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不懂這4點，你的O2O只是湊熱鬧！: 馮幗英 2016-11-29 11:30; O2O 以浪潮之勢席卷各個領(lǐng)域，又在短暫風光后尸橫遍野。 O2O 儼然已成為現(xiàn)代營銷的“標配” ,，一句正確的廢話，你提或不提,，它就在那里不離不棄,。但是又不能簡單地把 O2O 當做一個拿來即用的簡單營銷模式，也就是用營銷模式的思維去運營 O2O 。而應該把 O2O 看作系統(tǒng)的商業(yè)模,，背后的邏輯需要企業(yè)從整體出發(fā),，進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃部署，在整個價值鏈上進行資源的支撐和服務,。滿足了這個基本前提,，你的 O2O 才能具有長久的生命力。接下來,，我們再把問題具體化。究竟如何制定企業(yè)進入 O2O 模式的時間表,？又如何一步步設(shè)計自己 O2O 運作的方式,？解答這兩個問題，你必須先搞懂關(guān)于 O2O 最為核心的 4 個要點,。資源： O2O 的目的與價值自 Alex Rampell 提出 O2O 的概念以宣揚一種線上 - 線下互動發(fā)展的營銷模式以來,， O2O 在商業(yè)實踐中的發(fā)展早已超出原始定義，有了“線下 - 線上” (Offline to Online) ,、“線下 - 線上 - 線下” (Offline to Onlineto Offline) ,、“線上 - 線下 - 線上” (Online to Offline to Online) 多種模式。但無論是哪一種模式,， O2O 最主要的目的是為了實現(xiàn)資源的打通,，平衡消費與供給兩端，釋放資源空置率,，提高資源整體的運作效率與價值,。舉兩個簡單的例子。打車行業(yè),，不管是滴滴還是 Uber ,，它們最大的價值在于既解決了用戶想要隨時隨地方便打車的需求，又解決了路面上空置車輛的載客率問題,。而這一價值實現(xiàn)的前提是,，的確有許多車輛（無論出租還是私人車）存在著很大的空置率，而車主本人卻無法解決這一問題,。所以,，打車軟件才能高效運作，而不會因為沒有車輛可用而出現(xiàn)資源對接尷尬的問題,。對比風光無限的出行市場,，生鮮 O2O 企業(yè)在 2015 年幾乎全盤陷入絕境。盡管其背后的原因眾多,，有關(guān)運營,，有關(guān)盈利模式等等，但最重要的一點還是在于資源對接的失敗,。這些資源既有貨源的供應、物流倉儲的配套,，也有線下發(fā)送渠道的保障，無法有效對接這些資源,，顧客無法從中體驗到 O2O 模式相比自家附近菜市場或者大型超市帶來的好處,，自然也就不會對企業(yè)的產(chǎn)品和服務買單。由此可見,，一個企業(yè)是否要步入 O2O 階段,，關(guān)鍵一點在于你的資源在流動中是否處于明顯失衡狀態(tài)，解決這種失衡的資源支撐是否到位,，是否能夠從下到上地處理好資源,、管理、系統(tǒng)三個層面的協(xié)調(diào)工作,。需求： O2O 的博弈點 O2O 的實質(zhì)是一種服務,，是生活消費移動互聯(lián)網(wǎng)化的成果。其運作效果的好壞,，博弈點在消費者的需求,。但這種需求并不是消費者籠統(tǒng)的需求，而是一種具有一定的急迫性,、定制化,、體驗性的需求。從 O2O 模式的發(fā)展歷程也不難看出這一點,。 O2O 模式的演變,，已經(jīng)跳脫了線上、線下涇渭分明的區(qū)隔,，而是以滿足消費者最急迫,、高頻次的需求，最優(yōu)化消費者的決策與購買流程為追求,。實現(xiàn)消費者消費體驗的場景化,、社區(qū)化、生活化,，則是未來 O2O 發(fā)展的方向,。就拿高德地圖來說。消費者出門在外都會遇到要吃飯的問題,，然而對于選擇吃飯地點卻存在很多未知,，例如對于周圍有哪些餐廳，餐廳的口碑如何,，餐廳的空座率,、周邊的停車位管理等等,。針對這些需求，高德地圖不僅為消費者提供一攬子解決方案,，更在實現(xiàn)需求的過程中得到了最佳的流程體驗,，自然也就愿意習慣這種 O2O 的運營模式。所以對于企業(yè)而言,，判斷自身能夠滿足消費者什么樣的需求,，以及這種需求的急切程度、出現(xiàn)頻次是決定自己切入 O2O 的前提,，在此基礎(chǔ)上衡量自己如何設(shè)計出最佳的消費體驗,，才能布局 O2O 的盲目后果。入口： O2O 的制勝點盡管流量紅利時代已經(jīng)過去,，但布局入口仍然是每個企業(yè)做好 O2O 的制勝點,，對于中小企業(yè)來說尤其如此。入口對于企業(yè)來說,，是吸引消費者,、到達消費者,、解讀消費者的第一步,，沒有這一步，所謂的 O2O 也就毫無價值,。入口的布局,，往往可以從三個方向考慮：第一，企業(yè)自有平臺,，包括企業(yè)官網(wǎng),、活動 minisite 、自有媒體,、 APP ,、實體店。具備一定資金,、技術(shù)和人員條件的企業(yè),，往往愿意選擇這種入口。因為它具有更高的自主性,、靈活性,、能動性和數(shù)據(jù)的實時性、易得性,、完整性,。第二，合作平臺,。通過借助合作伙伴的引流能力,，吸引消費者注意到自己的產(chǎn)品和服務,。例如慕思與網(wǎng)易的合作，通過網(wǎng)易旗下的產(chǎn)品矩陣,，為慕思的健康睡眠活動與產(chǎn)品引流,。借助合作平臺來引流，對企業(yè)來說是一種性價比相對較高,、效果較為可控的選擇,。第三，公共平臺,，主要是指大流量入口,，例如天貓?zhí)詫殹⒕〇|,、今日頭條等,。對于這種獨立的第三方平臺，企業(yè)對效果的可控性更低,，未來所要投入的成本也越來越高,，并且平臺上各種信息混雜，因此噪音較多,，品牌不夠突出,。因此對于是否選擇以及用什么判斷標準來選擇第三方公共平臺，企業(yè)需要更加慎重的考慮,。目標： O2O 的設(shè)計方向縱觀整個商業(yè)環(huán)境中 O2O 的戰(zhàn)略設(shè)計,，總體來說有兩種：一種是品牌型，如宜家,、歐派,，另一種則是平臺型，如天貓,、京東,。設(shè)計 O2O 的戰(zhàn)略方向的參考維度主要有兩個：第一，產(chǎn)品 / 服務的差異化,。企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務越是非標品,，差異化程度越高，消費的定制化體驗越精致,，那么企業(yè)的 O2O 就越適合采用品牌型策略,。所以類似于歐派的定制大家居、河貍家的上門服務等等,，都是根據(jù)消費者的喜好和口味來提供服務,，品牌型 O2O 戰(zhàn)略就是最佳選擇。第二,，產(chǎn)品 / 服務的地域性,。消費者獲得產(chǎn)品或服務越是具有地域特色,，就越適合用品牌型策略。類似于生鮮 O2O ,、宜家的 O2O 模式等等,，都要依托具體地理位置。不同品牌之間比拼的是服務和產(chǎn)品給消費者的體驗,，以及在一定地理割據(jù)范圍內(nèi)的品牌滲透率,。不同的 O2O 戰(zhàn)略對企業(yè)自身運作的要求不同。品牌型 O2O 要求企業(yè)自身承擔更多的系統(tǒng)運作職責,，整合足夠的資源（自建或聯(lián)盟）,，主動權(quán)完全掌握在企業(yè)手中；而平臺型 O2O 戰(zhàn)略因為依托大的 O2O 平臺,，因此承擔的運作職責,、所需要提供的資源也相對較少，但主動權(quán)不足,。因此,，采取何種 O2O 戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于企業(yè)對未來商業(yè)模式的整體規(guī)劃,，以及自身資源條件的評估,。系統(tǒng)觀：做好 O2O 的保證 O2O ，在未來相當一段時間內(nèi)是大勢所趨,。但什么時間進入,、以什么樣的方式進入,，則是決策之前必須考慮的,。而這一前提，則是企業(yè)整體思維的系統(tǒng)意識,。要系統(tǒng)地考慮行業(yè),、市場、企業(yè)自身和消費者,，并且從商業(yè)模式的戰(zhàn)略高度來規(guī)劃,，你的 O2O 才不至于淪為一時的試錯工具，才能真正實現(xiàn)打通資源,、聚攏消費者的最終目標,。天進品牌策劃公司認為構(gòu)建品牌更像是在打造一個生態(tài)圈。從生態(tài)的角度去構(gòu)建用戶價值,、企業(yè)價值以及產(chǎn)業(yè)和社會價值,。關(guān)于用戶價值重構(gòu)，企業(yè)不再只是提供產(chǎn)品,，品牌進化的過程就是不斷地為顧客營造和創(chuàng)造一種貼近他們的生活氛圍,、解決辦法和系統(tǒng)方案,、情感激勵，以及改變原有生活形態(tài)的一系列物質(zhì)和精神的價值元素的全新組合,。天進品牌營銷策劃公司立于1998年,實力非常強的品牌策劃公司,，擁有近二十年的品牌策劃、品牌管理,、品牌咨詢,、品牌營銷、品牌推廣,、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗,。不斷贏得了客戶的認可與信賴。了解更多品牌策劃商業(yè)案例可上官網(wǎng) www.team-brand.cn; 個人分類: 案例|979 次閱讀|0 個評論

上億市值公司的CEO道出O2O真經(jīng),！: 熱度 1 劉海政 2015-4-17 17:00; 文/劉海政阿姨幫，對,！就是那個上門給你洗衣,、做飯、打掃衛(wèi)生的家政O2O公司,，阿姨幫在2013年11月拿到數(shù)百萬美元A輪融資,，能獲得A輪融資說明模式已經(jīng)走通，隨后快速發(fā)展壯大,。僅僅用了一年的時間,，阿姨幫獲祥峰投資領(lǐng)投的數(shù)千萬美元B輪融資！至今不到兩年的時間內(nèi),，已經(jīng)成為市值上億美元的公司,，在競爭激烈的O2O領(lǐng)域能夠存活、發(fā)展,、壯大,，就是因為阿姨幫一直到現(xiàn)在都只專注于家政O2O，在這一領(lǐng)域不論從品牌知名度,、服務質(zhì)量還是團隊規(guī)模和素質(zhì),，都處于行業(yè)的領(lǐng)先地位！著這個過程中阿姨幫CEO萬勇對O2O已經(jīng)有了深刻的洞察和見解,，線將他的一些觀點整理分享給大家,，希望對大家有所幫助吧！站好隊伍,，不盲從 4,、5月會是家政行業(yè)的高峰期，隨著阿姨們陸續(xù)返工,，也將迎來這個行業(yè)的燒錢大戰(zhàn),。面對行業(yè)的燒錢大戰(zhàn),，我們已經(jīng)站好隊！阿姨幫創(chuàng)始人萬勇這樣說道,。 4月,，春暖花開之時，似乎人們真正進入了工作狀態(tài),，這些在北上廣各個中高端居民區(qū)和寫字樓的阿姨們也是如此,，一個月少則5千，多則8千,，這樣的收入讓有些優(yōu)秀的阿姨已經(jīng)可以媲美,、甚至超越了職場新人。但,，你并不會感到驚訝,，自從移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，越來越多活生生的案例讓我們看見整個社會的生產(chǎn)效率正在急速的提高,，能者為王,，多勞多得正在極力的顯現(xiàn)，世界正在從最簡單,、最大眾的行業(yè)進行重塑,，引領(lǐng)這波重塑浪潮的正是一大波前鋒創(chuàng)業(yè)者。萬勇和他的阿姨幫也是這樣一個角色,。從360瀏覽器技術(shù)總監(jiān)轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)者,，新的身份讓他不得不時常強調(diào)一件事，創(chuàng)業(yè)初心,，“為了幫助小時工解決賺錢問題”,，小時工是傳統(tǒng)的家政業(yè)忽視的工種，傳統(tǒng)家政公司靠小時工賺不到錢,，小時工自己也賺不到錢,，疏于培訓,，信息不對稱,，讓買賣雙方都十分尷尬，但現(xiàn)在只需要評價機制,、距離推薦等技術(shù)手段就能很好解決,。幫助他們賺錢，萬勇的創(chuàng)業(yè)想法油然而生,，并與2013年7月創(chuàng)辦家政O2O公司阿姨幫,。家政是服務，阿姨自營是優(yōu)勢阿姨幫與阿姨是員工模式,，基本都是通過招聘找到阿姨,，現(xiàn)有3000名阿姨全部自營,，門店統(tǒng)一管理，都拿底薪,，沒活的時候需要坐班,。這與其它純平臺型家政互聯(lián)網(wǎng)公司不同，萬勇選擇的是條較重的O2O路,，辛苦是當然的,，但他的優(yōu)勢也相當明顯，萬勇說到： “兼職阿姨如果出現(xiàn)問題,，第一想到的是逃避,，而平臺又難以管理，但阿姨幫卻更容易管理,，每個人上崗前都需要3天基礎(chǔ)培訓,，每月也會根據(jù)用戶的評價好壞制定培訓計劃，用戶差評也是與工資掛鉤的,，如果問題嚴重就會被淘汰,。更有意思的是，每位阿姨入職后都會得到近千元的裝備包,，包括工具,、衣服、雨傘,、保溫杯,、背包等物品。這使得原本看起來很難的問題,，變成自身優(yōu)勢,。阿姨們更懂得珍惜，自然就更能把活干好,。最終,，阿姨們其實不是在為阿姨幫工作，而是為自己工作,，因為她們非�,？粗乜诒驮u價，不僅僅是跟錢有關(guān),，她們更渴望融入這個城市,，希望通過自己的努力獲得別人的認可，特別是農(nóng)村或外地來務工的這些阿姨,，口碑也就成了她們最大的保障,。” “所以在我看來，培訓就成了家政 O2O 公司最關(guān)鍵的核心之一 ,。當然,，要做到優(yōu)質(zhì)的培訓和管理，對于互聯(lián)網(wǎng)公司本身是有難度的,，要做好只能靠人真正用心去做,，就好比兩個學生，真正去教,，成績自然會提高,。為什么順豐的快遞員看起來更專業(yè)，其實跟公司從上到下的用心做事是息息相關(guān)的,�,！� “對于其它一些純平臺類型的同行，我理解是,，平臺+線下和純平臺這兩種模式是并行的,，各自不矛盾，目前也不會有太多交集,，就像京東和阿里其實也很難說出誰優(yōu)誰劣,。不過在我看來，服務也許不像電商,，人員的培訓不是只靠模板就能解決,，線下具有把控能力或許更重要�,！� 三大核心是資本,、團隊、體系家政O2O是都能看到的一塊肥肉,，巨頭58同城當然是不會放過自己手上的食物,，隨著58到家的進入，騰訊對e家潔的投資,，以及各類家政O2O平臺的推出,，保持競爭力就是打勝仗的關(guān)鍵因素。前面說到,，阿姨的培訓是做好家政O2O的關(guān)鍵,，但真正能贏遠不只有這一點。萬勇說：“阿姨幫這兩年的擴張已經(jīng)覆蓋了全國12個一線及重點二線城市,，去年10月拿到了千萬美金級B輪融資,，從覆蓋和資金的量級上看，除了58到家,，其它家政平臺暫時不算對手，若跟58到家比，錢肯定少,，但多點開花或許就是58的弱點,，我們專心做好家政服務，把自身優(yōu)勢無限放大是首要的,。在這個層面上,，培訓、技術(shù)能形成體系,，技術(shù)上我們做到更高效的匹配,，我們把阿姨的活匹配到同一地區(qū)，能讓阿姨省心省時的同時賺到錢,。對比團隊,，縱使58都是打過仗的人，但我們依然有信心依靠團隊的專注和執(zhí)行獲勝,�,！� 注定和阿姨在一起萬勇說：“在去年公司發(fā)生一件趣事，當時入駐了一批80后“阿姨”,，其中有一位20出頭顏值頗高的女孩,，她上線后，許多用戶看見她漂亮的頭像后邀約,，但女孩回來說,，許多雇主不忍心看著她一個人打掃，常常幫著她一起干活,，更有勝者,，讓她坐著聊天，雇主自己打掃,。很快她的接單量就太多排不過來了,。”“這個女孩現(xiàn)在怎么樣了,？”萬勇：“她已經(jīng)跳槽了,，并不是去了其它家政公司，而是去了其它行業(yè),，她不屬于這個行業(yè)的人,，只是初到北京，需要一個連接北京的通道,，這個行業(yè)注定是和阿姨在一起,。” “還有一次,，在北京立水橋門店的趙紅玲,，在擦玻璃是不慎割破手，阿姨幫給她走的保險賠付，這讓她非常感動,，結(jié)果年后把老公帶過來加入阿姨幫了,。我們會給每個阿姨交家政險，給予她們更多保障,，真心對待,。”這聽起來頗有一翻家政界海底撈的意味,。說到阿姨幫的模式和未來,，萬勇也告訴筆者：“目前阿姨幫沒有盈利模式，每月交易額數(shù)據(jù)在不斷增長,，保潔業(yè)務已經(jīng)月超1千萬,，而且錢也還有很多，賺錢要等到用戶量夠大再說,，現(xiàn)在的一些小的售賣還不足以成為模式,，我想，未來能賺錢一定是在其它業(yè)務上,。不在服務上盈利就不會牽扯太多利益關(guān)系,，這樣也才符合羊毛出在豬身上的理論。而且,，今年4,、5月會是家政O2O的爆發(fā)期，燒錢大戰(zhàn)很可能會出現(xiàn),�,！� 確實，未來家政行業(yè)中,，小時工或許是趨勢,，更多的人會選擇小時工，而不是保姆月嫂長期住在家里,，因為互聯(lián)網(wǎng)建立了誠信機制,，用戶不用再擔心小時工的素質(zhì)和服務品質(zhì)，好與壞,，通過手機都能直觀的展現(xiàn),，隨時選隨時換，用戶成本低了,，使用的人就會更多,，阿姨也會更加注重自身素質(zhì)和服務品質(zhì)，從而形成良性循環(huán),。最后,，筆者認為,，在這些最外層的大眾型行業(yè)經(jīng)歷一波洗牌后，即將刮起的則是重度垂直行業(yè)的風,，這些行業(yè)最大的不同是什么,？那就是需要對這個行業(yè)的資源把握,、從業(yè)經(jīng)驗以及對互聯(lián)網(wǎng)方式的真正理解,，過去沒有行業(yè)經(jīng)驗的人，不論互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗多豐富,，依然無法真正了解垂直行業(yè)的需求,，下一波重塑會在傳統(tǒng)行業(yè)中思想跳躍的跨界者中出現(xiàn)。最后在加一句我的真心話,，一定不要忘記了創(chuàng)業(yè)的初心,，就像不要忘記最初的夢想！為賺錢而創(chuàng)業(yè)的大部分失敗了,，為他人,、為了做事兒創(chuàng)業(yè)的大部分都上市了！做事的動機決定了結(jié)果,！和阿姨幫一樣這也是我的創(chuàng)業(yè)指導思想,！歡迎和我交流，微信號：SEOVSEM,也歡迎關(guān)注我的微信公眾號：劉海政的大搜羅; 643 次閱讀|0 個評論

維果部落：橙汁向左,，健康社交向右: 熱度 2 林岳 2014-12-22 22:15; 本文刊登于《商界評論》雜志2014年11期,，作者：周春林 / 林岳【小終端里的橙子工廠】我在法國留學的時候關(guān)注到一個現(xiàn)象，各大水果吧和咖啡店都在售賣現(xiàn)榨橙汁,。這是一個很好的品類,，可惜一直寄生在其他販售業(yè)的窗口下面，大家基本上是去咖啡吧和鮮榨果汁吧里去買現(xiàn)榨橙汁,。　　于是,，我想到了制造一臺自動販售終端。我們把它設(shè)計成一個非常小的橙汁加工設(shè)備,，這一設(shè)備可以實施遠程監(jiān)控,，它本身是全自動化的，能在一定程度上提升食品安全系數(shù),，就像一個迷你小店,，這成為我做“維果部落”品牌的初衷。　　中央廚房式管理　　中國市場上的橙汁飲料琳瑯滿目,，但真正是NFC（非果汁還原）的產(chǎn)品卻寥寥無幾,。像Cupcake那樣的終端，國內(nèi)現(xiàn)在還沒有,，但是它們銷售的仍然是預包裝食品,，就是說產(chǎn)品本身已經(jīng)加工完成,，銷售終端僅僅進行了簡單的加熱或制冷，就像我們看到的普通自動售貨機一樣,，更多側(cè)重的是自動售貨這一概念,。　　所以，現(xiàn)榨橙汁是一個藍海市場,，可以在零競爭的情況下迅速形成市場突破,，同時把“中國創(chuàng)造”的產(chǎn)品打出去，繞到歐美同類產(chǎn)品的前面,。于是我們得出結(jié)論：這個市場的空間很大,，幾乎是一個全新的業(yè)態(tài)，消費者對橙汁的接受度非常高,。　　而“維果部落”把制作和包裝的全過程都放到自動販賣終端里完成,，我們在運營中要做的只是把原材料投入終端，消費者可以對橙汁的加工和制作過程一覽無余,，這樣能防止食品在預包裝過程中攝入過量的食品添加劑或違規(guī)操作等情況的發(fā)生,。　　維果部落想把一個工廠的功能濃縮在一臺小型的終端里面，當然它的容積和速度肯定比不過一個現(xiàn)代化的工廠,。但是,，作為一種全新的售賣模式來說，它確實能讓消費者體驗到更多,。比如,，當你投幣之后，只需要45秒,，機器中的5個橙子就會榨出一杯橙汁,，并且只需要10元。　　可以說,，整個終端就是一臺大冰箱,，而橙子本身是一種比較耐儲存的水果，剛采摘下來的橙子還不是十分成熟,，要經(jīng)過一個月之后才逐漸成熟,。我們曾經(jīng)做過一個測試，把箱體內(nèi)溫度控制在5攝氏度以內(nèi),，在這樣的存放環(huán)境中,，橙子能存放的時間是最長的。　　目前在市面上運營的是我們二代機,，橙子每加滿一次,，可以滿足榨取35杯橙汁左右的量，而每天會有工作人員把其中的榨汁組件芯全都拿回到中央廚房進行清洗,，同時會把橙子重新檢查一遍,。橙子表皮如果沒有出現(xiàn)任何問題,，就證明它還在保質(zhì)期內(nèi)，橙子的生物保鮮狀況完全是可以通過眼睛和手的觸感來判斷的,。　　此外,，我們能夠從后臺監(jiān)測到所有榨汁組件的拆裝情況。當它被裝上的時候,，每臺終端中都有感應器,，它能感應到這臺榨汁組件已經(jīng)順利安裝上去了，拆下來的時候感應器也會測出它被拆掉了,，任何一個中央廚房都能對全國任何一個榨汁組件進行解碼,。在解碼的地方,，就能知道它有沒有被裝載至終端中,，又在何時何地從終端上被拆除，何時又經(jīng)過再次清洗后被循環(huán)送出中央廚房,，又去被裝到了哪臺終端上,。　　通過這樣的管控，可以保證每臺終端每天都是更換過新的榨汁組件的,。　　上下游的篩選與升級　　與傳統(tǒng)果汁品牌鋪貨不同,，維果部落終端很容易大范圍擴展。　　維果有定點采購的區(qū)域,，在全國大概有四五個大的專屬果園,。首先在橙子的品相上會進行嚴格的管控，每個采購員都具有5～10年左右的采購經(jīng)驗,，他們在當?shù)貢x擇較好的果園,，同時和果園主簽訂長達15年的合同，包下他們所有的橙子,，從果園采摘時,，橙子肯定是大小不一的，但是我們在當?shù)囟加蟹贮c機,，只采適合榨汁的,，其余的就在果園當?shù)靥幚怼? 　　這樣，橙子的損耗率基本上能控制在5%左右,，和果汁行業(yè)的損耗率持平,。而零售商超里面售賣的橙子平均每個在3元左右，5個就要15元,，維果部落讓橙子從產(chǎn)地直接進入銷售終端,，為消費者省下中間的差價。　　此外,，我們會在全國各地選擇合適的運營商,，運營商要承諾在所在的城市有一個前期的投放量,，根據(jù)這個終端的投放量，收取相應押金,，而終端的產(chǎn)權(quán)仍屬于我們,。　　開始正式運營之后，運營部,、市場部會介入到當?shù)厥袌�,，幫他做前期的�?gòu)建、終端的選址等,，終端落地之后,，物料由維果提供，對方做運營維護,，維果在售賣的橙汁中也有一定的比例分成,。運用商主要承擔的是在當?shù)厮统茸印⑹粘绕�,、收錢和終端的維護及保潔等工作,。　　目前，維果是一個城市只和一個運營商合作,�,？紤]到一開始運營商是初次進入市場，所以維果給了對方十二個月的保護期,。　　事實上,，維果現(xiàn)在在很多地方都是自己直營的，未來,，維果還是會更多選擇合作,。因為運營商更了解當?shù)厥袌觯覀冎辉诮K端,、市場規(guī)劃和品牌方面更加專業(yè)一些,，但各地的運營商在渠道資源、人脈關(guān)系,、本地人員的招募和管理等方面比我們更有優(yōu)勢,。　　此外，維果的終端會在年底進行一次完美升級�,，F(xiàn)在的橙子還是人工放進終端,，接下來將采用“彈夾”填充，做到全程無人工操作,。維果給到運營商的就是一個擺放了橙子的“彈夾”,，橙子在里面相互磕碰和接觸的幾率會更小，保質(zhì)期會更長,。而采用“彈夾”式填充就能有效避免人員的不規(guī)范操作,，再次提升原料食品安全,。　　另一方面，以前是每天有人員去看終端里的橙子是否有問題,，現(xiàn)在則采用“智慧眼”,，這個技術(shù)類似于人臉識別，它能夠識別出箱體內(nèi)的所有橙子有沒有腐爛的跡象,。如果橙子出現(xiàn)問題,，終端里的攝像頭就會通過3G網(wǎng)絡(luò)上傳實時照片，能夠直接把問題及時反饋到總部后臺,。而且每杯橙汁出來之前,，都會有“智慧眼”進行拍照，確保它在出終端前沒有任何問題,。　　以前的終端,，溫控運營商可自行調(diào)節(jié)，現(xiàn)在的整個溫度和濕度都是通過互聯(lián)網(wǎng)來調(diào)節(jié),。遠程可以監(jiān)控到每個傳感器的狀態(tài),，電機的狀態(tài)，整個終端里的溫度,、濕度、臭氧濃度,，里面還有多少個橙子,，有多少是有效的，橙子的產(chǎn)區(qū),，包括每杯橙汁最后的信息,，消費者的購買時間、支付方式,，都會做非常詳細的記錄,，從而形成一個完整的閉環(huán)，全程無死角,。　　當每臺終端橙子不足時,，維果的后臺系統(tǒng)里會有提前預警，反饋給運營團隊,，該終端內(nèi)的橙子儲量還夠榨出幾杯橙汁,。這時候，當?shù)剡\營人員會去直接把橙子加滿,。這要看他所在的位置（配送中心）和終端的遠近關(guān)系以及交通狀況,，通常在一個城市，2小時之內(nèi)是肯定可以補完的,。　　目前,，維果部落的終端都放置在人流比較密集的地方,，首選的是Shopping Mall，還會在地鐵站,、機場,、學校、寫字樓,。如今,，維果部落已經(jīng)進駐了60個城市，到年底會增長到100個城市,，銷售終端也要增加至5000臺,，一個“真橙”的全球物聯(lián)平臺已初見雛形。【林岳點評】：從目前的情況看,，維果部落的商業(yè)模式未來潛力很大,，原因有三個：　　首先，橙汁這個產(chǎn)品代表的是健康的生活方式,，而且是人人都可以享有,，因為它價格適中，也不像茶和咖啡那樣需要花時間和情調(diào),。　　其次,，自動售賣這種模式符合未來銷售環(huán)節(jié)簡單、終端自動化,、低成本,、智能的趨勢，并且容易被復制形成規(guī)模優(yōu)勢（當然專利技術(shù)是別人不可復制的）,。　　第三,，如果植入移動互聯(lián)網(wǎng)的功能，如搜索定位,、健康社交等,，一旦有規(guī)模優(yōu)勢作為基礎(chǔ)，就很容易引爆市場,。　　“新鮮”是水果的生命,，而“速度”是水果的血液，維果部落必須知道這個真理,，并把這些元素轉(zhuǎn)換到品牌主張里面去,。因為近年來，食品安全的問題一直都在消費者的心中陰云不散,，喝什么飲料最健康也是家長們最頭疼的問題,，果汁的市場規(guī)模近幾年也逐漸膨脹，各大飲料廠家也紛紛加入到果汁飲料的爭奪戰(zhàn)中，這充分說明了果汁飲料未來的市場潛力,。　　基于此,，各種各樣強調(diào)無防腐劑、來自國外無污染的果園,、短短幾天內(nèi)實現(xiàn)從果園到貨架的果汁層出不窮,。當然，價格也不低,，但消費的人群卻也不少,，因為“健康”在消費者的心中分量越來越重。　　實際上,，維果部落的出現(xiàn)是十分聰明的,，讓消費者用最少的錢享用到最新鮮的安全果汁成了最吸引人的訴求，難怪在北京王府井步行街的維果部落自動售賣機前經(jīng)常排起長龍,，有人甚至是專門乘坐地鐵慕名而來,。　　花10塊錢，等待45秒,，5個橙子變成1杯現(xiàn)榨的橙汁,，何樂而不為。　　自動售賣這種模式,，實際上對供應鏈的運營要求非常高,，從橙子的產(chǎn)地、采購,、甄選,，到物流配送至終端機器，再到每天的補充,、檢查是否有變質(zhì)等都需要極高的智能化、規(guī)�,；\作,。　　維果部落目前是采用與合作社簽訂長期協(xié)議的方式，直接大批量向果農(nóng)采購原料,，并讓合作社對果農(nóng)進行培訓,，以確保原料供應的數(shù)量及質(zhì)量符合要求。在這個過程中,，任何差錯都可能影響“用戶體驗”,，比如顧客要買橙汁時發(fā)現(xiàn)橙子已經(jīng)用完了，或者發(fā)現(xiàn)榨出來的橙汁沒有別人那么多的量（可能是橙子大小或是含汁量的問題）,，又或者發(fā)現(xiàn)橙汁過酸,、變質(zhì)、有雜質(zhì)、異味等,。　　這其實是最重要,，但也是最難控制的一關(guān)。只要有一批原料出現(xiàn)問題,，消費者口碑極有可能就會迅速傳播,，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這對品牌傷害很大,。　　除了產(chǎn)品之外,，維果部落大力發(fā)展加盟商的策略也是對的，因為相比麥當勞,、肯德基這樣的連鎖加盟來說,，維果部落更容易實現(xiàn)產(chǎn)品的標準化控制。所以,，一定需要借助熟悉當?shù)厥袌龅纳碳襾磉\作,，特別是在售賣機的選址、物流配送中心的搭建,、設(shè)備維護等方面是需要有足夠的市場經(jīng)驗的,。　　最后，是在這些硬件上植入具備移動互聯(lián)網(wǎng)基因的要素,，比如O2O,、大數(shù)據(jù)、社交功能等,。　　目前維果部落的嘗試是積極的,，創(chuàng)始人其實也明白在移動互聯(lián)網(wǎng)時代“黏性”的重要性，所以“部落”二字其實也代表了這樣的含義,。比如維果部落開始在售賣機嵌入一個屏幕,，當有人消費時可以顯示其他會員的情況，如果你感興趣就可以進行了解甚至添加關(guān)注,，并且鏈接到手機App里面,，可以直接聯(lián)系交流。　　但是,，這僅僅是為了社交而社交,，用戶為什么需要通過一個售賣機來交友？吸引用戶想到維果的是什么,？也許是飯后需要來杯果汁的提醒,，也許是來自于朋友的邀請。　　所以,，未來屏幕上和App上的內(nèi)容至關(guān)重要,，比如展示果園種植的情況,、宣傳分享果汁與健康的關(guān)系、讓用戶互相分享喝果汁的樂趣,，甚至通過分析大數(shù)據(jù),，挖掘用戶更多的需求――比如可能用戶更喜歡蘋果汁或者希望同時在這個終端買到橙子味的口香糖等。; 1241 次閱讀|0 個評論

