根據(jù)調(diào)查研究數(shù)據(jù)顯示,，具有優(yōu)勢的兩大超市明顯擁有一定程度的市場議價能力：有75.6%的受訪供貨商表示在訂合約時被零售商加入不平等的條款,；只有少數(shù)（27.3%）表示可在談判供應合約時，就交易量,、上架費及廣告費,、損壞貨品津貼和分擔未售出貨品成本等范疇加入條款，以保障自身利益,。　　面對上述指控,，百佳方面顯然并不認可。　　“百佳絕不會向任何供應商施壓以影響市場價格,。我們尊重并履行合約精神,，一直與供應商維持專業(yè)和符合商業(yè)道德的合作關(guān)系。百佳提供的特價貨品推廣項目,，絕大部分皆有供應商主動提出,。”百佳方面向新金融記者解釋道,，在當前競爭激烈且多元化的當下,，百佳并無越矩行為。　　不過在資深連鎖零售運營管理專家王辰看來，有此指控并非空穴來風：“規(guī)模越大的零售超市企業(yè),，也就是對供應商議價能力越強的,，（零供博弈）存在的越嚴重。嚴重到超市企業(yè)的盈利能力,，必須依靠對供應商‘施加壓力’才能得以保障,。這種情況無論對內(nèi)資還是外資而言，都普遍存在,�,！� 　　而百佳則一直存在這個問題�,！坝浀煤芏嗄昵吧钲诘男袠I(yè)協(xié)會就指出過,，在欺壓供應商方面，港資百佳的惡名是排第一的,，第二才是當?shù)貎?nèi)資的人人樂,，而外資的家樂福則排第三�,！蓖醭礁嬖V新金融記者,，即便在內(nèi)地，百佳在零供矛盾問題上也是有“前科”的,。　　事實上,，在內(nèi)地市場，百佳的問題并不僅僅局限在零供矛盾上,。僅以今年為例,，百佳便因食品安全問題、標簽價格不符問題等被頻頻曝光,。　　1月,，在廣州市消費者委員會公布的各大超市熟食檢測中，百佳所售熟食便登上黑榜,；而到了11月,，百佳出售的散裝熟食仍在不合格之列。8月,，百佳位于廣州的某門店因銷售過期冷凍牛肉被頂格罰款5萬元；一個月后,，另一門店則因繼續(xù)銷售抽檢不合格且被勒令下架多月的產(chǎn)品而再吃5萬元的頂格罰單,。除此之外，銷售變質(zhì)產(chǎn)品,、價格標簽與實際售價不符等問題也偶有發(fā)生,。據(jù)了解，廣州工商部門將百佳的問題頻出列為惡劣事件，并已約談了百佳總部負責人,。　　壞榜樣,？好范本？　　各種負面新聞下,，百佳似乎成了“壞榜樣”,，以致那些能和百佳沾上哪怕是丁點關(guān)系的任何失敗，都被自然而然地聯(lián)系到了一起,。　　比如物美和卜蜂蓮花的合作崩盤,。早先時候，物美與卜蜂蓮花簽訂了收購框架協(xié)議,，此舉被不少業(yè)內(nèi)人士視為卜蜂蓮花在為全力競購百佳鋪路,。而在李嘉誠叫停百佳出售后不久，卜蜂蓮花便取消了與物美的合作意向,，更令“交易失敗源于落空百佳收購而致”的傳言不脛而走,。　　不過，王辰并不認同這種說法,。在其看來,，百佳所處的是一個在徹底的同質(zhì)化經(jīng)營與競爭同時，又有著市場集約度偏低特征的行業(yè),。這種背景下,，“合作失敗的案例，比合作成功的更多,，也不是什么新鮮事,。” 　　而在中國保護消費者基金會打假投訴舉報辦公室主任賈寧看來,，百佳不但不是“壞榜樣”,，從某種程度而言，其還間接起到了一些“好范本”的作用,。以此番被香港消委會指控為例,，其實也算為內(nèi)地市場帶來了一定的示范作用—零供矛盾是零售行業(yè)的普遍難題，但試圖解決這個行業(yè)“死結(jié)”的過程與步驟,，值得內(nèi)地整個零售市場學習,。　　“香港消委會那邊的運作方式比我們這邊更健全，有時候它可以直接管控到供應商及一些門店的經(jīng)營情況,，香港的很多法制也比較健全,，既然消委會介入這個事情了，那么不管是消委會也好,，商業(yè)管理機構(gòu)也好,，還是從法律角度出發(fā)也好，這個事情一定會有一個最終的結(jié)果。這對內(nèi)地市場是一種促進作用,�,！辟Z寧告訴新金融記者，內(nèi)地市場對于改善零供關(guān)系的呼吁多年,，但始終得不到任何改善,，而如今百佳“現(xiàn)身說法”，為內(nèi)地市場奉上了鮮活一課,。　　在賈寧看來,，經(jīng)過之前的終端消費者和供應商的反饋、到香港消委會的指控,、到促請競爭事務委員會審視等環(huán)節(jié)的層層推進后,，無論是內(nèi)地的供應商、零售商,、消費者權(quán)益保護組織以及相關(guān)監(jiān)管部門等,，都可對照總結(jié)出自身的經(jīng)驗與不足。　　“百佳也好,，家樂福,、沃爾瑪也好，很多外資企業(yè)到了內(nèi)地學到了很多不健全的東西,。在國外靠商品賺錢,，在本土就靠各種費用，確實有南方為桔北方為枳的現(xiàn)象,�,？v然有各自的問題，但是還有一點關(guān)鍵是,，他們在鉆監(jiān)管的空子,。如果監(jiān)管到位，不可能發(fā)生這種情況,�,！辟Z寧坦言。　　對此,，王辰也有著類似觀點,。在其看來，內(nèi)地和香港在零供關(guān)系問題上的差異,，“更多的是政府和行業(yè)的,，即官方或民間的機構(gòu)有沒有從法制或行規(guī)上提出約束并行之有效�,！� 　　不過，即便外界環(huán)境如此，也不足以成為百佳今日局面之理由,。百佳自身的困境,，始終是繞不過去的一個問題。　　尷尬處境　　 “百佳出售烏龍事件和卜蜂蓮花,、物美鬧劇共同反映了一個問題,，就是連鎖零售行業(yè)會進入一個多事之秋。一方面是迫于競爭壓力和經(jīng)營的壓力,，并購和洗牌會增多,，另一方面是這種‘重資產(chǎn)’公司之間的合作不好談，比如身價的估價和市場上的估價可能差別很大,，就導致可能像百佳這樣賣不掉的情況,。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳告訴新金融記者,，從長遠來講,，百佳近期的遭遇其實對其是個好的提醒，提醒其自己一定要清晰地知道自己的核心競爭力在哪里,，知道自己的品牌口碑是怎樣的,，知道自己到底值多少錢，不能簡單地以銷售額,、門店數(shù)量,、員工數(shù)量來評估。　　尤以內(nèi)地市場為例,，百佳的核心競爭力已愈發(fā)模糊,。百佳在深圳的店，主要是以社區(qū)店業(yè)態(tài)為主的,。以往的好評,，是在生鮮類、日配,、休閑食品和個人護理等商品�,，F(xiàn)在深圳，或全國其他地區(qū)的形勢是行業(yè)在發(fā)展,，企業(yè)在進步,，門店在革新，都在吸引顧客進店購買和增加滿意度方面有進步,。這樣一來,，即便是百佳的店里仍有一些商品經(jīng)營得不錯，而所謂優(yōu)勢,，就不再那么清晰顯著了,。百佳門店,，并不走大賣場那樣的一站式購物和價格領(lǐng)先的經(jīng)營路線，所以價格從不是它的優(yōu)勢,。而曾經(jīng)的服務優(yōu)勢,，因成本控制的原因，造成在營業(yè)期間的收銀員和管理層同時開機都不能應付解決顧客等待長期的抱怨,�,！斑@樣說，百佳已經(jīng)喪失服務的優(yōu)勢了,�,！蓖醭奖硎尽� 　　林岳也直言不諱地指出,，如今的百佳和本土其他超市相比,，已經(jīng)沒有太大差異。