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海底撈的翻臺(tái)率下降意味著什么？: 鮑躍忠 2021-9-3 09:36; 近日，海底撈公布上半年業(yè)績(jī)報(bào)告。上半年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收 200.9 億元,，同比增長(zhǎng) 105.9% ；凈利潤(rùn) 9,450 萬(wàn)元,，上年同期虧損 9.6 億元,。我們?cè)陉P(guān)注海底撈總的營(yíng)收,、利潤(rùn)完成情況的同時(shí)，如果從經(jīng)營(yíng)質(zhì)量變化的角度去分析一家企業(yè),，更應(yīng)該關(guān)注的是公司一些相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的變化,。報(bào)告顯示，上半年海底撈的翻臺(tái)率下降至 3.0次/天 ,，去年疫情期間同期翻臺(tái)率為 3.3次/天,。而 2018年海底撈的翻臺(tái)率為5次/天，2019年該數(shù)據(jù)下降至4.8次/天 ,。該指標(biāo)顯示,，海底撈的翻臺(tái)率在近年持續(xù)下降。并且中報(bào)顯示,，除了一線城市保持了 3.0次/天的翻臺(tái)率 ,，海底撈在二線、三線城市以及以下城市,、中國(guó)大陸以外的餐廳的翻臺(tái)率都在大幅下降 ,。其中，三線城市以及以下城市的翻臺(tái)率從 3.6次/天降至2.9次/天,。還有一個(gè)需要重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)是,，報(bào)告顯示，上半年海底撈顧客單次人均消費(fèi)金額下降到 107.3 元,，而這一指標(biāo) 2020 年度的表現(xiàn)是 112.8 元,。從一些相對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)當(dāng)中，可以更深層次,、更準(zhǔn)確的看出一家公司目前所面對(duì)的一些問(wèn)題,。從這兩個(gè)指標(biāo)我們可以看出：關(guān)于翻臺(tái)率指標(biāo)的下降：顯示海底撈的到店客流呈嚴(yán)重下滑態(tài)勢(shì)。從 5 ,，到 3 ,，再到不足 3 ，可以看出海底撈的到店客流已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重“不足”,，出現(xiàn)了三分之一以上的客流下滑,。這個(gè)指標(biāo)的下滑，在一定程度上可以判定海底撈面臨比較嚴(yán)重的客流下滑問(wèn)題,。可以再深入分析造成這一指標(biāo)下降的原因,，包括這些年整個(gè)餐飲市場(chǎng)快速發(fā)展所帶來(lái)的餐飲市場(chǎng)環(huán)境變化等客觀影響因素很多，再是企業(yè)這幾年的快速拓店也是一個(gè)非常重要的原因,。但是,，對(duì)外部因素帶來(lái)的影響是所有企業(yè)都必須要接受的，也是必須是要正確面對(duì)的,。企業(yè)快速拓店也是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須要采取的一個(gè)手段,。重要的是,，面對(duì)外部環(huán)境變化的不確定，企業(yè)自身的快速拓店發(fā)展,，如何確保企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量不下降,，確保企業(yè)能夠健康發(fā)展是非常關(guān)鍵的。翻臺(tái)率的下降,，顧客的分流,，對(duì)一家餐飲企業(yè)特別是像海底撈這樣商業(yè)模式的企業(yè)來(lái)講，將會(huì)面臨很大的問(wèn)題,。企業(yè)必須要從內(nèi)部盡快找到造成這一問(wèn)題的更主要的原因,。可能的問(wèn)題是，這一指標(biāo)反映了企業(yè)創(chuàng)新能力的下降,。海底撈本身就是靠創(chuàng)新出的 “高服務(wù)”的特色,，形成了一個(gè)新的餐飲商業(yè)模式。但是在包含餐飲在內(nèi)的直接面向消費(fèi)者的消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域,，不斷創(chuàng)新已經(jīng)是行業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的重要要素,。因?yàn)樘貏e是在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，消費(fèi)者面對(duì)不斷變化的一些新形式,、新模式,，已經(jīng)成為 “高度喜新厭舊”的心態(tài)模式了。