O2O模式的三個死穴,！: 熱度 3 沈志勇 2014-11-13 10:59; O2O 模式的三個死穴,！上海超限戰(zhàn)咨詢公司總經(jīng)理《大單品突破》作者沈志勇一、互聯(lián)網(wǎng)改變了工業(yè)時代的信息不對稱傳統(tǒng)工業(yè)時代依賴于信息的不對稱,，其價值創(chuàng)造規(guī)律是“規(guī)�,；薄� 大規(guī)模生產(chǎn),、大規(guī)模銷售,、從企業(yè)出發(fā)的商業(yè)模式，是工業(yè)時代的三大支柱,。以前,，由于沒有互聯(lián)網(wǎng)和社會化媒體，消費者由于信息不對稱,，導致無從進行不同產(chǎn)品的比較,，只能被動接受廠家的終端導購和廣告轟炸。消費者在產(chǎn)業(yè)鏈中,，是沒有太多話語權(quán)的,。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接——物的連接、人的連接,、信息的連接,，以及商業(yè)和人的連接。在PC互聯(lián)網(wǎng)時代,，互聯(lián)網(wǎng)對信息的組織,，主要是對物的連接——網(wǎng)頁的搜索和門戶平臺都以產(chǎn)品/服務為核心。移動互聯(lián)網(wǎng)的特征是隨身,、隨時,、隨地，任何人,、在任何時間、任何地點都可以通過手機分享全媒體信息,、進行產(chǎn)品比較和比價,，這就徹底改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當中消費者與廠家之間的信息不對稱。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代對信息的組織,，本質(zhì)上是以人的行為為核心,，人與人之間的無限相互連接成為這個世界的本質(zhì)，這就賦予了“人”以前所未有的話語權(quán)和力量。由此,，催生了廠家和消費者之間話語權(quán) 的倒轉(zhuǎn),，消費者主權(quán)時代到來了。 “用戶至上”,，成為了互聯(lián)網(wǎng)時代的鐵律,。二、互聯(lián)網(wǎng)改變了工業(yè)時代的三大支柱移動互聯(lián)網(wǎng)加上PC互聯(lián)網(wǎng),，為什么會有改變產(chǎn)業(yè)話語權(quán)的威力呢,？原因在于：移動技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合，不僅帶來了技術(shù)的變革,，更帶來了消費行為的變革,，最終將引發(fā)商業(yè)形態(tài)的變革。移動互聯(lián)網(wǎng)時代相對于工業(yè)化時代而言,，改變了工業(yè)化時代的商業(yè)思維模式：大規(guī)模生產(chǎn),、大規(guī)模銷售和傳統(tǒng)商業(yè)模式；在互聯(lián)網(wǎng)時代,，工業(yè)化時代的這種三位一體被徹底消解了,。 1、改變了工業(yè)化時代的大規(guī)模生產(chǎn)：在消費者缺乏話語權(quán)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代,，企業(yè)可以按照二八原則針對大眾化人群進行大規(guī)模生產(chǎn),，生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品銷售給所有人�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代,，消費者擁有了選擇的話語權(quán)，個性化,、情緒化,、體驗化的消費需求成為了可能；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的終局變成了C2B,。C2B之下,，是以用戶為中心，消費者將按照自己的意愿決定產(chǎn)品,、定制產(chǎn)品,。這就意味著，互聯(lián)網(wǎng)將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供應鏈進行重構(gòu),，利用互聯(lián)網(wǎng)的高效供需匹配力,，使用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)個性化定制,。傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)將被個性化定制所取代,；企業(yè)的生產(chǎn)線也必將改變,，生產(chǎn)制造的柔性化，開始走上前臺,。 2,、改變了工業(yè)化時代的大規(guī)模銷售：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面對所有人群，而且這些人群又分布在全國各個角落,，所以企業(yè)只能依靠長長的中介實體渠道以完成全國性分銷,，并依靠終端店長和導購的中介化推銷完成最終購買。互聯(lián)網(wǎng)時代,，去中介化特征明顯,，企業(yè)與消費者零距離。消費者關(guān)于信息的獲取,，不再依賴于中介和專家意見,，而可以通過社會化網(wǎng)絡(luò)的“推薦”來完成。同時,，互聯(lián)網(wǎng)時代采取C2B的定制化生產(chǎn)模式,，反應到銷售層面，需要的則是小眾化銷售模式,。因此,，象傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)那樣依靠壟斷實體渠道而展開的大規(guī)模銷售，在互聯(lián)網(wǎng)時代不再是主流,。小眾化的,、線上線下融合的精準營銷，將成為必然趨勢,。 3,、改變了工業(yè)化時代的商業(yè)模式：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)習慣性的商業(yè)模式設(shè)計，首先是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā),，由內(nèi)而外的基于公司的核心能力和它的資產(chǎn),，找到企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力投入要素和原材料,，定價和出售,，最后才是渠道。用戶為王的時代,，一切的商業(yè)模式設(shè)計,，都是由外而內(nèi)，而不是由內(nèi)而外,。企業(yè)必須從消費者這個源頭開始,，必須充分考慮消費者的需求差異和痛點，從消費者偏好出發(fā)來制定戰(zhàn)略,，起點是用戶,，然后才能轉(zhuǎn)向核心資產(chǎn)和能力。三,、 O2O 模式的三個死穴 020 模式目前尚處于起步階段,，尚未發(fā)展成熟，如何搭建系統(tǒng),，既需要 020 經(jīng)驗和技術(shù),，更需要對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的諳熟，特別是要諳熟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的渠道,、供應鏈和商業(yè)模式,。只有在諳熟的前提下，才能利用 020 以及其背后的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù),，才能破舊立新,，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行改造。 1 ,、 O2O 模式的死穴之一：渠道為王傳統(tǒng)企業(yè)意欲搭建 O2O 模式,，首當其沖的難關(guān)和麻煩，就是企業(yè)與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商,、終端門店,、門店導購員之間的利益如何重新分配的難題。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的渠道結(jié)構(gòu),，是層層代理和層層利益截流的模式,。 O2O 模式，則要求企業(yè)直接為終端門店建立門店專屬的 O2O 商城平臺,，以門店 O2O 平臺直接面對消費者,。這樣的操作模式，完全打破了從前傳統(tǒng)的渠道價值鏈,。問題就此出現(xiàn)：經(jīng)銷商如何處理,？終端門店是否有積極性參與 O2O ？門店導購員在 O2O 環(huán)境下,，其銷售提成如何結(jié)算,？企業(yè)與這幾個利益相關(guān)方的利益重新分配，將決定著 O2O 模式能否順利推行,。概括起來,，經(jīng)銷商層面的利益重新分配和阻礙 O2O 推行的地方，體現(xiàn)在如下四個方面：經(jīng)銷商如何處理： O2O模式最終是去中介化的,，未來中間經(jīng)銷商渠道有可能會被縮減,。但中國企業(yè)基本都是以渠道為王的，而020是以用戶為王,，如何解決廠商的利益分配問題,？經(jīng)銷商能夠接受O2O嗎,？如果不接受，企業(yè)怎么辦,？如果接受,，經(jīng)銷商的角色應該如何逐步調(diào)整？超限戰(zhàn)的原則是,，在新的 020 生態(tài)系統(tǒng)下,，訂單所產(chǎn)生的利潤，要保證經(jīng)銷商的那一份,，在利益分配機制中保證好經(jīng)銷商的分成,，保證經(jīng)銷商的利益不被改動。超限戰(zhàn)咨詢機構(gòu)為萊姿化妝品設(shè)計 020 模式時,，因為萊姿做 020 的目的,，其中最重要的一點就是為原來的省市經(jīng)銷商，開拓縣城大店,，而所開拓的縣城大店的銷售收入,，又是歸屬于經(jīng)銷商。所以,，萊姿 020 ,，既沒有取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，又沒有損害經(jīng)銷商得的利益,，經(jīng)銷商對 020 的推行,，不是反對，而是持歡迎態(tài)度,。線上訂單的利益歸屬問題：傳統(tǒng)經(jīng)銷商是按區(qū)域劃分的,，本區(qū)域的銷量歸屬一個經(jīng)銷商。一旦線上鋪開,，互聯(lián)網(wǎng)是不分區(qū)域的,，多渠道融合在一起，這時候,，如何實現(xiàn) 一個訂單的利益在企業(yè) ,、經(jīng)銷商、門店以及導購員四方之間的分成? 線上的銷量,，各個區(qū)域的經(jīng)銷商是否有份均沾,？萊姿化妝品，由于其渠道模式是獨家經(jīng)銷制和一個區(qū)域（如：縣/鎮(zhèn)）一家門店制,，所以,，新的 020 模式下，并沒有改變原來的企業(yè)按出廠價盈利、經(jīng)銷商按區(qū)域門店總銷量差價盈利,、門店按差價盈利的利益分配機制,。萊姿 020 系統(tǒng)以“廠家大號+門店小號”的形式存在，門店本身有自己獨立的 020 運營平臺,，只需要在廠家的輔導下開展獨立運營,，自行線上引流到自家線下店鋪消費，就不涉及到與廠家的利潤分成問題,。線上線下價格如何統(tǒng)一：電子商務棘手的問題就是線上價格低于線下價格，強烈地沖擊了經(jīng)銷商的利益,，企業(yè)能否實現(xiàn)線上線下價格統(tǒng)一,？即使企業(yè)希望價格統(tǒng)一，但是有的經(jīng)銷商往往希望賣高價賺暴利,，他不愿統(tǒng)一價格,，怎么辦？經(jīng)銷商不愿放手終端門店：分銷網(wǎng)絡(luò)和終端門店,，是經(jīng)銷商吃飯的家伙,。O2O模式之下，企業(yè)要直接與終端門店發(fā)生關(guān)系,，甚至還有可能掌控門店的數(shù)據(jù),，經(jīng)銷商會擔憂企業(yè)從此將掌控其門店，對其不利,。企業(yè)該如何處理這一矛盾,？終端門店層面的利益重新分配和阻礙 O2O 推行的地方，則表現(xiàn)在如下三個方面：自營門店和加盟門店的區(qū)別：企業(yè)直營的門店,，想推進O2O,，只要分配好門店利益和導購員利益，就不成問題,。但是,，對于加盟門店而言，則要復雜得多,。一旦要搭建O2O系統(tǒng),，門店不一定會愿意獻出自己的會員體系。超限戰(zhàn)咨詢機構(gòu)在為上海安興匯東紙業(yè)傳美品牌規(guī)劃 020 模式的時候,，考慮到安興匯東的經(jīng)營原則是不直接接觸最終消費者,，所以，我們將傳美的 020 確定為“ B2B+O2O模式” ：為了保護經(jīng)銷商和門店的會員,，企業(yè)層面采用 B2B模式,，即企業(yè) 020 平臺只具有品牌傳播、招商,、信息發(fā)布功能,，不具備產(chǎn)品銷售和下單功能,，不直接面對最終用戶，而只成為一個對渠道終端的服務平臺,；門店層面的 020 平臺,，則是在廠家輔導下自行運營其會員的完整 020 模式。會員體系如何打通：門店如何信息化打通,？如何打通與廠家相連的POS系統(tǒng),、會員系統(tǒng)？這對門店是一個難題,。怎么辦,？合生元奶粉 O2O ，就是先在終端布置一把槍,，類似于統(tǒng)一pos系統(tǒng) 那種,，門店由此可以實時記錄消費形態(tài)和積分變化。然后,，門店和會員都可以關(guān)聯(lián)到合生元媽媽100網(wǎng),，進行積分換禮。當線上收到一個訂單,，系統(tǒng)會監(jiān)測到這個客戶之前是否在門店中有購買記錄,。如果有，那么這個訂單會由這個門店來配送 ,，利潤由其享受 ,。如果是新客戶，那么,，這個訂單就會安排就近的門店來配送,。對于門店來說，這跟門店的線下銷售無異,，合生元廠家的 020 平臺不是跟門店搶客流,，而是幫門店引流，門店需要付出的只是配送成本而已,；所以,，門店是愿意改進 POS系統(tǒng)、會員系統(tǒng)的 ,。導購員利益如何分配：傳統(tǒng)模式下,，導購員是渠道鏈中的關(guān)鍵一環(huán) ，因為對消費者的推薦和體驗,，導購員的作用至關(guān)重要,。在 O2O 模式下，導購員仍然是O2O最關(guān)鍵的環(huán)節(jié) 。導購員的積極性如何提升,？如果她們對此進行抵制,，怎么辦？當顧客線下體驗,、線上下單之后,，該訂單如何與店鋪對接，導購員的提成如何實現(xiàn),？綾致服裝采取的解決方案是每一個訂單對應一個導購員：先將每個導購的編碼與店鋪的編碼建立關(guān)聯(lián),，顧客要下訂單，必須先掃描導購的二維碼才能下單,，這樣,，每個消費者訂單就與相應導購對應起來了。即使消費者現(xiàn)場沒有下單,，回去之后再在線上下單，這個訂單還是那個導購的,。綜合上述,，在 020 模式搭建的初期，即當下階段,，由于中國企業(yè)仍然是以渠道為王的,，渠道仍然是中國傳統(tǒng)企業(yè)繞不過去的一關(guān)。 020 模式使企業(yè)有可能直面消費者,，這時候,，如何解決廠商之間、廠店之間的利益分配問題,，是一個難題,。可以說,，“渠道為王”,，就是傳統(tǒng)企業(yè) 020 轉(zhuǎn)型的“死穴”。 2 ,、 O2O 模式的死穴之二：傳統(tǒng)供應鏈個性化定制的特征有三個：個性化,、更多品類和需求的深度細分。個性化定制趨勢,，帶來的是個性化解決方案商業(yè)模式,。該模式具有幾個顯著的特點：在產(chǎn)品層面：多品類、多品種,、小批量,。在設(shè)計層面：模塊化、菜單式定制或按需化、深度化定制,。在品牌層面：個性化,、情感化。在生產(chǎn)層面：柔性生產(chǎn),。在供應鏈反應速度層面：快速反應,。在價值鏈合作層面：平臺協(xié)作。要完成以上六個層面的定制需求,，企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制,、定制生產(chǎn)與技術(shù)的改造、定制價格與周期等問題上,，提供一套完整的解決方案,，其難度是很大的。當需要完成按需定制的時候,，企業(yè)要為此提出一套完整的從根本上解決問題的解決方案,，幫消費者解決問題。那些能夠提供個性化定制解決方案,，那些能夠解決消費者痛點的專家型公司,，將在未來的C2B時代，大放異彩,。但是,，從傳統(tǒng)的大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向未來的個性化定制解決方案，也是一個死穴,，必須要趟過五個難關(guān)：第一關(guān),，是確認客戶真正需要什么？你賣的又是什么,？第二關(guān),，是為客戶需求提供解決方案，而且這種解決方案是個性化的,、眾多的,；第三關(guān)，重新構(gòu)建公司能力,，包括組織結(jié)構(gòu),、設(shè)計能力、生產(chǎn)模式,、技術(shù)研發(fā),、銷售模式和業(yè)務能力等各個層面；第四關(guān),，是設(shè)計基于解決方案的盈利模式,，處理好個性化與公司盈利的關(guān)系問題,；第五關(guān)，也是很多轉(zhuǎn)型定制模式的企業(yè)的通病,，找不到熟練的,、高技術(shù)的技工，只能找到一些普工,。廣州尚品宅配家居用品有限公司 ,，就是一家實現(xiàn)了大規(guī)模個性化定制的企業(yè)。它在設(shè)計端,，構(gòu)建了 O2O 線上線下結(jié)合的,、基于互聯(lián)網(wǎng)的實時交易和互動設(shè)計系統(tǒng) ；在消費需求確認端,，建立了數(shù)以萬計的 “房型庫”,，輔以自身的“產(chǎn)品庫” ；在生產(chǎn)端,，建立了以制造執(zhí)行軟件,、 CAD/CAM 接口軟件、排產(chǎn)軟件等組成的柔性化生產(chǎn)系統(tǒng),；在工人端 ,，與傳統(tǒng)的定制家具企業(yè)需要依賴熟練工人看圖紙進行生產(chǎn)不同，尚品宅配給每個生產(chǎn)工人配備一臺電腦,，在數(shù)碼技術(shù)的支持下，生產(chǎn)工人根據(jù)電腦的指令,，不需要通過圖紙,，而是通過數(shù)碼技術(shù)實現(xiàn)無紙化生產(chǎn) …… 3 、 O2O 模式的死穴之三：商業(yè)模式再造在傳統(tǒng)企業(yè)接受互聯(lián)網(wǎng)信息化改造和施行 O2O 模式之前,，傳統(tǒng)企業(yè)必須提前對商業(yè)模式進行再造,。因為，當企業(yè)還沒有看清楚未來的終局,，并以終為始地為終局去重塑自身商業(yè)模式,、做好模式布局的時候，就貿(mào)貿(mào)然地進行互聯(lián)網(wǎng)改造轉(zhuǎn)型,，為了互聯(lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng),，就勢必容易導致瞎子摸象、南轅北轍的結(jié)局,。而要再造商業(yè)模式,，需要傳統(tǒng)企業(yè)從以下四個方面進行模式重塑：重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造方式：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值的基本方式是“渠道為王”，企業(yè)掌控著制造,、產(chǎn)品和渠道,，企業(yè),、經(jīng)銷渠道，分別擁有品牌霸權(quán)和銷售霸權(quán),，而對于最終的消費者,，企業(yè)實際上是難以真正做到以用戶需求和用戶體驗為中心的，反之更多地是采用大規(guī)模傳播的方式,，誘導消費行為,。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)創(chuàng)造價值的基本方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩魹橥酢�,，產(chǎn)業(yè)話語權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費者手中,，要獲得消費者，企業(yè)必須從消費者需求的痛點,、癢點入手,，在某一方面解決用戶的需求，將產(chǎn)品做到極致,，讓用戶尖叫,，才能真正為客戶創(chuàng)造價值。重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造體系：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代,，企業(yè)的價值創(chuàng)造體系是這樣的：根據(jù)往年銷售業(yè)績和拍腦袋式消費預測——產(chǎn)品打樣——訂貨會——根據(jù)渠道商訂購和意見進行生產(chǎn)——鋪貨壓貨——庫存,。一旦產(chǎn)生庫存，企業(yè)不得不組織大量自吹自擂的廣告?zhèn)鞑ズ妥尷黉N,。這種傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造體系是不精準的,、低效率的、容易產(chǎn)生庫存的,。互聯(lián)網(wǎng)時代,，價值鏈的起點由企業(yè)變成了消費者。企業(yè)可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢,，將傳統(tǒng) 產(chǎn)業(yè) 的基于 “ 時空 ” 體系設(shè)計的實體商務提升為基于“信息+時空”的全新商業(yè)形態(tài),，通過整合線上平臺和線下零售，企業(yè) 主動邀請用戶參與到從創(chuàng)意,、設(shè)計,、生產(chǎn)到銷售的整個價值鏈中來，通過定制化的粉絲參與,、信息推送,、精準營銷、優(yōu)惠的會員服務和物流打通,，形成消費者的良好購物閉環(huán)體驗,，來真正地做到以消費者為中心組織價值創(chuàng)造體系。這樣的價值創(chuàng)造體系,，就要求傳統(tǒng)企業(yè)必須對企業(yè)自身進行重塑,，包括在產(chǎn)品研發(fā) 體系,、營銷體系、運營體系,、組織體系,、供應鏈體系等方面進行全盤調(diào)整。重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值獲取方式：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的盈利模式,，是在總收入基礎(chǔ)上,，減去產(chǎn)品成本、營銷成本和運營成本之后的差額,，并且是以產(chǎn)品的物質(zhì)功能為核心,，以“規(guī)模化”實現(xiàn)真正的盈利,。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，粉絲的規(guī)模和數(shù)量，以及粉絲的體驗感,、口碑,、好評和忠誠度，成為了企業(yè)最大的資產(chǎn),。從粉絲經(jīng)濟盈利,，是互聯(lián)網(wǎng)時代主要的價值獲取方式。這種方式,，是以產(chǎn)品的物質(zhì)功能為基本,，以產(chǎn)品的精神性、情感性體驗為核心,，以“定制化”來實現(xiàn)真正盈利的模式,。重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邊界：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間,，企業(yè)與企業(yè)之間，往往涇渭分明,，井水不犯河水,。互聯(lián)網(wǎng)時代,，隨著互聯(lián)網(wǎng)整合效能的發(fā)揮和新科技的發(fā)展,，互聯(lián)網(wǎng)把一切都聯(lián)系在了一起，很多產(chǎn)業(yè)的邊界由此變得模糊,，有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品之間的邊界也變得模糊,。當行業(yè)邊界被打破，人們不經(jīng)意間同時享用兩個或者更多行業(yè)帶來的服務的新的商機就孕育其中,。超限戰(zhàn)咨詢機構(gòu)為上海安興匯東公司設(shè)計商業(yè)模式時,，有鑒于傳統(tǒng)辦公文具和辦公用品產(chǎn)業(yè)鏈存在：批發(fā)價值鏈冗長,、行業(yè)碎片化導致效率低下、上下游供需不匹配,、上游大部分廠家難以完成對下游渠道的覆蓋等痛點,，我們?yōu)槠髽I(yè)制訂出線上平臺線下分銷整合的“辦公用品集成服務分銷平臺” B2B 平臺商業(yè)模式。這個商業(yè)模式,，首先,，縮短產(chǎn)業(yè)鏈—— 弱化甚至最終取消批發(fā)、經(jīng)銷環(huán)節(jié),，直接整合上游產(chǎn)品,，并直接服務于終端，實現(xiàn)扁平化,，安興匯東自身則成為一個連接上游與下游的渠道平臺,；其次，整合上下游——先整合數(shù)以萬計的,、碎片化的分銷環(huán)節(jié),，然后籍此幫助上游企業(yè)解決“渠道覆蓋”做不成的問題，并由此完成逆向整合上游,，最終完成對行業(yè)碎片化的產(chǎn)銷集合,；再次，建成線上線下的集成分銷平臺——增加上下游的交易機會,，增強他們之間的匹配度,，完成產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品集成、平臺分銷,、集成服務,。綜合上述， 020 模式改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值創(chuàng)造方式,、價值創(chuàng)造體系,、價值獲取方式以及顛覆了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，這就意味著,，傳統(tǒng)企業(yè)一旦要轉(zhuǎn)型 020 ,，就必然要對傳統(tǒng)商業(yè)模式進行重構(gòu)。因此,，我們可以這樣說,，“商業(yè)模式重構(gòu)”，就是傳統(tǒng)企業(yè) 020 轉(zhuǎn)型的第三個“死穴”,。沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) “大單品6個1運營模式”理論創(chuàng)造者中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版,，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當當網(wǎng),、京東及書店有售,。 18年戰(zhàn)略顧問,、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員,、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員,；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員,。為五糧液、中華香煙,、泰昌足浴盆,、安興匯東紙業(yè)、上海行動成功教育培訓集團,、上海萊姿化妝品,、豪晨電動車、江蘇保意商業(yè)集團,、漁禾島紫菜,、洪盛源茶油、雅客食品,、林連果業(yè)連鎖,、奧佳華按摩椅、 WNQ 跑步機,、廣州電信,、泊客.行者箱包、 361 度運動鞋,、彩翼家紡,、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務,，長于商業(yè)模式構(gòu)建,、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合,；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場。著有《謀勢》,、《謀劃》、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》,、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》,、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》,、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書,。歡迎與作者交流：電話：021-54101006,；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|2481 次閱讀|0 個評論