而事實上,，百佳在香港除了百佳超市,，還有匯聚中西優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的InternationalbyParknShop，注重美食新體驗的TASTE精品超市,，可以提供簡餐的一站式購物商場GOURMET等多種業(yè)態(tài)并行存在,。但顯然百佳并沒有把在香港成功運作的多業(yè)態(tài)模式很好地復制到內(nèi)地。　　各種數(shù)據(jù)對此進行了佐證,。目前,，百佳在中國香港、中國澳門和華南地區(qū)店鋪總數(shù)近360家,，其中在內(nèi)地僅有62家門店,。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2012年中國連鎖百強”榜單顯示，百佳（中國區(qū)）2012年總營收為40.77億元,，較上年下滑5.1%,，排名也從2011年的76位跌落至87位，在前20家主要外資連鎖企業(yè)經(jīng)營排行中位列倒數(shù)第二,。　　雖然百佳方面向新金融記者明確表示,，“百佳對港澳和內(nèi)地的業(yè)務發(fā)展充滿信心，并不停尋找適當?shù)木W(wǎng)點開設新店擴充和翻新舊店,�,！钡诮�(jīng)過了險些被拋售之后，百佳在和記黃埔內(nèi)部的重要性到底幾何值得商榷,。畢竟,，和記黃埔的零售業(yè)務稅前利潤增長率已從2010年的最高點38%下跌至2012的8%。雖然百佳超市在2012年營業(yè)額高達217億港元,，但毛利也僅2%-3%,，只占和黃集團整體收入的5%,。　　 “百佳出售烏龍事件的影響體現(xiàn)在其品牌形象上。因為從百佳在香港的影響力來說,，李嘉誠的決定是會出乎市場意料之外的,，大家一定會猜測整個和記黃埔的戰(zhàn)略調(diào)整或是百佳自身出了什么問題，這無疑會降低百佳在業(yè)界的形象,，特別是最后又停售了，大家又會猜測是不是因為沒買家或者其不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等,�,！绷衷勒J為，百佳占和記黃埔整體的比例還是偏小,，且不屬于表現(xiàn)非常搶眼或是未來很有潛力的業(yè)務,，當前瓶頸突出，未來前景堪憂,，“百佳當前的瓶頸就是如何在香港市場幾近飽和的情況下發(fā)展內(nèi)地市場,，而內(nèi)地市場的競爭顯然是巨大的�,！� 　　事實上,，并非市場沒有需求或機會，而是成本和贏利能力的問題,。對于百佳而言,，在沒有快速擴張的戰(zhàn)略、計劃,、資金,、技術(shù)、人力等因素配合支持的話,，想有個起色,，難度很大。　　在港資外資超市的名譽光環(huán)褪盡之后,，在內(nèi)資超市企業(yè)不斷進步,，高速發(fā)展的當前，外資超市企業(yè)已經(jīng)把發(fā)展的方向轉(zhuǎn)向在三線以下城市開更多的門店以奪取企業(yè)贏利的空間和機會的時候,，對百佳來說,，守城，就意味著退步,；而擴張的過程和結(jié)果,，則都有可能出問題。顯然,，百佳已經(jīng)陷入了進退兩難尷尬境地,。　　在零售行業(yè),，零供矛盾似乎是一個“死結(jié)”，總是不厭其煩地循環(huán)往復上演,。這一次,，地點換成了香港，主角換成了百佳,。不得不說,，百佳近來的曝光率可謂偏高，但對企業(yè)形象的正面推動作用卻寥寥,。相反的,，百佳甚至被冠上了“壞榜樣”頭銜，連物美與卜蜂蓮花的合作崩盤這筆賬也算到了其頭上,。坦白來說,，這多少有些冤枉。但不容否認的事實是,，百佳如今的尷尬處境的確已愈發(fā)明顯,，且恐難以在短期內(nèi)得到緩解。; 1052 次閱讀|1 個評論

物美的全面考驗: 熱度 1 林岳 2013-12-29 22:33; 新金融觀察報記者張沙莎　　導語：從高額進場費被詬病,，到2014年供應商招商改革引發(fā)爭議,，物美的零供矛盾似有愈發(fā)激化之勢，不過,，擺在物美面前的,，卻不止這一個困擾。卜蜂蓮花業(yè)務如何處理,、商業(yè)地產(chǎn)項目如何發(fā)力,、高層更迭問題如何平穩(wěn)度過等無不考驗著來年的物美�,？梢�,，這個業(yè)已開啟“變臉”模式的京城零售大佬，迎來的并不僅僅是所謂的“后吳堅忠時代”,，更是一個“全面考驗時代”,。　　招商變革風波　　“眼前的情況好像很明朗了似的，但其實我們都在等著看最終的結(jié)果到底會怎樣,�,！弊鳛槲锩乐行」⿷檀碇坏暮蝿牛ɑ┫蛐陆鹑谟浾弑硎荆m然從表面來看物美供應商改革的決心堅決,，但是從長期來講,，他不相信物美真的有魄力和諸多供應商們“鬧翻”，其甚至抱著物美供應商改革終將破產(chǎn)的希望,，“物美方面不是也表態(tài)‘對于積極發(fā)展進步的小型經(jīng)銷商,，物美正在研究和推進他們轉(zhuǎn)型,，引導他們聯(lián)合做大做強’嘛，在我看來這就代表他們有顧慮了,�,？傊虑檫€在進展中，我們都等著瞧吧,�,！� 　　雖然何勁當前的心情已經(jīng)平靜了很多，但提起不久前的物美2014年度供應商改革風波,，其依舊難掩心中的憤懣與無奈,。畢竟，物美試圖打破的是延續(xù)了十多年的行業(yè)慣例,，而新的游戲規(guī)則，在不少供應商看來,，于情于理都難以接受,。　　長久以來，供應商與超市合作的方式大多都是在首次進入賣場時候交納一筆進場費,，數(shù)額從幾十萬至上百萬不等,，但一旦邁入門檻，其來年便不用再交進場費,，且即便商品賣得再差,，也只是多交一些費用而已，不用擔心被淘汰掉供貨資格,。　　不過,，隨著物美2014年度供應商招商改革的啟動，這個延續(xù)了十多年的行業(yè)慣例,，或?qū)⒈淮蚱�,。根�?jù)物美推出的這套全新招商體系和標準來看，昔日那筆“一次性進場費”的作用已經(jīng)不復存在——無論是首次合作的新丁,，還是已經(jīng)交過進場費的老合作伙伴,，都得通過競標的方式來支付來年進場費后才能與物美展開合作。　　據(jù)了解,，新的招商采取的是暗標形式,，標底為幾十萬一年，物美會從該品類的十幾家供應商中最終選定4家,�,！斑@意味著，不但一年一交進場費,，還得按品類來,，那我要同時代理多個品類產(chǎn)品,，一年就得交好幾份進場費，太不合理了,�,！焙蝿疟硎尽� 　　而問題在于,，即便狠心砸了這筆錢下去,，也未必能保住為物美持續(xù)供貨的“飯碗”。新的規(guī)則里,，物美將根據(jù)供應商的市場占有率,、商品供應能力、價格,、售后服務支持等多個方面進行考量,，對達不到物美要求或者銷量過小的供應商進行淘汰。按照計劃,，將有20%的供應商面臨被淘汰,，以物美約1000家供應商的規(guī)模計算，即將有200家供應商失去在物美賣場內(nèi)經(jīng)營的資格,。　　“沒錢,，競標不上，做不成,；競標上了,，任何一點地方達不到人家要求，還是做不成,�,？墒且钦孀龀闪四兀M用又非常高昂,，談利潤都成問題,。怎么看都覺得新的招商方式是沒給中小供應商們‘活路’�,！