企業(yè)只有靠更加不斷的快速創(chuàng)新,，才能不斷迎合消費(fèi)者的這種心理變化，才能繼續(xù)留住顧客,。可以參照組織行為學(xué)理論中的 “保健因素,、激勵(lì)因素”去分析當(dāng)前的顧客心理。保健因素就是對(duì)于消費(fèi)者已經(jīng) “習(xí)以為�,！钡囊恍┓⻊�(wù)手段,，不再認(rèn)為是一種“不應(yīng)該”得到的了。就像現(xiàn)在,，顧客來(lái)到海底撈,，對(duì)于修甲、擦鞋等一些服務(wù)都已經(jīng)“很習(xí)慣的”接受了,，反而如果你沒(méi)有了這樣的服務(wù),，還會(huì)引發(fā)顧客的“不高興”。激勵(lì)因素就是能為消費(fèi)者不斷創(chuàng)造一些 “意想不到”的驚喜,，才會(huì)更好的打動(dòng)到顧客,，才能達(dá)到更好的吸引顧客的目的。激勵(lì)因素更考驗(yàn)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力,。從海底撈來(lái)講,，當(dāng)前要想解決翻臺(tái)率下降,，顧客分流的問(wèn)題是十分緊迫的營(yíng)銷課題。要解決好這一重要問(wèn)題,，需要企業(yè)采取更多的營(yíng)銷創(chuàng)新,，能夠喚回更多的用戶、能夠留住現(xiàn)有的用戶,。否則,，對(duì)海底撈來(lái)講將是非常麻煩的。關(guān)于顧客消費(fèi)客單的下降：也是反應(yīng)了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力,、營(yíng)銷創(chuàng)新能力的不足,。消費(fèi)者的 “胃”不會(huì)一直局限于以往的菜品、產(chǎn)品,，是不斷變化的,。要想穩(wěn)住消費(fèi)客單，要想提升消費(fèi)客單,，需要企業(yè)不斷創(chuàng)新新的菜品,、新的產(chǎn)品。并且要把握好推新品的節(jié)奏,，也考驗(yàn)企業(yè)推新品的能力,。如果沒(méi)有持續(xù)不斷的新品推出，必將會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)客單的下降,。對(duì)一家餐飲企業(yè)來(lái)講,，翻臺(tái)率、消費(fèi)客單能更深入的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力,、營(yíng)銷能力,。對(duì)海底撈來(lái)講，如果把這兩個(gè)指標(biāo)結(jié)合到一起看,，企業(yè)目前確實(shí)面臨比較嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,。這要比企業(yè)多開(kāi)一家店少一家店還要重要。這幾年,，從行業(yè)來(lái)講看一些新企業(yè),、新模式，大多只從規(guī)模角度觀察的比較多,。大多重點(diǎn)看有多少店了,， GMV 多少，用戶數(shù)量有多少,，很少關(guān)注一些關(guān)系到企業(yè),、模式經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的指標(biāo)。這些指標(biāo)對(duì)分析,、判斷一家企業(yè),、模式其實(shí)是更重要的,。規(guī)模并不能全面反應(yīng)企業(yè)的真實(shí)實(shí)力，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量更關(guān)系到模式能夠成功,，企業(yè)是否能夠更健康的發(fā)展,。從海底撈的模式講，靠排隊(duì),、靠高翻臺(tái)率的商業(yè)模式難以持續(xù),。排隊(duì)本身是 “違反”基本商業(yè)服務(wù)規(guī)則的。面對(duì)客流,、客單下降如何創(chuàng)新新的營(yíng)銷模式非常重要,。（完）; 462 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