聚焦根據(jù)地市場: 熱度 3 沈志勇 2014-9-29 08:50; 聚焦根據(jù)地市場上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理《大單品品牌》作者沈志勇我們都見過飛舞的蝴蝶，在展翅飛翔的那一刻,，它是如此美麗,，但請別忘了，在美麗的背后,，它曾經(jīng)有過毛毛蟲笨拙的爬行,、織絲成繭的辛勞、黑暗之中的等待,，以及破繭化蝶的痛苦,。同樣的道理，如果沒有在溫州,、江西,、北京等區(qū)域市場長期而艱辛的探索，王老吉涼茶也不會取得在全國市場上的巨大成功,。如果沒有在江陰,、無錫、南京等區(qū)域市場的長期試點,，也造就不了腦白金的熱銷,。如果沒有在河北衡水等區(qū)域市場的摸索，也就造就不了六個核桃的成功,。如果沒有在上海,、華東等地區(qū)的長期耕耘，泰昌足浴盆也不會有今天的成就,。這樣的案例舉不勝舉,。其實任何大范圍暢銷的產(chǎn)品，絕大多數(shù)都不是一步登天的,，都是需要一個漫長而艱苦的過程,，需要在局部和區(qū)域市場當中取得突破，建立一個根據(jù)地市場,，然后總結(jié)根據(jù)地市場成功的經(jīng)驗和教訓,，再以一個合理的節(jié)奏在更大的市場范圍內(nèi)推廣，占據(jù)更大范圍的市場,。因此,，對于覬覦全國市場的企業(yè)來說，打造區(qū)域根據(jù)地市場非常有意義,，可以為下一步的成功奠定基礎(chǔ),。戰(zhàn)略單品要上市，對于市場的規(guī)劃與選擇，特別是戰(zhàn)略性根據(jù)地市場的規(guī)劃與選擇,，是成功的關(guān)鍵,。毛主席在總結(jié)紅軍作戰(zhàn)經(jīng)驗時說：“我們的戰(zhàn)略是‘以一當十’，我們的戰(zhàn)術(shù)是‘以十當一’,，這是我們制勝敵人的根本法則之一”,。戰(zhàn)術(shù)上以十當一，實際上就是戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上集中優(yōu)勢兵力各個殲滅敵人的簡明說法,。戰(zhàn)術(shù)上以十當一,，在戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上要做到兩點：一是集中兵力，二是單點殲敵,。打仗之難,，難在用兵；用兵之難,，難在集中使用兵力,。“集中兵力”,，說起來容易,，做起來很難。尤其是在敵強我弱的情況下打殲滅戰(zhàn),，集中兵力就更難,。人人都知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能這樣做,，相反地每每分散兵力,，為復雜的環(huán)境所迷惑，失掉自主能力,。毛主席甚至說：“紅軍作戰(zhàn)的勝利,，基本上靠集中兵力一招”�,？梢娂斜Φ闹匾�,。毛主席始終認為，戰(zhàn)略上也需要集中兵力,，“戰(zhàn)略上一個拳頭打人”,，“反對分兵主義，反對兩個拳頭主義,，反對戰(zhàn)略上的‘全線出擊’,，反對擊潰戰(zhàn)”。在集中兵力的同時,，毛主席還強調(diào)“一個拳頭打人”,、“單點突破”,。他說：“我軍擔任攻擊的各兵團（或各部隊），不應企圖一下子同時全部地殲滅這個被我包圍之敵,，因而平分兵力，處處攻擊,，處處不得力,，拖延時間，難于奏效,。而應集中絕對優(yōu)勢兵力 …… 從敵軍諸陣地中,，選擇較弱的一點（不是兩點），猛烈地攻擊,，務期必克,。得手后，迅速擴大戰(zhàn)果,，各個殲滅該敵”,。這種集中兵力于單點突破的思想，運用在戰(zhàn)略單品選擇根據(jù)地市場方面,，是再恰當不過的了,。一個企業(yè)的實力再雄厚，也不適宜在多個市場上平分兵力,。最適宜的策略,，應該是在重點市場上、重點產(chǎn)品上下大功夫,，集中全部人力,、物力、財力,，選擇一塊市場作為根據(jù)地市場,，猛烈地攻擊，務期必克,。在戰(zhàn)略單品還不夠強勢的情況下,，企業(yè)只有以局部優(yōu)勢達成全局優(yōu)勢，以戰(zhàn)役戰(zhàn)術(shù)主動贏得戰(zhàn)略主動,。企業(yè)只要不是絕對劣勢,，就可以通過正確的主觀指導，通過局部的優(yōu)勢和主動,，把局部優(yōu)勢做到極致,，逐漸造成戰(zhàn)略的優(yōu)勢和整體的優(yōu)勢。古今中外許多從無到有,、從小到大,、以弱勝強的戰(zhàn)爭，都是先以自己局部的優(yōu)勢和主動，向著敵人局部的劣勢和被動,，一戰(zhàn)而勝,，再及其余，各個擊破,，全局因而轉(zhuǎn)成了優(yōu)勢,，轉(zhuǎn)成了主動。所以,，戰(zhàn)略單品企業(yè)要人為地造成我們的局部優(yōu)勢和局部主動地位,，去剝奪敵人的整體優(yōu)勢和局部主動地位，把他拋入劣勢和被動,。局部優(yōu)勢是全局優(yōu)勢的基礎(chǔ),，正是有了局部的優(yōu)勢，企業(yè)才能在不斷的營銷戰(zhàn)中化弱為強,，以弱勝強,。要不斷地創(chuàng)造局部優(yōu)勢，不要奢望一勞永逸,，一次局部優(yōu)勢的勝利,，就以為成功了，而是要不斷地取得小勝利,，積小勝為大勝,，積少成多，最終達到全局的優(yōu)勢,。而這種局部,，可以是企業(yè)在一個區(qū)域市場所取得的優(yōu)勢，這就是戰(zhàn)略單品上市之初的聚焦根據(jù)地市場的策略,。根據(jù)地市場至關(guān)重要,，是企業(yè)生存的根本。企業(yè)要想向外擴張,，第一步就應該夯實根據(jù)地市場,，如果不能做到這一點，企業(yè)就沒有向外擴張的跳板,，所謂發(fā)展,，也就成了無本之木。所謂根據(jù)地市場,，是企業(yè)的一個長遠的市場規(guī)劃問題,。它是指集中企業(yè)的資源于一個已有一定競爭優(yōu)勢的區(qū)域市場，通過猛烈地攻擊這個區(qū)域市場,，使得該市場能夠成為本品牌的絕對優(yōu)勢市場,，或者成為戰(zhàn)略單品銷量第一的市場,。在這個市場上，取得輸出模式,、贏得經(jīng)驗,、鍛煉團隊和銷量第一等四個成果。在根據(jù)地市場成功摸索出模式,、經(jīng)驗,、團隊和銷量之后，企業(yè)再將根據(jù)地市場的整套模式復制到其他市場,，這樣滾動復制，以點復制點,，以點帶線,，蠶食擴張，繼而點線面全國占領(lǐng),。這就是“建立根據(jù)地,，從根據(jù)地擴張”的營銷策略。 “建立根據(jù)地”的營銷策略,，由規(guī)劃市場推進戰(zhàn)略,、選擇根據(jù)地市場、運營根據(jù)地市場三個步驟組成,。根據(jù)品類規(guī)模,，規(guī)劃市場推進戰(zhàn)略對于戰(zhàn)略單品的市場推進，是需要提前進行戰(zhàn)略規(guī)劃的,。是適宜市場運作優(yōu)先于品牌塑造,，還是品牌塑造優(yōu)先于市場運作？市場是適合精耕細作,，還是適合于粗放式管理,？這兩個問題，都是需要根據(jù)品類的規(guī)模大小,，提前規(guī)劃好,。首先，對于品類規(guī)模大的行業(yè),，如啤酒,、電器、飲料,、箱包,、體育用品等等行業(yè)，占領(lǐng)市場和渠道,，比占領(lǐng)顧客心智更重要,。沒有市場份額,，品牌都是空談。對于這種大品類行業(yè),，企業(yè)首先就必須樹立市場運作優(yōu)先于品牌塑造的思路,。這種思路，分為三步走,。第一步,，在戰(zhàn)略單品上市之初，就以一個根據(jù)地市場的核心渠道（如餐飲）為中心,，先采用單點突破,，再以點帶面，帶動商超和流通,，做透一個根據(jù)地市場,，割據(jù)一方。第二步,，根據(jù)地市場成功之后,，馬上進行根據(jù)地市場的滾動復制，以根據(jù)地周邊500公里或更多公里為圓周,，在1-2個省精耕,；第三步，高空大傳播輔助,，點線面全面占領(lǐng)市場,，進行全國化市場布局，走向深度全國化,。這種三步走的市場運作思路,，在很多大品類市場上都曾運用。比如：王老吉,、六個核桃,，都是采用這一戰(zhàn)法,。并且,，這樣的市場推進策略,，適合于大品類市場,，也只有大品類市場,，才更適合于對市場,、渠道進行深耕,，適合做規(guī)�,；较�,。依靠戰(zhàn)略單品,，依靠強化渠道運營，以市場份額為核心目標,，做到市場份額第一,，最后成就第一品牌的地位,，這就是大品類行業(yè)所適宜采取的戰(zhàn)略。而一旦完成幾個區(qū)域市場的絕對第一,，甚至完成全國市場的開發(fā),，企業(yè)就必須同時展開對市場的精耕細作。對于大品類市場而言,，最終決定企業(yè)成敗的核心能力,，是精耕細作的市場運作與管理能力。其次,，對于中小規(guī)模的品類市場,，比如：足浴盆市場、按摩椅,、跑步機,、漁具等等行業(yè)，品牌塑造應該優(yōu)先于市場運作,，營銷的核心是品牌、產(chǎn)品而不是渠道和市場份額,。對于這樣的品類市場而言,，企業(yè)應采取價值化定位的戰(zhàn)略，做價值,，占領(lǐng)市場里最具有價值的顧客,、區(qū)域市場和渠道，而不是對那些廣普大眾市場進行全盤占領(lǐng)和深度開發(fā),。在市場管理上,，則適宜于采取全國粗放式管理模式，不適宜過度進行市場下沉,。當然,，建立一個或幾個根據(jù)地市場，對于中小品類行業(yè)來說,，也是很有必要的,。選擇根據(jù)地市場的五個原則根據(jù)地市場，或者是戰(zhàn)略單品上市的第一個市場,，或者是戰(zhàn)略單品上市后的眾多市場中做得最好的那一個,。根據(jù)地市場，是企業(yè)做大的根本,。對于根據(jù)地市場的選擇,，要慎之又慎。什么樣的市場,，才適合做根據(jù)地市場呢,？有五個選擇的標準：第一,，規(guī)模不一定最大，也不一定最小,，適中即可很多企業(yè)一上來,，就選擇北京、上海,、廣州這樣的大城市作為根據(jù)地市場,，這并不一定是對的。大城市市場門檻高,、費用高,、啟動周期長、風險大,，并不一定適合所有企業(yè),，而更適合于大企業(yè)或者是那些時尚性產(chǎn)品，比如：可采,、美即這些品牌就是因為成功啟動了廣州,、上海、北京這些大城市而聞名的,。當然,，根據(jù)地市場也不適宜選擇那些規(guī)模偏小的市場。一個不具有規(guī)模性的市場,、沒有相當銷售量的市場 ,，就不能稱其為“ 根據(jù)地市場”，因為它養(yǎng)活不了戰(zhàn)略單品,。除了北上廣之外,，中國還有一些全國性的主流二級市場，比如華東的一些非省會城市,，如蘇州,、無錫、常州,、南京,、寧波、溫州,、杭州等地,；和內(nèi)地的省會城市，比如：沈陽,、武漢,、成都、西安等地,。這些城市,，對本省甚至本區(qū)域,，都具有很強的輻射能力，但是,，卻又不象北上廣深那樣,，成本太高、風險太大,。象腦白金在無錫,、王老吉在溫州、泰昌在江蘇,，都取得了根據(jù)地市場的成功,。適宜做根據(jù)地市場的另一類城市，是那些區(qū)域性的主力二級市場,。它們的人口規(guī)模大都在100萬左右,，它們是中國絕大部分城市的代表，它們基本能夠代表中國的大部分市場,。這些城市,，比如：東北的鞍山、延吉,、吉林,、大慶；華北的唐山,、秦皇島,、陽泉,；華東的金華,、東營、蚌埠,；華中的湘潭,、十堰、襄樊,；西南的綿陽,、玉溪；西北的寶雞,、金昌,、克拉瑪依；華南的泉州,、廈門,、中山、北海,、漳州 …… 選擇這些城市做根據(jù)地市場,，其特點是風險小,、啟動費用低，即使失敗了,，也不會對全局有影響,。比如：生命一號，就是在吉林延吉成功,，進而帶動全國市場的,。第二，預期必能做成區(qū)域第一的原則區(qū)域第一品牌,，就是指企業(yè)要確保自己在根據(jù)地市場成為區(qū)域第一品牌,，在當?shù)刈龅绞袌龅慕^對第一。特別是在市場份額上能夠保持是第二名的兩倍,，讓對手高不可攀,，望而生畏，那就意味著把根據(jù)地市場鞏固成了自己的絕對勢力范圍,。因此,，在選擇根據(jù)地市場的時候，企業(yè)有必要去考察競爭對手,，分析自己的戰(zhàn)略單品在當?shù)厥欠衲軌驊?zhàn)勝對手,，是否擁有成為區(qū)域第一品牌的潛力，如果沒有可能成為區(qū)域第一,，那么,，該市場則不適合作為根據(jù)地市場。企業(yè)要想戰(zhàn)略單品實現(xiàn)做大,，其前提就是要成為區(qū)域第一品牌,，當成為多個區(qū)域第一品牌之后，成為全國第一品牌的時間,，就會指日可待,。第三，經(jīng)銷商是否配合,？經(jīng)銷商團隊是否有執(zhí)行力,？市場是靠人來做的，而這個人,，既要靠企業(yè)的人,，更要靠經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的團隊。所以,，當?shù)亟?jīng)銷商是否擁有一定的網(wǎng)絡(luò)資源,、資金資源和強烈的配合意愿，成為選擇根據(jù)地市場的一個重要指標。只有經(jīng)銷商愿意配合,，愿意和企業(yè)共進退,，而且經(jīng)銷商的銷售團隊完善，有很強的執(zhí)行能力,，那么,，這個市場才能作為根據(jù)地市場。第四,，是否有代表性,，可復制性？根據(jù)地市場,，必須要能夠配得上企業(yè)的產(chǎn)品定位和目標消費人群特性,，必須要有某一類市場或全國市場的共性和代表性，在市場環(huán)境,、消費習慣,、市場通路、媒體結(jié)構(gòu)等各方面都具有一定代表性,。有了代表性,，它才具有了滾動復制的價值，否則,，它就僅僅是一個市場而已,，對全國市場起不了帶動和模范作用。第五,，選擇品類勢能高的地區(qū),，或者企業(yè)勢能高的地區(qū) 選擇品類勢能高的地區(qū)，是選擇那些對品類消費而言最有號召力的地區(qū),。有些地區(qū)被公認為在某品類消費上具有特別優(yōu)勢,，我們把它稱為區(qū)域優(yōu)勢心智資源，這些地區(qū)在該品類消費上,，將更容易被打開,。比如：做醋,，適合選擇山西,；做涼茶，適合選擇兩廣地區(qū),；泊客.行者做箱包,，選擇華東和華南，因為這兩個區(qū)域里的外來人口多,，本地人出差和旅行也更頻繁,。選擇企業(yè)勢能高的地區(qū)，是選擇那些企業(yè)在當?shù)鼐哂休^強的渠道網(wǎng)絡(luò)、品牌有一定號召力的強勢區(qū)域市場,。只有企業(yè)在當?shù)乇容^強勢,，戰(zhàn)略單品的推進，區(qū)域第一目標的達成,，才更有可能,。比如：我們建議泰昌選擇上海、江蘇作為它的根據(jù)地市場,；建議泊客.行者選擇華東作為它的根據(jù)地市場,。根據(jù)地市場如何運營要開發(fā)和運營好一個樣板市場，主要從以下五個方面進行：第一,，做好區(qū)域定位所謂做好定位,，是指要根據(jù)根據(jù)地市場消費的特征和水平，為企業(yè)的目標人群選擇,、產(chǎn)品組合,、價格檔次等做好定位。是以高檔產(chǎn)品切入,，還是以低檔產(chǎn)品切入,，是以這種產(chǎn)品切入，還是以那種產(chǎn)品切入,，做到有的放矢,，有針對性。要想做好區(qū)域定位,，對目標市場的前期調(diào)研是必須的,。調(diào)研是打造根據(jù)地市場的第一步，通過對目標市場的精心調(diào)研,，能夠?qū)ζ溆幸粋€綜合性的,、整體性的認識，從而做出更合理,、更科學的決策,。市場調(diào)研主要內(nèi)容應該包括目標消費者調(diào)研，即目標消費人群的消費行為和心理,，包括消費動機,、消費時間、地點等,；競品調(diào)研,，該市場的主要競品有哪些，他們是如何運作的,，市場表現(xiàn)怎樣,；渠道調(diào)研,，主要包括終端分布狀況，渠道類型,、經(jīng)營狀況等等,；媒介調(diào)研，包括該區(qū)域市場的媒體力量情況,，主流媒介有哪些,，媒介環(huán)境如何，等等,。只有通過精心的調(diào)研,，才會知道該區(qū)域市場是否具有根據(jù)地市場的潛質(zhì)，是否具有成功的機會和可能性,。第二,，定目標根據(jù)地市場的定目標，分為兩個方面,。其一,，是確定根據(jù)地市場的渠道開發(fā)目標、網(wǎng)點開發(fā)目標,、鋪市率及市場占有率目標,、銷量目標和利潤指標；其二,，是經(jīng)營目標,，也就是說，要在根據(jù)地市場上摸索什么模式,、積累什么經(jīng)驗,、怎樣鍛煉團隊？比如：王老吉就是在溫州市場,，摸索出自己將來復制到全國的一整套模式和經(jīng)驗,。是重點追求形象，打造形象根據(jù)地市場,，還是重點追求銷量,，打造銷量根據(jù)地市場？還是打造形象和銷量兼顧的,、以摸索模式為主的根據(jù)地市場,？通過打造根據(jù)地市場，應該達到一種怎樣的市場預期,？等等,，都是企業(yè)要認真考慮的,。第三,，定資源要完成業(yè)績目標和經(jīng)營目標，企業(yè)需要為根據(jù)地市場配置資源。這里的資源,，包括渠道布局,、支持政策、傳播資源,、社會關(guān)系等硬性資源,；也包括廠商雙方的銷售團隊、管理體系等軟性資源,。只有將軟性資源和硬性資源結(jié)合起來,，并對資源進行集中、集中,、再集中的聚焦運用,，將每一個試點的市場動作，都做到絕對飽和,，戰(zhàn)略單品才能順利打開市場缺口,。第四，定策略這里的定策略,，首先是確定跟營銷有關(guān)的所有事項 ,，諸如：市場定位、產(chǎn)品組合,、價格設(shè)計,、店面塑造、渠道促銷,、終端陳列,、消費者促銷活動、服務措施等 ,，并且將這些事項具體到表現(xiàn)形式和執(zhí)行流程,。定策略的更重要的一個方面，是定模式,。優(yōu)秀的運作模式,，能夠快速切開根據(jù)地市場，它是根據(jù)地市場運作的核心,。這種模式,，要么是通過“炮灰產(chǎn)品”以價格戰(zhàn)形式快速切入；要么是通過大規(guī)模的派發(fā),、試吃,、買贈等促銷活動切入；要么是通過廣告戰(zhàn)切入,。上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)策劃的泰昌足浴盆,，在 2009 年,，就是采用大規(guī)模廣告戰(zhàn)的方式快速切開市場的。我們服務的泊客.行者箱包品牌,，就是選擇自己最有規(guī)模成本優(yōu)勢的硬箱產(chǎn)品作為戰(zhàn)略單品,，并以較低的接近對手出廠價的價格戰(zhàn)快速切開華東市場的。同時,，在根據(jù)地市場,，企業(yè)要樹立只爭第一的思想。要展開陣地戰(zhàn),，建立堅強陣地,，整體作戰(zhàn)。在根據(jù)地市場,，對付對手的策略是,，逐步消滅對手，遏制對手在襁褓之中,，在其還未形成消費習慣和渠道習慣之前加以打擊,，把對手趕盡殺絕。第五,，總結(jié)與提煉成功地運作一個根據(jù)地市場,，不是企業(yè)最終的目的，把根據(jù)地市場運作的經(jīng)驗和模式,，復制到全國,，帶動全國市場的成功，才是最終目的,。所以,，根據(jù)地市場成功以后，企業(yè)有必要組織專門團隊,，將根據(jù)地市場的經(jīng)驗總結(jié)和提煉出模式來,。通過在運作根據(jù)地市場的過程中，總結(jié)出一套操作性強的,、行之有效的運營模式,，并且形成文字或手冊，傳授給加盟者或者經(jīng)銷商,，或者為接下來的市場拓展提供參考與借鑒,，都非常有必要。需要總結(jié)的有很多,，包含了定位,、產(chǎn)品組合、策略 ,、團隊管理 ,、組織形式,、獨特的文化形式、獨特的營銷模式 ,，等等,。主要包括渠道運作及管理樣板市場經(jīng)驗的總結(jié),，包括渠道開發(fā)維護,、渠道管理、渠道政策等,；終端樣板總結(jié),，包括終端建設(shè)的各個細節(jié)；促銷樣板總結(jié),，即行之有效的促銷方式,、方案等等；廣告公關(guān)樣板總結(jié),，即媒介的選擇組合,、行之有效的傳播策略，等等,。還包括人才如何引進,、如何培養(yǎng)、如何管理,、培訓及考核,，打造樣板的銷售人員和培養(yǎng)樣板的經(jīng)銷商，等等,。從結(jié)果中提煉思想,，從思想中提煉標準，從標準中提煉流程,，然后,，把這些思想、標準和流程,，形成具體的文本,，再利用文本對企業(yè)銷售團隊和經(jīng)銷商進行培訓與復制，保證將根據(jù)地市場的運營模式與經(jīng)驗復制到其他市場,。超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)在服務奧佳華按摩椅時,，為該品牌提供的策略就是“攻A店，直營北上廣”,，在直營北上廣根據(jù)地市場的同時,，積極摸索和總結(jié)建設(shè)根據(jù)地市場的經(jīng)驗與模式。沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) 中國商業(yè)模式咨詢第一人中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版,，詳解如何創(chuàng)造10億大單品,，當當網(wǎng),、京東及書店有售。 18年戰(zhàn)略顧問,、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗,，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問,、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員,。為五糧液,、中華香煙、泰昌足浴盆,、安興匯東紙業(yè),、上海行動成功教育培訓集團、上海萊姿化妝品,、豪晨電動車,、江蘇保意商業(yè)集團、漁禾島紫菜,、洪盛源茶油,、雅客食品、林連果業(yè)連鎖,、奧佳華按摩椅,、 WNQ 跑步機、廣州電信,、泊客.行者箱包,、 361 度運動鞋、彩翼家紡,、牧高笛戶外運動,、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務，長于商業(yè)模式構(gòu)建,、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造,，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場,。著有《謀勢》、《謀劃》,、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》,、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》,、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書,。歡迎與作者交流：電話：021-54101006；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|1633 次閱讀|0 個評論

聚焦戰(zhàn)略單品突破: 熱度 2 沈志勇 2014-9-26 10:26; 聚焦戰(zhàn)略單品突破上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理《大單品品牌》作者沈志勇消費者記住一個品牌,，往往會把這個品牌和某個戰(zhàn)略單品聯(lián)系在一起,。一個品牌，往往依靠一個戰(zhàn)略單品打下了天下,；一個戰(zhàn)略單品經(jīng)典款,，往往代表一個品牌的形象。比如：消費者提起康師傅,，會想到紅燒牛肉面,；提起可口可樂,，會想起紅罐可樂,；提起百事可樂，會想起藍罐百事,；提起王老吉,，會想起紅罐王老吉；提起洋河,，會想起藍色經(jīng)典,；提起郎酒，會想起紅花郎,；提起泰昌,，會想起1017 …… 從某種意義上說，戰(zhàn)略單品就等于品牌,，中國市場,，已經(jīng)進入戰(zhàn)略單品時代！在戰(zhàn)略單品時代,，如果沒有一只戰(zhàn)略單品,，你就只能亦步亦趨地跟在別人后面吃殘羹冷炙；在戰(zhàn)略單品時代,，如果沒有一只戰(zhàn)略單品,，品牌要想創(chuàng)建成功，那無異于癡人說夢,。在戰(zhàn)略單品時代,，品牌的崛起，往往都是以一個大單品崛起為特征,。因此,，聚焦于戰(zhàn)略單品突破，是企業(yè)品類創(chuàng)新之后,，最宜采取的市場運作方法,。戰(zhàn)略單品,，不是只做一個產(chǎn)品戰(zhàn)略單品，不是只銷售一個單品,，而是集中資源主推一個主導產(chǎn)品,，確保這個主導產(chǎn)品能夠成功。戰(zhàn)略單品的核心目的,，是利用單品突破市場,。單品突破市場以后，企業(yè)還需要豐富產(chǎn)品線,，組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，以鞏固市場，擴大戰(zhàn)果,。就象德軍的閃擊戰(zhàn)一樣,，德軍首先將兵力徹底集中于一個狹窄的正面上，依靠裝甲部隊這個戰(zhàn)略單品突破對手防線以后,，機械化部隊將會成梯次縱深部署 ,，各縱隊即呈扇形展開，沿著若干向前延伸的平行道路向前分散推進,，以包圍與合圍的方法殲滅敵人武裝力量 ,。企業(yè)從突破市場到擴大市場再到最后的單品決勝，戰(zhàn)略單品的發(fā)展路徑,，一般會經(jīng)歷以下過程：第一步,，品類創(chuàng)新階段，集中火力,，戰(zhàn)略單品突破市場,，撕開市場缺口；第二步,，品類爆發(fā)階段,，以戰(zhàn)略單品為核心，做大戰(zhàn)略單品,，使之成為戰(zhàn)略大單品,；與此同時，在做大戰(zhàn)略單品的同時,，要圍繞戰(zhàn)略大單品豐富產(chǎn)品線,，建立起規(guī)模化的,、完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系,；第三步，品類市場發(fā)展到成熟階段，進入大單品決勝時代,，企業(yè)要持續(xù)對戰(zhàn)略大單品進行創(chuàng)新和升級換代,，以求得品牌的長壽。因此,，我們說,，所謂戰(zhàn)略單品突破，并不是說只做一個產(chǎn)品,，而是主推一個產(chǎn)品,。戰(zhàn)略單品突破，它是以戰(zhàn)略單品為先鋒,、為尖刀班,，而尖刀班后面跟著的，是大部隊,，是全系列產(chǎn)品線,。戰(zhàn)略單品，單一才有力量既然我們講戰(zhàn)略單品,，不是只銷售一個單品,，而是利用戰(zhàn)略單品帶動產(chǎn)品群,。于是,，有人就會想當然地產(chǎn)生另一種誤解，單品突進,，不如多品共進更保險,。很多人認為，多品共進,，“東方不亮,，西方亮”。還有人認為,，“多產(chǎn)品可以滿足消費者多種口味,、多種價位、多個細分人群的需求”,，甚至還有人認為,，“單一產(chǎn)品難以搶占更多貨架排面”。這些錯誤的認識,，其錯誤的根源即在于分散資源,、分散兵力。現(xiàn)實情況是,，企業(yè)一旦分散兵力,，就很可能出現(xiàn)“東方不亮，西方也不亮”的現(xiàn)象。資源無法集中,，其分散的結(jié)果就是資源的乏力和軟弱,。首先，企業(yè)如果多產(chǎn)品同時推出,，資源分散,，就會導致所有產(chǎn)品都無力突破。在進入市場之初,，由于消費者基礎(chǔ)比較薄弱,，企業(yè)的品牌影響力和號召力還未建立，往往沒有能力同時運作“多產(chǎn)品,、多渠道”,，否則會導致營銷資源與精力的分散，從而導致任何一款產(chǎn)品都不能上量,，也不能形成熱銷局面和區(qū)域競爭強勢,。因此，有效的方法是,，一般會選擇以一個戰(zhàn)略單品進入市場,。該戰(zhàn)略單品是比較成熟、高性價比的基本型產(chǎn)品,，把這一單品做成區(qū)域內(nèi)熱銷的精品,，形成“單品突破”，在區(qū)域內(nèi)形成消費者的良好口碑,，提升品牌形象,，減少企業(yè)的營銷投入，而最大的利益則在于單品突破后,，可帶動后續(xù)的產(chǎn)品跟進銷售,。其次，由于資源有限和營銷隊伍運作能力等方面的原因,，在產(chǎn)品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個相對精準的定位,，通過資源的集中、整合,，力求在局部市場或某細分市場上取得市場領(lǐng)先地位,。再次，多產(chǎn)品同時推出,，會給消費者帶來識別上的困難,。