痹诤蝿趴磥�,，不管有意還是無意，物美都將中小供應商們置之死地了,，“如果其他零售商也跟著學起來,，那真是天下大亂了�,！� 　　當然,，這是以何勁為代表的中小供應商的立場看問題。如果從物美的角度出發(fā)，此事并非如此的于理不合,。物美方面表示,，此次供應商招商改革旨在優(yōu)化供應鏈體系。由于中國零售業(yè)的供應商和商品結(jié)構(gòu)太過臃腫,，因此通過淘汰一批供應商后優(yōu)化整體供應商結(jié)構(gòu)來做“減法”,。而除了上述“減法”之外，物美今后還將制定全新供應鏈透明化體系,。　　 “從零供關(guān)系看,，優(yōu)勝劣汰也很正常，定期去檢討,、優(yōu)化合作的規(guī)則和條款也是正確的,，因為市場總是瞬息萬變的，在大數(shù)據(jù)時代,，零售企業(yè)更需要對消費者的消費行為進行研究和分析,，以此為依據(jù)，來判斷供應商的品牌影響力,、促銷水平和供貨能力等,，換句話說，一切要以市場說話,。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳告訴新金融記者,，物美策略調(diào)整的根本目的,，是想通過這種競爭方式以及設立一些多維度的評估機制，來優(yōu)化,、精簡現(xiàn)有的供應商,，特別是減少中小型供應商，引入更多的直供品牌,，直接與廠家對話,。　　“物美此舉是對上游供應鏈的進一步整合，以使整個供應鏈更扁平化,，這是符合物美的發(fā)展戰(zhàn)略的,。”中投顧問高級研究員申正遠也同樣告訴新金融記者,，物美現(xiàn)在所走的道路已不僅局限于華北地區(qū),，其已逐漸將注意力移向中部、南部等地區(qū),，它要做的是全國性的零售商,，那么它勢必需要更強的供應商，而不是主要分布在某個區(qū)域內(nèi)的中小型供應商。　　然而,，無論如何,，這不過是為物美的行為找到了一個理由，卻并不值得稱道,。　　“物美進行供應鏈整合是很好的,，但是它這個方式并不是非常好。其實物美更需要的是建立一個更好的采購體系,，進而把它的采購成本降低下來,，而不是通過現(xiàn)在的方式，增加供應商的負擔,�,！鄙暾h坦言。　　零供矛盾難解　　 “對于物美通過競標方式來招商,，并且逐步擴大到各種品類,，會進一步加劇零供的矛盾�,！绷衷勒J為,，對于供應商而言，尤其是數(shù)量最多的中小型供應商,，平時飽受物美各種費用,、罰款等“壓榨”，本身利潤就不高,，如今還要背負巨大的進場成本,，反應激烈實屬意料之內(nèi)，“物美所面臨的零供矛盾由來已久,，只不過是因為近期的新年招商改革而又被激發(fā)了,。” 　　事實上,，零供矛盾歷來就是零售行業(yè)的一大頑疾,，包括沃爾瑪、家樂福等外資超市在內(nèi)的諸多零售賣場均曾受此困擾,，物美同樣也不例外,。早在2007年，物美已經(jīng)開始關(guān)注零供關(guān)系問題,，并于當年成立了一個組叫“特別觀察員”,，試圖通過特別觀察員的機制建立一個高層的機制，能夠互相探討零供之間的問題,，特別是影響零供和諧的問題,。只是如今看來,，似乎收效寥寥。　　今年以來,，零供矛盾不時挑動著物美的神經(jīng),。4月，物美開展了一場為期五天的“滿100減20”的店慶促銷活動,，折扣范圍涉及了日化,、食品等毛利微博且價格敏感度高的品類，此舉令不少供應商直呼受到了物美的“掠奪性壓榨”,。　　而就在供應商招商改革之前不久,，物美還因收取高額進場費一事廣被詬病。當時,，不少供應商控訴與物美近兩年門店擴張,、品牌影響力加大一起增加的，還有越來越高的費用以及亂收費,、亂罰款等,，以致部分供應商因不堪重負退出供應商行列，甚至不得不通過訴諸法律的方式來向物美討回被亂收取的費用,。　　“從之前的收取高額進場費到如今的供應商招商改革,，反映出來的是物美內(nèi)部與供應商關(guān)系非常不和諧。這其實應該引起物美注意了,。到底要采取怎樣的供銷體系,、供銷模式？到底怎樣處理與供應商之間的關(guān)系,？是恃強凌弱,、加大對供應商的各種收費？還是加強自身的服務能力,，通過提升終端的銷售額，然后達到供應商和零售商之間的共鳴,？這個是很重要的,。”申正遠表示,，零售行業(yè)未來的發(fā)展是供應商和零售商一起合作的,，而這個合作是更趨向于盈利的，而不是一個“敵對狀態(tài)”的,。　　 “在過去的十年里,，零售商在‘終端為王’的時代背景下，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中擁有足夠的話語權(quán),，商品品類的發(fā)展速度也達到一個前所未有的級別,，但我們可以看到的是，只有一線品牌才能生存得比較瀟灑，二線品牌不好不壞,，三,、四線品牌苦苦掙扎，這里面的弊病就是中小品牌怎么發(fā)展,？如何與零售終端去博弈,？博弈之后最終受傷的是誰？中小品牌企業(yè),，還是消費者,？總之答案很難是零售企業(yè)�,！痹诹衷揽磥�,，長期的被動局面令中小品牌企業(yè)們?yōu)樽约翰粩鄬で笾鷻C，而互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨,，正讓中小品牌們有了另外的突破口,，“‘淘品牌’們的崛起會在一定程度上影響傳統(tǒng)零售業(yè)，未來甚至會威脅到零售業(yè)的生存,，像物美這樣的企業(yè)應該看到這種趨勢,。” 　　這種背景下,，當物美發(fā)起供應商招商改革之后,，盡管多數(shù)供應商都在抗議，但也并不是所有供應商都熱切期待著與物美再續(xù)前緣,。據(jù)了解,，已有部分供應商主動萌生了退出物美的念頭。　　林岳認為,，倘若物美與中小供應商們真的“鬧翻”,，其需要付出的代價其實非常高，“如果物美逐步把新招商方式擴大到全品類的計劃泡湯,，那么只會自毀前程,。因為真正給物美帶來利潤、貢獻各種費用的正是中小供應商,。如果他們聯(lián)合起來抗拒這種形式,，那么物美將失去一大利潤來源�,！� 　　尤其,，對于眼下的物美而言，穩(wěn)住盟友的意義甚為重要,。林岳坦言,，物美當前正面臨著一系列的問題,，看似流年不利，其實是多年積累下來的問題集中爆發(fā)——過度尋求門店擴張但新店的效益卻一般,，過度壓制供應商的合作,，過度追求營業(yè)之外的“利潤”，這些都很容易招致質(zhì)疑和反抗,，甚至會出現(xiàn)供應商集團斷貨,、聯(lián)名投訴的事情。　　因而,，物美當前是內(nèi)外交困,，除了管理層方面要穩(wěn)定軍心之外，更重要的是協(xié)調(diào)好零供的關(guān)系,，把他們當盟友,，用更科學的方法去優(yōu)勝劣汰，來實現(xiàn)盟友彼此的利益最大化,，實現(xiàn)真正的雙贏,。　　 “敢于改革本身是一件好事，零售業(yè)經(jīng)過這么多年的高速發(fā)展,，的確需要敢于顛覆游戲規(guī)則的企業(yè)出現(xiàn),，但顛覆的前提必須清晰一個關(guān)鍵詞，那就是：合作共贏,。