營(yíng)銷要從開(kāi)發(fā)新的購(gòu)買場(chǎng)景中挖掘新的市場(chǎng)潛力: 鮑躍忠 2021-1-26 10:14; 傳統(tǒng)的營(yíng)銷體系是以線下渠道為主體的一套營(yíng)銷體系。在傳統(tǒng)的營(yíng)銷體系中,，所設(shè)計(jì)的購(gòu)買場(chǎng)景大多是基于到店購(gòu)買的場(chǎng)景模式,。在到店購(gòu)買的場(chǎng)景模式中，很多產(chǎn)品設(shè)計(jì)的營(yíng)銷場(chǎng)景大多是基于即時(shí)性的購(gòu)買場(chǎng)景,，滿足消費(fèi)者一次性的購(gòu)買需求,。很多的品牌設(shè)計(jì)是基于如何讓產(chǎn)品在眾多的品牌中 “脫穎而出”激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買選擇。譬如,，我這一次到店想買一瓶醬油,，我會(huì)在眾多的醬油品牌中挑選出我需要的商品，促進(jìn)我選擇某一瓶醬油的“理由”會(huì)是我對(duì)某一品牌的認(rèn)知,，某一瓶醬油品牌他在超市的貨架表現(xiàn)等一些原因,。但是，我在下一次再購(gòu)買醬油時(shí)可能會(huì)由于各種原因的影響,，不一定還是我上一次所購(gòu)買的醬油品牌了,。這基本是我們目前基于到店購(gòu)買場(chǎng)景設(shè)計(jì)所面對(duì)的問(wèn)題：基于一次性、單支商品的銷售場(chǎng)景設(shè)計(jì),。重點(diǎn)是如何使顧客在 “海量”的商品中產(chǎn)生對(duì)你品牌的購(gòu)買,。這樣的結(jié)果從營(yíng)銷的角度講：顧客的購(gòu)買客單低,，圍繞一次購(gòu)買的需求量,，購(gòu)買客單量是比較低的。更關(guān)鍵的是很難產(chǎn)生顧客留存,，非常容易造成顧客流失,。本質(zhì)上講，營(yíng)銷的目標(biāo)就是要使顧客購(gòu)買的更多,，并能產(chǎn)生持續(xù)的購(gòu)買 ,。從醬油這樣的產(chǎn)品來(lái)講，顧客的需求并不是一次性的,，而是一種持續(xù)性的消費(fèi)品,，本身對(duì)很多顧客來(lái)講,，他并不是圍繞這一次性的、單支商品的需求,，而是圍繞一種持續(xù)性的生活需求,。總體看，現(xiàn)在的營(yíng)銷體系就是圍繞這樣的單只商品,、隨機(jī)性的購(gòu)買場(chǎng)景設(shè)計(jì)的營(yíng)銷體系,。包括現(xiàn)在的產(chǎn)品價(jià)格體系，各種的營(yíng)銷手段,，都是圍繞支持這樣的銷售方式,。在傳統(tǒng)單一到店交付方式的時(shí)代，在無(wú)法實(shí)現(xiàn)顧客實(shí)時(shí)在線鏈接的環(huán)境下,，只能是這樣的一種銷售體系,。但是，隨著全渠道到家交付的成熟,，隨著實(shí)時(shí)在線鏈接顧客可以準(zhǔn)確獲取顧客銷售數(shù)據(jù)的技術(shù)能力的支持,，我們可以在這樣新的環(huán)境下，變革傳統(tǒng)單一到店購(gòu)買的銷售方式,，開(kāi)發(fā)新的基于滿足消費(fèi)者更大需求的新購(gòu)買場(chǎng)景,，去挖掘新的市場(chǎng)潛力。還是以醬油為例,，醬油作為一種基本生活 “必需品”,，消費(fèi)者的需求并不是一次性的，而是一種持續(xù)的生活需求,。從這一點(diǎn)來(lái)講,，單支需求只是一種基本的購(gòu)買形式，如何挖掘顧客的持續(xù)購(gòu)買潛力才是營(yíng)銷要追求的更大目標(biāo),。如何針對(duì)消費(fèi)者的實(shí)際需求,，開(kāi)發(fā)更合理的購(gòu)買場(chǎng)景，以場(chǎng)景做大消費(fèi)者的購(gòu)買客單,，并設(shè)計(jì)一套新的價(jià)值體系,，促進(jìn)消費(fèi)者的持續(xù)購(gòu)買將是這一類產(chǎn)品營(yíng)銷潛力挖掘的重要方向。現(xiàn)在在一些行業(yè)人士中有一個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為快消品主要的消費(fèi)場(chǎng)景就是即時(shí)購(gòu)買場(chǎng)景,。因此,，營(yíng)銷的重點(diǎn)是要做好線下到店。實(shí)際上,，很多的快消品品類不只是即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景,，更可以形成計(jì)劃性購(gòu)買場(chǎng)景。譬如前面一直提到的醬油，可以形成月度性的計(jì)劃性購(gòu)買,。也包括飲品,、酒類等一些商品，也不完全是即時(shí)消費(fèi)單一場(chǎng)景,，可以形成家庭,、辦公室等其他計(jì)劃性消費(fèi)場(chǎng)景。從營(yíng)銷來(lái)講如何挖掘消費(fèi)者的計(jì)劃性購(gòu)買場(chǎng)景潛力是一個(gè)重要方向,。目前有兩大因素可以推動(dòng)產(chǎn)品銷售場(chǎng)景的變革：一是用戶鏈接,，如何從用戶運(yùn)營(yíng)、用戶價(jià)值一端去尋求新的營(yíng)銷創(chuàng)新,。