與多品同時推進相反，單品銷售的聚焦效果會更加明顯,，可以讓消費者快速識別,，便于記憶和購買,。第四，“多子未必多�,！�,。很多時候，企業(yè)希望增加新產(chǎn)品以帶來銷量,。但現(xiàn)實結(jié)果往往是,，企業(yè)絕大部分新增加的缺乏策略導向和未曾精心培育的產(chǎn)品，銷售貢獻率極低,。產(chǎn)品數(shù)量多,，并不代表著銷售業(yè)績一定大。第五,，按照“二八定律”,， 80%的銷售業(yè)績由20%的產(chǎn)品創(chuàng)造，而另外80%的產(chǎn)品在創(chuàng)造有限的20%的業(yè)績的同時,，往往會給企業(yè)帶來巨大的庫存壓力,，而戰(zhàn)略單品則不會有庫存之憂。無論打哪一次營銷戰(zhàn),，都應該集中兵力于一個單點,，進行單點突破，在局部市場上,，形成絕對優(yōu)勢兵力,，方能戰(zhàn)勝強大的對手。這,，就是單一的力量,。統(tǒng)一“茶里王”，就是沒有認識到單一的力量,，而在推出“現(xiàn)泡臺灣綠茶”——“茶里王”不久，就連續(xù)推出“日式無糖綠茶”,、“英式紅茶”等產(chǎn)品,，混淆了品類概念，極大削弱了“茶里王臺灣綠茶”這個戰(zhàn)略單品的力量,，最終導致這個產(chǎn)品的失敗,。中糧集團在推出“悅活”品牌時，也是犯了統(tǒng)一同樣的毛病,。中糧“悅活”品牌不是聚焦在純果汁飲料單品上,，而是同時推出了悅活蜂蜜、悅活乳酪,、悅活谷物早餐 …… 其結(jié)果,，是每一種產(chǎn)品都賣得不好,。健力寶“第五季”的失敗，其核心原因也是因為沒有做到單一,。為了“第五季”,，健力寶投入巨資、以濱崎步為代言人,、轟炸式廣告,、渠道精耕系統(tǒng)等等，但“第五季”產(chǎn)品橫跨碳酸飲料,、茶,、水、果汁飲料,，戰(zhàn)線拉得太長,，導致了最終的失敗。所以,，無論企業(yè)推廣的產(chǎn)品有多少,，無論企業(yè)想把規(guī)模做多大，但是,，首先集中資源打造一個大單品,，待大單品成功之后，再通過大單品帶動小產(chǎn)品群的銷售,，才是做品牌的王道,。戰(zhàn)略單品，先縱向做大做透,，后延伸分支產(chǎn)品對于一個新品類,，其產(chǎn)品線的推出順序，應該是這樣的：最先切入已經(jīng)具備認知基礎(chǔ)的主流市場,，先聚焦在一個戰(zhàn)略單品上,，縱向做大做透做亮戰(zhàn)略單品；等到這個戰(zhàn)略單品突破市場,、站穩(wěn)腳跟之后,，再延伸推出各種分支產(chǎn)品。就象蒙牛乳業(yè),，先集中資源主打磚型純牛奶,，當蒙牛磚型產(chǎn)品做成功以后，再推出其他純牛奶和酸奶等產(chǎn)品,。就象匯源果汁,，首先聚焦100%濃縮果汁，當濃縮果汁成功以后,，再延伸推出低濃度果汁,、果汁飲料和果汁果樂等產(chǎn)品 …… 所謂縱向做大做透戰(zhàn)略單品,，是指企業(yè)對產(chǎn)品的培育要相對專一化，不要僅僅追求橫向?qū)用娴漠a(chǎn)品多元化,。企業(yè)縱向做透戰(zhàn)略單品,，要求企業(yè)更加注重戰(zhàn)略產(chǎn)品的競爭力，和對產(chǎn)品上下游關(guān)鍵價值鏈的布局,。第一,，戰(zhàn)略單品的競爭力來自于品類創(chuàng)新，來自于產(chǎn)品價值的獨特性,。第二,，戰(zhàn)略單品的競爭力，來自于企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的縱向做透,，來自于對價值鏈上下游要素及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制與整合,。在產(chǎn)品持續(xù)做大的過程中，依靠產(chǎn)業(yè)鏈上下游的做透,，來持續(xù)解決成本降低的問題,。可口可樂擁有濃縮原料和品牌的控制權(quán)，為了縱向做透可口可樂這個戰(zhàn)略單品,，可口可樂公司與實力雄厚的集團進行灌裝廠與渠道運營的合資,，并進行了組織上的變革，建立起可口可樂的低成本銷售系統(tǒng),，在產(chǎn)品銷量不斷做大的同時,，降低了成本，為消費者提供高性價比的可樂產(chǎn)品,。美國派拉蒙農(nóng)場是全球最大的開心果原料供應商,，它將全球70%的優(yōu)質(zhì)開心果盡收門下。它采用縱向一體化戰(zhàn)略,，是開心果的種植,、收購、加工,、銷售為一體的大型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè),。它充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢，在開心果的市場中掌握更多的話語權(quán),，以及對開心果定價的權(quán)力。當派拉蒙推出自有品牌 “ 萬多福 ” 純天然開心果 ,，并打出“ 不漂白 ,、自然開 ” 的健康開心果加州原產(chǎn)地標識的時候，它的市場開拓的結(jié)果,，可以用勢如破竹來形容,。創(chuàng)新力×產(chǎn)品力×性價比×品牌力=戰(zhàn)略單品優(yōu)秀的產(chǎn)品永遠是市場上所需要的,。市場上不缺產(chǎn)品，缺的是優(yōu)秀的產(chǎn)品,，特別是缺優(yōu)秀的戰(zhàn)略單品,。一個企業(yè)應該如何打造自己的戰(zhàn)略單品呢？我們的答案是：創(chuàng)新力×產(chǎn)品力×性價比×品牌力=戰(zhàn)略單品,。 1 ,、創(chuàng)新力在市場同質(zhì)化，競爭日益激烈以及供過于求的現(xiàn)代社會,，其實,，能否在產(chǎn)品上不斷的創(chuàng)新才是能否打造出戰(zhàn)略單品的關(guān)鍵。首先要走差異化的路線,，做到“人無我有”,，提供給消費者獨特的價值。因為消費者的需求是不斷變化的,，而且是多樣性的,。無論市場上的產(chǎn)品和服務有多么的豐富，總還有未被滿足的消費需求,。對于企業(yè)而言,，要有敏銳的市場洞察力，準確捕捉目標消費者的消費習慣和動機,，推出差異化的產(chǎn)品和服務,，才會有更大的機會成為戰(zhàn)略單品。戰(zhàn)略單品,，其攻擊力來自于品類創(chuàng)新,。什么樣的產(chǎn)品，才適合做戰(zhàn)略單品,？首要的條件,，就是戰(zhàn)略單品，必須是那些市場上缺乏的產(chǎn)品,。這,，就是品類創(chuàng)新產(chǎn)品。沒有競爭,，是最好的競爭,。只有稀缺，產(chǎn)品才為貴,。如果你的戰(zhàn)略單品,，與別人雷同，那么,，它還有什么攻擊力呢,？戰(zhàn)略單品的攻擊力,，就是來自于品類創(chuàng)新，來自于人無我有,。這個品類創(chuàng)新的力量,，它有三層含義。其一,，戰(zhàn)略單品是滿足了一種新的消費需求,，或者滿足了一種升級的消費需求；其二,，戰(zhàn)略單品是新的需求,、新的市場上的新產(chǎn)品，這種產(chǎn)品不同于現(xiàn)有產(chǎn)品,，競爭對手沒有與之相同或相似的同類產(chǎn)品,；其三，戰(zhàn)略單品是大眾化產(chǎn)品,，是能夠帶動其他產(chǎn)品群的產(chǎn)品,。有了這三層含義，戰(zhàn)略單品就有了力量,。產(chǎn)品與產(chǎn)品斗,、產(chǎn)品與品類斗，完全是兩回事,。戰(zhàn)略單品是新生品類的代表性產(chǎn)品,，它在與對手競爭的時候，其本質(zhì)不是產(chǎn)品與產(chǎn)品斗,，而是品類與產(chǎn)品在斗,，所以，它百戰(zhàn)百勝,。比如：泰昌足浴盆的品類創(chuàng)新,；漁禾島紫菜的品類創(chuàng)新；王老吉的品類創(chuàng)新,；等等,。 2 、產(chǎn)品力對于一般性產(chǎn)品而言,，產(chǎn)品力最重要的指標,，就是產(chǎn)品的品質(zhì)。產(chǎn)品品質(zhì)是產(chǎn)品力的基礎(chǔ),，是所有品牌成功的基石,，最能讓消費者滿意一個品牌的原因，是品質(zhì),，而不是市場占有率,、營銷花費等其他因素。對于一個戰(zhàn)略單品來說,，戰(zhàn)略單品是具有創(chuàng)新性的,、開創(chuàng)品類性的品質(zhì)的，這種品質(zhì)和價值獨創(chuàng)性,，更能建立品牌,。有了品類的創(chuàng)新，就可讓消費者覺得品質(zhì)更可靠,、價值更獨特,。我們以娃哈哈營養(yǎng)快線為例，來加以說明,。從 2003 年營養(yǎng)快線的研發(fā)成功,， 04 年的正式上市到 2009 年，娃哈哈營養(yǎng)快線實現(xiàn)了銷售額 120 億人民幣,， 2011 年銷售總量又突破 150 億元,。超過 “ 中國第一罐 ” 王老吉，成為中國銷量最大的飲料單品之一,。讓我們把時光回溯到 2003 年以前,，在那個時候，娃哈哈營養(yǎng)快線的策劃團隊,，受到小洋人產(chǎn)品的啟發(fā),，對市場進行了廣泛而深入的消費調(diào)研。調(diào)查結(jié)果顯示,，消費者比較喜歡果汁和牛奶兩個類別的產(chǎn)品,。消費者同時認為，雖然這兩類產(chǎn)品營養(yǎng)更豐富,，但是普遍反映這兩類產(chǎn)品的口味有些單調(diào)和乏味,。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，未來飲料業(yè)的發(fā)展趨勢是,，更多的新品將是兩個或更多品類之間的復合,。而市場上一些新的現(xiàn)象，也恰恰印證了他們的想法,。例如農(nóng)夫果園就是一種混合型果汁,，此外還有奶和茶的復合、奶和酒的復合,、果汁與啤酒的復合等產(chǎn)品,，這些復合飲料不但可以滿足消費者新鮮好奇的心理，而且更以獨特的口感和概念贏得了消費者的喜歡。根據(jù)這些情況,，娃哈哈營養(yǎng)快線策劃團隊想到了產(chǎn)品的框架——牛奶和果汁的復合,！從某種意義上說，可以認為牛奶是食品,，果汁是飲料,，牛奶是在相對固定的時間段和相對固定的地點飲用，主要目的是充饑和補充營養(yǎng),，是相對理性的消費,，以家庭消費為主。果汁沒有相對固定的飲用時間段和地點,，主要是為了補充水分和維生素的營養(yǎng),，是一種即興型和隨意型的消費，以個人消費為主,。如果能把這兩種結(jié)合好,，產(chǎn)品既可以充當牛奶又可以充當飲料；既能滿足家庭消費的需求,，又能滿足個人消費的需求,，而且在營養(yǎng)和口感上更融合了二者的優(yōu)點，可謂一石數(shù)鳥,。有了初步的產(chǎn)品創(chuàng)意,，目標消費人群定位和產(chǎn)品定位也很關(guān)鍵。首先是目標消費人群定位,。目標消費人群主要有兩大類,。一是高校學生和 22 歲以上的上班族，他們?nèi)菀捉邮苄迈r事物,，需要有充沛的體能和足夠的活力來應對工作的挑戰(zhàn),，是城市市場的最有影響力的消費群體。二是家里有 6~12 歲的孩子的家庭,，市場調(diào)查證明年輕的媽媽更樂意選擇有營養(yǎng)的,、口味又好的產(chǎn)品。其次是產(chǎn)品定位,。娃哈哈營養(yǎng)快線最初定位于早餐飲料,。他們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多高校學生,、年輕白領(lǐng)甚至是年輕家庭,，因為時間等原因，來不及吃早餐,，甚至于沒有吃早餐的習慣,。娃哈哈營養(yǎng)快線重點關(guān)注了城市最大量的白領(lǐng)的生活，最大量學生的生活，關(guān)注他們的生活狀態(tài)和需求,，為他們量身定做了娃哈哈營養(yǎng)快線飲品,。為他們的早餐提供一些更多的選擇。 “ 比果汁更好喝,、比牛奶更營養(yǎng) ” 的產(chǎn)品訴求,， “ 營養(yǎng)早餐 ” 的產(chǎn)品定位，始終延續(xù)著娃哈哈 “ 健康,、快樂 ” 的品牌理念并在市場上建立了自己獨特的品牌形象。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的時代,，找準差異化定位至關(guān)重要,。娃哈哈營養(yǎng)快線針對年輕人和白領(lǐng)推出的營養(yǎng)早餐可謂在市場的層層細分中找出了合適的市場缺失點，為其產(chǎn)品的成功營銷跨出了關(guān)鍵的一步,。在確定目標消費人群和產(chǎn)品定位之后,，娃哈哈營養(yǎng)快線正式進入產(chǎn)品開發(fā)、實驗和生產(chǎn)階段,。策劃團隊最終從諸如芒果,、草莓、檸檬,、香橙等數(shù)十種口味中選擇了菠蘿和原味兩種大眾最接受的口味,，并在公司內(nèi)部和社會外部進行了數(shù)百人的大規(guī)模口味測試,。剛開始的時候很多人并不喜歡這種果汁和牛奶的混合產(chǎn)品,，有的說太甜，有的說太酸,，有的說粘口……面對這樣的局面,，只能繼續(xù)進行改進，從顏色,、稀稠度,、整體香味、整體口味,、奶味,、果味、甜度,、酸度,、新鮮度、爽口度,、回味等數(shù)十項指標進行反反復復的測試,。據(jù)了解，營養(yǎng)快線從產(chǎn)品概念的形成，到研發(fā),，不斷的產(chǎn)品試驗,，多次的市場調(diào)查，屢屢修改配方,，到正式投產(chǎn),，經(jīng)歷整整兩年。事實證明,，這些辛勤汗水為營養(yǎng)快線的成功奠定了基礎(chǔ),。好的名字，是企業(yè) 產(chǎn)品成功的一半,。產(chǎn)品命名的最佳方向是,，能啟動產(chǎn)品定位，讓消費者聽到,、看到產(chǎn)品命名,，就能認知到產(chǎn)品的定位。譬如：寶馬,、奔馳等,。名字叫做 “ 營養(yǎng)快線 ” ，就非常好 ,。突出 “ 營養(yǎng) ” 的方法很簡單,，就是直接用 “ 營養(yǎng) ” 這個詞匯。同時結(jié)合目標消費者的生活形態(tài),，找到最佳的切入點�,，F(xiàn)代都市白領(lǐng)生活節(jié)奏很快，為了獲得一天的營養(yǎng),，他們需要快速地補充到全面的營養(yǎng)素,，所以 “ 快線 ” 便成為了娃哈哈的選擇。一個 “ 快 ” 字可以說是連接白領(lǐng)與 “ 營養(yǎng)快線 ” 之間的紐帶,，快速飲用,，快速補充，快速 “ 顯效 ” ,。好的產(chǎn)品包裝也非常重要,，出色的產(chǎn)品包裝能形成消費者的好感。娃哈哈營養(yǎng)快線創(chuàng)新的產(chǎn)品包裝,，也為娃哈哈營養(yǎng)快線產(chǎn)品形象加分,。曾幾何時，大瓶口瓶身作為運動飲料的重要視覺體現(xiàn),，它的優(yōu)點是飲用更暢快,，更適合“快速”的表達,，佳得樂、脈動均采用這種大瓶口的包裝,。娃哈哈營養(yǎng)快線,，開創(chuàng)性的采用了這種在乳飲料、果汁飲料從未被采用過的大瓶口瓶身包裝,，這與它定位為“快”是高度契合的,，快速補充營養(yǎng)。雖然娃哈哈營養(yǎng)快線一路狂奔,，但是它對產(chǎn)品品質(zhì)絲毫沒有放松要求,，這在2008年爆發(fā)的三聚氰胺事件中表現(xiàn)了出來。消費者由于受三聚氰胺的影響,，對國內(nèi)奶制品產(chǎn)生了極大的懷疑,，而營養(yǎng)快線沒有受到任何影響。在原料選擇上,，一直使用進口奶粉來確保口味的一致,。2008 年三聚氰胺事件發(fā)生后,，在自測中，完全沒有問題,，國家抽檢同樣合格,。娃哈哈營養(yǎng)快線經(jīng)過多年穩(wěn)健的發(fā)展，產(chǎn)品線不斷豐富,，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新,。 2006年度 280ML、利樂裝等多種規(guī)格的營養(yǎng)快線包裝面世,，擴大了營養(yǎng)快線的陣容 ,。 2007年度營養(yǎng)快線繼續(xù)推出1.5L大瓶裝。 2008 年開始,，為了讓營養(yǎng)更好吸收,，娃哈哈營養(yǎng)快線幸福牽線采用生物科技，特別添加嗜熱鏈球菌與保加利亞乳桿菌等益生菌,，將大分子蛋白變?yōu)樾》肿拥鞍�,，更容易被身體吸收。這款新品在過去 “ 果汁 + 牛奶 ” 的基礎(chǔ)上升級為 “ 酸奶 + 果汁 ” ,。 “ 營養(yǎng)快線,，幸福牽線 ” ，發(fā)酵版本的營養(yǎng)快線成功強化了產(chǎn)品營養(yǎng)的屬性,，并巧妙地將產(chǎn)品包裝設(shè)計成情侶裝 ,，再次引起市場的如潮好評和積極響應,。從營養(yǎng)快線對品類的創(chuàng)新，對品質(zhì)的精雕細琢,，我們不禁要問：企業(yè)營銷的基點到底在哪,？企業(yè)之間競爭的制高點又在哪？答案是,，企業(yè)的產(chǎn)品力才是戰(zhàn)略單品成功的關(guān)鍵所在,。隨著市場競爭的白熱化，消費者理性消費時代的到來,，一個比拼實力,、注重產(chǎn)品品質(zhì)、注重價值創(chuàng)新的時代更加清晰起來,，一切絢麗的產(chǎn)品炒作頓時失去了光彩,，炒賣時代已經(jīng)一去不復返了。 3 ,、性價比戰(zhàn)略單品的競爭力,，還來自于高性價比。當然,，這里所講的性價比,，與“新品類，新架構(gòu),，高價格”模式并不矛盾,，它不是指產(chǎn)品要賣得便宜，而更主要是指戰(zhàn)略單品的固有價值要遠遠高于其價格,，即讓消費者用相對低的價格,，買到更高價值的產(chǎn)品，不僅僅是滿足消費者需求,，而更是超越消費者的期望,。為戰(zhàn)略單品制造高性價比優(yōu)勢,，就是超越顧客期望的做法,。這種高性價比,，是指要么可以向消費者提供額外的價值；要么使得消費者能用更低的價格獲得同樣的利益,，或者用同樣的價格獲得更多的利益 ,；要么能夠比競爭對手更好地滿足消費者。比如：微軟高性價比的軟件產(chǎn)品,，ZARA高性價比的時尚服裝,，麥當勞物美價廉的漢堡包，可口可樂高性價比的碳酸飲料,，等等,。娃哈哈營養(yǎng)快線,，吸引消費者購買的，除了與優(yōu)異的產(chǎn)品力,、出色的外包裝等因素有關(guān)之外,，還與產(chǎn)品的價格有關(guān)。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),，多數(shù)情況下,，在同層次，同類型的產(chǎn)品中,，在相同質(zhì)量或包裝時凈含量相近的情況下,，娃哈哈與其它品牌的產(chǎn)品零售價格相比普遍略低。 4 ,、品牌力怎樣的產(chǎn)品才能暢銷長銷高利銷,？品質(zhì)是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是武器,，產(chǎn)品品牌的塑造即打造強大的品牌力也是必須的,。品牌力主要是圍繞戰(zhàn)略單品的核心價值延展開來的產(chǎn)品訴求、品牌個性,、品牌形象等,。品牌力往往是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃、苦心經(jīng)營,、刻意打造的杰作，要求企業(yè)常年堅守品牌核心價值,，每一次廣告,、每一次公關(guān)活動、甚至每一份宣傳物料,、每一個畫面,、每一個符號、每一個字,，都為強化品牌核心價值而加分,。娃哈哈營養(yǎng)快線差異化的戰(zhàn)略單品創(chuàng)新是成功的基石，當然,，其針對年輕人和白領(lǐng)選擇的游戲植入以及整合營銷的傳播模式也值得借鑒,。在產(chǎn)品的推廣上，娃哈哈采用整合營銷的方式,，綜合運用廣告宣傳,、活動營銷、植入式營銷,、售點廣告,、目標關(guān)聯(lián)營銷等多種品牌推廣方式,，使品牌傳播效果達到整體協(xié)同效應。首先,，廣告引路,，把賣點告訴消費者。針對產(chǎn)品定位和消費者定位,，提出“早上喝一瓶,，精神一上午”、“15種營養(yǎng)素,，一步到位”等宣傳口號,，并制定了《白領(lǐng)篇》、《家庭篇》的廣告版本,�,！� 早上喝一瓶，精神一上午 ”“ 15 種營養(yǎng)素,、一步到位 ” ,，兩句通俗易懂、朗朗上口的宣傳口號通過四年如一日的不懈宣傳,，終于把營養(yǎng)快線牢牢定位在了高端營養(yǎng)飲品的地位,。針對夏天奶類飲料銷售勢頭不猛的現(xiàn)狀，又適時的推出了《冰凍篇》廣告版本,，突破了奶類飲品夏季銷售下滑的慣例 ,，引導了營養(yǎng)快線 “ 冰凍更好喝 ” 的消費習慣。在電視廣告上,，采用央視與衛(wèi)視聯(lián)播齊頭并進來達到高度與廣度的結(jié)合,。由于中國市場的特殊性，通�,？煜分械母叨水a(chǎn)品利用央視進行品牌傳播是最佳選擇,。同時根據(jù)衛(wèi)視在各地區(qū)的影響力，在各地方衛(wèi)視做廣告,，極大地促進了傳播的廣度,。地方衛(wèi)視和中央臺排期巧妙合理，充分發(fā)揮了有效的媒體聯(lián)動,，實現(xiàn)了品牌傳播的最大化,。其次，終端進行強有力的地面推廣活動,，讓消費者有認知并方便購買,。通過終端生動化陳列和展示，以及售點廣告,，給消費者造成視覺上的沖擊,，吸引他們購買,。通過這種地面推廣和空中廣告相結(jié)合的方式，快速的推動了娃哈哈營養(yǎng)快線的品牌知名度,。娃哈哈的品牌推廣,，不能不提的就是結(jié)合目標消費人群的特點，大膽采用新媒體比如網(wǎng)絡(luò)作為傳播和品牌推廣的載體,。主要體現(xiàn)在活動營銷和植入式廣告方面,。活動營銷，就是運用一種非常規(guī)的產(chǎn)品信息傳遞手段,，努力獲得更加強烈,、更加實效的傳播效果，從而最終實現(xiàn)銷售產(chǎn)品,、提升企業(yè)形象的目的,。 2008 年 7 月，娃哈哈和當今世界同時在線人數(shù)最高的網(wǎng)絡(luò)游戲《夢幻西游》宣布聯(lián)手打造的暑假新熱潮 —— “ 暢飲營養(yǎng)快線 ,，玩轉(zhuǎn)夢幻西游 ” 活動正式啟動,。同時，營養(yǎng)快線針對主要目標消費群體都市白領(lǐng)及學生群體的特點,，將產(chǎn)品植入游戲之中,。游戲的道具，對于玩家而言,，是每日不可少的,，而快線的營養(yǎng)，也是每日不可少的,，因此,，這二者從某種意義上來說，具有相通的地方,。通過植入游戲、和游戲合作開展營銷活動等等方式,，激發(fā)了眾多目標消費人群的追捧,，也把營養(yǎng)快線的銷售推到了一個新的高度，成為了娃哈哈旗下名副其實的拳頭產(chǎn)品,。娃哈哈營養(yǎng)快線還采用目標關(guān)聯(lián)營銷的方式推廣品牌,。娃哈哈營養(yǎng)快線發(fā)起的“筑巢行動”便是如此。娃哈哈鄭重承諾每賣一瓶營養(yǎng)快線,，就捐一分錢,，為孩子們的新校舍第一個奉獻了滾燙的愛心。在為社會奉獻愛心的同時,，也樹立了娃哈哈營養(yǎng)快線良好的品牌形象,。總之,，營養(yǎng)快線的成功，是一個整合營銷傳播的成功 ,。通過各種推廣手段的綜合運用,，線上線下的聯(lián)動，使娃哈哈營養(yǎng)快線迅速走紅大江南北,。戰(zhàn)略單品如何突破,？在戰(zhàn)略單品上市之初，要充分利用單品突破的威力,，即要充分利用戰(zhàn)略單品帶來的沖擊效應,，以迅速切開市場。戰(zhàn)略單品是否能夠快速突破市場,，切開缺口,，其關(guān)鍵點有四個：其一，是速度和爆發(fā)力營銷的根本目的是為了造勢,，勢大則事半功倍,。鋪貨同樣要造勢，通過爆發(fā)式鋪貨形成強勢,，對經(jīng)銷商和終端形成壓力,，加快產(chǎn)品擠占渠道的速度。首先,，要做好爆發(fā)式鋪貨,。鋪貨量要大，把多次鋪貨的量,，一次性鋪下去,，集中人力物力開展地毯式鋪貨，見店就鋪,，見鋪必鋪 ,。通過鋪貨率的最大化，迅速提升終端市場占有率,。另外,，鋪貨速度要快。在競爭對手還來不及反應的情況下,，把貨全部鋪完,，占壓渠道和終端資源。所以,，集中資源,，集中所有的業(yè)務員，與經(jīng)銷商一起，在指定市場,、指定時間內(nèi),，迅速把貨鋪完。避免通常那種擠牙膏式的鋪貨方式,，集中資源,，突然爆發(fā)。這是爆發(fā)式鋪貨的基本法則,。其二,，是加強單位面積的壓力物理學上講，只有把力量集中在一個點上,，在受力面積越小的情況下,，產(chǎn)生的力量比在一個面上著力會加倍。做營銷就跟使用錐子一樣,，一定要打造自己的錐尖,，在錐尖上單點突破，只做點,，不做面,，單點用力，不及其余,。單點的突破,，往往能夠確立企業(yè)在短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢，例如在傳播,、渠道,、區(qū)域、價格,、促銷等方面只占一方面的優(yōu)勢,，都有可能取得明顯的成功。做市場既要快,，更要狠,。狠在拉動方面，主要體現(xiàn)在廣告和試用促銷方面,。雅客V9上市之初,，在免費派發(fā)方面，同樣孤注一擲,。大量、集中進行免費派發(fā)：一個星期發(fā)完2000萬粒雅客V9,，同時,，又做了大量的終端特殊陳列和區(qū)域性主題促銷。這樣空中高空轟炸，地面全力配合,，方才奠定了雅客V9在2003年的勝局,。其三，快速實現(xiàn)動銷和回貨把貨鋪完了,，并不意味著我們的工作就完了,。如果貨積壓在二批和終端的倉庫里，沒有實現(xiàn)第一批貨賣完,，再進第二批貨,，即回貨，那企業(yè)的任務也沒有最終完成,。因此,，企業(yè)鋪完貨，下一個任務,，就是要協(xié)助經(jīng)銷商去幫助二批和終端銷售,，讓他們趕快把第一批貨賣完，趕快進第二批貨,，這樣才能是良性循環(huán)的開始,。要幫助二批和終端抓住節(jié)假日及重點銷售時段，以促銷和試用結(jié)合的方式,，對新產(chǎn)品進行銷售推動,，讓消費者迅速接受該產(chǎn)品。其四,，局部突破,，帶動全局突破這種局部突破，帶動全局的成功的模式,，體現(xiàn)在兩個方面：第一,，突破領(lǐng)袖渠道帶動所有渠道以點帶面策略，采取重點突破的策略,，以點帶線,，以線帶面。先啟動并做好一部分質(zhì)量型渠道與終端,，充分發(fā)揮其示范效應,，即建立“領(lǐng)袖渠道 ”，樹立起其他渠道的信心,，達到以點的啟動來拉動面的啟動之目的,。比如酒類渠道操作就首先選擇市內(nèi)4 ——5 家本地最出名的酒店、酒樓作為運作對象,，使品牌標桿迅速樹立起來之后,，再將運作重點放到其它渠道。王老吉也是選擇餐飲終端作為領(lǐng)袖渠道來以點帶面的。王老吉緊緊圍繞“預防上火”的定位,，選擇了湘菜,、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動 ,，主要方式是提供品嘗品,。在一個省會城市，王老吉每月的品嘗品有500箱以上,，投入很大,。推廣方式是招聘促銷營銷，每人每天40元,，每個點提供12-24支品嘗品,，每支產(chǎn)品要求冰鎮(zhèn)1小時以上，倒6小杯給6個客人喝,，最后憑空罐和拉環(huán)核銷,。等等。首先體現(xiàn)在對餐飲終端的開發(fā)上,，即所謂“量”方面,，王老吉的基層業(yè)務員每天都有任務，要求每人每天拜訪35家終端網(wǎng)點,，每人每天開發(fā)3家新客戶,，每人每天要張貼30張以上的POP，每人每天要包3個冰箱貼,。這其中就有很大的一部分終端是餐飲終端,。在全國各地，王老吉通過業(yè)務員的這種“掃街”行動,，基本上掌握了絕大部分的餐飲終端,。其次，在餐飲終端“質(zhì)”的方面,，王老吉非常重視餐飲終端生動化的建設(shè),，把餐飲終端建設(shè)成為王老吉的“橋頭堡”。這樣的目的和意義在于,，讓王老吉的知名度快速提升,，同時利于產(chǎn)品的銷售，實現(xiàn)“終端攔截”的作用,。總體而言,，加多寶時代的王老吉分為五條通路，根據(jù)銷量貢獻大小的順序,，分別是餐飲渠道,、現(xiàn)代渠道,、特通渠道和傳統(tǒng)渠道。正是首先在餐飲渠道的成功,，才帶動了王老吉在其他幾條渠道的成功。第二,，突破根據(jù)地市場帶動所有市場王老吉從誕生到成熟,，在市場拓展方面，經(jīng)歷了溫州,、江西,、北京三大戰(zhàn)役。每一個戰(zhàn)役,，對王老吉來說,，都有不同的意義。溫州戰(zhàn)役,，讓王老吉渡過了生存階段,，并摸索出一套營銷模式；江西戰(zhàn)役讓王老吉逐漸成熟,；北京戰(zhàn)役,，讓王老吉從區(qū)域強勢品牌成為全國品牌。其中,，特別是溫州這個根據(jù)地市場,，對王老吉的成功來說，具有決定性的意義,。 1995年,，加多寶拿到商標授權(quán)，初次推出王老吉,。一開始,，王老吉進攻全國市場，每個省都有代理商,。一個區(qū)域特色產(chǎn)品,，要執(zhí)行全國戰(zhàn)略，其結(jié)果并不理想,，王老吉很快退出了大部分市場,。溫州市場，是當時意外留下來的,，加多寶發(fā)現(xiàn),，王老吉在溫州很受歡迎，其原因是當時王老吉的廣告口號“天地正氣王老吉”迎合了當時溫州因生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品而導致形象受損的心理,。加多寶決定主攻溫州市場,，其手段有三：其一,，強力廣告策略。王老吉的廣告無孔不入,，高頻次廣告把溫州電視臺以及各縣級電視臺全面覆蓋,。其二，強攻餐飲渠道,。溫州餐飲市場的高消費,，是溫州一大特色，其中以宴會最甚,。王老吉以憑結(jié)婚證每桌送10瓶王老吉的促銷戰(zhàn),，快速打進了婚宴市場，又成功規(guī)避了餐飲渠道的進場費,。之后,，再進入謝師宴市場，王老吉將餐飲渠道一一攻下,。其三,，餐飲渠道帶動家庭消費。王老吉深耕社區(qū),，做了大量社區(qū)推廣活動,，完成了從餐飲渠道向家庭消費的轉(zhuǎn)型。通過這三個策略,，王老吉既打開了根據(jù)地市場,，又摸索出了“廣告+餐飲渠道”的市場推廣模式。并將此模式不斷豐富和復制,，帶動了江西,、北京、上海等市場的成功,。沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) 中國商業(yè)模式咨詢第一人中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版,，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當當網(wǎng),、京東及書店有售,。 18年戰(zhàn)略顧問、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗,，《銷售與市場》第一營銷專家團成員,、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問,、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員,；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員。為五糧液,、中華香煙,、泰昌足浴盆,、安興匯東紙業(yè)、上海行動成功教育培訓集團,、上海萊姿化妝品,、豪晨電動車、江蘇保意商業(yè)集團,、漁禾島紫菜,、洪盛源茶油、雅客食品,、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅,、 WNQ 跑步機,、廣州電信、泊客.行者箱包,、 361 度運動鞋,、彩翼家紡、牧高笛戶外運動,、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務,，長于商業(yè)模式構(gòu)建、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造,，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合,；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場,。著有《謀勢》,、《謀劃》、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》,、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》,、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》,、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書,。歡迎與作者交流：電話：021-54101006；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|3109 次閱讀|0 個評論