零售企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈的前端,，實際上非常需要有全局觀和前瞻性，要懂得如何進行資源整合與機制的再優(yōu)化,，不能只取悅‘下游’,，惹怒‘上游’，物美有完善的管控機制,，如果能更多的心思在于‘激勵’而不是‘處罰’,，那么未來一定會更美好�,！绷衷栏袊@道,。　　全面考驗來臨　　“坦白來講，物美現(xiàn)在的路數(shù)在我意料之內(nèi),。一方面以它在北京地區(qū)的規(guī)模和優(yōu)勢來看，他確實有底氣,、有霸氣,；但另一方面，它其實也是迫不得已,�,！币晃涣闶廴Φ母吖芟蛐陆鹑谟浾弑硎�,，雖然物美在大本營頗為強勢，占據(jù)了北京零售市場約40%的市場份額,，但是其眼下的困境,，也催著它不得不做點什么。　　近年來,，零售行業(yè)疲軟已成為不可爭辯的事實,。今年上半年，9家超市類上市公司中有7家的營業(yè)收入增速出現(xiàn)了同比下滑,。近年來表現(xiàn)搶眼的高鑫零售截至6月30日的同店增長僅為4%,，比去年同期減少了0.3個百分點；盈利能力表現(xiàn)最為出色的永輝,，上半年可比較門店的銷售額僅同比微增了3.84%,。　　高鑫、永輝尚且如此,，更何況是物美,。今年上半年，物美同店增長僅為3.8%,，比去年同期減少了0.1個百分點,。由于受到租金及人工費用的較快增長以及財務開支上升的影響，稅前利潤則降低了1.5%,。根據(jù)財報顯示,，今年前9個月，物美實現(xiàn)營業(yè)收入145.9億元,，同比增長11%,，歸屬上市公司股東的凈利潤卻比去年同期減少了6%。而物美的上一次凈利下滑已經(jīng)是2009年的事情,，當時,，物美凈利的下滑幅度達到了10.7%。顯然,，眼下的物美迎來了四年后的首次凈利滑坡,，這并不是一個利好訊號。　　而物美的苦惱遠不止如此,。為了扭轉(zhuǎn)頹勢,，物美近來動作頻頻，先是收購卜蜂蓮花部分門店,，大有布局全國之勢,；隨后拿下了北京首個地下商業(yè)地塊，意圖發(fā)力商業(yè)地產(chǎn)項目,；甚至連旗下的新華百貨 ( 11.55 , 0.04 , 0.35% ) 也停牌啟動了資產(chǎn)重組,。但無奈的是,，變數(shù)卻屢屢發(fā)生。　　與卜蜂蓮花的合作,，在公告發(fā)布第二天便因員工停工,，8家門店停止運營而一度停滯，至今仍不排除未來仍有變數(shù)發(fā)生的可能,。商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的問題則是近年來商業(yè)地產(chǎn)過度開發(fā)嚴重,，空置率已經(jīng)頗高，各類商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)的競爭異常激烈,，在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展本就出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性過剩的泡沫化傾向的當下,，物美作為一個半路出家的后來者，如果對項目定位把握不準,，這將會更加異常艱辛,。甚至一旦品牌管理不善，項目陷入僵局,，還會加大物美整體業(yè)績堪憂的風險,。　　不過，這些還都不是最最重要的事情,。對物美而言,，當務之急的事情則是盡快實現(xiàn)“人”的穩(wěn)定。　　10月底,，物美發(fā)出公告,，宣布吳堅忠因個人原因辭去公司董事長職務，今后僅留任公司的非執(zhí)行董事一職,。盡管公告中明確表示“其與董事會之間無意見分歧”,，當在外界的眼中，這仍是一件“不簡單”的事情,。　　作為物美的聯(lián)合創(chuàng)始人,，吳堅忠于1994年與前董事長張文中等人創(chuàng)立物美，直到2006年張文中陷入行賄案辭職后,，其才臨危受命,，成為物美掌舵者。而在今年4月,，業(yè)界盛傳的一則重磅消息便是隨著張文中的回歸,，吳堅忠被排擠出了核心決策層。雖然由于當事雙方的緘默導致上述說法僅能成為傳言,，無法被證實,，但是3個月后，吳堅忠便由執(zhí)行董事調(diào)任非執(zhí)行董事，任期至本屆董事會屆滿,。3個月后，吳堅忠宣布辭職,。　　有媒體指出,，物美新晉董事長蒙進暹今年3月由物美的執(zhí)行董事調(diào)任非執(zhí)行董事，這意味著其董事長的權(quán)力或僅存在于董事會之內(nèi),，將不負責決策和管理公司的具體事務,，無疑加大了真正決策權(quán)在誰手中的懸念。新金融記者就此問題多次聯(lián)系物美方面,，并未得到對此問題的正面回復,。但無論如何，人的問題始終是擺在物美面前無法繞過的問題,。　　“對物美來講,，包括供應商的問題在內(nèi)的很多問題都不是非常重要的。重要的是團隊的穩(wěn)定,，重要的是內(nèi)部管理的一個持續(xù)性,、企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)性，這才是最重要的,�,！鄙暾h指出，從經(jīng)營角度來看,，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的可持續(xù)性的關(guān)鍵,，便是管理層的穩(wěn)定。　　在申正遠看來,，團隊的穩(wěn)定影響著企業(yè)的經(jīng)營策略和擴張策略,，如果在團隊穩(wěn)定上始終存在問題，那么其他的問題自然也會隨之出現(xiàn),，且難以解決：“盡量避免高層動蕩,，保持企業(yè)內(nèi)部管理的穩(wěn)定性，那么其他的問題,，企業(yè)是可以解決的,。但是如果人事動蕩打亂了企業(yè)的步伐，沒有了戰(zhàn)略,，沒有了核心,，企業(yè)經(jīng)營就難以持續(xù)下去，那么遇到問題就很難解決,�,！� 　　遺憾的是，眼下的物美,，確實進入了一種煎熬的狀態(tài),�,！叭绻皇枪芾韺映霈F(xiàn)了問題，經(jīng)營上沒有問題,，也相對還好,。但是物美現(xiàn)在不僅僅是管理層有問題，它在經(jīng)營上,、供應鏈上,、與卜蜂蓮花的合作上等都遇到了挫折，腹背受敵,�,！鄙暾h坦言，諸多難題疊加在一起,，令其對物美前景頗為擔憂,。　　當然，危機之中同樣也蘊藏著機會,。畢竟當前的情況對物美而言,，還不至于是難以掌控的局面。若物美真能放下身段從內(nèi)部審視自己,，從根源解決問題,，在未來向全國性零售超市做大做強的道路上，其或許能少些質(zhì)疑,，少走一些彎路,。 http://finance.sina.com.cn/roll/20131215/103517638259. shtml; 928 次閱讀|1 個評論