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下,，如何做大用戶價(jià)值是挖掘市場(chǎng)潛力的重要方向。在用戶運(yùn)營(yíng)為主體的營(yíng)銷體系中,，圍繞用戶需求開(kāi)發(fā)新的購(gòu)買場(chǎng)景非常關(guān)鍵的一個(gè)方面,。二是全渠道到家交付的成熟，在為消費(fèi)者帶來(lái)購(gòu)買便利的同時(shí),，為開(kāi)發(fā)新的銷售場(chǎng)景創(chuàng)造了條件,。很多企業(yè)現(xiàn)在做線上到家，基本還是沿襲了傳統(tǒng)到店的銷售體系,，還是基于單支商品,、沖動(dòng)購(gòu)買的銷售模式。做電商,，由于這種交付方式的改變,，使消費(fèi)者的購(gòu)買邏輯發(fā)生了變化，由即時(shí)性購(gòu)買變成了計(jì)劃性購(gòu)買,。因此要開(kāi)發(fā)新的銷售場(chǎng)景才能適應(yīng)到家交付方式發(fā)生的變化,。開(kāi)發(fā)新的消費(fèi)購(gòu)買場(chǎng)景是當(dāng)前挖掘市場(chǎng)潛力的一個(gè)重要方向。在目前企業(yè)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)各個(gè)渠道用戶體系打通的環(huán)境下,，依托電商及各個(gè)相關(guān)渠道體系,，首先從線上創(chuàng)新新的銷售場(chǎng)景可以是一個(gè)首選。新銷售場(chǎng)景的開(kāi)發(fā)可以有很大的空間,。在未來(lái)的一段時(shí)間里,，圍繞新的銷售場(chǎng)景的挖掘，將會(huì)是營(yíng)銷創(chuàng)新的一個(gè)重要方向,。做好新銷售場(chǎng)景創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)是用戶運(yùn)營(yíng)體系的建立,。 “ 以商品為中心,，邊界是品類,；以用戶為中心，邊界是需求 ” 。; 937 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從來(lái)客數(shù),、客單價(jià)到復(fù)購(gòu)率,、顧客價(jià)值，零售營(yíng)銷邏輯的變化: 鮑躍忠 2019-1-27 08:59; 長(zhǎng)期以來(lái)支撐零售商業(yè)模式的核心是：銷售 =來(lái)客數(shù)*客單價(jià),。也就是零售關(guān)注的重點(diǎn)有兩點(diǎn)：來(lái)客數(shù),、客單價(jià)。（一）長(zhǎng)期以來(lái)零售企業(yè)是非常重視來(lái)客數(shù)這一重要指標(biāo)的,。有的企業(yè)甚至把這一指標(biāo)納入到企業(yè)的 KPI考核,。推動(dòng)來(lái)客數(shù)增長(zhǎng)的主要手段是商品 +服務(wù)+企業(yè)品牌。長(zhǎng)期以來(lái),，零售企業(yè)一直把商品作為影響顧客到店的主要手段,。一直到今天，很多企業(yè)還是這種思維,。企業(yè)致力于品類管理,，打造有特色的商品體系去有效影響顧客。為了有效影響顧客到店,，企業(yè)還通過(guò)服務(wù) +企業(yè)品牌信譽(yù),，增強(qiáng)對(duì)顧客的影響。最典型的是胖東來(lái)和香江百貨,。這兩家企業(yè)都創(chuàng)造了極致的服務(wù)體系,，并且是一般企業(yè)很難模仿的服務(wù)體系。胖東來(lái),、香江百貨的服務(wù)和在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌影響確實(shí)是達(dá)到一個(gè)非常高的水平,。但目前的現(xiàn)實(shí)是，零售店的來(lái)客數(shù)在持續(xù)下滑,。最近看到第三只眼看零售報(bào)道香江百貨總經(jīng)理夏志秋的分析觀點(diǎn)：認(rèn)同實(shí)體店平均客流下降 5%-10%的說(shuō)法,。包括家樂(lè)福、沃爾瑪也在面臨相同的問(wèn)題,。近日看到商業(yè)觀察家報(bào)道的有關(guān)家樂(lè)福的情況,，據(jù)家樂(lè)福中國(guó)區(qū)副總裁兼首席營(yíng)銷官余瑩分析：過(guò)去 5年，家樂(lè)福流失了50%的流量,。50%的流量不等于50%的銷售,，但是流量確實(shí)降了50個(gè)百分點(diǎn)。流失的原因：主要是部分顧客從周活降到了月活,。