O2O的第一個死穴,，渠道為王: 沈志勇 2014-9-1 08:57; O2O 的第一個死穴,，渠道為王上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理《大單品品牌》作者沈志勇電商是對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的分流，移動互聯(lián)則是對所有業(yè)態(tài)的再次分流,。移動互聯(lián)時代消費者的消費方式的轉(zhuǎn)變,，對傳統(tǒng)企業(yè)和電商都帶來了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)意欲搭建 O2O 模式,，首當其沖的難關(guān)和麻煩,，就是企業(yè)與傳統(tǒng)的經(jīng)銷商,、終端門店、門店導購員之間的利益如何重新分配的難題,。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的渠道結(jié)構(gòu),，是層層代理和層層利益截流的模式。 O2O 模式,，則要求企業(yè)直接為終端門店建立門店專屬的 O2O 商城平臺,，以門店 O2O 平臺直接面對消費者。這樣的操作模式,，完全打破了從前傳統(tǒng)的渠道價值鏈,。問題就此出現(xiàn)：經(jīng)銷商如何處理？終端門店是否有積極性參與 O2O ,？門店導購員在 O2O 環(huán)境下,，其銷售提成如何結(jié)算？企業(yè)內(nèi)部團隊之間的利益沖突怎么處理,？企業(yè)與這四個利益相關(guān)方的利益重新分配,，將決定著 O2O 模式能否順利推行。概括起來,，經(jīng)銷商層面的利益重新分配和阻礙 O2O 推行的地方,，在如下四個方面：經(jīng)銷商如何處理： O2O模式最終是去中介化的，未來中間經(jīng)銷商渠道有可能會被縮減,。但中國企業(yè)基本都是以渠道為王的,，而020是以用戶為王，如何解決廠商的利益分配問題,？經(jīng)銷商能夠接受O2O嗎,？如果不接受，企業(yè)怎么辦,？如果接受,，經(jīng)銷商的角色應該如何逐步調(diào)整？一旦廠商原有的渠道利益分配機制被020模式所打破,，將像傳統(tǒng)電商一樣觸發(fā)實體渠道反彈——傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)歷了分產(chǎn)品線,、分區(qū)域經(jīng)銷試水電商后，始終面臨著實體渠道集體反彈的尷尬局面,。線上訂單的利益歸屬問題：傳統(tǒng)經(jīng)銷商是按區(qū)域劃分的,，本區(qū)域的銷量歸屬一個經(jīng)銷商。一旦線上鋪開,，互聯(lián)網(wǎng)是不分區(qū)域的,，多渠道融合在一起，這時候,，如何實現(xiàn) 一個訂單的利益在企業(yè) ,、經(jīng)銷商 ,、門店以及導購員四方之間的分成? 線上的銷量，各個區(qū)域的經(jīng)銷商是否有份均沾,？線上線下價格如何統(tǒng)一：電子商務棘手的問題就是線上價格低于線下價格,，強烈地沖擊了經(jīng)銷商的利益，企業(yè)能否實現(xiàn)線上線下價格統(tǒng)一,？即使企業(yè)希望價格統(tǒng)一,，但是有的經(jīng)銷商往往希望賣高價賺暴利，他不愿統(tǒng)一價格,，怎么辦,？經(jīng)銷商不愿放手終端門店：分銷網(wǎng)絡(luò)和終端門店，是經(jīng)銷商吃飯的家伙,。O2O模式之下,，企業(yè)要直接與終端門店發(fā)生關(guān)系，甚至還有可能掌控門店的數(shù)據(jù),，經(jīng)銷商會擔憂企業(yè)從此將掌控其門店，對其不利,。企業(yè)該如何處理這一矛盾,？終端門店層面的利益重新分配和阻礙 O2O 推行的地方，則表現(xiàn)在如下三個方面：自營門店和加盟門店,、第三方賣場的區(qū)別：企業(yè)直營的門店,，想推進O2O，只要分配好門店利益和導購員利益,，就不成問題,。但是，對于加盟門店而言,，則要復雜得多,。一旦要搭建O2O系統(tǒng)，加盟門店就要改進自己的POS系統(tǒng),、會員系統(tǒng),，加盟門店對此不一定有積極性；第三方商場和賣場往往不同意O2O,，因為它們希望象以前一樣線下掃碼支付,，而O2O卻有可能從線上購買？會員體系如何打通：門店的會員體系和信息化打通,，對門店是一個難題,，門店不一定會愿意獻出自己的會員體系。怎么辦,？導購員利益如何分配：傳統(tǒng)模式下,，導購員是渠道鏈中的關(guān)鍵一環(huán) ,，因為對消費者的推薦和體驗，導購員的作用至關(guān)重要,。在 O2O 模式下,，導購員仍然是O2O最關(guān)鍵的環(huán)節(jié) 。導購員的積極性如何提升,？如果她們對此進行抵制,，怎么辦？當顧客線下體驗,、線上下單之后,，該訂單如何與店鋪對接，導購員的提成如何實現(xiàn),？企業(yè)內(nèi)部團隊的利益重新分配,，則主要集中在： O2O團隊與傳統(tǒng)團隊的利益格局：一般來講，企業(yè)進入O2O模式后,，O2O團隊會上升為戰(zhàn)略部門,，將統(tǒng)領(lǐng)全國數(shù)據(jù)、產(chǎn)品,、服務乃至于統(tǒng)領(lǐng)以后的整個供應鏈,。相形之下，傳統(tǒng)的銷售部門,，地位將下降和弱化,。企業(yè)該如何規(guī)避二者之間可能發(fā)生的矛盾和內(nèi)耗？綜合上述,，在 020 模式搭建的初期,，即當下階段，由于中國企業(yè)仍然是以渠道為王的,，渠道仍然是中國傳統(tǒng)企業(yè)繞不過去的一關(guān),。 020 模式使企業(yè)有可能直面消費者，這時候,，如何解決廠商的利益分配問題,，是一個難題。目前市場上的 020 第三方服務商因為不了解傳統(tǒng)渠道,，不了解傳統(tǒng)商業(yè),，不了解經(jīng)銷商與終端，也不了解企業(yè)與各渠道的利潤分配,，一旦廠商原有的利益分配機制被 020 模式所打破,，將像傳統(tǒng)電商一樣觸發(fā)實體渠道的強烈反彈。另外，此類服務供應商由于對地面渠道缺乏了解,，目前僅僅是在技術(shù)上進行了線上線下的融合,，這是無法真正實現(xiàn)線上線下的融合的，更無法形成 020 閉環(huán),。由此可見,， 020 模式目前尚處于起步階段，尚未發(fā)展成熟,，如何搭建系統(tǒng),，既需要 020 經(jīng)驗和技術(shù)，更需要對傳統(tǒng)渠道體系的諳熟,，二者缺一不可,。可以說,，“渠道為王”,，就是傳統(tǒng)企業(yè) 020 轉(zhuǎn)型的“死穴”。沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) 中國商業(yè)模式咨詢第一人中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版,，詳解如何創(chuàng)造10億大單品,，當當網(wǎng)、京東及書店有售,。 18年戰(zhàn)略顧問,、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員,、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問,、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員,；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員。為五糧液,、中華香煙,、泰昌足浴盆、安興匯東紙業(yè),、上海行動成功教育培訓集團,、上海萊姿化妝品、豪晨電動車,、江蘇保意商業(yè)集團,、漁禾島紫菜、洪盛源茶油,、雅客食品,、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅、 WNQ 跑步機,、廣州電信,、泊客.行者箱包、 361 度運動鞋,、彩翼家紡,、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務,，長于商業(yè)模式構(gòu)建,、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合,；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場。著有《謀勢》,、《謀劃》,、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》,、《重新定義中國營銷模式》,、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書,。歡迎與作者交流：電話：021-54101006,；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|1266 次閱讀|0 個評論

未來所有企業(yè)，都是極致大單品企業(yè): 熱度 1 沈志勇 2014-8-11 09:55; 未來所有企業(yè),，都是極致大單品企業(yè) 上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理《大單品突破》作者沈志勇從當今到未來的若干年,，中國都將處于互聯(lián)網(wǎng)顛覆、革命和改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的歷史進程中,。作為一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策者,，需要用“以終為始”的思維去看待現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。筆者以為,，未來,，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完成顛覆和革命之后，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合在一起的未來的“新興企業(yè)”,，將是以C2B為最終結(jié)局的,。同時，在C2B模式之下的“新興企業(yè)”,，在其產(chǎn)品層面,，有且主要有兩種產(chǎn)品形態(tài)。一種,，是大單品,；另一種,，是個性化單品。所以,，筆者主張,，未來互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè),，都是極致大單品企業(yè),。而這樣的互聯(lián)網(wǎng)時代極致大單品思想，對于正在被互聯(lián)網(wǎng)改造的傳統(tǒng)企業(yè)而言,，要想讓他們接受并開始付諸行動,，最關(guān)鍵的，則是要讓企業(yè)主改變思維,。互聯(lián)網(wǎng)時代,，思維的改變，是“1”,。其他的隨“1”而進行的運營和行動,，都是“0”。如果沒有“1”,，所有的“0”,，都是白費。而這種互聯(lián)網(wǎng)思維的改變,，主要包含兩個層面：產(chǎn)品思維層面的改變和商業(yè)模式層面的改變,。極致大單品策略，首先是產(chǎn)品思維的改變互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)營的核心,，是用戶的口碑,。而口碑產(chǎn)生的充分條件，是要把單品做到極致,，讓單品的價值超過用戶預期,，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳,，才能最終實現(xiàn)單品爆發(fā),，把單品做到海量,。這種極致大單品的產(chǎn)品思維,，要求傳統(tǒng)企業(yè)，從三個方面進行改變：單一單品：傳統(tǒng)企業(yè)以渠道為經(jīng)營的核心,，為了占領(lǐng)有限的貨架和占領(lǐng)有限的經(jīng)銷商資源,，一家企業(yè)常常開發(fā)出數(shù)十甚至數(shù)百的單品，造成經(jīng)營重心的缺乏和生產(chǎn)制造,、營銷與庫存的大量浪費,。而互聯(lián)網(wǎng)時代，強調(diào)專一，只有專一才會集中力量把產(chǎn)品做到極致,。少就是多,，少就是美，少才可能產(chǎn)生極致,。因此,，改變從前的那種數(shù)十數(shù)百的產(chǎn)品線，做單一單品并引爆它,，是第一個改變,。換一個角度來說，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè),，追求的是“單品海量絕殺”,。極致單品：所謂極致，就是將產(chǎn)品的外觀,、性能,、體驗甚至更新?lián)Q代的速度，都做到企業(yè)能力的極限,。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代,，產(chǎn)品信息不再不對稱，而是全透明,。在產(chǎn)品信息全透明的時代,，消費者將用“鼠標”而不是象傳統(tǒng)時代用“腳”的移動，來剔除那些未做到極致的產(chǎn)品,。而只有那些做到極致的,、超出用戶預期的單品，才能讓用戶尖叫,，并為之買單,。換句話說，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè),，追求的是“極致單品絕殺”,。成本定價單品：傳統(tǒng)企業(yè)因為重資產(chǎn)、渠道,、營銷和廣告的存在,，都希望贏取高額利潤。而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè),，新時代采用新的定價思維,，在價格上采取“免費”策略，或者說是“東邊不賺錢,，西邊賺錢”的策略,。即把性能已經(jīng)做到極致的單品,，按照成本價賣出去。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維追求的：“成本定價讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”,。正是因為有了“極致單品絕殺”,、“價格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個“殺招”，所以才能說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的,、革命的,、改朝換代的。極致大單品策略,，其次是商業(yè)模式思維的改變互聯(lián)網(wǎng)時代的極致單品策略,，一定不能僅僅改變產(chǎn)品思維，一定還要再改變商業(yè)模式思維,。因為要把單品做到極致,、按成本定價，而且又祛除了傳統(tǒng)的渠道和廣告,，還想做到單品的海量,，這樣的產(chǎn)業(yè)要求，在傳統(tǒng)商業(yè)模式里基本是無法實現(xiàn)的,。怎么辦,？唯有改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，從傳統(tǒng)商業(yè)模式改變?yōu)樾碌腛2O商業(yè)模式：商業(yè)模式是必備條件：很多人認為小米的成功,，是營銷的成功,，是電子商務的成功。其實,，這些看法都是浮于表面,。筆者以為，小米的成功,，一個是把單品做到極致的成功,，另一個就是商業(yè)模式的成功。小米手機之所以敢“頂配+成本價”銷售,，是因為小米最初設(shè)計的商業(yè)模式,，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件,、軟件系統(tǒng)和云服務賺錢,，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已。重塑運營系統(tǒng)：采用O2O商業(yè)模式的企業(yè),，如果還在沿用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代的運營系統(tǒng),，那與士兵拿著導彈當刺刀用是一個性質(zhì),�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代的企業(yè),，必須對傳統(tǒng)時代的研發(fā)模式、工業(yè)設(shè)計,、采購,、軟硬件設(shè)計、生產(chǎn)方式,、組織結(jié)構(gòu),、團隊考核、營銷推廣,、客戶維持,、供應鏈等全部運營系統(tǒng)，進行徹底的顛覆和改造,。建立生態(tài)圈：未來企業(yè)之間的競爭,，是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，更是生態(tài)圈的競爭,。傳統(tǒng)企業(yè)拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力,，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代,，由于互聯(lián)網(wǎng)強大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業(yè)模式的競爭,，將是生態(tài)圈的競爭,。也就是說，企業(yè)核心競爭力由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部,、由單方轉(zhuǎn)移到多方,。那個時候，“和誰在一起玩”,、“和誰一起玩得好”,，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機,，在MIUI系統(tǒng)內(nèi) 建立起 8大核心應用 ,，支撐起了MIUI的生態(tài)圈；另外,，小米手機,、小米盒子、小米路由器,、小米電視所建立起的全球頂級配件和制造企業(yè)組成的供應鏈體系,；以及與雷軍有關(guān)聯(lián)的金山、優(yōu)視軟件,、多玩,、拉卡啦,、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態(tài)鏈,；這些鏈條與億萬用戶組合在一起,，就是小米的生態(tài)圈帝國。從這一點看,，筆者在雷軍與董明珠的賭局中,，支持雷軍。正是因為有了“商業(yè)模式必須重塑”,、“運營系統(tǒng)必須重塑”和“生態(tài)圈必須重塑”這三個“重塑”,，所以我們才能說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的,、改朝換代的,。綜上所述，未來的互聯(lián)網(wǎng)時代,，是極致大單品時代,，是商業(yè)模式顛覆的時代。如果不想成為被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的人,，而是想成為顛覆者,，那么，你就必須首先顛覆自己,，然后顛覆自己企業(yè)的產(chǎn)品和商業(yè)模式,。超限戰(zhàn)認為，未來的所有企業(yè),，都是大單品企業(yè),，都是 O2O 商業(yè)模式企業(yè)。不想被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的傳統(tǒng)企業(yè),，必須在從現(xiàn)在起的未來三五年內(nèi),，建立起極致大單品體系，建立起 O2O 商業(yè)模式系統(tǒng),。沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn) 咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) 中國商業(yè)模式咨詢第一人中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者 1 8 年戰(zhàn)略顧問,、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員,、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員,；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員,。為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆,、安興匯東紙業(yè),、上海行動成功教育培訓集團、上海萊姿化妝品,、豪晨電動車、江蘇保意商業(yè)集團,、漁禾島紫菜,、洪盛源茶油、雅客食品,、林連果業(yè)連鎖,、奧佳華按摩椅、 WNQ 跑步機,、廣州電信,、泊客.行者箱包、 361 度運動鞋,、彩翼家紡,、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務,，長于商業(yè)模式構(gòu)建,、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合,；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場。著有《謀勢》,、《謀劃》,、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》,、《重新定義中國營銷模式》,、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書,。歡迎與作者交流：電話：021-54101006,；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|511 次閱讀|0 個評論