星期六鞋業(yè)“消化不良”: 林岳 2013-12-4 23:08; 2013年11月24日10:59 新金融觀察報新金融記者張沙莎　　一年前，星期六 ( 5.65 , 0.10 , 1.80% ) 鞋業(yè)收購海普制鞋一事幾乎是一邊倒的不被祝福,；一年后,，星期六鞋業(yè)恐怕仍舊無法俘獲質(zhì)疑者的心，甚至,，也失去了部分海普制鞋員工的心——諸多區(qū)域經(jīng)理離職,、產(chǎn)品定位出現(xiàn)偏差、對品牌前景失去信心等諸多因素成為不少海普制鞋員工心中的結(jié),。　　可以理解的是,，這是一家國內(nèi)時尚品牌收購“國外”時尚品牌必經(jīng)的陣痛期。不論星期六鞋業(yè)這個本土民營企業(yè)如何消化手握D:fuse品牌的海普制鞋,，恐怕都難以順遂所有人的心——或許當真是因為前者“消化不良”,，又或者只是后者一時難以接受現(xiàn)實所致。　　但無論如何,，星期六鞋業(yè)要想真正消化好海普制鞋,，仍需不斷提高自身“胃動力”。畢竟，只有用事實說話,，用業(yè)績說服,，才是最有力的回擊武器和最實在的交代。　　離職之殤　　“（星期六鞋業(yè)）公司與海普制鞋在文化背景,、經(jīng)營風格,、管理方式等方面存在一定程度的差異，在收購完成后需要一定階段的磨合,，若雙方不能較快實現(xiàn)管理等方面的融合，達不到互補的預期,，則可能對經(jīng)營業(yè)績造成一定的影響,。”這是一年前星期六鞋業(yè)在收購海普制鞋時在公告中透露的隱憂,，如今成為現(xiàn)實,。　　作為海普制鞋前中層，李琳為其同團隊一起打造的D:fuse品牌前景感到擔憂,。　　李琳告訴新金融記者,，幾年來她對D:fuse品牌一直處于感情深厚、干勁十足的狀態(tài),，直至去年收購事件的達成,，其開始逐步喪失信心，并最終做出了離開的選擇,。　　李琳的“控訴”,，首先在于員工福利待遇與預期的不符�,！爸袄贤猓êＦ罩菩瑑晌豢偨�(jīng)理Kasper和Thomas）和我們說,，所有東西都不變，但其實他們是掌控不了的,，劃過去以后,，很多東西都是在變的�,！崩盍障蛐陆鹑谟浾弑硎�,，雖然收購已經(jīng)達成，但海普制鞋的業(yè)務并沒有全部劃到星期六鞋業(yè),，而是一個區(qū)域一個區(qū)域地劃,，而最早劃過去的南京，率先爆發(fā)了矛盾,，出現(xiàn)了員工和星期六鞋業(yè)方面打勞務糾紛官司的現(xiàn)象,，“薪資待遇都不一樣，員工在打官司，區(qū)域經(jīng)理也不想過去,�,！� 　　前海普制鞋總部一位管理人員也向新金融記者證實了海普制鞋部分員工不滿情緒的存在�,！爱吘箖蓚€公司員工的薪資架構(gòu)不一樣,，海普制鞋是外企的結(jié)構(gòu)，工時,、加班費,、休假制度等都是按照國家規(guī)定去走。在收購之前,，說的是都不變,，還按照原來的方案來走，但是后來就變成按照星期六鞋業(yè)各地當?shù)氐姆桨溉プ�,，這個差異是比較大的,，有員工心理就會不平衡。因為各個分公司情況不一樣,，對于那些薪水福利減少的地區(qū),，就會出現(xiàn)這種人員流動比較大的情況，像東北的某個區(qū)域,，甚至有80%的員工離職,。” 　　不過,，星期六鞋業(yè)副總經(jīng)理,、董事會秘書何建鋒并不認同這種說法：“本身我們沒有這種承諾，而且從實際操作層面來看,，我們也保證了他們的薪酬不會比原來的低,。如果真的降下來，除非特殊情況發(fā)生,，比如員工心態(tài),、適應程度、內(nèi)心想法等方面出現(xiàn)情況,�,！焙谓ㄤh向新金融記者表示，不論如何,，公司還是希望保持人員穩(wěn)定性,，盡可能為員工提供有競爭力的薪酬和發(fā)展空間，但是在收購后二者的融合過程中,，部分新員工出現(xiàn)不適應也在所難免,。　　問題在于,，隨著調(diào)整的深入，“不適”似呈擴大趨勢,。不久前,，海普制鞋位于北京的總部也被撤掉。上述前海普制鞋總部管理人員表示：“撤總部是意料之內(nèi)的,，我們其實是有準備,，只是沒想到會這么快。之前我們得到的信息是三年內(nèi)在北京的組織架構(gòu)什么的都不變,，可是實際上一年之后就變了,。因為要到廣東去，我們很多員工都在北京定居了,，所以基本上90%的員工都離職了,。” 　　不過,，這一說法仍舊被何建鋒否認了。一方面,，何建鋒表示公司從未有過任何承諾,；另一方面，何建鋒并不認為離職的人有90%之多,，盡管具體數(shù)字其也“記得不太清楚”,；更重要的是，“海普制鞋的組織架構(gòu)未大幅變動,，核心團隊得以保留”,。　　“海普制鞋最核心的其實就是這幾個人，而且本來有些人就是分散在各個地方,，有的甚至在國外,，所謂的北京總部，其實只是他們一個當時辦公的場所而已,，所以我覺得我自己沒有太看重總部這個概念,，反而是現(xiàn)在公司進行整合以后，為了集中決策,、加強內(nèi)部溝通,、充分融合，將海普制鞋主要職能部門轉(zhuǎn)移至星期六鞋業(yè)的營銷中心辦公比較有意義,�,！焙谓ㄤh表示。　　坦白而言,，何建鋒所言并非全無道理,。諸多“不適”產(chǎn)生的原因,，雖然確有兩者之間的差異，有諸多這樣那樣的問題,，但也確實不能忽略被收購者的心態(tài)和狀態(tài),。不過，越是如此,，作為收購方的企業(yè),，反而越應該肩負起更大的責任，付出更多的耐心,。　　“收購是一個技術(shù)活兒,，收購工作不能只是收購企業(yè)。如果沒有收購員工,、沒有收購文化,，這樣的工作是失敗的�,！敝卦S經(jīng)營專家李維華對新金融記者表示,，收購方在享有權(quán)利的同時，也應該承擔起相應義務,。　　凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳也向作為上市企業(yè)的星期六鞋業(yè)提出了高要求：“教師出身的張澤民（星期六董事長）的創(chuàng)業(yè)精神和思路是值得尊重的,，但當企業(yè)規(guī)模大到一定程度之后，管理理念就需要改革了,，通常來講很多民企的戰(zhàn)略都是短期的,，不要說三年不改，大方向能堅持一年并做好就不錯了,，那么對于習慣了外企管理風格的D:FUSE員工來說,，肯定難以適應。而這種情況要避免,，通常要讓老板從骨子里有改變,。” 　　模式之爭　　目前來看,，在這樁取長補短的交易中,，海普制鞋的改變，明顯大于星期六鞋業(yè)的改變,。　　雖然星期六鞋業(yè)留住了所謂最核心的人,，但其忽略了一批對D:fuse品牌理解深刻、感情篤深的中層們,。　　“海普制鞋原本有將近20個區(qū)域經(jīng)理,，不算現(xiàn)在還沒劃給星期六的幾個區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理，已經(jīng)劃出去的區(qū)域經(jīng)理中大部分都已經(jīng)走了,�,！崩盍照J為,，區(qū)域經(jīng)理紛紛離職的原因有二，一是文化差異大,，雙方配合起來有困難,；二是不得不面對被變相“削權(quán)”的現(xiàn)實。　　據(jù)了解,，海普制鞋區(qū)域經(jīng)理在收購之前的工作職責主要包括店鋪人員管理,、與公司溝通協(xié)調(diào)、與商場談判等工作,，其中,，為D:fuse產(chǎn)品訂貨是非常重要的一項工作。