還有部分,，可能在十個(gè)點(diǎn)左右，這些人都不來(lái)家樂(lè)福了,，可能就去電商消費(fèi)了,。也就是說(shuō),，按照原來(lái)的零售理念，通過(guò)不斷完善品類管理,，不斷打造商品優(yōu)勢(shì),，并且不斷創(chuàng)造如此高水平的服務(wù)體系和品牌影響，但是依然還會(huì)出現(xiàn)來(lái)客數(shù)的下滑,。所以,，來(lái)客數(shù)下滑是一個(gè)大的市場(chǎng)環(huán)境，這是在當(dāng)前中國(guó)零售市場(chǎng)環(huán)境下必然發(fā)生的一個(gè)趨勢(shì)性的問(wèn)題,。造成下滑的因素很多,，從客觀上講，店越來(lái)越多,，新的零售形式越來(lái)越多,，新店、新形式必然要瓜分老店的客流,。從我的觀察,，這十幾年來(lái)，僅線下門店至少數(shù)量增加 100倍以上,。尚不論線上,、社群這些新的零售模式也在不斷切分傳統(tǒng)零售市場(chǎng)份額。所以,，來(lái)客數(shù)的問(wèn)題是當(dāng)前零售企業(yè)必須要高度重視,、認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)重要問(wèn)題。（二）在傳統(tǒng)的零售模式中,，提升客單價(jià)是企業(yè)提升業(yè)績(jī)的另一主要手段,。提升客單價(jià)的主要手段是通過(guò)商品和營(yíng)銷。主要有兩大策略：一是提升購(gòu)物籃單品數(shù)量,，二是提升品單價(jià),。提升購(gòu)物籃數(shù)量的主要手段是增加門店的商品豐富度，再是提升商品關(guān)聯(lián)度,，再是用促銷的手段去激勵(lì)顧客購(gòu)買,。提升品單價(jià)的主要手段，拉高價(jià)格帶,、捆綁,、整箱等一些手段。傳統(tǒng)零售特別是大賣場(chǎng)關(guān)注的是顧客的周期性消費(fèi),，譬如比較典型的是大賣場(chǎng),，期望的顧客到店頻次目標(biāo)是每周一次，百貨店更長(zhǎng)一點(diǎn),，便利店更短一點(diǎn),，期望能達(dá)到每周到店二次,、或三次。用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)電商語(yǔ)言叫周活,。但是目前的強(qiáng)調(diào)周活的傳統(tǒng)零售理念在面臨新的挑戰(zhàn)。從簡(jiǎn)單的理解,，只有顧客到店,，不論是以何種方式到店，是線下還是線上方式,，零售店才會(huì)有機(jī)會(huì),。也就是說(shuō) 到店頻次是決定零售業(yè)績(jī)的更主要要素。傳統(tǒng)零售的經(jīng)營(yíng)理念,，客單價(jià)理念與到店頻次是有沖突的,。從某些方面分析，客單價(jià)提高相對(duì)就會(huì)減少顧客的到店頻次,。以往的客單價(jià)理念指導(dǎo)下,，零售特別重視客單價(jià)指標(biāo)，一般企業(yè)都是想從客單價(jià)一端去解決問(wèn)題,。特別是這兩年,，一些零售企業(yè)面對(duì)來(lái)客數(shù)的下滑，把著力點(diǎn)放在了提升客單價(jià)一端,。近兩年看到一些行業(yè)數(shù)據(jù),，大多企業(yè)來(lái)客數(shù)普遍下滑，但是客單價(jià)大多都有不同程度的增長(zhǎng),。所以當(dāng)前環(huán)境下,，零售企業(yè)需要對(duì)客單價(jià)指標(biāo)的管理做出客觀的分析，合理的客單價(jià)提升是一種非常有價(jià)值的營(yíng)銷策略表現(xiàn),，但是如果走向反面可能會(huì)帶來(lái)適得其反的效果,。最早明確提出放棄客單價(jià)理論的是盒馬。 17年上半年看到侯毅總第一次公開(kāi)解讀盒馬模式時(shí)其中一條非常重要的模式變革就是盒馬放棄了客單價(jià)理論,。看到有關(guān)盒馬的做法,，盒馬不是不關(guān)注客單價(jià)，而是不片面追求高客單價(jià),，是放棄了讓顧客囤貨式購(gòu)買的營(yíng)銷模式,，變成了隨吃隨用，一頓正好,，下次再買,。所以盒馬推出了面對(duì)三口之家正好一頓喝完的牛奶包裝，推出了三支裝的蘋果,，等等這樣的一些品單價(jià)組合的商品系列,。在這背后體現(xiàn)了兩大營(yíng)銷策略：一是新鮮,，一頓吃完最新鮮，正好新鮮,。這個(gè)營(yíng)銷理念的轉(zhuǎn)變非常重要,。如果能夠讓目標(biāo)顧客接受的話，可以產(chǎn)生非常強(qiáng)的影響力,。二是代表的是營(yíng)銷邏輯的變革,。