超限戰(zhàn)宣言： O2O時代，商業(yè)模式為王+大單品為王: 沈志勇 2014-8-5 08:11; 超限戰(zhàn)宣言： O2O 時代,，商業(yè)模式為王+大單品為王上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理《大單品品牌》作者沈志勇從當今到未來的若干年,，中國都將處于互聯(lián)網(wǎng)顛覆、革命和改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的歷史進程中,。作為一個企業(yè)的戰(zhàn)略決策者,，需要用 “ 以終為始 ” 的思維去看待現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。筆者以為,，未來,，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)完成顛覆和革命之后,，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合在一起的未來的 “ 新興企業(yè) ” ，將是以 C2B 為最終結(jié)局的,。同時,，在 C2B 模式之下的 “ 新興企業(yè) ” ，在其產(chǎn)品層面,，有且主要有兩種產(chǎn)品形態(tài),。一種，是大單品,；另一種,，是個性化單品。在 C2B 模式之下的 “ 新興企業(yè) ” ,，在其商業(yè)模式層面,，則需要對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行兩項手術(shù)，其一,，是用互聯(lián)網(wǎng)思維全面重塑傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式和商業(yè)系統(tǒng),；其二，則是利用信息技術(shù)全面改造傳統(tǒng)企業(yè)低效高成本的運營系統(tǒng),。所以,，筆者主張，未來互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè),，都是以經(jīng)營大單品為主業(yè),，都是極致大單品企業(yè)；同時,，都是采用 O2O 商業(yè)模式的企業(yè),，都是 “ 互聯(lián)網(wǎng) + 傳統(tǒng) ” 企業(yè)。而這樣的互聯(lián)網(wǎng)時代極致大單品與 O2O 商業(yè)模式思想,，對于正在被互聯(lián)網(wǎng)改造的傳統(tǒng)企業(yè)而言,，要想讓他們接受并開始付諸行動，最關(guān)鍵的,，則是首先要讓企業(yè)主改變思維,。互聯(lián)網(wǎng)時代，思維的改變,，是 “1” ,。其他的隨 “1” 而進行的模式重塑和運營重塑，都是 “0” ,。如果沒有 “1” ,，其他所有的 “0” ，都是白費。而這種互聯(lián)網(wǎng)思維的改變,，主要包含兩個層面：產(chǎn)品思維層面的改變和商業(yè)模式層面的改變,。一、產(chǎn)品思維的改變：從全產(chǎn)品線到極致大單品互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)營的核心,，是用戶的口碑,。而口碑產(chǎn)生的充分條件，是要把單品做到極致,，讓單品的價值超過用戶預期,，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳,，才能最終實現(xiàn)單品爆發(fā),，把單品做到海量,。這種極致大單品的產(chǎn)品思維,，要求傳統(tǒng)企業(yè)，從三個方面進行改變： 1 ,、單品海量絕殺：傳統(tǒng)企業(yè)以渠道為經(jīng)營的核心,，為了占領(lǐng)有限的貨架和占領(lǐng)有限的經(jīng)銷商資源，一家企業(yè)常常開發(fā)出數(shù)十甚至數(shù)百的單品,，造成經(jīng)營重心的缺乏和生產(chǎn)制造,、營銷與庫存的大量浪費。而互聯(lián)網(wǎng)時代,，強調(diào)專一,，只有專一才會集中力量把產(chǎn)品做到極致。少就是多,，少就是美,，少才可能產(chǎn)生極致。因此,，改變從前的那種數(shù)十數(shù)百的產(chǎn)品線,，做有限的甚至單一的單品并引爆它，是第一個改變,。換一個角度來說,，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，追求的是 “ 單品海量絕殺 ” ,。 2 ,、極致單品絕殺：所謂極致，就是將產(chǎn)品的外觀,、性能,、體驗甚至更新?lián)Q代的速度，都做到企業(yè)能力的極限。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代,，產(chǎn)品信息不再不對稱,，而是全透明。在產(chǎn)品信息全透明的時代,，消費者將用 “ 鼠標 ” 而不是象傳統(tǒng)時代用 “ 腳 ” 的移動,，來剔除那些未做到極致的產(chǎn)品。而只有那些做到極致的,、超出用戶預期的單品,，才能讓用戶尖叫，并為之買單,。換句話說,，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，追求的是 “ 極致單品絕殺 ” ,。 3 ,、價格極限絕殺：傳統(tǒng)企業(yè)因為重資產(chǎn)、渠道,、營銷和廣告的存在,，都希望贏取高額利潤。而互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè),，新時代采用新的定價思維,，在價格上借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維的 “ 免費 ” 策略的精髓，制造單品價格絕殺的威力,。其方法有三：首先,，就是要看它是否具有為客戶創(chuàng)造價值的能力以及實現(xiàn)客戶價值的程度，企業(yè)是否完全地甚至超越客戶期望地,、高性價比地滿足了客戶需求,，即把性能已經(jīng)做到極致的單品，按照最高性價比賣出去,，這就是互聯(lián)網(wǎng)思維追求的 “ 高性價比極限讓用戶尖叫 ” 和 “ 價格極限絕殺 ” ,；其次，看這個企業(yè)的盈利模式,，是否具有獨特性,，是否是 “ 東邊不亮，西邊亮 ” ,，賣產(chǎn)品不賺錢,，賣配件或服務賺錢；第三,，看企業(yè)的戰(zhàn)略控制手段的控制能力強弱,，企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略控制,，是否能夠保持客戶長期忠誠，并形成企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中不可替代的戰(zhàn)略地位,，并有效地防止競爭對手的模仿,，建立模仿壁壘。正是因為有了 “ 極致單品絕殺 ” ,、 “ 價格極限絕殺 ” 和 “ 單品海量絕殺 ” 這三個 “ 殺招 ” ,，所以才能說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的,、改朝換代的,。二、商業(yè)模式思維的改變：從傳統(tǒng)模式到 O2O 商業(yè)模式的改變互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略,，一定不能僅僅改變產(chǎn)品思維,，一定還要再改變商業(yè)模式思維。因為要把單品做到極致,、性價比做到極致,，而且又祛除了傳統(tǒng)的渠道和廣告，還想做到單品的海量,，這樣的產(chǎn)業(yè)要求,，在傳統(tǒng)商業(yè)模式里基本是無法實現(xiàn)的,。怎么辦,？唯有改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，從傳統(tǒng)商業(yè)模式改變?yōu)樾碌? O2O 商業(yè)模式： 1 ,、 O2O 商業(yè)模式是必然：很多人認為小米的成功,，是營銷的成功，是電子商務的成功,。其實,，這些看法都是浮于表面。筆者以為,，小米的成功,，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業(yè)模式的成功,。小米手機之所以敢 “ 頂配 + 成本價 ” 銷售,，是因為小米最初設(shè)計的商業(yè)模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢,，而是靠配件,、軟件系統(tǒng)和云服務賺錢，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已,。小米,、雕爺牛腩等互聯(lián)網(wǎng)品牌告訴我們：在互聯(lián)網(wǎng)時代,，如果不想成為被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的人，而是想成為顛覆者,，那么,，老板就必須首先顛覆自己，然后顛覆自己企業(yè)的商業(yè)模式,。 2 ,、重塑運營系統(tǒng)：采用 O2O 商業(yè)模式的企業(yè)，如果還在沿用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)時代的運營系統(tǒng),，那與士兵拿著導彈當刺刀用是一個性質(zhì),。互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè),，必須對傳統(tǒng)時代的研發(fā)模式,、工業(yè)設(shè)計、采購,、軟硬件設(shè)計,、生產(chǎn)方式、組織結(jié)構(gòu),、團隊考核,、營銷推廣、客戶維持,、供應鏈等全部運營系統(tǒng),，進行徹底的顛覆和改造。 3 ,、建立生態(tài)圈：未來企業(yè)之間的競爭,，是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，更是生態(tài)圈的競爭,。傳統(tǒng)企業(yè)拼的是企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力,，通俗說就是比 “ 能不能比別人做得更好 ” �,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代,，由于互聯(lián)網(wǎng)強大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業(yè)模式的競爭,，將是生態(tài)圈的競爭,。也就是說，企業(yè)核心競爭力由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部,、由單方轉(zhuǎn)移到多方,。那個時候， “ 和誰在一起玩 ” ,、 “ 和誰一起玩得好 ” ,，比自己玩得好更重要,。小米通過小米手機，在 MIUI 系統(tǒng)內(nèi)建立起 8 大核心應用,，支撐起了 MIUI 的生態(tài)圈,；另外，小米手機,、小米盒子,、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級配件和制造企業(yè)組成的供應鏈體系,；以及與雷軍有關(guān)聯(lián)的金山,、優(yōu)視軟件、多玩,、拉卡啦,、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態(tài)鏈,；這些鏈條與億萬用戶組合在一起,，就是小米的生態(tài)圈帝國。從這一點看,，筆者在雷軍與董明珠的賭局中,，支持雷軍。正是因為有了 “ 商業(yè)模式必須重塑 ” ,、 “ 運營系統(tǒng)必須重塑 ” 和 “ 生態(tài)圈必須重塑 ” 這三個 “ 重塑 ” ,，所以我們才能說互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是顛覆的、革命的,、改朝換代的,。綜上所述,，未來的互聯(lián)網(wǎng)時代,，是極致大單品時代，也是 O2O 商業(yè)模式顛覆的時代,。超限戰(zhàn)認為,，未來的所有企業(yè)，都是大單品企業(yè),，都是 O2O 商業(yè)模式企業(yè),。不想被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的傳統(tǒng)企業(yè)，必須在從現(xiàn)在起的未來三五年內(nèi),，建立起極致大單品運營體系,，建立起 O2O 商業(yè)模式。沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) 中國商業(yè)模式咨詢第一人中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版,，詳解如何創(chuàng)造10億大單品,，當當網(wǎng),、京東及書店有售。 18年戰(zhàn)略顧問,、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗,，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問,、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員,。為五糧液,、中華香煙、泰昌足浴盆,、安興匯東紙業(yè),、上海行動成功教育培訓集團、上海萊姿化妝品,、豪晨電動車,、江蘇保意商業(yè)集團、漁禾島紫菜,、洪盛源茶油,、雅客食品、林連果業(yè)連鎖,、奧佳華按摩椅,、 WNQ 跑步機、廣州電信,、泊客.行者箱包,、 361 度運動鞋、彩翼家紡,、牧高笛戶外運動,、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務，長于商業(yè)模式構(gòu)建,、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造,，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場,。著有《謀勢》、《謀劃》,、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》,、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》、《重新定義中國營銷模式》,、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》,、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書,。歡迎與作者交流：電話：021-54101006；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 393 次閱讀|0 個評論

O2O模式的死穴,，是“渠道為王”: 沈志勇 2014-7-29 08:44; O2O模式的死穴 ,，是“渠道為王” 上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理《大單品突破》作者沈志勇早期風靡的團購拉開了 O2O 商業(yè)模式的序幕，隨著電商巨頭京東,、阿里,、 1 號店紛紛布局 020 ，以及以蘇寧,、銀泰為首的傳統(tǒng)企業(yè)的 020 試水,，這些都預示著 020 不再是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專屬盛宴，傳統(tǒng)企業(yè)更有可能會成為 020 模式的主角,。與其說 020 是線上線下的融合,，不如說 020 是虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的融合，是虛擬渠道與實體渠道的融合,，更是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式與傳統(tǒng)實體商業(yè)模式的大融合,。筆者認為，未來的 020 模式,，將促進兩個業(yè)態(tài)的模式相互融合,、相互補充、相互促進和共同發(fā)展,。碎片化時間再利用,，變革消費習慣 020 的興起與移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展密不可分，移動技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合,，不僅帶來了技術(shù)的變革,，更帶來了消費行為的變革。大眾正處在“無處不在的信息服務”中,，任何人,，在任何時間、任何地點都可以通過終端分享全媒體信息,。大眾利用等車,、等餐、等人,、等電梯的碎片化時間在 APP 端“閑逛”打發(fā)時間，這就誕生了碎片化時間碎片化利用的新時代,。在這個全民低頭看手機的時代,，大眾消費行為已悄然改變，信息獲取,、咨訊分享,、逛街購物已不僅僅局限在 PC 端,，而是再一次的乾坤大挪移，從 PC 端轉(zhuǎn)向移動端,。傳統(tǒng)的電商模式逐漸不能滿足新移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展,。這種消費行為的變化，不僅再一次壓迫傳統(tǒng)的電商,，同樣給傳統(tǒng)企業(yè),，也帶來了新的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn),，就是促使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)必須利用互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù),，對傳統(tǒng)的商業(yè)模式和運營系統(tǒng)進行改變，而且是質(zhì)的改變,。電商企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的應變,，讓 020 成為趨勢首先看電商業(yè)態(tài)，近幾年的快速發(fā)展,，電商依靠低價參與競爭,，以價格為主導，一路攻城略地,。但是,，那種依靠資本燒錢帶流量的方式只能在短期運作中發(fā)揮作用，這就導致了近些年電商投資領(lǐng)域的失溫,。另一方面,，傳統(tǒng)電商通過物流實現(xiàn)交付，消費者在打開盒子的一剎那,，便完成了購物體驗,。而有些購物體驗及現(xiàn)場服務是無法完成裝箱運送的，這些體驗和服務,，在實際參與傳統(tǒng)電商交易時,，不能讓顧客真正完成“體驗”。假設(shè)全世界男人或女人在購物時只考慮價格,，便不會出現(xiàn)以提供服務為主的產(chǎn)品,，若真如此，現(xiàn)代商業(yè)就太悲催了,。大眾需要的不僅僅是較低的交易成本（包括便利的購物方式,、更低的價格、更好的產(chǎn)品）,，同樣對購物體驗也存在需求,，即使價格高一點也在所不惜。在眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)振臂高呼電商模式要干掉傳統(tǒng)模式時，茵曼,、韓都衣舍,、夢芭莎、蘭繆,、鉆石小鳥,、珂蘭鉆石等不少電商品牌逆勢而為，走線下渠道,，鋪設(shè)實體店,。樂視網(wǎng)更是除了建立實體體驗店、體驗廳之外,，甚至還建立了旗艦店,，以解決消費者體驗的問題。再來看傳統(tǒng)業(yè)態(tài),，市場早就被電商所蠶食,，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說無疑有鎖喉之痛。傳統(tǒng)企業(yè)在經(jīng)歷了分產(chǎn)品線,、分區(qū)域經(jīng)銷試水電商后,，始終面臨著實體渠道集體反彈的尷尬局面。在樂淘 CEO 高呼“電子商務是個騙子”時,，傳統(tǒng)企業(yè)不得不思考,，套用傳統(tǒng)電商的老路是否能夠拯救自己。綜合上述,，無論是電商企業(yè)或是傳統(tǒng)企業(yè),，均發(fā)現(xiàn)了各自模式發(fā)展的瓶頸，都希望通過或向線上,、或向線下融合發(fā)展的方式,，來求得增強自身的抵杭力，尋找到一種更有利于競爭的模式,。于是,，因為移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓消費者養(yǎng)成了碎片化時間看APP的消費習慣,，而上網(wǎng)終端又不再依賴PC,，因此，傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)電商,，都同時感受到了移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,。為了應變，傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)電商都同時以移動互聯(lián)網(wǎng)和微信為主要平臺,，邁開了線上與線下融合的步伐,。所以,，我們說,， 020 是大勢所趨,，不可逆轉(zhuǎn)。線上與線下營銷工具的融合,，讓傳統(tǒng)營銷發(fā)生質(zhì)變傳統(tǒng)4P營銷,，主要是以渠道為王，再輔以高空傳播,。那是一個產(chǎn)品靠模仿,、天上打廣告、地上鋪渠道,、地面做協(xié)銷的時代,。這種傳統(tǒng)的營銷方式，更加適合以前時期的那種向大眾營銷,、占領(lǐng)渠道及貨架為王,、并依靠壟斷性媒體展開傳播的傳統(tǒng)經(jīng)濟。而 020 模式,，是虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的結(jié)合,，是基于線上支付、線下體驗的一種新型商業(yè)模式,。它注重的是碎片化消費群體,、碎片化消費時間，而且傳播媒體也是碎片化的,，與傳統(tǒng)經(jīng)濟覆蓋大眾消費不同,，它覆蓋的是分眾的、小眾的,、個性化的,、定制化的消費群體。因此,， 020 模式在本質(zhì)上,，與傳統(tǒng)營銷，有很大的差別,。可以這樣說,， 020 模式發(fā)展的終極狀態(tài)，就是C2B定制,。C2B定制時代,，實體渠道將逐漸式微，渠道的作用,，將與當下傳統(tǒng)經(jīng)濟有著天壤之別,。不過，在 020 模式發(fā)展的初期，即當下階段,，由于中國企業(yè)仍然是以渠道為王的,，渠道仍然是中國傳統(tǒng)企業(yè)繞不過去的一關(guān)。因此,，現(xiàn)階段的 020 模式的營銷,，將更多地是為了把實體渠道和線上平臺融合到一起。只不過,，所用的營銷方式,，已經(jīng)不僅僅局限于傳統(tǒng)渠道營銷手法，而是已經(jīng)開始利用移動互聯(lián)網(wǎng)營銷手段了,。由此,，我們不難看出，線上企業(yè)和線下企業(yè)的生存,、發(fā)展和營銷的方式,，正在悄然發(fā)生著本質(zhì)的改變。上海超限戰(zhàn)營銷策劃公司在 2013 年受邀為一家擁有 10 年發(fā)展歷史的化妝品公司 —— 上海萊姿化妝品公司進行營銷咨詢,。在項目逐漸深入的過程中,，正如我們預判，從化妝品行業(yè)整體上來看,，專營店渠道出現(xiàn)了被邊緣化的趨勢,，市場份額正被電商行業(yè)瓜分。各品牌化妝品專營店均出現(xiàn)消費者不進店,，進店后又留不住人的局面,。這兩個問題是化妝品專營店渠道普遍遇到的問題。而作為萊姿企業(yè)本身來講,，由于品牌的弱勢,，無法幫助經(jīng)銷商開出更多縣城大店。如何才能解決專營店吸客和留客的難題,？如何才能幫助專營店將那些被電商分流的消費群引回到專營店來,？如何才能協(xié)助經(jīng)銷商開大店？這三個問題,，其實都是一個問題,，只要解決了消費者的吸納問題，三個問題都會迎刃而解,。再僅僅依靠傳統(tǒng)的深度營銷和終端促銷,，已經(jīng)不能解決上述問題。為此,，我們提出了 “微營銷平臺 + 深度協(xié)銷,，線上線下融會貫通開大店” 的解決方案,。即：充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)渠道的結(jié)合，建立起萊姿的 020 營銷模式,。首先,，萊姿通過建立微商城實現(xiàn) 020 布局第一步。其次,，萊姿在重點市場通過“微營銷平臺” + “深度協(xié)銷”的方式進行終端門店的快速開發(fā)和重點市場的鞏固,。第一,，幫助終端門店建立屬于自己的微商城,，將線下商品及服務進行展示，滿足消費者利用“碎片化時間”時時逛店的消費習慣,。并通過微商城發(fā)布優(yōu)惠劵,、活動信息，吸納客戶,，促使客戶消費,。顧客可以在線上預定，線下體驗,、購買,。也可以在實體店體驗，線上購買,。通過線上線下的融合與打通,，就可以有效地將實體店的優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺的優(yōu)勢相結(jié)合。讓消費者在享受線上優(yōu)惠價格的同時,，又可以享受線下貼身的服務,。第二，通過提供給消費者在線“預約消費”,、發(fā)布消費者關(guān)注的美妝關(guān)聯(lián)信息,，以及對客戶的客戶關(guān)系管理，建立與消費者的長久聯(lián)系,，提高終端店與消費者的粘性,，實現(xiàn)用戶開發(fā)用戶，用戶驅(qū)動用戶,。第三,，除了線上線下融合、客戶關(guān)系管理之外,，在線下,，繼續(xù)實施“預售 + 焦點促銷”的終端動銷活動，并與微商城進行結(jié)合,。正是這種線上微商城,、線下大促的融合模式,，使萊姿在各縣市開店，做大店銷售,，勢如破竹,。暨 2013 年 11 月，萊姿在邯鄲市場一個終端店做出 5 天賣出 123283 元,，平均客單價高達 457 元的好成績之后,，萊姿相繼在太原、鄭州,、濟南等各地,，開出了數(shù)十個大店，并完全實現(xiàn)了高額銷售,。萊姿的成功,，正是因為抓住了 020 浪潮的成功。 O2O融合,，讓質(zhì)變發(fā)生,！在 020 模式運作中，缺乏線下渠道體系的企業(yè),，往往無法真正實現(xiàn) 020 ,，這就是筆者在開篇就提到的，傳統(tǒng)企業(yè)有可能成為 020 模式主角的原因所在,。同樣,，缺乏線上體系的實體企業(yè)，往往也無法真正實現(xiàn) 020 ,。 020 模式,，是一只手抓虛擬網(wǎng)絡(luò)，一只手抓實體系統(tǒng),，只有使兩者實現(xiàn)線上,、線下鏈接、貫通,、融合,，才能真正成功轉(zhuǎn)型。但是,，我們要清楚一點,，雖然 020 已經(jīng)成為當今熱門話題，但是,，目前的 020 模式尚未成熟,，尚處于探索當中。只有一些重大的 020 如何融合的課題得到解決以后,， 020 模式才能真正成功,，比如：其一,，既然 020 是線上與線下的融合，如何將線上與線下的信息,、采購,、物流、倉儲,、配送,、體驗等供應鏈相互融合，就是一個大問題,。其二,，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是以渠道為王， 020 是以用戶為王,，隨之而來的問題就是,， 020 時代的商業(yè)模式，如何變革,？如何改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式，使之從傳統(tǒng)商業(yè)模式改變?yōu)樾碌腛2O商業(yè)模式,？其三,，中國企業(yè)基本都是以渠道為王的， 020 模式使企業(yè)有可能直面消費者,，這時候,，如何解決廠商的利益分配問題，也是一個難題,。目前市場上 020 服務供應商因為不了解傳統(tǒng)渠道,，不了解傳統(tǒng)商業(yè)，不了解經(jīng)銷商與終端,，也不了解企業(yè)與各渠道的利潤分配,，一旦廠商原有的利益分配機制被 020 模式所打破，將像傳統(tǒng)電商一樣觸發(fā)實體渠道反彈,。另外，此類服務供應商由于對地面渠道缺乏了解，目前僅僅是在技術(shù)上進行了線上線下的融合,，這是無法真正實現(xiàn)線上線下的融合的,，更無法形成 020 閉環(huán)。由此可見,， 020 模式目前尚未成熟,，雖然充滿憧憬但卻現(xiàn)實懵懂。只有解決了那些重大的課題,， 020 模式帶來傳統(tǒng)商業(yè)的質(zhì)變,，才可能發(fā)生,。讓我們一起努力！沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) 中國商業(yè)模式咨詢第一人中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版,，詳解如何創(chuàng)造10億大單品,，當當網(wǎng)、京東及書店有售,。 18年戰(zhàn)略顧問,、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員,、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員,；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員,。為五糧液、中華香煙,、泰昌足浴盆,、安興匯東紙業(yè)、上海行動成功教育培訓集團,、上海萊姿化妝品,、豪晨電動車、江蘇保意商業(yè)集團,、漁禾島紫菜,、洪盛源茶油、雅客食品,、林連果業(yè)連鎖,、奧佳華按摩椅、 WNQ 跑步機,、廣州電信,、泊客.行者箱包、 361 度運動鞋,、彩翼家紡,、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務,，長于商業(yè)模式構(gòu)建,、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合,；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場。著有《謀勢》,、《謀劃》,、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》,、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》、《重新定義中國營銷模式》,、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》,、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書。歡迎與作者交流：電話：021-54101006,；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|746 次閱讀|0 個評論