而收購之后,，區(qū)域經(jīng)理的職責則只負責店鋪管理的工作,，訂貨權(quán)交給了其所在大區(qū)分公司的訂貨團隊來決定。　　坦白說,，換個角度,，換個立場，也不是不可理解,。畢竟,，海普制鞋店鋪數(shù)量并不算多，管理相對扁平化,，區(qū)域經(jīng)理職能多少較為集中,。在面對組織架構(gòu)相對更為精細一些,、店面規(guī)模更龐大一些的星期六鞋業(yè)時,，原有任務被拆解，進而更科學,、合理地被重新劃分的確也在情理之中,。　　但李琳他們不愿接受的，是命運的改變,。不光是自己的命運,，還有其花費五年多時間打造的D:fuse品牌的命運——“D:fuse將越來越?jīng)]有D:fuse的味道了�,！� 　　李琳告訴新金融記者,，從2007年打入市場開始，D:fuse品牌便被定位為鞋中的ZARA,，主打快時尚,，D:fuse更多的優(yōu)勢并非品質(zhì)，而是款式,。不過,，當D:fuse人淡出訂貨團隊后,，D:fuse的款式卻不能再如此前一般獲得新訂貨團隊的青睞。畢竟,，與定位為潮流時尚的D:fuse不同,，星期六的品牌定位相對更偏向于大眾時尚。這意味著,，從常年銷售星期六鞋業(yè)產(chǎn)品的角度來看,，不少D:fuse的風格，個性多了點,，不接地氣了點,。　　“現(xiàn)在D:fuse設計出來后完全按照星期六鞋業(yè)的訂貨角度去配貨，其控制訂貨量,、每款鞋的數(shù)量,，那么他們不喜歡的設計沒人訂，自然也就不會做了,。這樣一來,，原本的味道已經(jīng)越來越淡了。今年秋冬可能還不明顯,，從明年春季開始,，大家就會發(fā)現(xiàn)，D:fuse的感覺會越來越少,�,！崩盍諢o奈地表示，這還只是令她擔心的因素之一,。　　其二在于,，D:fuse多年來賴以生存的模式或有被顛覆可能。據(jù)了解,，D:fuse品牌在收購前采用的模式是“多款少量”,，即每季設計約300個SKU（庫存量單位，在此可理解為一個單品）,，最終做200-220個,，因而，D:fuse柜臺上花花綠綠,，款式非常多,，但是數(shù)量并不多，斷碼是常見之事�,，F(xiàn)在的情況則是,，D:fuse最終只會做出100個SKU，但是增加了鞋的數(shù)量,。這意味著,，D:fuse款式少了,，選擇性少了，但是貨源供應則不是問題了,。　　從某種程度來說,，這本來是好事。何建鋒舉例解釋道,，其曾在佛山新開的一家D:fuse店里做過調(diào)研,，調(diào)研結(jié)果是，剛開始賣得很好的D:fuse很快便因為缺碼,、缺貨,，卻又沒有貨可調(diào)流失了消費者。因而可見,，此番調(diào)整正是對癥下藥,。　　然而，老D:fuse員工們卻不這么認為,�,！鞍凑瘴覀円郧暗牟僮鳎搅思灸┧ω浀臅r候,，很多款式消費者已經(jīng)找不到了,；之前我們可以保留一部分SKU到季末，但是這些也可以不打折,，或者最低不低于7折,，因為這些貨賣得非常好，我們貨又少,，消費者不買就是沒有了,。”李琳認為,，這是D:fuse得以維持品牌形象,，保持高溢價的方式之一,，而一旦變成眼下大眾時尚品牌的銷售路線,，D:fuse不但喪失了優(yōu)勢，拉低了身價,，甚至有可能加大庫存風險,，“如果你的設計不被接受，或者做工,、工藝上有問題,，消費者不買賬，那么庫存壓力就會很大,，這就是星期六鞋業(yè)有如此可怕庫存量的一個非常主要的原因,�,！� 　　不可否認，庫存難題的確是近年來長期困擾星期六鞋業(yè)的一大頑疾,。2011年末,，星期六鞋業(yè)存貨金額約為8億元，占總資產(chǎn)的39.13%,；截至去年底,，星期六鞋業(yè)擁有10.46億的存貨，而且99%都為庫存商品,。以致外界一度喊出“星期六鞋業(yè)剩下的只有堆積如山的存貨,，并有可能成為壓垮公司的最后一根稻草”。　　但何建鋒并不認為這和上述運作模式有關(guān),。在何建鋒看來,，造成庫存的原因有三個：一是公司上市后擴張速度過快，二是消費者的消費信心不足,，三是電子商務的沖擊,，總之與所謂運作模式一說沒有關(guān)聯(lián)。而至于當前的庫存情況,，何建鋒表示公司已下了很多功夫,，因而不但可以“控制在存貨微微增長的情況下，實現(xiàn)收入大幅度增長,，還實現(xiàn)了整個存貨結(jié)構(gòu)的不斷改善”,。當然，這個現(xiàn)狀的實現(xiàn)也和上述模式無關(guān),。　　那么,，真的如此絕對的毫無關(guān)聯(lián)嗎？　　在林岳看來：“對于時尚品牌來說,，未來的趨勢是‘多SKU,，少數(shù)量’的，因為消費者希望有更多的選擇面,，從時尚的角度講,，越個性就越容易吸引消費者，多一些設計款式,，少一些庫存既能滿足市場需求,，又能降低庫存風險，對于箱包,、服裝,、鞋帽都是必然的趨勢。但是，‘多SKU,、少數(shù)量’的前提是要有足夠的設計和研發(fā)力量,，有良好的補貨機制和快速的物流配合�,！� 而這,，似乎正是眼下星期六鞋業(yè)從海普制鞋身上所弱化的東西。　　“中國人口紅利消失,，鞋服行業(yè)產(chǎn)能過剩,，結(jié)構(gòu)性飽和，這些只是造成庫存的客觀原因,。主觀原因在于鞋服企業(yè)具體的運營方面,，在運營的每一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將造成庫存�,！敝橇⒎讲呗匝芯扛笨偙O(jiān)鄭蘇偉表示,。　　另一個不可否認的現(xiàn)狀是，同一個背景下,，以訂貨制為主的運動,、休閑、正裝品類飽受庫存困擾,，而快時尚,、女裝受庫存困擾的嚴重程度則相對弱些。因而可見,，星期六鞋業(yè)對眼下問題的思考還需更加發(fā)散與深入,。　　前景之變　　擺在星期六鞋業(yè)面前的諸多思考課題中，D:fuse品牌的整合仍是當務之急,。　　按照規(guī)劃,，2013年，星期六鞋業(yè)的主要經(jīng)營戰(zhàn)略之一是優(yōu)先發(fā)展STSAT和D:FUSE品牌,。鑒于前者相對成熟穩(wěn)定的市場表現(xiàn),，D:FUSE品牌的發(fā)展情況便成為衡量今年星期六鞋業(yè)表現(xiàn)的一大焦點。　　對D:fuse品牌這一年的發(fā)展,，星期六鞋業(yè)方面給予了肯定,。“在整個大環(huán)境不景氣的情況下,，D:fuse品牌還是保持了不錯的開店數(shù)量,，收入是增長的,，利潤是增長的,，雖然沒有大幅收獲，但是我們本身的預期就是這樣的,�,！彪m然何建鋒沒有披露具體數(shù)字,，但其仍以“佛山市場從過去沒有店發(fā)展到如今三家店，且銷售情況還可以”的例子來支撐D:fuse品牌符合預期表現(xiàn)的觀點,。　　不過,，就目前可考的數(shù)據(jù)來看，被收購后的海普制鞋似乎并沒有呈現(xiàn)出太強的態(tài)勢,。通過星期六鞋業(yè)去年財報可以看出,，海普制鞋在去年實現(xiàn)營業(yè)收入3982.99萬元，凈利潤248.53萬元,。