盒馬想顛覆傳統(tǒng)大賣場(chǎng)顧客周活的局面，由周活變成日活,，甚至想變成日三活,，也就是期望顧客每天能有三次與盒馬發(fā)生關(guān)系的機(jī)會(huì)。尼爾森曾經(jīng)有數(shù)據(jù)顯示：顧客的最終購(gòu)買,，目的性購(gòu)買不到 30%,，其他70%的購(gòu)買是由于沖動(dòng)購(gòu)買造成的。因此,，更多的創(chuàng)造顧客的目的性購(gòu)買的機(jī)會(huì)才能帶來(lái)更重要的營(yíng)銷價(jià)值,。由周活變成日活那絕對(duì)是營(yíng)銷的重大變革，如果能達(dá)到盒馬所期望的日三活,，也就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)顧客三次到店（包括線上）的機(jī)會(huì)那確實(shí)是了不得,。當(dāng)然，支撐盒馬期望實(shí)現(xiàn)日三活的基礎(chǔ)是他的全渠道,，線上 +線下,，三十分鐘到家。也就是它能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)用戶連接,，可以實(shí)時(shí)觸達(dá)目標(biāo)用戶,，可以用這個(gè)種鏈接方式完成用戶服務(wù)。在這方面,，傳統(tǒng)零售手段,、模式確實(shí)存在問(wèn)題了。在當(dāng)前的時(shí)代每周到店一次確實(shí)不行了,。家樂(lè)福的周活變成了月活已經(jīng)證明了這一問(wèn)題的嚴(yán)重了,。并且，目前絕對(duì)不是家樂(lè)福一家的問(wèn)題,，而是所有零售企業(yè)都已經(jīng)面臨的問(wèn)題,。便利店可能會(huì)好一點(diǎn)，因?yàn)楸憷暌酝牡降觐l次就要比其他零售業(yè)態(tài)高一點(diǎn),。（三）所以在目前環(huán)境下,，是一個(gè)整體零售理念變革的時(shí)代。從前面和大家所分析的情況看,，目前確實(shí)需要零售變革的是理念,。從目前家樂(lè)福,、香江百貨的現(xiàn)實(shí)變化看，零售業(yè)需要深度變革的是理念,。當(dāng)前需要企業(yè)看清的是：來(lái)客數(shù)的下滑是持續(xù)的,。絕對(duì)不是短期的。包括目前如此瘋狂的開(kāi)店,，包括購(gòu)物中心,，越開(kāi)越大，甚至購(gòu)物中心都變成了門對(duì)門的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系（上海華潤(rùn)萬(wàn)象城,、愛(ài)琴海購(gòu)物公園兩個(gè)幾萬(wàn),、十幾萬(wàn)體量的購(gòu)物中心對(duì)門而開(kāi)）,。小店動(dòng)輒萬(wàn)店,，甚至百萬(wàn)店。并且面對(duì)當(dāng)前的新環(huán)境,，以往的到店頻次理念,，客單價(jià)理念都在面臨新的挑戰(zhàn)。一周一次肯定不行了,。一周一次的顧客肯定就會(huì)變成不是你的顧客了,，必然就會(huì)有可能被別人搶走。傳統(tǒng)的客單價(jià)理念也需要變革了,，囤貨時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,，需要轉(zhuǎn)換新的營(yíng)銷理念。當(dāng)前營(yíng)銷的核心是如何有效激活顧客,，顧客的活躍度是企業(yè)必須要高度關(guān)注的 ,。企業(yè)只有有效激活顧客，不斷提升顧客的活躍度,，才能保持企業(yè)的健康運(yùn)行,。如果不能有效激活顧客那么最終的結(jié)果是非常麻煩的。在目前的零售市場(chǎng)環(huán)境下,，企業(yè)已經(jīng)不能靠不斷拉新維持企業(yè)的運(yùn)行,。因?yàn)榈暝絹?lái)越多，你已經(jīng)拉不到那么多的新人了,，并且即便是你不斷的拉新,，但不能有效激活這樣的營(yíng)銷策略也是不能適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。當(dāng)前營(yíng)銷的重點(diǎn)是理念轉(zhuǎn)變,。目前迫切需要由以往關(guān)注的到店顧客,、客單價(jià)的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧せ铑櫩? 。零售一直是以關(guān)注顧客為經(jīng)營(yíng)的中心,。但是不同的市場(chǎng)環(huán)境,，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變新的營(yíng)銷理念,。當(dāng)前，企業(yè)需要從激活顧客,，有效解決目標(biāo)顧客的復(fù)購(gòu)率,，有效從挖掘目標(biāo)顧客價(jià)值一端去轉(zhuǎn)變新的營(yíng)銷模式。