品類創(chuàng)新,，創(chuàng)造大單品: 沈志勇 2014-7-23 08:43; 品類創(chuàng)新，創(chuàng)造大單品上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)總經(jīng)理《大單品突破》作者沈志勇大單品,，在很多情況下,，是源于品類創(chuàng)新而產(chǎn)生的。品類創(chuàng)新落實到產(chǎn)品上,，就是創(chuàng)造出大單品,。品類創(chuàng)新這個營銷理論，已經(jīng)為大多數(shù)人所接受,，各種各樣的品類創(chuàng)新方法和理論五彩紛呈,。但是，具體怎么創(chuàng)新品類,，大多數(shù)企業(yè)仍然不知道從何著手,，還沒有真正掌握。很多人把品類創(chuàng)新當作是創(chuàng)新概念,、創(chuàng)新心智，這就對企業(yè)的品類創(chuàng)新實踐造成了誤導,。超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)通過多年實踐發(fā)現(xiàn),，真正的品類創(chuàng)新，應該是源于新的消費需求,，依托于產(chǎn)品,，以能夠開拓出一個新的細分市場為目標，以能感知為標準,，然后進行產(chǎn)品屬性的創(chuàng)新 ,。品類創(chuàng)新的本質(zhì)，是對產(chǎn)品的創(chuàng)新,。所以,，立足于新需求和市場洞察，從構(gòu)成產(chǎn)品的幾大核心要素入手創(chuàng)新品類,，才是王道：原料是品類創(chuàng)新的基礎(chǔ),；針對性配方是品類創(chuàng)新的關(guān)鍵；特色加工工藝是品類創(chuàng)新的保障,；創(chuàng)新技術(shù)是品類創(chuàng)新的支撐,。新需求引發(fā)品類創(chuàng)新,，創(chuàng)造大單品。社會快速發(fā)展,，消費者需求日新月異,，人類不斷有新的問題和痛點出現(xiàn) 。每一個問題和痛點,，就會產(chǎn)生新的需求,。所以，挖掘社會和人們的痛點,，就可以創(chuàng)新一個品類,，并創(chuàng)造出一個大單品。比如：霧霾帶來空氣凈化器品類的誕生,，飛利普凈化器便是,；肥胖帶來不含脂肪品類的誕生，健怡可樂便是,；中國人使用電腦導致頸椎病,，以奧佳華為代表的按摩椅就誕生了；縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的老年人要代步要接送孫子又沒有駕照,，于是誕生了電動三輪車品類,，豪晨更成為其中的大單品品牌 …… 新技術(shù)引發(fā)品類創(chuàng)新，創(chuàng)造大單品,。每當技術(shù)或市場發(fā)生突變,，很多行業(yè)就會出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)者。它們以技術(shù)創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型作為顛覆的發(fā)力點,，以創(chuàng)新者的形象顛覆市場,。在計算機產(chǎn)業(yè)，光盤驅(qū)動器取代磁盤驅(qū)動器,，因為前者能以更低價格存儲更多信息,；移動 U 盤取代傳統(tǒng)的磁盤；在電視機行業(yè),，平板電視取代傳統(tǒng)電視,；小肥羊發(fā)明了火鍋新配方，創(chuàng)造了“不蘸小料的白湯火鍋”新品類,，取代了傳統(tǒng)蘸小料的火鍋...... 這些創(chuàng)新現(xiàn)象的本質(zhì),，都是技術(shù)突變引發(fā)的品類創(chuàng)新。這些具有升級性,、革命性和顛覆性的技術(shù)所引發(fā)的品類創(chuàng)新,，就有可能催生出大單品、催生出新的細分市場。新工藝引發(fā)品類創(chuàng)新,，創(chuàng)造大單品,。特別的加工工藝，對產(chǎn)品的影響十分重大,。如果說茅臺酒具有獨特的地域和特殊的原料是自然天成之作,，那么茅臺酒獨特的以“ 三高三長 ”為特點的釀造工藝就是能工巧匠之妙。利用工藝創(chuàng)新,，在老品類的基礎(chǔ)上升級,、變革或加減，是創(chuàng)造新品類和大單品的有效路徑 ,。以珠江純生為代表的啤酒中的純生啤酒,，改變了熟啤酒以加熱方式實現(xiàn)滅菌來延長保質(zhì)期的工藝，而通過微孔膜過濾除菌達到保質(zhì)要求,，可以叫做冷過濾啤酒,。黃鶴樓香煙之所以能夠成為煙草中的強勢大單品，與黃鶴樓的分類配方,、分組加工,、系統(tǒng)集成并為之量身定做的“小鍋小炒”制絲生產(chǎn)線的個性化加工工藝所開創(chuàng)出的淡雅香品類，而息息相關(guān) …… 新原料引發(fā)品類創(chuàng)新,，創(chuàng)造大單品,。原料，是決定產(chǎn)品品類和特性的基礎(chǔ) ,。新疆的無籽葡萄,，不用加工，好不好一看就知道 ,；茅臺酒不可克隆的第二個秘密就是它獨有的紅纓子高粱這種原料,。對原料進行改變、添加,、創(chuàng)新和替代，就能夠創(chuàng)造出新的品類,。在牛奶市場,，按照原料的不同，劃分出原味的,、各種果味的,、含果粒的等細分品類；再按照添加營養(yǎng)元素的不同,，劃分出拌果醬的,、低糖的、無糖的、低脂的,、脫脂的,、高鐵高鈣的、添加各種微量元素的等等品類,。在中國煙草界,，當各種僅僅是通過概念包裝而創(chuàng)作出的 “ 香型偽品類 ” 如雨后春筍般涌入市場的時候，玉溪香煙回歸產(chǎn)品的本質(zhì),，回歸煙葉原料和配方的本質(zhì),，推出“有機煙葉”品類的“玉溪莊園”大單品，一舉成功,。最近出現(xiàn)的多力堅果飲,，將腰果、核桃等堅果做成飲料,，打造出一個特色鮮明的飲料新品類,。新配方引發(fā)品類創(chuàng)新，創(chuàng)造大單品,。配方,，決定產(chǎn)品性能和風味；對配方進行調(diào)整,、替換,，同樣可以創(chuàng)造出新品類。娃哈哈開發(fā)營養(yǎng)快線的時候,，主打白領(lǐng)的“營養(yǎng)早餐”,，選擇了牛奶和果汁作為主要原料，一開始,，策劃團隊從諸如芒果,、草莓、檸檬,、香橙等數(shù)十種口味中選擇了菠蘿和原味兩種大眾最接受的口味,，但消費者有的說太甜，有的說太酸,，有的說粘口……面對這樣的局面,，娃哈哈又從顏色、稀稠度,、整體香味,、整體口味、奶味,、果味,、甜度,、酸度、新鮮度,、爽口度,、回味等數(shù)十項指標進行反反復復的調(diào)試。最終推出了“ 15 種營養(yǎng)素,、一步到位 ”的營養(yǎng)快線,。新包裝、新的產(chǎn)品形態(tài)引發(fā)品類創(chuàng)新,，創(chuàng)造大單品,。有時候，僅僅改變產(chǎn)品的外在形態(tài),，或者僅僅是改變了產(chǎn)品的外包裝,，使得消費場合、消費方式和消費時機起了變化,，這種產(chǎn)品也就成了新品類,。瓜子、食用油,、大米,、紅棗、醬油,、醋等等眾多的食品,，以前都是散裝零賣，一旦經(jīng)過工業(yè)化包裝之后,，就成為新的品類：從散裝食用油到桶裝食用油,，誕生了金龍魚——400億元；從散裝醬油到包裝醬油,，誕生了海天——55億元,；從散裝瓜子到袋裝瓜子，誕生了洽洽——20億元,； …… 在啤酒市場,，按照包裝方式的不同，就可以劃分出瓶裝的,、罐裝的,、散裝的等等細分品類。從產(chǎn)品形態(tài)的不同,，化妝品行業(yè)就劃分出精華液、乳液,、膏體,、膜、彩妝、原液等等新品類,。沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn) 咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) 中國商業(yè)模式咨詢第一人中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者 1 8 年戰(zhàn)略顧問,、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員,、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員,；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員,。為五糧液、中華香煙,、泰昌足浴盆,、安興匯東紙業(yè)、上海行動成功教育培訓集團,、上海萊姿化妝品,、豪晨電動車、江蘇保意商業(yè)集團,、漁禾島紫菜,、洪盛源茶油、雅客食品,、林連果業(yè)連鎖,、奧佳華按摩椅、 WNQ 跑步機,、廣州電信,、泊客.行者箱包、 361 度運動鞋,、彩翼家紡,、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務,，長于商業(yè)模式構(gòu)建,、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合,；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場。著有《謀勢》,、《謀劃》,、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》,、《重新定義中國營銷模式》,、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》,、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書。歡迎與作者交流：電話：021-54101006,；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|470 次閱讀|0 個評論

萊姿化妝品：O2O模式突破: 沈志勇 2014-7-7 09:24; 萊姿化妝品：O2O模式突破上海超限戰(zhàn)咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理沈志勇企業(yè)碰到的問題當已經(jīng)擁有10年歷史的上海萊姿化妝品第一次拜訪超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)的時候,，我們從萊姿公司網(wǎng)站的內(nèi)容和布局，就判斷這家公司碰到了難題,。果不其然,，通過多輪溝通，我們找到了萊姿的三大問題所在： 1. 終端數(shù)量少,，單店產(chǎn)出不高全國有化妝品專營店15萬家左右,，目前萊姿的終端數(shù)量在2500家左右。而行業(yè)領(lǐng)先的伽藍集團的終端數(shù)量在2.5萬家左右,，可見萊姿的終端覆蓋率比較低,。同時，萊姿終端的活躍度不高,，造成的結(jié)果就是終端單產(chǎn)不高,。 2. 代理商覆蓋能力不足，空白市場太多按照化妝品行業(yè)常規(guī),，如果想要有效覆蓋全國市場,，大概需要80~100個代理商，單從代理商數(shù)量上來看,，萊姿并沒有明顯的缺陷,。但是，萊姿單個代理商覆蓋區(qū)域很小,，導致全國很多市場都是空白,。 3. 代理商實力弱，沒有自己的團隊要做好化妝品市場的營銷,，企業(yè)和代理商都得既有自己的銷售團隊,，還要有美導團隊。但是,，萊姿的代理商,，能夠擁有自己團隊的，所占比例較低,。企業(yè)診斷化妝品企業(yè)真正的核心競爭力,，一是體現(xiàn)在產(chǎn)品上，二是體現(xiàn)在營銷運作能力,，特別是渠道運作能力上,。萊姿的產(chǎn)品品質(zhì)有口皆碑。造成萊姿渠道困境的,，不是因為產(chǎn)品問題,，而是因為公司在營銷戰(zhàn)略和營銷模式上出了問題,。當然，這樣的問題,，在化妝品行業(yè)中非常普遍。 1,、經(jīng)營沒有主線我們一直向萊姿強調(diào)一個觀念,，那就是，萊姿的戰(zhàn)略應該是“不做大池塘里的小魚,，而應做小池塘里的大魚”,。在擁有35000個品牌的化妝品市場，萊姿既然已經(jīng)失去了成為整個行業(yè)領(lǐng)先品牌的機會,，那就只能聚焦于某一細分品類,，成為細分品類的領(lǐng)先者。那么,，10年來,，萊姿所聚焦的品類是什么？萊姿2004年從化妝品流通市場開始轉(zhuǎn)向品牌路線,，推出竹鹽美白系列,，一炮而紅。第二年,，萊姿的代理商就超過了100個,。2008年，推出橄欖美白系列和花漾系列,。2009年推出35度補水系列,。2013年，針對35度補水系列,，進行大面積的大店終端促銷活動,。到了2013年，萊姿公司已經(jīng)擁有四大品類,、十幾個系列,、300多個單品。但是,，在如此之多單品的公司,，萊姿到底聚焦于哪個品類呢？公司,、代理商,、終端店，有統(tǒng)一的認識么,？是竹鹽,？是橄欖,？是35度？是補水,？是美白,？是抗敏？是祛痘,？萊姿沒有明確的定位方向,。整個銷售鏈條中，大家對萊姿的認知是模糊的狀態(tài),，處于模棱兩可的境地,。 2、營銷模式未能隨市場而變萊姿目前的營銷模式仍然是那種粗放型的,。對代理商和專營店的營銷支持與服務不夠,，雖然從2013年開始，萊姿強化了終端爆破行動,，但是手段單一,，沒有系統(tǒng)化。營銷一定是在有戰(zhàn)略部署下的一套組合拳,，是要有一系列動作來完成的,，要有配合、有承接,，這樣才能促進市場的運轉(zhuǎn),，才能實現(xiàn)預期目標。而萊姿投入巨大資源的終端營銷活動,，是一項孤立的戰(zhàn)術(shù),。萊姿的促銷團隊一旦離開終端，終端銷售就難以持續(xù)提升,，代理商就不能有效復制活動,，說明這是有問題的。市場及消費洞察超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)在具體的咨詢過程中,，一直強調(diào)要透過現(xiàn)象抓本質(zhì),。萊姿現(xiàn)有的營銷模式，其本質(zhì)是不能適應已經(jīng)變化了的化妝品市場,。中國本土化妝品行業(yè)近10年的高速成長,，完全得力于專營店渠道的崛起。我們把1992-2002年的化妝品市場,，稱為批發(fā)時代,。這個時代成就了索芙特、隆力奇、小護士,、丁家宜,、大寶等一大批流通品牌，也成就了很大一批大的批發(fā)商,。 2000 年以后流通渠道陷入了低谷期,，猶如今天我們看到的專營店被邊緣化一樣，那時的流通渠道也被逐漸邊緣化,。從2003年到2013年,，中國本土化妝品行業(yè)進入專營店時代。這個時期成就了一批終端品牌：自然堂,、丸美、珀萊雅等,。萊姿品牌,，也是在這個階段快速成長起來的。整個專營店時代,，除了自然堂等少數(shù)幾個大品牌完成了從粗放式營銷模式向深度營銷轉(zhuǎn)變之外,，35000家化妝品企業(yè)中的99.999%以上，都一直在沿用“產(chǎn)品+廣告+零星促銷”的粗放式營銷模式,，我們把這種營銷模式稱為化妝品營銷1.0時代,。化妝品營銷1.0時代，名品基本是靠廣告的拉力和品牌的號召力推動終端銷售,，在管理輸出,、終端服務、營銷力創(chuàng)新上就很少,，即使有很多企業(yè)天天在嚷“終端突破”,，但真正能夠完成深度營銷系統(tǒng)性變革的企業(yè)，還是只有那幾家,。 2012年,，本土化妝品行業(yè)高喊“冬天來了，洗牌來了”,。其具體表現(xiàn)是：緩,、高、少——行業(yè)增長變緩,，利潤大幅縮水,，45%連鎖店利潤下降；成本升高,，終端店人工成本平均漲幅15.57%,，代理商人工、物流等成本平均升高20%以上,；專營店客戶明顯減少,，專營店減少的14%銷售額,，都被電商搶走了。電商分流顧客,，專營店渠道逐漸被邊緣化,，這是行業(yè)的普遍現(xiàn)象。造成這種普遍現(xiàn)象的核心原因,，是本土化妝品行業(yè)進入又一個轉(zhuǎn)型期,，即進入了化妝品營銷2.0時代。2.0時代的第一個特征,，是企業(yè)營銷模式將從粗放式營銷模式,，向深度營銷模式轉(zhuǎn)型，企業(yè)在強化品牌力的同時,，更需要向渠道展開管理輸出,、終端服務輸出、營銷力創(chuàng)新輸出,。第二個特征,，是從線下營銷向線上營銷轉(zhuǎn)型，向OTO轉(zhuǎn)型,。不管是哪一種轉(zhuǎn)型,，都預示著：本土化妝品行業(yè)正在從以前依靠專營店渠道崛起帶來的紅利的外延式增長，轉(zhuǎn)向依靠企業(yè)本身營銷能力和管理能力的內(nèi)生式增長轉(zhuǎn)型,。為什么必須展開這種轉(zhuǎn)型呢,？其原因是：化妝品行業(yè)原來的老模式、老方法,、老團隊開始無效,，行業(yè)即將進入新模式、新方法,、新團隊營銷的階段,。以前，空白區(qū)域有很多,，一個區(qū)域只有少數(shù)專營店,；企業(yè)機遇主要來自市場總量的高速增長。只要進入行業(yè),，都會賺到利潤,，并且互不干擾，企業(yè)之間沒有正面競爭,，“你好我也好”,。在“你好我也好”階段，是簡單的產(chǎn)品階段，依靠 “產(chǎn)品+廣告+零星促銷”的簡單營銷,，就可能獲勝,。 2012年之后，空白區(qū)域已經(jīng)幾乎沒有了,。即使一個鄉(xiāng)鎮(zhèn),，就有多達5家以上的專營店。同時,，行業(yè)增長放緩,，甚至出現(xiàn)微增長，企業(yè)之間開始互相拼搶,，同一區(qū)域出現(xiàn)多家門店競爭,，直至市場飽和，競爭愈演愈烈,。行業(yè)演變?yōu)橐浴澳闵傥叶�,、互相搶食”的搶奪對手份額的競爭。在“你少我多,、互相搶食”的階段，再依靠以前那種簡單的營銷模式不可行了,。作為廠家,，未來必須在區(qū)域內(nèi)打敗對手，成為區(qū)域第一,；作為經(jīng)銷商,，未來也必須在區(qū)域內(nèi)打敗對手，成為區(qū)域第一,；作為專營店,，必須在商圈內(nèi)打敗對手，成為商圈第一,。要打敗對手,、搶奪競爭對手市場份額，靠什么,？唯有營銷模式變革,。化妝品行業(yè)進入渠道模式轉(zhuǎn)型,、上游聯(lián)合下游共同深耕市場的階段,。廠家必須主動和經(jīng)銷商深度聯(lián)合，廠家團隊勢必深度介入市場,，與經(jīng)銷商團隊各司其職,，共同做深做透市場。經(jīng)銷商也必須和終端店深度聯(lián)合，獲得廠家政策和營銷活動支持,，一起做深做透終端,。在這個深度營銷產(chǎn)業(yè)鏈中，作為鏈主的企業(yè),，必須率先進行營銷模式的轉(zhuǎn)型,，率先向下游投放資源、投放團隊,、投放服務,。在人人談論生意難做的今天，我們和萊姿卻看到了機會,，因為歷史的規(guī)律告訴我們：每當生意難做的時候,，新的變革就要到了。渠道變革勢不可擋,，一定要用新渠道的思維重新思考我們的生意,，固守之前那個渠道的慣性思維，必將如同批發(fā)時代之被淘汰一樣,，被時代所拋棄,。可喜的是，萊姿董事長具備敏銳的洞察力,，萊姿從2013年,，就提出了縣城大店開發(fā)計劃，走出了“深度營銷,、服務終端”模式的第一步,。但多是單點式操作，在營銷戰(zhàn)略,、具體策略,、戰(zhàn)術(shù)組合、團隊配置與管理等各方面,，都不夠系統(tǒng),、不夠有效。從近幾年中國市場的變化來看,，其實不只是化妝品專營店渠道被邊緣化,，而是整個傳統(tǒng)行業(yè)逐漸被邊緣化，電商正在高速蠶食傳統(tǒng)行業(yè),；而另一方面,，單純電商也正面臨著發(fā)展的壓力。線上與線下融合,，也就是 O2O 模式,，將是未來的發(fā)展趨勢,，不單是在化妝品行業(yè)，在各個行業(yè),，都將如此,。我們判斷，中國真正意義上的傳統(tǒng)行業(yè)電子商務的爆發(fā)將從 2014 年開始 ,，2014年將成為中國O 2O 元年,。隨著越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)進軍互聯(lián)網(wǎng)，這會導致中國經(jīng)濟迎來新一輪的互聯(lián)網(wǎng)浪潮,。而這次浪潮的來襲,，絕不是過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的獨角戲，而是全民參與的互聯(lián)網(wǎng)大戲,，是全民電子商務時代,，是傳統(tǒng)行業(yè)與電子商務打通的時代。萊姿慶幸趕上了最好的時機,。日化行業(yè),，特別是專營店渠道迎來了第三次發(fā)展機會，即線上與線下打通的O 2O 機會,。因此,，我們唯一能做的，就是抓住機會轉(zhuǎn)型,，否則將被淘汰,。為此，我們?yōu)槿R姿提出“O2O”營銷模式的“五個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”： ★ 新戰(zhàn)略力：尋找到屬于萊姿的最佳細分市場機會,； ★ 新產(chǎn)品力：品類重新定位，推出新品類新大單品,； ★ 新電商力：展開以“微信”為核心的“微營銷”,； ★ 新營銷力：創(chuàng)造四大板斧，深度營銷,，決勝終端 ★ 新服務力：以“決勝終端”為核心,，營銷團隊重新打造，從粗放式營銷到深度精耕,。回歸經(jīng)營主線：竹鹽美白我們從萊姿10年發(fā)展歷史回顧中可以發(fā)現(xiàn),，竹鹽在各個發(fā)展階段中，擔當了不同的角色,，而公司的整體表現(xiàn)也隨竹鹽的角色而有所變化,。公司上升階段，一直以竹鹽為主力產(chǎn)品,，竹鹽產(chǎn)品將公司不斷推進到新的高度,。落后階段,，竹鹽被諸多其他產(chǎn)品概念系列干擾，主力的身份逐步弱化,，公司的競爭力隨之被弱化,。到了2009年，公司又采取追隨策略,，補水市場紅火,，就推出補水的35度系列，竹鹽被35度取代,。經(jīng)過重金投入和終端團隊資源投入,，打造了繁華熱烈的35度促銷活動，背后卻是經(jīng)營主線渙散,、終端優(yōu)勢不可持續(xù),。很多代理商反饋： “ 主推35度以后，感覺萊姿沒有了主心骨,。 ” 而在渠道和市場不完全接受35度的背后,，卻是萊姿竹鹽極品、竹鹽三重美白,、竹鹽亮白,、竹鹽牙膏等四個系列的產(chǎn)品在沒有任何資源投入的情況下，自然動銷非常之好,，并一直占據(jù)萊姿公司總銷量的大頭,。正所謂：“羞答答的玫瑰，靜悄悄的開”,，而且開得很茂盛,。我們咨詢團隊走訪了萊姿近20個經(jīng)銷商和專營店，他們幾乎異口同聲地說：“萊姿就是竹鹽,，最能代表萊姿的,，就是萊姿竹鹽。大家對竹鹽的概念挺認可的,，覺得跟其他品牌有不一樣的地方,。 ” 萊姿竹鹽產(chǎn)品有良好的渠道基礎(chǔ)和消費者基礎(chǔ)。我們分析,，萊姿10年來,，竹鹽系列的價值在于，當它作為萊姿的身份標簽的時候,，具有很高的辨識度和區(qū)隔度,，讓萊姿可以從化妝品的紅海中脫穎而出。反過來,，如果萊姿弱化竹鹽,，就是將品牌的識別性弱化的過程,。加之市場競爭的激烈，公司要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營效益,，難度可想而知,。其實，竹鹽就是萊姿的定海神針,。但是,，前幾年，萊姿在經(jīng)營過程中,，把竹鹽這根主干打碎了,，萊姿成了橄欖、花漾,、35度拼湊而成的一個個片段,，這使代理商、終端店,、消費者,，已經(jīng)無法識別萊姿。時過境遷,，亡羊補牢,，我們該怎么辦？超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)的答案是：回歸竹鹽,。 1,、回歸經(jīng)營主線：竹鹽美白其實，在找到這個答案的時候,，我們自己都嚇了一跳,。因為在企業(yè)內(nèi)部訪談中，萊姿整個公司從董事長到銷售經(jīng)理到美導,，都異口同聲地認為“萊姿是35度補水”,。另外，整個2013年,，萊姿所有的經(jīng)營主線、終端營銷,、品牌推廣,，都是圍繞35度補水展開的，投入巨大,，耗費團隊精力也十分巨大,。我們?nèi)绻岢龌貧w竹鹽成份的定位，放棄補水定位,，我們必將遭到萊姿全公司的反對,。我們做了深入的分析和充分的準備,，我們提出如下理由：其一，雖然,，當今整個化妝品市場,，補水是主流，但是,，補水領(lǐng)域可以說是紅海中的紅海,，作為在補水市場中沒有絕對優(yōu)勢的萊姿，同樣的力量投入,，能夠在補水領(lǐng)域走出來的可能性不大,。其二，美白是女人化妝的永恒主題,，在 “ 一白遮百丑 ” 的傳統(tǒng)思想統(tǒng)治之下,，美白永遠具有強大的生命力。雖然近幾年美白被補水搶了風頭,，加上美白市場本身的管制,，美白市場有所萎靡，但是,，瑕不掩瑜,，美白市場仍然值得挖掘。而且,，萊姿10年來,，其經(jīng)營的隱性主線，其實都是在竹鹽美白定位上,。基于此,，我們提出：“當別人在補水的時候，我們美白”,。通過與萊姿高層反復溝通,，雙方終于將萊姿的成分定位為“竹鹽”，細分市場確定為“美白”,。 2,、品類創(chuàng)新：礦物美白在美白市場上，有四大流派：以歐詩漫為代表的珍珠美白,，以相宜本草為代表的本草美白,，以歐萊雅為代表的光學美白，以玉蘭油為代表的DNA美白,。萊姿屬于哪一個流派,？或者獨創(chuàng)一個流派？ “成為第一勝過做得更好”,，我們認為,，萊姿不要走別人走過的路,，應該自創(chuàng)一個美白品類。這個品類,，就是“礦物美白”,。竹鹽屬于礦物質(zhì)，竹鹽是以含有豐富礦物的天然鹽為原料,，經(jīng)過與王竹的精粹煅燒而成,。王竹中的微量元素與水一起與鹽融合，形成囊括了大海,、陸地,、森林等地球上幾十種礦物質(zhì)及多種微量元素的竹鹽。礦物可以美白,。御泥坊作為面膜品牌已經(jīng)成功應用此概念,，獲得了強勢的品牌地位，在面膜市場,，御泥坊已經(jīng)完全的成為了礦物美白的品類代表,。世界知名面膜品牌貝佳斯也同樣訴求礦物泥漿和礦泉水作為護膚工具，也同樣取得了不俗的成績,。礦物美白,，完全擁有消費者的心智基礎(chǔ)。礦物美白在傳統(tǒng)護膚品類中是完全的新品類,。萊姿竹鹽,，可以真正承載礦物美白。礦物美白品類開辟的第一槍,，非竹鹽莫屬,。 3、聚焦大單品：竹鹽極品萊姿有300多個單品,，產(chǎn)品線過于龐雜,，給企業(yè)的合理安排生產(chǎn)、庫存產(chǎn)生極大壓力,。代理商,、終端店的關(guān)注點也過于分散，不知道主抓主打的產(chǎn)品是什么,，對于銷售的規(guī)劃不能聚焦,。由于產(chǎn)品線過長，焦點過于分散,，缺乏能夠引發(fā)消費者關(guān)注的產(chǎn)品或系列,，導致消費者對品牌的認知也趨于模糊,。所以,，萊姿的產(chǎn)品線必須精簡,。這一定是一個痛苦的過程，但又是必須經(jīng)歷的陣痛,。我們按照超限戰(zhàn)獨創(chuàng)的“產(chǎn)品線精簡工具”,，將萊姿的產(chǎn)品線從十幾個系列、300多個單品刪減為8個系列,、55個單品,、5款應季套盒。其中,，又以竹鹽極品V+,、竹鹽極品嫩膚、竹鹽亮白為主推產(chǎn)品系列,，分別占據(jù)市縣,、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)三個不同市場級別的不同主流價位,；并以竹鹽極品V+作為大單品,、形象產(chǎn)品。塑造大單品靜銷力 1,、一個理論：創(chuàng)造萊姿的專屬護膚理論我們研究出,，化妝品品牌要想能夠不斷刺激消費者消費，化妝品品牌必須具備兩個條件,。其一,，需要獨家擁有一種看起來很美很科學的原料成份；其二,，需要以原料成分為核心,，延伸出一整套肌膚改善的專屬理論。專屬原料成份和專屬護膚理論,，是化妝品品牌成功的兩個關(guān)鍵,。萊姿的成份定位就是竹鹽，功能是美白,。那么,，萊姿竹鹽美白專屬理論是什么呢? 在研究了大量的皮膚知識和竹鹽、礦物美白原理之后,，我們?yōu)槿R姿竹鹽美白提出了一個專屬護膚理論：分層養(yǎng)白,。第1層，凈白表層：竹鹽礦粒子,，清角質(zhì),；第2層，還原里層：礦物能量，激活皮膚里層細胞活力,；第3層,，激活底層：微量元素，抑制黑色素生成,。這個理論提出后,，萊姿董事長說她查了醫(yī)書并請教了醫(yī)生，大家的判斷是：“分層養(yǎng)白”理論,，可以用1000年,！ 2、一句話：一句有殺傷力的產(chǎn)品口號,，清楚表達護膚理論萊姿護膚理論認為,，根據(jù)肌膚的分層而養(yǎng)白，才是最合理,，最能體現(xiàn)消費者預期的美白過程,。萊姿從“層 ” 的概念，來與競品護膚理論做出差異化概念,。所以在物理賣點提煉時,，一定要強調(diào) “ 層 ” 的概念。我們必須將分層養(yǎng)白理論直觀的呈現(xiàn)給消費者,，并且簡單易懂,。最好的方式就是，告知消費者：“你的皮膚會一層一層的改變,。萊姿的分層養(yǎng)白,，是真正養(yǎng)出皮膚的嫩白。 ” 最終,，我們將萊姿竹鹽極品 V+ 的產(chǎn)品口號確定為：“養(yǎng)白123,，一層一層亮起來！” 我們還將竹子作為萊姿竹鹽極品 V+ 的形象符號,，通過“竹繭化蝶”的符號性創(chuàng)意,，設(shè)計出產(chǎn)品主畫面，極具沖擊力,，讓人過目不忘,。 3、一個品牌口號：礦物美白,，美在今天除了對產(chǎn)品進行賣點訴求之外,，我們還要對萊姿品牌精神進行提煉，以期形成萊姿的品牌文化,，從而與消費者產(chǎn)生精神共鳴,。萊姿的消費者，是一群什么樣的人呢？她們是一群三四線市場的已婚傳統(tǒng)女性,，渴望美,、渴望受到他人的贊許。但是,，她們的生活實際，卻是一直圍繞著老公孩子轉(zhuǎn),，圍繞著家轉(zhuǎn),，卻忘了自己。她們被傳統(tǒng)思維所束縛,，不知該如何享受生活,？如何關(guān)心自己？所以,，我們給萊姿提煉的品牌精神就是：讓女人們趕快行動起來,；讓女人們美麗自己、多彩自己,；美在當下,，美在現(xiàn)在 …… “有花堪折直須折，莫待無花空折枝,！”萊姿提倡：美在今天,。我們把萊姿的品牌口號確定為：礦物美白，美在今天,！