由于海普制鞋是在2012年11月起納入合并財務報表范圍,，這意味著248.53萬元的凈利潤是在最后兩月實現(xiàn)的，平均每月凈利潤為124.27萬元,。而在被重點扶植的今年,，海普制鞋的盈利能力則出現(xiàn)下降。今年上半年,，海普制鞋實現(xiàn)營收9179.93萬元,，凈利潤474.91萬元，平均每月凈利潤僅為79.15萬元,。　　“不少老員工都不看好D:fuse這個品牌的前景了,，日后一旦‘老外’走了，開發(fā)走了,，這個品牌就失去了原有生命力,，D:fuse也只會越來越差�,！崩盍毡硎�,，Kasper和Thomas是海普制鞋的靈魂，也是當初吸引星期六鞋業(yè)高溢價收購的主要因素,，這一點星期六鞋業(yè)在昔日的收購公告中毫不吝嗇地對二者做出了表揚,，直言“其創(chuàng)立的公司是一家歐洲文化背景的公司，擁有一支國際化的經(jīng)營管理及設計師團隊”,。在眼下不少海普制鞋員工離職的情況下,，星期六鞋業(yè)或許也正是因為“最核心的人都在”而沒有顯示出太多焦慮。　　不過,，在李琳看來,，這場危機的潛伏期是三年：“Kasper、Thomas和星期六鞋業(yè)有至少三年內(nèi)不走的承諾,，但三年后兩人的去向?qū)Q定D:fuse品牌的走向,。”而就目前的情況來看，李琳的判斷是,，兩人走的幾率將遠遠高過留的幾率,，“這幾年，兩人在中國市場上遇到了很多水土不服的地方,，有很多不好對外講的苦衷,，不排除不想繼續(xù)做了的想法。而且星期六鞋業(yè)方面給的價格不低,，兩個人也還有股權(quán),，不排除3年后套現(xiàn)離開，不再繼續(xù)給星期六鞋業(yè)打工,�,！� 　　幾乎可以肯定的是，李琳的顧慮星期六鞋業(yè)一定也想得到,。至少從星期六鞋業(yè)對兩人的態(tài)度上,，便可窺出些許端倪。星期六鞋業(yè)將兩人引入到星期六集團其他品牌的設計上,，不但讓其參與其他品牌的部分設計和概念開發(fā),，還給予二者星期六集團部分項目的開發(fā)和研發(fā)機會。而接下來,，星期六鞋業(yè)有計劃以海普制鞋團隊為班底,，在香港成立工作室，更好地吸引外國設計師,。　　“雖然這兩個公司的總經(jīng)理做得不錯,，但海普制鞋此前畢竟也是小品牌，而我們現(xiàn)在給予他們的是更大的平臺和更大的發(fā)展空間,。目前在我看來,，他們現(xiàn)在很樂意去接受這些機會和新的挑戰(zhàn)，很愿意在這邊發(fā)揮他們的所長,�,！焙谓ㄤh在海普制鞋核心團隊的去留問題上充滿信心。　　雖然雙方都言之鑿鑿地為兩個關(guān)鍵人物的去留做出了裁斷,，但是不得不承認,，在當事人沒有回應的情況下，這無非都是兩方站在各自立場上,，憑借自我意愿去做的判斷,。但無論結(jié)果如何，相較已成為看客的前員工們,，唯有星期六鞋業(yè)自己,，才是那個最終的受傷者或者受益者,。　　因而，對星期六鞋業(yè)來說,，在還有機會去做事情的時候,，做好最壞的打算,，防止悲劇的發(fā)生,，總比盲目樂觀要好得多。畢竟,，業(yè)績下滑,、昔日員工紛紛離職等諸多情況對兩位海普制鞋的創(chuàng)始人來說并不是什么利好刺激。當其發(fā)現(xiàn)自己北歐血統(tǒng)的親生骨肉不能顧及周全的時候,，縱然有再多本土“養(yǎng)子”繞膝,，也不見得能真正稱其心意。　　“D:FUSE原有的品牌底蘊還是有的,，之所以現(xiàn)在給人感覺不行,，是因為沒有做出銷量來，沒有做出應有的品牌特質(zhì)來,，比如營銷,、廣告的投入，渠道,、品牌形象投入等等都比較缺乏,，那就很難讓市場感受到其存在�,！绷衷捞寡�,，不得不承認，D:FUSE的確有前景堪憂的跡象,，但其真正的前景,，終歸還是要看老板的魄力和前瞻性。　　而從長遠來看,，對于多品牌戰(zhàn)略并不出色的星期六鞋業(yè)來說,，這個重金收購來且被寄予厚望的品牌的前景如何，又將大大影響著集團業(yè)務未來的走向,。　　星期六鞋業(yè)的幾大痛腳：　　整合：高價收購的海普制鞋截至目前并沒有帶來出色的業(yè)績貢獻,，包括不少中層在內(nèi)的諸多員工紛紛離職，諸多區(qū)域的整合工作尚未完成,。　　庫存：截止到去年底,，星期六鞋業(yè)擁有10.46億的存貨，且99%都為庫存商品,。　　多品牌戰(zhàn)略：星期六鞋業(yè)自營,、代理品牌約10個,，但除了STSAT（星期六）品牌最為消費者所知曉且擁有不錯占有率之外，星期六鞋業(yè)的大多品牌或仍在虧損,，或?qū)⒓案穸选? 　　星期六鞋業(yè)的幾大期待：　　D:FUSE走勢：D:fuse的設計理念,、研發(fā)力量和運作經(jīng)驗對于星期六鞋業(yè)來說是一筆財富，合理發(fā)揮利用好海普制鞋團隊,，將對星期六鞋業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展起到巨大推動作用,。　　國外設計團隊：星期六鞋業(yè)有計劃以海普制鞋團隊為班底，在香港成立工作室,，吸引更多的外國設計師加入,。　　收購：未來不排除在面對適合對象時，進行大規(guī)模擴張,。希望打破百麗集團幾乎獨霸市場的局面,，使行業(yè)從一家獨大變成多寡頭。 http://finance.sina.com.cn/roll/20131124/105917416881.shtml; 799 次閱讀|0 個評論

撬動洗衣液市場的關(guān)鍵支點: 林岳 2013-10-15 23:07; 《銷售與市場·評論版》作者：林岳洗衣液是近年新崛起的日化新品類,，隨著安利等外資直銷品牌把洗衣液帶進中國,，洗衣液市場開始快速萌芽，藍月亮等靠洗手液起家的本土企業(yè)嗅到了商機,，迅速搶占了這片藍海,。此后洗衣液在洗滌日用品中的比例迅速增長，而洗衣粉等產(chǎn)品份額不斷下降,，此消彼長間,，折射出洗衣液市場的強烈爆發(fā)。特別是隨著2012年《我是歌手》節(jié)目的熱播,，贊助商立白把“洗衣液”變成了網(wǎng)絡熱詞,，知名度迅速躥升。　　外資逆襲,，硝煙彌漫　　與日化類很多產(chǎn)品不一樣,，在洗衣液這個品類上，本土企業(yè)的確給我們長了臉,。從2008年開始至今,，藍月亮連續(xù)4年蟬聯(lián)國內(nèi)洗衣液銷售的冠軍，其先知先覺的市場觸覺,，在本土企業(yè)營銷教材上寫下濃墨重彩的一筆,。在外資當?shù)赖娜栈I(lǐng)域，藍月亮不僅在洗衣液,、洗手液方面雙雙摘取市場占有率第一,，而且還登上由工信部企業(yè)品牌研究中心發(fā)布的中國品牌指數(shù)的榜首。藍月亮的成功吸引了同行,，甚至是外行的眼光,，一時之間,，外資日化企業(yè)紛紛跟進，本土品牌連連效仿,，都想在這個空間巨大的市場分一杯羹,。　　外資日化企業(yè)有著先天的品牌優(yōu)勢，切入市場便十分容易,，但讓人意想不到的是,，汰漬、碧浪,、奧妙的策略都大同小異,，都是“低價進入”,。這讓消費者看到了更多甜頭：一是大部分超市的黃金堆頭位置成了洗衣液們的小集市,，消費者在導購員的聲聲吶喊中糾結(jié)地選擇；二是價格沒有最低,，只有更低,，到底還能有多低？