這是當(dāng)前提升業(yè)績(jī),，轉(zhuǎn)變模式的重點(diǎn),。這是零售理念的重大變革。需要重構(gòu)一套全新的零售模式,。他會(huì)涉及到商品體系,、運(yùn)營(yíng)體系、組織體系,、考核體系等一些的變化,。但是這個(gè)變革是必須要做出的。不變肯定是不行的,。盒馬已經(jīng)在變了,，電商已經(jīng)是這樣的鏈接與激活的模式，未來(lái)還會(huì)有更多的企業(yè)走入這樣的模式,。所以企業(yè)必須要快速適應(yīng)環(huán)境的變化,，實(shí)時(shí)變革企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 836 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

決勝在于終端零售: 呂敦紅 2013-1-16 08:39; 終端為王,？渠道為王,？這是一直以來(lái)都是被人所關(guān)注的兩個(gè)話題。就筆者個(gè)人而言,，更偏重于“終端為王”一說(shuō),。從生產(chǎn)型企業(yè)角度來(lái)看，企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品,，即使存在中間商,、批發(fā)商、加盟商等環(huán)節(jié),，但最終還是要通過(guò)零售環(huán)節(jié),，被顧客消費(fèi)，才能真正為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn),。只有產(chǎn)品被消費(fèi)了,，企業(yè)、中間商,、加盟商等才能有利潤(rùn)可賺,，才能良性的引導(dǎo)商業(yè)鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)。從銷售型企業(yè)角度來(lái)看，也是一樣的,，批發(fā)商,、加盟門店等銷售型企業(yè)只有把商品賣出去，才有資金進(jìn)貨,，繼續(xù)銷售,，擴(kuò)大規(guī)模，否則也是會(huì)沖擊商業(yè)鏈的,，造成不良循環(huán),。歸根結(jié)底，為了商業(yè)鏈的正常運(yùn)作,，搞好終端零售是一個(gè)至關(guān)重要的部分,。那要如何做好終端零售呢，不管是企業(yè),，還是門店加盟商,，這都是必須解決的首要課題。終端零售其實(shí)更多的是以門店的形式體現(xiàn)的,，簡(jiǎn)而言之,，就是做好門店的銷售,，那么提高門店單店盈利率就是這其中的利器了,。單店盈利率等于銷售利潤(rùn)與銷售成本的百分比，其中銷售利潤(rùn)等于銷售收入扣除銷售成本,，依公式看,，提高單店盈利率應(yīng)該從增加銷售營(yíng)收和控制銷售成本兩方面著手加強(qiáng)。為了相對(duì)直觀的分析“單店盈利率”這個(gè)課題,，筆者就以衛(wèi)浴行業(yè)的門店為例,，作一些簡(jiǎn)要的說(shuō)明。衛(wèi)浴門店的收入等于客單價(jià)乘以客單數(shù),，其中客單數(shù)又等于客流量乘以成交率,。所以增加衛(wèi)浴門店的營(yíng)收可以從提高客單價(jià)、增加客流量,、提高成交率三方面入手,。人氣就是財(cái)氣，對(duì)于一家衛(wèi)浴門店,，吸引顧客進(jìn)店咨詢是實(shí)現(xiàn)銷售的第一步,。一般衛(wèi)浴門店都是開(kāi)設(shè)在紅星美凱龍、居然之家等建材市場(chǎng)內(nèi),，有時(shí)候由于所處的位置著實(shí)不理想,，致使銷售一直跟不上去。但是天生不足,，后天勤補(bǔ)還是有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)局面的,。大部分的衛(wèi)浴企業(yè)都是靠勤搞活動(dòng)吸引顧客進(jìn)店消費(fèi)的,，但有一部分客源在未到自己門店之前就被攔截了，雖然這有助于企業(yè)銷售,，但卻是成本較高,，有時(shí)候是入不敷出的。筆者建議從細(xì)處開(kāi)始做起,，從源頭抓起,。比如說(shuō)進(jìn)行小區(qū)推廣，采用 DM 宣傳,、門貼告示,、陌生拜訪、社區(qū)論壇等多方式進(jìn)行終端下沉推廣,，直接而且有效,。可以很好的將顧客第一時(shí)間鎖定,，在這個(gè)推廣過(guò)程中,，可是適當(dāng)收取定金之類的，防止跑單,。但要注意做到不欺瞞顧客,、確定能給予的優(yōu)惠條件再承諾。在賣場(chǎng)里面進(jìn)行反攔截,，除了自身推出的優(yōu)惠足夠誘人以外,，還有在服務(wù)態(tài)度上加強(qiáng)，讓顧客有不好意思不購(gòu)買的“尷尬”,。