深度營銷模式突破 1 ,、點式突破模式營銷的末端是顧客，而顧客的成交在終端,，因此化妝品營銷的著力點,，應該主要是終端的突破。終端突破一定是圍繞 “ 開店 ” 與 “ 維護 ” 進行的,。當下的現(xiàn)實情況是,，整個化妝品行業(yè)，都出現(xiàn)“開店難”現(xiàn)象,，特別是“開大店更難”的現(xiàn)象,。選擇重點市場，在重點市場之內(nèi)打造樣板終端,，這是我們的基本思路,。打造樣板終端，就從如何突破“開大店”,，“如何做好大店”開始,。我們與萊姿一起將“五天六萬”和“微營銷平臺”作為開大店的爆點。 “五天六萬”，是“預售+焦點促銷”的一種終端動銷模式,。在該模式的推進下,，萊姿在各個縣域市場開店、做大店銷售,，勢如破竹,。從2013年11月開始，萊姿在邯鄲市場,，就開發(fā)出了魏縣眾美日化店,、 5 天賣出 125283 元、平均客單價高達 457 元,；開出雅琳娜日化店,，5天賣出60954元、平均客單價高達423元,；開出雞澤縣女神日化店,，5天賣出61712元、平均客單價達到447元 …… 除了邯鄲市場,，山東臨沂,、遼寧丹東、四川西充,、河南禹州/平頂山/西峽/商丘都陸續(xù)開店,、促銷報捷。開出大店,、打好大店第一炮之后,，我們又為萊姿提煉出“610計劃+體驗式前柜+微營銷”的終端持續(xù)銷量提升的組合拳。這樣,，在重點市場,，用 “ 爆點 ” 五天六萬的活動作為突破口，開發(fā)A類店鋪,，通過 “ 610 ” 計劃,、 “ 體驗式前柜 ” 、 “ 微信營銷 ” 開創(chuàng)終端持續(xù)提升的新局面,。之后,，充分發(fā)揮樣板終端的示范效應，以點帶面,，展開“開大店-引爆-持續(xù)銷量提升-做成樣板市場-招商會-招新代理”的模式,，逐個滾動復制，開發(fā)出更多空白市場,，實現(xiàn)全局提升,。 2 ,、深度營銷服務體系我們?yōu)槿R姿提出的“深度營銷”服務模式，是以優(yōu)質(zhì)的終端開拓與維護手段為突破口,，以完善的組織架構(gòu)體系以及能夠為代理商,、終端店持續(xù)提供高效優(yōu)質(zhì)的服務為爆發(fā)點，從粗放營銷向深度營銷模式轉(zhuǎn)型的一套服務體系,。這個深度營銷體系,，由二級深度幫扶系統(tǒng)構(gòu)成。一級大區(qū)經(jīng)理團隊幫扶代理商,，扶持經(jīng)銷商建立起自己的營銷團隊和經(jīng)營體系,，使區(qū)域代理商成為區(qū)域營銷中心；二級美導團隊幫扶終端店,，向終端店輸出一套行之有效的動銷模式。要完成上述的二級幫扶體系,，萊姿首先就要重塑營銷團隊,，加強銷售團隊、美導團隊和培訓團隊,。并在團隊配置到位之后,，將團隊下沉到市場，給代理商提供更多務實的幫扶支持和管理模式輸出,，給終端店提供更好的動銷體系和形象支持,，使萊姿產(chǎn)品的終端動銷能夠更為順暢。沈志勇介紹：上海超限戰(zhàn) 咨詢策劃機構(gòu)總經(jīng)理葉茂中策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān) 中國商業(yè)模式咨詢第一人中國三核驅(qū)動戰(zhàn)略模式首創(chuàng)者 1 8 年戰(zhàn)略顧問,、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗,，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問,、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導專家團成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團成員,。為五糧液,、中華香煙、泰昌足浴盆,、安興匯東紙業(yè),、上海行動成功教育培訓集團、上海萊姿化妝品,、豪晨電動車,、江蘇保意商業(yè)集團、漁禾島紫菜,、洪盛源茶油,、雅客食品,、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅,、 WNQ 跑步機,、廣州電信、泊客.行者箱包 ,、 361 度運動鞋,、彩翼家紡、牧高笛戶外運動,、狂神體育用品等上百家企業(yè)進行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務,，長于商業(yè)模式構(gòu)建、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造,，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合,；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場,。著有《謀勢》,、《謀劃》、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》,、《顛覆——重新定義中國 O2O 商業(yè)模式》,、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》,、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書,。歡迎與作者交流：電話：021-54101006；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|624 次閱讀|0 個評論

綠盾PM2.5口罩的O2O模式之路《旺旺點評天下品牌》系列: 薛雷鋒 2013-1-15 19:24; 綠盾PM2.5口罩的O2O模式之路《旺旺點評天下品牌》系列最近我去網(wǎng)購PM2.5口罩,，找到了全國目前銷量第一的PM2.5口罩品牌綠盾口罩,，首先到綠盾官網(wǎng)一看，他們在老百姓大藥房有售,，于是就先放棄了去網(wǎng)購的選擇,，網(wǎng)購畢竟還需要好幾天才能到貨，準備當晚直接去老百姓大藥房去購買,，到了老百姓大藥房一看一問,，沒有綠盾PM2.5口罩出售，只有穩(wěn)健公司的醫(yī)用口罩,，于是遺憾的離開,，準備第二天去馬云馬總的天貓去網(wǎng)購綠盾PM2.5口罩。綠盾PM2.5口罩雖然貴,，幾十元一個,，但是它畢竟是全國目前第一個專業(yè)做PM2.5口罩的品牌，而且是上市公司上海興諾康綸纖維科技股份有限公司生產(chǎn)的,，因為它是一個專業(yè)品牌,，PM2.5口罩的專家,，也是業(yè)界第一個做PM2.5口罩的專業(yè)品牌，敢為人先成為第一,，成為第一個做某事的品牌,，綠盾不成功都難。但是,，試想,，如果綠盾運用O2O模式，在全國各省會城市建立一個O2O展廳或O2O門店,，特別是嚴重污染的一線城市,，網(wǎng)民當天網(wǎng)購支付款項后當天就可以去O2O展廳取口罩，這樣給顧客的消費體驗就是非常棒了,。下面是該公司的簡介上海興諾康綸纖維科技股份有限公司（ Sinotextiles Corporation Limited ）是中國知名健康紡織品專家,。公司集研發(fā)、設(shè)計,、品牌,、銷售為一體，從纖維科技的角度,，切入健康產(chǎn)業(yè),，為社會提供康綸纖維抗菌和綠盾健康呼吸兩大系列高科技產(chǎn)品,。眾所周知,，環(huán)境破壞造成了大氣污染和細菌肆虐的惡果，全世界每年死于呼吸道疾病和細菌感染的人數(shù)超過 2000 萬,。興諾公司的康綸抗菌纖維產(chǎn)品（貼身服飾和醫(yī)用紡織品）和綠盾 PM2.5 呼吸防護產(chǎn)品（布料及無紡口罩）有效截斷細菌病毒和空氣污染物通過皮膚侵入和呼吸吸入損害人類健康的這兩個主要途徑,，是保護人類健康的衛(wèi)士。公司非常注重技術(shù)研發(fā)和品牌建設(shè),，是中國首個抗菌吸排纖維的發(fā)明者,，獲得國家發(fā)明專利和科技進步獎。公司研發(fā)的 CLEANCOOL 康綸纖維是世界首個通過 NDM-1 ,， MRSA,H1N1 三大超級細菌抗菌測試的抗菌產(chǎn)品,，抗菌性能世界一流，同時也是世界首個通過 Oeko-tex 100 紡織品安全認證的抗菌吸排纖維,�,？稻]纖維被英國國防部列為軍用內(nèi)衣指定原料，并通過日本 SEK 抗菌紅色（最高級別）認證,。為國內(nèi)外軍用,，民用和醫(yī)用客戶廣泛采用，并獲得眾多榮譽,。 2011 年,，公司研發(fā)出兼具超微過濾和超強抗菌功能的康綸微濾空氣濾材,，并以此為基礎(chǔ)生產(chǎn)出綠盾 PM2.5 面料和無紡口罩系列，經(jīng)美國 NELSON 實驗室測試,，對直徑為 0.1 微米（ PM0.1 ）的空氣顆粒物的過濾效率大于 99% ,，同時符合抗菌國家標準的要求。 2012 年,，使用微濾技術(shù)的綠盾 PM2.5 系列口罩大批上市,，為廣大市民抵御空氣污染，保護呼吸健康提供了最好的產(chǎn)品,。鑒于興諾公司在抗菌事業(yè)上的貢獻,， 2012 年，公司被推選為中國抗菌協(xié)會副理事長單位,。公司現(xiàn)在上海股交中心掛牌,，股票代碼 100005。作者：品牌定位陰陽學創(chuàng)始人,、O2O品牌執(zhí)行方案的創(chuàng)始人; 個人分類: 旺旺點評天下品牌|2548 次閱讀|0 個評論

O2O模式全國第一個專賣連鎖品牌《品牌定位陰陽學》系列: 薛雷鋒 2013-1-15 19:21; O2O模式全國第一個專賣連鎖品牌《品牌定位陰陽學》系列前幾天在搜索和研究“有機,、天然、低碳,、環(huán)保,、綠色、健康,、節(jié)能減排,、生態(tài)”產(chǎn)品以及行業(yè)公司品牌動態(tài)以及研究O2O的過程中，發(fā)現(xiàn)了一個叫“生態(tài)家”的專賣連鎖品牌已經(jīng)開始試水O2O模式了,，但是它不是O2O品牌,。例如奧康皮鞋在全國專賣連鎖店的基礎(chǔ)上開通了奧康皮鞋（包括皮具箱包等）的專賣型B2C的網(wǎng)站，那么這個時候奧康是一個運用了B2C模式的傳統(tǒng)的皮鞋（專賣連鎖店）品牌,；那么小米手機,、麥包包、凡客誠品等就是一個真正的專賣型B2C品牌,�,？傊\用了B2C模式的品牌和B2C品牌是有區(qū)別的,，同樣,，運用了O2O模式和O2O品牌也是有區(qū)別的。 “生態(tài)家”的專賣連鎖品牌已經(jīng)開始試水O2O模式,，為什么不是一個100%的O2O品牌呢,？當然，生態(tài)家自己已經(jīng)運用了O2O模式,，只是它對外的宣傳中沒有把自己的“MYECOH項目”說成是O2O模式,，而是叫一個“項目”,；就像去年八九月份我給一位企業(yè)家“設(shè)置一個室內(nèi)展廳供網(wǎng)民取貨等售后服務+專賣型B2C網(wǎng)站”的建議一樣，我當時也沒有意識到自己的建議就是一個O2O了,，只是后來看到李開復等前輩對O2O的新聞報道和網(wǎng)上信息后,，我才知道自己當初的建議就是一個O2O 了，上次我給一位創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家建議采用O2O模式甚至O2O品牌運作的時候,，對方說“你不僅是品牌定位陰陽學的創(chuàng)始人,，你還是O2O模式創(chuàng)始人啊……”我答之“過獎了，我只是在您和各位企業(yè)家,、前輩和精英的啟發(fā)和指點下,，有了一點點思考和總結(jié)而已，我的只是一點點愚見,，一家之言,，不一定正確和全面，也許很荒謬,，還望您和前輩多指點批評……李開復以及各種團購品牌的創(chuàng)始人等精英前輩才是O2O模式創(chuàng)始人,，硬要說創(chuàng)始人，我也只是O2O品牌執(zhí)行方案的創(chuàng)始人,，O2O模式和O2O品牌是有區(qū)別的,，O2O品牌當然也就運用了O2O模式……”。奧康只要把自己的專賣連鎖店和它的專賣型B2C的網(wǎng)站無縫對接起來,，就是顧客在奧康網(wǎng)站選購和支付貨款后可以直接到全國各地的奧康專賣連鎖店取貨,，那么，這個時候,，就開始了第二次轉(zhuǎn)型了,，就是從運用了B2C模式的傳統(tǒng)的皮鞋（專賣連鎖店）品牌轉(zhuǎn)型到一個運用了O2O模式的傳統(tǒng)的皮鞋（專賣連鎖店）品牌,；如果顧客在奧康網(wǎng)站選購和支付貨款后可以直接到全國各地的奧康專賣連鎖店取貨,，并且享受低于奧康專賣店價格的網(wǎng)上折扣折（O2O價格），并且可以隨意享受“ O2O購物的 5種方式 ”,，那么,，這個時候，就開始了第三次轉(zhuǎn)型了,，就是從運用了O2O模式的傳統(tǒng)的皮鞋（專賣連鎖店）品牌轉(zhuǎn)型成為一個O2O（皮鞋）品牌,。O2O品牌（專賣型、零售形,、平臺型）是要能夠給顧客提供高性價比商品的品牌,，并且能夠給顧客提供“ O2O購物的 5種方式 ”，這個時候,，才能真正意義上的O2O品牌,。生態(tài)家的“MYECOH項目”顯然目前還沒有達到這個標準,，只能算一個運用了O2O模式的專賣連鎖品牌而已，而且生態(tài)家有傳統(tǒng)專賣店代理商和新鮮的“網(wǎng)店代理商”模式,，傳統(tǒng)專賣店代理商和新鮮的“網(wǎng)店代理商”模式這兩種模式都要讓利給代理商,，也就是說代理商賣給顧客的有機天然產(chǎn)品還要在生態(tài)家批發(fā)價格的基礎(chǔ)上加價，層層加價的情況是很難給顧客提供高性價比的產(chǎn)品的,。O2O品牌提倡不做代理模式,，全部是直營模式，包括O2O門店和O2O網(wǎng)站（總網(wǎng)和城市本地化網(wǎng)站）都提倡品牌商家自己直營管理,，而沒有代理商,、加盟商；當然,，為了集約化規(guī)�,；芾韥斫档统杀荆貏e是你品牌公司只有一個產(chǎn)品（迷你O2O品牌,，價值和零售價格不高的品牌產(chǎn)品）,，例如只生產(chǎn)一個礦泉水或牙膏或口香糖或天然餅干等產(chǎn)品，這個時候品牌公司不便設(shè)立O2O門店或O2O展廳,，那么就孕育了O2O代理商,，O2O代理商可以建立一個“代理商專賣連鎖O2O門店”來為O2O品牌提供展示平臺，這個時候的O2O代理商就會演變成一個零售型O2O品牌,，迷你O2O品牌可以通過O2O代理商或者零售型O2O品牌來把產(chǎn)品呈現(xiàn)在顧客面前,，O2O品牌在一個省份一個城市一個縣城都只有一個總代理商（叫O2O代理商），即從品牌商家到終端顧客手中,，只經(jīng)過了一次加價的環(huán)節(jié)和情況,，這個加價的環(huán)節(jié)就是O2O代理商或者零售型O2O品牌的加價行為，而不是傳統(tǒng)中的層層加價（總代理,，城市代理商,，普通經(jīng)銷商，批發(fā)商,，零售終端等都要層層加價,，最終讓顧客購買了高于成本一倍甚至幾倍、幾十倍的零售價格產(chǎn)品）,。零售型O2O品牌本身就是一個O2O代理商,。零售型O2O品牌不但有地面（OFFLINE）零售連鎖門店或展廳，也有網(wǎng)上（ONLINE）O2O網(wǎng)站,，就象現(xiàn)在的國美零售連鎖門店和B2C國美在線,、庫巴網(wǎng)類似，只是國美目前沒有把網(wǎng)上和網(wǎng)下無縫對接起來。以下是資料供參考： 2012年12月22,、23日,，“MYECOH項目”推介會在滬首次舉行。該項目是由上海生態(tài)家天然日用品有限公司首創(chuàng)推出的專屬經(jīng)營新模式,，它實現(xiàn)了“網(wǎng)購與實體店”的完美結(jié)合,，而代理商的區(qū)域內(nèi)盈利能力，也將推向一個前所未有的高峰,。 http://ecohome.com.cn/qiyexinwen/20121223661.html 這是一次對傳統(tǒng)電子商務模式和零售連鎖的顛覆,，這是幫您開啟財富人生的一把金鑰匙。自從“MYECOH”項目首次推介會召開后,，意向加盟者的電話和項目經(jīng)理的耐心解答聲每天都不絕于耳,。 2013年1月11～13號，推介會即將再次召開,，歡迎您撥打加盟熱線：400-676-1645或 400-880-5699進行咨詢,，或登陸網(wǎng)頁 http://www.ecohome.com.cn/a/myecoh.html ，報名前來考察,！獨創(chuàng)“5個1”模式 1,、1個虛擬網(wǎng)店：所有交易在您的虛擬網(wǎng)店上產(chǎn)生。 2,、1個樣品店：15平米左右的樣品展示店,，集成網(wǎng)購功能的產(chǎn)品體驗店，所見即所得,，先體驗再網(wǎng)購下單,。休閑娛樂與團購洽談同時進行，這就是您的生意集客地,。 3,、1個獨立域名：您的網(wǎng)店具有獨立的專屬域名，具有后臺登陸專屬帳戶,，方便銷售查詢與交易管理,。 4、1個市場保護：擁有以縣區(qū)為單位劃分的區(qū)域獨家代理權(quán),，有效保護了競爭,。MYECOH我的生態(tài)家,，我的地盤我做主,。會員訂單通過智能鎖定分流技術(shù)，保證代理商所發(fā)展的會員訂單業(yè)務分流到您的子站,。 5,、1件樣品：每種產(chǎn)品只擺設(shè)1件用來展示體驗，無需做備貨零售，沒有傳統(tǒng)零售庫存的風險,。匯集全球有機,、環(huán)保、符合生態(tài)理念的產(chǎn)品,，將同步配送到您店中展示,。 “8+2”投資 8-----沒有風險，市場保證金及貨物周轉(zhuǎn)金可以結(jié)算返還,，您只有1萬元投入,。 1萬元站點終端系統(tǒng)維護費，包含子站終端建設(shè),，托管服務,、技術(shù)支持： 2萬元市場保證金； 5萬元貨物周轉(zhuǎn)金,； 2-----2萬元裝修投資：展柜,、燈箱、店招,、書吧,、桌椅水吧，均由公司統(tǒng)一配發(fā),。改變前赴后繼為商家打工的現(xiàn)狀,，讓投資減少風險和額度，讓生意簡單一些,。MYECOH讓您擺脫商場束縛,，公司的扶持政策更讓您免去繳納銷售扣點的煩惱。如此獨特的經(jīng)營模式,，好的產(chǎn)品構(gòu)架,，沒有庫存，沒有銷售壓力,，這是在先進理念下的一次經(jīng)營模式創(chuàng)新,，一個新興電子商務和零售連鎖有機結(jié)合，線上虛擬網(wǎng)店和線下實體店結(jié)合,，生態(tài)家這一大的商業(yè)模式帶給我們不斷創(chuàng)新的商機,，帶給我們加盟者和所有投資者共享。 http://ecohome.com.cn/qiyexinwen/20130105666.html 齊家網(wǎng)打造的是O2O2O模式,？紅星美凱龍做了個紅美商城,，轉(zhuǎn)型做O2O模式？還是O2O品牌,？品牌定位陰陽學的創(chuàng)始人,、O2O品牌執(zhí)行方案的創(chuàng)始人點評：齊家網(wǎng)是打造O2O品牌還是O2O2O模式？還是運用O2O模式？還是只有運用B2C模式,？大家眼睛是雪亮的,，一看就明白了。O2O2O模式是一種平臺型O2O……就象天貓的B2B2C是一種平臺型B2C一樣,。不管是齊家網(wǎng)還是紅星美凱龍都在試水O2O,？資料參考：傳家居建材電商齊家網(wǎng)收購東方家園部分門店 2013-01-11 02:40:13　來源: 21世紀經(jīng)濟報道(廣州) 電商開始“逆襲”線下。 1月10日,，本報記者從一位熟悉齊家網(wǎng)的人士處獲得獨家消息：知名家居建材裝修電商齊家網(wǎng)已經(jīng)與東方家園簽署了《齊家網(wǎng)與東方家園合作框架協(xié)議》,。在這份合作協(xié)議中，東方家園在北京,、青島,、濟南、大連,、沈陽,、成都、廈門,、福州,、西安、太原,、長沙,、合肥等12城市的19家門店將與齊家網(wǎng)合作，其中包括直接收購東方家園的部分門店,。 1月10日下午,，就齊家網(wǎng)收購東方家園一事，公關(guān)總監(jiān)武興兵表示對此事不方便發(fā)表意見,。將收購東方家園部分門店他們打造的是O2O2O（從線上到線下再回到線上）模式,，之前是線上引到線下 “齊家網(wǎng)將會以重金來談收購與合作�,！鄙鲜鍪煜R家網(wǎng)的相關(guān)知情人士透露,，雙方洽談此事已經(jīng)有3個多月，簽訂合作框架之后,，就開始更具體地協(xié)商合作細節(jié),。他告訴記者，針對這19家門店,，齊家網(wǎng)將采取如下方式來整合：針對東方家園自有的門店,，有的齊家網(wǎng)直接收購，有的將采取租賃的方式來獲得,；那些原本是東方家園租來的門店,，齊家網(wǎng)將采取合作租賃的模式,。將東方家園的門店“收歸己用”之后,，齊家網(wǎng)就可以解決“長期沒有店面”的問題,。此前，齊家網(wǎng)的經(jīng)營模式,，是通過團購的形式圈定一些用戶,，然后定期租個商場或酒店來做一場大型的團購會，讓用戶與商家達到交易,。 “以前,，召開大型團購會不可能天天搞，一般是放在周六與周日,，這讓用戶體驗并不是特別好,。在擁有固定的門店之后，周一到周日都可以經(jīng)營,�,！鄙鲜鲋槿耸空f。 “他們打造的是O2O2O（從線上到線下再回到線上）模式,，之前是線上引到線下,。”上述知情人士認為,。齊家網(wǎng)從2008年就開始盈利,，此后進入快速增長。2010年,，齊家網(wǎng)的交易額達到65億元,；2011年是115億元，2012年預計達到180億元,。 “我們的盈利模式是復雜和多樣的,，采用技術(shù)服務費、活動費,，以及交易額流水的扣點等相結(jié)合,。”武興兵坦陳,，齊家網(wǎng)的具體營收數(shù)字不方便透露,。而據(jù)記者向行業(yè)人士了解，家居建材行業(yè)電商的扣點比例大約是交易額的2%,。根據(jù)這些營收數(shù)字推算,，齊家網(wǎng)在2012年的營收有望達到4億。此外,，齊家網(wǎng)還背靠百度這棵大樹,。2010年底,，百度以略低于5000萬美元投資了齊家網(wǎng)，占股比例不到10%,。但一些業(yè)內(nèi)人士對這個收購并不看好,。一位行業(yè)人士告訴記者，“東方家園的門店價值不大,�,！睎|方家園近幾年門店沒有擴張，前幾年建立的門店,，每個門店的覆蓋范圍基本都是老房子,，那些裝修過的房子都裝修過了，門店的經(jīng)營效益自然差了,。知名電商分析師李成東認為,，這幾年，房地產(chǎn)行業(yè)不景氣,，線下的家居建材商是因為運營的固定成本高,，所有大幅虧損�,！褒R家網(wǎng)的優(yōu)勢在于輕,，沒有開店成本�,！痹谡w行業(yè)不景氣的情況下,，齊家網(wǎng)大力發(fā)展線下，可能會拖累其經(jīng)營狀況,。據(jù)媒體公開的報道,，東方家園目前正遭受大股東——龍柏宏易資本拒不履行其承諾的增資義務，而使得東方家園陷入困境,。目前,，東方家園的老員工已經(jīng)大量離職。2012年,，東方家園也三換總裁,。 “東方家園股東之間的糾紛與內(nèi)部討論也可能會對合作框架協(xié)議產(chǎn)生一定的影響�,！饼R家網(wǎng)相關(guān)負責人表示,。逆襲線下線下的家居建材，光景是“一年不如一年” 在天貓,、京東,、我愛我家網(wǎng)等企業(yè)都在掘金的家居建材電商業(yè)，齊家網(wǎng)也是一枝獨秀,。來自艾瑞的數(shù)據(jù)顯示,，在整個家居建材電商中,，2009年，齊家網(wǎng)占比32.9%,；2010年達到36.5%,，2011年，這一數(shù)字迅速上升到42%左右,。 “我們最大的競爭對手是線下的家居建材市場,�,！蔽渑d兵認為,，齊家網(wǎng)已經(jīng)運營了近8年，積累了打通線上與線下的經(jīng)驗,，而這些經(jīng)驗是需要花時間來獲得的,，已經(jīng)形成了一定的門檻。目前,，整個家居建材行業(yè)的規(guī)模超過萬億,，齊家網(wǎng)的上升空間很大。實際上,，來自艾瑞的數(shù)據(jù)顯示,，電商已經(jīng)成為線下家居建材行業(yè)萎縮的“推手”。2009年,，家居建材電商的銷售額為176億元,，在整個家居建材行業(yè)的比例是2.5%；2010年,，家居建材電商的銷售額達228億,，比例占2.9%；2011年,，家居建材電商達282億,，占比4%左右。李成東預測,，2013年,，電商給家居建材帶來的份額還會快速提升。而線下的家居建材,，光景是“一年不如一年”,。2012年9月，全球最大的家居建材超市家得寶宣布關(guān)閉其在中國的一共7家商店,。百安居從2007年至2012年連續(xù)6年虧損,，2012年第二季度的財報顯示，中國地區(qū)的銷售額同比下滑了3.7%,。 2012年,，受困于線下業(yè)務的“潦倒”,，傳統(tǒng)的家居建材線下賣場也紛紛試水網(wǎng)絡(luò)。其中,，紅星美凱龍做了個紅美商城,、上海的金海馬、家飾佳也都開始探索電商業(yè)務,。但從目前的運營來看,，這些線下賣場的嘗試都不佳。李成東認為,，家居建材屬于非標準品的電商服務,，并且個性化定制與服務色彩濃厚，是電商業(yè)當中的“苦活,、累活”,，那些傳統(tǒng)的線下賣場一時半會很難做好電商服務。武興兵則表示,，傳統(tǒng)家居建材市場的價格不透明,，市場混亂，并且區(qū)域性強,，全國的價格體系并不統(tǒng)一,。那些需要裝修的用戶一想到“裝修的這點事” 補充：PM2.5口罩的O2O之路最近我去網(wǎng)購PM2.5口罩，找到了全國目前銷量第一的PM2.5口罩品牌綠盾口罩,，首先到綠盾官網(wǎng)一看,，他們在老百姓大藥房有售，于是就先放棄了去網(wǎng)購的選擇,，網(wǎng)購畢竟還需要好幾天才能到貨,，準備當晚直接去老百姓大藥房去購買，到了老百姓大藥房一看一問,，沒有綠盾PM2.5口罩出售,，只有穩(wěn)健公司的醫(yī)用口罩，于是遺憾的離開,，準備第二天去馬云馬總的天貓去網(wǎng)購綠盾PM2.5口罩,。綠盾PM2.5口罩雖然貴，幾十元一個,，但是它畢竟是全國目前第一個專業(yè)做PM2.5口罩的品牌,，而且是上市公司上海興諾康綸纖維科技股份有限公司生產(chǎn)的，因為它是一個專業(yè)品牌,，PM2.5口罩的專家,，也是業(yè)界第一個做PM2.5口罩的專業(yè)品牌，敢為人先成為第一,，成為第一個做某事的品牌,，綠盾不成功都難,。但是，試想,，如果綠盾運用O2O模式,，在全國各省會城市建立一個O2O展廳或O2O門店，特別是嚴重污染的一線城市,，網(wǎng)民當天網(wǎng)購支付款項后當天就可以去O2O展廳取口罩,，這樣給顧客的消費體驗就是非常棒了。下面是該公司的簡介上海興諾康綸纖維科技股份有限公司（ Sinotextiles Corporation Limited ）是中國知名健康紡織品專家,。公司集研發(fā),、設(shè)計、品牌,、銷售為一體,，從纖維科技的角度,，切入健康產(chǎn)業(yè),，為社會提供康綸纖維抗菌和綠盾健康呼吸兩大系列高科技產(chǎn)品。眾所周知,，環(huán)境破壞造成了大氣污染和細菌肆虐的惡果,，全世界每年死于呼吸道疾病和細菌感染的人數(shù)超過 2000 萬。興諾公司的康綸抗菌纖維產(chǎn)品（貼身服飾和醫(yī)用紡織品）和綠盾 PM2.5 呼吸防護產(chǎn)品（布料及無紡口罩）有效截斷細菌病毒和空氣污染物通過皮膚侵入和呼吸吸入損害人類健康的這兩個主要途徑,，是保護人類健康的衛(wèi)士,。公司非常注重技術(shù)研發(fā)和品牌建設(shè)，是中國首個抗菌吸排纖維的發(fā)明者,，獲得國家發(fā)明專利和科技進步獎,。公司研發(fā)的 CLEANCOOL 康綸纖維是世界首個通過 NDM-1 ， MRSA,H1N1 三大超級細菌抗菌測試的抗菌產(chǎn)品,，抗菌性能世界一流,，同時也是世界首個通過 Oeko-tex 100 紡織品安全認證的抗菌吸排纖維�,？稻]纖維被英國國防部列為軍用內(nèi)衣指定原料,，并通過日本 SEK 抗菌紅色（最高級別）認證。為國內(nèi)外軍用,，民用和醫(yī)用客戶廣泛采用,，并獲得眾多榮譽。 2011 年,，公司研發(fā)出兼具超微過濾和超強抗菌功能的康綸微濾空氣濾材,，并以此為基礎(chǔ)生產(chǎn)出綠盾 PM2.5 面料和無紡口罩系列，經(jīng)美國 NELSON 實驗室測試,，對直徑為 0.1 微米（ PM0.1 ）的空氣顆粒物的過濾效率大于 99% ,，同時符合抗菌國家標準的要求,。 2012 年，使用微濾技術(shù)的綠盾 PM2.5 系列口罩大批上市,，為廣大市民抵御空氣污染,，保護呼吸健康提供了最好的產(chǎn)品。鑒于興諾公司在抗菌事業(yè)上的貢獻,， 2012 年,，公司被推選為中國抗菌協(xié)會副理事長單位。公司現(xiàn)在上海股交中心掛牌,，股票代碼 100005,。; 個人分類: 品牌定位陰陽學|1497 次閱讀|0 個評論

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