洗衣液的利潤到底有多少,？這些都是洗衣液帶給我們的切身感受,。　　洗衣液市場雖因?qū)殱崱⒙?lián)合利華,、立白等巨頭的加入而變得烽煙四起,，但要想通過價格戰(zhàn)來擊垮對手的可能性卻不大，主要原因是洗衣液市場仍然在不斷壯大,，其一線城市的普及率約20%,，而二三線城市僅有10%左右。所以,，大品牌的加入會加大消費者對洗衣液的認知度,，迅速增加市場需求，幫助做大整個蛋糕,，但卻不一定會蠶食對手的市場份額,。　　由此可見，在洗衣液市場競爭的第一階段中,，價格戰(zhàn)只是入場券,。　　營銷破局，借力使力　　“大家把掌聲送給我,，我把掌聲送給媽媽……穿上媽媽洗的裙子,，那柔軟的感覺，妙不可言,�,！彪S著童星林妙可高高躍起,，重重地撲向極其柔軟、蓬松的睡床時,，芭菲洗衣液一炮打響,，2009年在北京奧運會余熱未了的大背景下殺出重圍，讓業(yè)界為之一震,。芭菲在上市的首月即迎來開門紅,，在大型超市及傳統(tǒng)渠道中銷售全線火爆，很多超市每天賣出200多瓶直至斷貨,。　　實際上,，芭菲聰明地走了一條與藍月亮不同的道路，其在三個關(guān)鍵點上做得非常到位：　　首先,，借助北京奧運會的契機,，借力林妙可做代言人，并設計與其名字有關(guān)聯(lián)的廣告詞“妙不可言”,，而林妙可當時是熱議的人物,，可謂是“事件營銷”和“話題營銷”雙劍合璧的成功例子。　　其次,，芭菲不跟藍月亮爭“潔凈”的概念,，轉(zhuǎn)而強調(diào)“柔軟”的特點，以20世紀六七十年代馬來西亞皇室用棕櫚油精華解決衣物“發(fā)硬”的問題為背景,，主推柔軟,、節(jié)能、環(huán)保等高端訴求,，讓許多用了洗衣粉還要用柔順劑的小資欣喜不已,。實際上，芭菲正是抓住了“柔軟”這個差異化的賣點,，抓住顧客希望衣物柔順,，但又不想太麻煩地使用柔順劑的心理，通過童星稚嫩的話語向消費者傳達了訴求,。　　再次,，芭菲在外包裝設計上下了很多工夫，比如20度傾斜的瓶口,，使得傾倒的時候更省力,；再如瓶蓋的刻度標識，方便消費者辨別用量等,。這些人性化的設計,，加上溫馨、靚麗的紫羅蘭顏色外表,，讓芭菲在女性消費者面前顯得十分有吸引力,。因為這類產(chǎn)品的大部分購買者是女性,，而女性的消費習慣本身就是感性大于理性，所以諸如顏色,、形狀等外觀因素,，以及人性化的創(chuàng)新和細節(jié)都是勾起她們購買行為的關(guān)鍵。　　芭菲讓廣東中山的美日國際集團賺得盆滿缽滿并不是偶然,。1995年成立的美日集團,，能迅速成長為日化行業(yè)的黑馬，實際上在一些營銷策略的時機上把握得恰到好處,，比如1998年,，美日邀請金像獎影后張曼玉為櫻雪沐浴露代言；再如1999年,，香港四大天王黎明赴法國巴黎為無限美洗發(fā)水拍攝廣告,；還有后來簽下電眼美人關(guān)之琳、舞王郭富城等,。在千禧年前后,，文化娛樂業(yè)發(fā)展迅猛,，香港電影,、電視劇向國內(nèi)特別是華南地區(qū)滲透得非常快,。美日集團看準時機,，牽手當時的香港巨星，借助香港翡翠臺,、亞洲電視臺等媒體平臺,，向當時大量熱衷于泡“肥皂劇”的家庭主婦播放廣告，以此樹立了十分“香港范兒”的品牌形象,。　　芭菲成功延續(xù)了美日的營銷思路,，林妙可大熱后，使大量男女老少成為“可可粉”,，而不容置疑的是,，“可可粉”中有大量的媽媽。　　靠代言人長期曝光的弊端在于營銷成本過大,，消費者對品牌的認知要靠廣告和終端促銷來支撐,，一旦這兩方面無法長期滿足，就會使品牌認知度下降,，這和靠低價進入的道理是一樣的,，只能靠一時的熱度和優(yōu)惠留住消費者，品牌忠誠度和口碑無從談起,。　　藍月亮不是中國最早做洗衣液的,，但卻是中國對洗衣液最早進行營銷策劃的,。從郭晶晶到楊瀾，藍月亮不惜重金在央視播放廣告,，在賣場搞人海戰(zhàn)術(shù),，結(jié)果是換來多年的洗衣液市場冠軍。但是,，當大量競爭對手進入的時候,，高毛利就一去不復返了，價格戰(zhàn)把洗衣液從以前的每公斤30元變成現(xiàn)在的10元,，像藍月亮這樣靠洗衣液吃飯的企業(yè)怎么辦,？跟著降價肯定不是長久的辦法，選擇合適借力的“支點”才是關(guān)鍵,。　　借力的“支點”有三種：一是借助熱點平臺,。如立白贊助“我是歌手”顯然要比周迅代言的效果好得多。二是借助熱點事件或話題,，如碧浪洗衣液在年初結(jié)合大熱的喜劇電影《泰囧》,，聯(lián)合孩之寶玩具公司，做了一個有趣的微博互動活動,。三是借助熱門互聯(lián)網(wǎng)工具,。如藍月亮借助微信，消費者關(guān)注其公眾賬戶后能夠看到所有產(chǎn)品信息,，以及一些洗衣的分類知識或技巧,，還有1號店的促銷信息。這對品牌忠誠度的打造十分有意義,，關(guān)注者一般都會愿意主動查閱信息,，甚至可以即時地與客服人員進行互動、咨詢,。　　更重要的是,，微信可以隨時轉(zhuǎn)發(fā)信息到朋友圈，這樣便形成了正面口碑的傳播,，而這在未來,，1條口碑信息比播放10次電視廣告的效果還會更好，因為越來越精明的消費者只會相信親朋好友的推薦,。　　渠道創(chuàng)新,，整合資源　　幾年前洗衣液剛興起的時候，威露士公司旗下的衛(wèi)新洗衣液,，曾經(jīng)嘗試聯(lián)合西門子洗衣機來捆綁銷售,。但實際上，這種方法有一定的誤區(qū)，因為耐用品和快速消費品根本就是兩個不同的營銷概念,，盡管兩個產(chǎn)品之間有關(guān)聯(lián),，但買西門子的客戶不一定會提著2桶洗衣液離開，因為在購物目的性,、攜帶便捷性和銷售專業(yè)性方面,，客戶都不認為他們之間會有一起購買的必要，這就好比賣影碟機順便賣爆米花,、賣跑步機順便賣礦泉水一樣的道理,。　　但這個例子卻給我們另外的一種思維，即洗衣液的營銷渠道是可以多樣化的,，銷售渠道也許大同小異,，但營銷的資源實際上非常豐富，比如在賣洗衣機的時候,，順便給顧客一個衣物護理的小冊子,，其中可以植入洗衣液的品牌和使用方法；再如在高檔服裝標簽卡上,，貼上建議使用某牌的洗衣液以便更好地保養(yǎng)等,，這些都是未來有益的嘗試。　　營銷渠道是需要不斷挖掘和開拓的,，但其關(guān)鍵在于如何把所有的營銷資源整合起來,，以達到1+12的效果。比如一個有購買需求的顧客在微博搜索時便看到好友在參與一個活動,，了解之后便對品牌產(chǎn)生了好感,，跟著網(wǎng)店的鏈接就下了單，隨后又分享自己使用之后的感覺,，又形成了二次的口碑傳播。　　所以,，洗衣液市場空間依然巨大,，未來行業(yè)競爭的焦點在于賣點及整合各種營銷渠道和通路，在提升品牌認知度的同時,，更需要品牌口碑的形成和消費者黏性的提升,，企業(yè)只有在“關(guān)鍵支點”上下功夫，方能四兩撥千斤地撬動市場,。; 950 次閱讀|0 個評論

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標簽: 林岳凌雁

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