從門口到店內(nèi)這段路程,，如果有臨促，臨促的宣傳就至關(guān)重要,，一個(gè)優(yōu)秀的臨促能在顧客進(jìn)店的第一時(shí)間就下單,，做好臨促的培訓(xùn)，尤其是產(chǎn)品與服務(wù)的培訓(xùn)對(duì)商場(chǎng)攔截有很強(qiáng)的作用性,。這都有利于為門店增加實(shí)質(zhì)有效的客流量,。至于提高客單價(jià)與成交率，更主要的在于門店的導(dǎo)購(gòu)能力,。作為衛(wèi)浴門店,，要提高客單價(jià)，做大單量,，更多得依靠浴室柜,、座便器、淋浴柱等大件商品，但是一直以來(lái)多數(shù)門店的大件銷量并不好,，固然產(chǎn)品質(zhì)量是首要因素,，但門店導(dǎo)購(gòu)員的導(dǎo)購(gòu)能力不足卻是重要因素。要提高客單價(jià)就要讓顧客多購(gòu)買自己的商品,，這就要求每個(gè)門店導(dǎo)購(gòu)員要將自己定位為一個(gè)空間設(shè)計(jì)師,，充分利用自家的產(chǎn)品，為顧客量身打造一套完美的衛(wèi)生間,。這也可以體現(xiàn)一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員的服務(wù)水平,。當(dāng)一個(gè)門店的導(dǎo)購(gòu)員的服務(wù)態(tài)度能讓顧客感到真誠(chéng)，并且能為顧客設(shè)身處地著想,，為顧客省錢,、顧面子，那顧客也會(huì)愿意成交而不會(huì)出現(xiàn)后續(xù)退單,，從而保證門店銷售成交率的提升,。在創(chuàng)造門店銷售收入的同時(shí)，嚴(yán)格控制門店的銷售成本也是重要的一環(huán),。如果成本的增長(zhǎng)速度超過(guò)或等于收入增長(zhǎng)速度的話,，那么門店就等于虧損了。一家實(shí)體門店的運(yùn)營(yíng),，免不了要產(chǎn)生一系列的成本,，其中包括商品成本、店鋪?zhàn)饨�,、水電費(fèi),、辦公成本（辦公用品,、網(wǎng)費(fèi)……）,、人工費(fèi)用、賣場(chǎng)管理費(fèi),、廣告費(fèi)用等,。其中商品成本、店鋪?zhàn)饨�,、賣場(chǎng)管理費(fèi)是屬于“不可控”的,，但水電費(fèi)、辦公成本,、人工費(fèi)用,、廣告費(fèi)用等卻是可控的。尤其是人工費(fèi)用與廣告費(fèi)用,，這是一個(gè)門店可以嚴(yán)格控制的較大支出,。在有些衛(wèi)浴門店里，經(jīng)常會(huì)看到多個(gè)導(dǎo)購(gòu)員，出現(xiàn)人員“怠工”,，不積極,，這就無(wú)形中增加了門店的人工成本。建議一個(gè)賣場(chǎng)門店以三個(gè)導(dǎo)購(gòu)員為宜,，以輪班制（一天兩個(gè)導(dǎo)購(gòu)）為規(guī)范,，并制定合理的員工待遇制度。如適當(dāng)調(diào)高導(dǎo)購(gòu)員工資及抽成點(diǎn)數(shù),，促進(jìn)導(dǎo)購(gòu)員的積極性,。還有售后安裝人員，合理協(xié)調(diào)售后人員的工作,，避免出現(xiàn)人員的浪費(fèi),，出現(xiàn)看似很忙碌、其實(shí)沒(méi)忙出結(jié)果的狀況,。對(duì)于廣告費(fèi)用這一塊,，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膹V告推廣計(jì)劃是做好成本控制的第一步。有了計(jì)劃,，就會(huì)有預(yù)算,，可以比較有效的避免廣告費(fèi)用的浪費(fèi)，尤其是廣告物料的制作,。很多時(shí)候多數(shù)廣告物料都是一次性的,，如果沒(méi)有規(guī)劃好，就會(huì)造成制作過(guò)剩,。還有要對(duì)廣告媒介進(jìn)行跟蹤與效果分析,，選擇最合適的廣告媒介來(lái)運(yùn)作，以減少不必要的支出與浪費(fèi),。畢竟對(duì)于廣告媒介而言,，是相對(duì)較為虛的，對(duì)其價(jià)格比較難把握的,。衛(wèi)浴行業(yè)的發(fā)展并不僅僅是在于銷售渠道的深耕與下沉,，而對(duì)于終端零售的操作，有效的把握銷售收入與銷售成本的關(guān)系,，才能更好的做到“終端為王”,，搶占更多顧客，增加企業(yè)利潤(rùn),、擴(kuò)大品牌的影響力,。(文/呂敦紅); 1355 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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